财务战略管理

财务战略管理（共8篇）

财务战略管理 篇1

一、引言

传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。

二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察

企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50 年代之后的事情。在此之前,亦即20 世纪30 年代至50 年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。世纪50 年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。

从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978 年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显著。而到了80年代中后期,尤其是进入90 年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80 年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。

关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国著名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。

由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。

第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:

(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。

(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。

(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。

(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托代理关系的出现。委托人与代理人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了代理人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。

第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单

一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。

三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察

根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点:(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。

从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。

根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。

从上述财务战略问题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。

健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。

四、企业总体财务战略的类型及特征

美国著名战略管理学家弗雷德•R •戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。

企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。

快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。

防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

五、财务战略管理的基本特征

财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:

其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。

其二是,环境分析应该是财务战略管理的重心和难点。任何财务管理都离不开一定的环境分析,不适应环境要求的财务管理难于取得真正的成功。然而,对于财务战略管理而言,环境分析非同一般。这种“特殊”首先表现在,财务战略管理的环境分析主要不是针对“过去”和“现在”,而是面向未来,且往往需要尽可能延伸到较为长远的未来。作为社会的一个微观主体,企业对未来环境的分析和预测自然是颇具挑战性的。其次,从企业顺利发展的愿望出发,企业战略从而财务战略需要保持相对稳定,然而,环境的多变性又会迫使企业动态地调整财务战略。所以,如何恰当地处理环境的多变性与财务战略的相对稳定性之间的关系,是财务战略管理环境分析的又一难题。再次,财务战略管理中的环境分析不可能只是单项环境分析,还必须是综合环境分析;不仅要分析诸如政治、法律、社会文化、经济等宏观环境,而且还必须认真分析产业、供应商、客户、竞争者以及企业内部因素等微观环境。最后,财务战略管理环境分析应特别强调动态分析。它虽然也关心某一特定“时点”的环境特征,但更为关心的则是这些环境因素的动态变化趋势。如果缺乏动态分析,财务战略管理方案的调整就将变得十分被动。

财务战略管理 篇2

一、企业财务战略管理的影响因素

企业财务战略管理是企业经济和规模发展到一定高度的必然产物, 是企业经营规范化的象征, 财务战略管理是企业新发展趋势下, 全新的企业财务管理概念, 但财务战略管理制定和实施受财务管理环境影响较大。企业财务战略管理制定时要遵循企业整体发展战略目标, 以保障企业的根本利益为基础, 以合理配置企业资源为目的。企业财务战略管理实施中应及时发现问题, 实时调整管理策略, 避免给企业造成经济损失, 以此保障企业财务战略管理的可操作性及科学性。企业财务管理环境是来自各个方面的, 下面通过几点来分析企业财务战略管理的影响因素。

1. 政治环境

任何企业都不是独立存在的, 而是社会的一部分, 企业经营及生产和管理必须遵循国家法律法规。法律维护着市场经济秩序, 约束着企业行为。企业经营生产必须在国家法律允许范围内进行, 企业活动受国家政治环境影响较大。不同时期的政策和法规对企业的约束是不同的。如税收的免税、税率、税制政策等, 企业经营是需要向国家上缴一定的税金, 因此税率的上升和下调都会对企业利润产生直接影响。税率低, 企业自然利润就高。政治环境对企业财务战略制定产生着巨大影响, 企业在制定财务战略管理策略时应根据国家政策变动实时变动对策略进行调整, 保障财务战略管理策略的科学性。另外, 法律针对不同企业进行的约束范围是不同的, 因此企业必须对国家法律做到充分了解。

2. 市场环境

市场环境对财务战略管理影响是最大的, 市场环境更影响着企业财务管理环境。近些年来, 随着我国经济的迅猛发展, 市场环境日益复杂。企业必须时刻关注市场, 分析市场变化, 把握市场动态, 如果需求大于供应, 那么无疑企业将获得理想的效益, 但是如果是供大于求, 那么无疑会造成企业亏损。只有充分了解了市场环境, 才能正确分析出企业的财务管理环境, 制定科学的财务战略管理策略。

二、基于企业财务环境的财务战略管理制定的重要性

财务战略管理关系着企业运营和生产, 科学的企业战略管理能够起到规避风险, 为企业决策提供依据的作用。现代经济环境财务战略管理在企业管理中地位越来越突出, 财务战略管理不仅实现对企业运营成本、生产成本的控制, 更实现了企业资源科学配置。成本是企业生存的关键, 对成本的控制, 是企业利润最大化的重要途径, 财务战略管理就是成本控制的重要手段。另一方面, 财务战略管理实现了对企业资源进行分析和配置, 并准确计算出在本期成本中应计入的费用额和生产资料转移的应有价值, 规范了企业的财务状况。并且企业财务战略管理, 还能够起到对企业成本计划和企业成本管理合理性, 检查和监督的功能。更能够对企业运营控制体管理体系进行评估, 验证其科学性和合理性。此外, 企业财务战略管理也是保障企业资金、资源及资产安全, 为企业运营护航, 优化企业财务管理状况重要手段。

三、基于企业财务管理环境的财务战略管理实施中存在的问题

由于企业财务战略管理在我国企业管理中起步较晚, 对我国企业来说更是新鲜概念。很多企业对财务战略管理并没有正确的认识, 并且目前针对企业财务战略管理方面的研究更是少之又少, 所以在企业财务战略管理实施中存在着许许多多的问题。

1. 思维守旧、缺乏对现代技术的利用

多数企业的管理思想过于守旧, 在企业财务战略管理制定时受传统管理观念影响较深, 在这种情况下制定的财务战略管理策略已经无法满足新时代的企业管理要求。另外, 通过调查发现, 很多企业实施的财务战略管理, 缺乏与现代高新技术的结合。现代市场竞争日益激烈, 财务管理工作日趋复杂, 人工进行财务战略管理容错率较低, 局限性较大, 容易受到环境及技术影响, 具有一定的滞后性, 实施中更是易受个人主观影响。

2. 理论不成熟、重视度不够

目前企业对财务战略管理并不够了解, 缺少相关理论指导。所以很多企业在展开财务战略管理实施时缺少相应的财务战略控管理机制和策略, 实施过程中缺乏针对性, 导致财务战略管理实施效果并不理想, 这导致了企业领导对财务战略管理信心不大, 所以实施中并不重视。领导作为企业的掌舵人, 其对财务战略管理的执行与实施重视程度, 直接关系着企业财务战略管理实施质量及实施力度。领导的不重视, 导致财务战略管理实施仅做了表面功夫, 并没有起到实际作用, 最终导致了恶性循环, 使得财务战略管理实施越发困难。另一方面, 我国很多企业的财务战略管理核心理论多借鉴于发达国家企业成功案例, 自身理论知识并不成熟, 缺少与企业自身运营情况结合的实用型理论, 如此情况下制定的财务战略管理在我国企业间缺少实用性, 致使目前我国企业财务战略管理实施中困难重重。

3. 财务战略管理实施中缺乏风险控制

很多企业实施财务战略管理中缺乏对风险的控制。实际上企业经营管理中, 处处存在风险, 这些风险也是企业财务管理环境的组成部分。因此企业财务战略管理实施和制定时, 必须对风险控制进行充分的考虑, 才能保障财务战略管理的有效性和科学性。随着我国经济水平的不断提高, 众多企业不断扩张经营规模, 过度投资, 时常造成企业资金周转不灵。本身扩张企业规模是好事, 但投资是一把双刃剑, 投资过程中存在着诸多影响因素, 这些影响因素都会改变企业财务管理环境。财务战略管理制定时, 如果不能对这些风险进行有效的控制和降低, 很容易造成投资失败, 这并不利于企业的可持续发展。但很多企业实施财务战略管理时往往只注重现有资源控制, 忽视风险控制, 这使得财务战略管理无法挥发真正的职能。

四、基于企业财务管理环境的财务战略管理实施强化策略

1. 加强财务战略管理实施制度建设

企业想要将财务战略管理有效的实施, 并取得想要的结果, 那就必须制定完善的财务战略管理实施机制和制度, 通过制度保障财务战略管理的顺利实施。制度对于财务战略管理实施是必要的, 相关制度的制定能够保障财务战略管理的实施力度。另外, 除了制定制度, 相应的实施机制也必不可少, 合理的机制才能使财务战略管理实施中具有一定的协调性, 能够实现财务战略管理实施工作更加细化, 以实现保障整个实施过程更流畅。但制度和机制在制定和实施中, 必须保障实施力度, 目前很多企业往往在制定制度和机制后却没有切实的落实下去, 在出现问题和矛盾时无法靠制度和机制进行解决, 因此, 强化制度和机制的执行力是强化财务战略管理实施的关键。

2. 全面考虑强化风险控制

财务战略管理制定实施中, 必须将所有的因素和所以管理对象都进行全面的考虑, 细致到企业采购、合同签订、物资验收、资源保管、资金使用、报销、报废等多方面, 只有全面的进行考虑才能使企业财务战略管理职能得到最大限度的发挥, 才能将风险降到最低。风险是企业日常运营及产生中的最大隐患, 重大的财务风险直接影响着企业的生存。全面的考虑能够强化财务战略管理的风险控制功能, 使企业处在良性运作中。风险的降低, 就是提高企业市场竞争力;财务战略管理的核心工作就是控制财务风险, 提高企业财务管理质量。

3. 加强对信息化技术的应用

21世纪是一个信息的时代, 信息技术已经被应用到了各个领域, 自然现代企业经营、管理也离不开现代信息化技术, 目前已经很多企业实现了通过现代信息化技术进行管理, 信息化技术应用到现代办公及企业管理中已经成为了一种不可逆转的必然趋势, 企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地, 必须加强信息化建设, 财务战略管理中应用信息化技术, 现实了无纸化办公, 使财务战略管理更高效、更方便、更快捷、更实时、更精准, 真正打破了传统企业管理的概念。

4. 培养专职财务战略管理团队

财务战略管理实施、制定、开展都离不开优秀的人才, 优秀的人才和团队是实施财务战略管理的前提和基础。一直以来, 企业间实施财务战略管理效果不理想的主要原因, 就是缺乏相关人才, 缺乏理论知识指导。培养专职财务战略管理团队有效解决了这个问题, 企业应进行有针对性的培训, 丰富企业财务战略管理知识和技能, 专职财务战略管理团队将成为实施财务战略管理的核心力量。

五、结束语

随着经济的发展和进步, 全球经济一体化趋势日益明显, 企业财务管理环境日趋复杂, 在这种情况下, 企业财务战略管理的实施和制定显得更加关键, 企业财务战略管理是增强企业竞争力的重要手段。科学的财务战略管理有效降低企业风险, 控制成本, 实现经济利益最大化, 促进企业可持续发展目标的实现。传统管理模式已经无法满足现代企业的发展需求, 企业应用财务战略管理意义重大。

参考文献

[1]周墨菁.强化企业财务战略管理创新与实践的方法探究[J].湖北计算机职业技术学院电子商务系, 2012, 13 (11) :119-124.

[2]李志搏.试论企业财务管理战略创新的有效途径[J].浙江电子商务学院, 2011, 11 (14) :132-135.

[3]王慧灵.新形势下企业财务战略管理创新与发展[J].江苏职业技术学院, 2012, 13 (07) :119-126.

[4]曾海洋.我国企业财务战略管理信息化的问题及对策研究[J].武汉现代职业技术学院, 2013, 13 (03) :129-136.

[5]黄文元.如何有效强化企业财务战略管理策略[J].上海经济学院, 2012, 13 (11) :119-124.

[6]李致峰.我国企业财务战略管理策略实施的有效途径[J].海南大学, 2011, 11 (14) :132-135.

[7]王光亚.市场经济时代背景下, 企业财务战略管理创新与发展[J].西安经济管理学院, 2012, 13 (07) :119-126.

[8]李乐诗.财务战略管理信在我国未来经济发展中的地位和作用[J].华光经济管理学院, 2013, 13 (03) :129-136.

财务战略管理 篇3

摘 要 随着经济全球化的深入，各类企业都将面临更加激烈的挑战，在竞争日益激烈的环境中如何保证自身企业的经营质量和发展是所有企业都将面临的问题。煤田企业作为一种能源类的企业更应该紧跟时代发展的步伐，更好的适应并利用市场经济条件下的经济规律，制定一套切实可行的财务战略，保证自身的经营质量和水平。本文将主要以基于煤田企业财务管理环境的财务战略管理为切入点，对其进行简要的介绍，并对财务战略的制定作出相应的建议。

关键词 煤田企业 财务管理环境 财务战略 管理研究

1.煤田企业财务管理环境的财务战略管理研究重要意义

1.1研究的主要背景

企业在进行运营过程中随时都面临着不可预料的风险，而其中的财务管理风险对于企业的影响更为显著。为了预防相关的风险，保证煤田企业的正常经营和发展就必须制定一套科学的财务管理战略。煤田企业由于其自身的特殊性，使得企业的财务管理目标与其战略管理的过程可以做到相互依存，并且弥补彼此的不足。所以当具备适合的财务管理战略时将促进煤田企业内部资源的合理配置，取得经营的最大化效益。在这个背景下，煤田企业必须为自己量身定做一套财务战略，并充分发挥其应有的功能。

1.2研究的主要目的和意义

煤田企业财务战略的主要目的和意义就在于，可以通过财务战略的正确引导，进行科学的财务管理和发展工作，从而在最大程度上保证煤田企业的正常发展和运行。面对激烈的竞争环境，煤田企业只有在保证经营质量的同时，降低相应的成本、合理的提高企业的经济效益，才能够适应不断发展的社会经济环境，并在经济发展的浪潮中占据一席之地。并在科学财务战略管理的带动下，更快、更好的实现煤田企业的经营发展目标。

2.煤田企业中财务战略管理的重要地位及其研究内容

2.1煤田企业财务战略管理的主要研究框架

进行煤田企业的财务战略制定时，应首先确定财务战略的管理目标；只有具备了明确的发展目标，才能够清晰地对各项细节性任务进行合理的布置。在财务战略管理的目标中还要找出煤田企业自身的核心竞争力，通过自身的优势和特色来提升企业的综合竞争力。并且制定合理的战略成本，在保证经营管理效率的范围内降低煤田企业的经营支出。与此同时，根据煤田企业的自身实际情况作出正确的财务战略决策与选择，选择适合本企业的财务战略。在实施财务战略的过程中还要做到认真的监管和控制，并在战略的后期进行科学的计量和评价，最大限度保障财务战略的应有作用。

2.2财务战略管理在煤田企业中的重要地位

煤田企业中的财务管理战略支持总体战略，但这不代表其没有自己的战略。在煤田企业的整个组织结构框架下，财务战略是企业职能战略的核心，对煤田企业的资金供给和相关的经济活动提供重要的支持和保障。进而通过一系列的经济活动来为煤田企业创造经济效益和价值。可战略管理是一项全面性和综合性较强的风险管理措施，对于企业有一定的要求，要求煤田企业必须用长远的眼观来把握经营活动中的各个细节。财务战略管理对煤田企业的生命周期和健康发展具有重要的积极影响，所以一定要认真地对待。

3.基于煤田企业财务管理环境的财务战略管理的整体规划和制定

3.1财务战略管理应当坚持的原则

由于煤田企业的财务战略管理是用于企业的实际经营和管理活动的，所以对于财务战略的构建必须遵循相应的原则。随着社会经济的快速发展，财务管理工作也不应再仅限于配角的扮演，而应成为煤田企业战略管理的重要一部分。财务战略的步调应与企业的整体战略保持一致，为企业经营目标的顺利实现打下坚实的基础。

3.2财务战略管理的基本类型

财务战略管理从工作属性的角度上来看可以被划分为财务管理工作的范畴，对于具体类型的选择上也应遵循相应的要求和规定。煤田企业的现行财务战略管理主要分为筹资战略和资金管理战略，在进行选择和决策时，企业要对自身的实际经营状况和发展方向来选择适合的类型。

3.3影响煤田企业财务战略选择的因素

煤田企业在制定财务战略时还应注意相应的影响因素，只有把握好细节才能保证整体的效用。这些因素主要包括法律环境、经济环境、金融环境、税收环境、政府的产业型支持、企业内部组织结构、产业结构以及生产规模等多种要素。根据煤田企业的自身规模和发展阶段来科学的处理相关的要素性问题，以求延长企业的生命周期，使其在短时间内可以得到最大的发展。

3.4煤田企业对于财务战略的正确选择

煤田企业财务战略的最后实施成效主要取决于具体的应对策略，应对策略是财务战略的具体实施环节，通过有效的应对策略将会在一定程度上减少煤田企业的发展阻力。当前较为流行和普遍的就是成本领先策略，煤田企业可以通过自身的核心竞争力来对自身经济成本进行合理的降低，以达到领先与同行业的目的。

结束语：面对经济全球化的不断加剧以及社会主义市场经济的不断完善和发展，煤田企业将面临更多行业间的竞争；这种竞争的范围并不局限于国内，还包括国外的煤田企业。为此，煤田企业需要及时制定一套科学的财务战略管理方案，并且使其适合煤田企业的实际情况，使财务战略管理的作用能够得以充分发挥。使得煤田企业可以在最大程度上实现自身的财务管理目标以及最终的经营发展目标。

参考文献：

[1]汪平，辜玉璞，闫甜. 营运资本、营运资本政策与企业价值——基于中国上市公司报告数据的分析. 中国会计学会财务成本分会2006年年会暨第19次理论研讨会论文集（下）. 2006 .

[2]胡建绩，陈海滨. 促进产业集群企业衍生的关键“软因素”分析——以浙江“块状经济”企业衍生的经验为例.中国工业经济.2005（03）.

财务战略管理 篇4

该专业是我国管理学科中一个新兴的、具有广阔发展前景的专业。1998年，为了适应市场经济对财务分析和财务决策人才的需要，教育部决定设立财务管理专业，中国人民大学财务管理专业于当年正式开始招生。财务管理专业根据市场发展对公司财务和金融专业人才需求的专门化要求，同时面向公司理财和金融两个领域培养专业人才。

专业培养方向：该专业着力培养具有综合的组织协调能力、扎实的财务和金融专业基础、较高的外语水平和较强的文字表达能力的高级财务金融管理人才。学生应系统掌握现代财务理论和实际操作方法，掌握金融、证券等相关领域的专业知识，熟悉国内外财务金融管理的动

态和发展，能胜任工商和金融企业的专业工作。

核心课程：财务管理概论、公司财务管理、财务分析学、证券投资学、成本管理学、国际财务管理学、商业银行财务管理、计算机财务管理、内部控制与风险管理、房地产投资与金融、财务会计学、成本会计学、经济法、税法、资产评估等。

就业方向 ：毕业生主要从事大中型工商企业、商业银行、保险公司、证券公司、各类投资基金和金融机构、政府部门的财务金融管理工作，也有相当数量的本科生毕业后在本校、国内重点科研院所及国外著名大学继续深造学习。

专业要求：

毕业生应获得以下几方面的知识和能力：

1．掌握管理学、经济学和财务与金融的基本理论和基本知识；

2．掌握财务、金融管理的定性和定量的分析方法；

3．具有较强的语言与文字表达、人际沟通、信息获取以及分析和解决财务、金融管理实际问题的基本能力；

4．熟悉我国有关财务、金融管理的方针、政策和法规；

5．了解本学科的理论前沿和发展动态；

6．掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有一定的科学研究和实际工作能力。

专业设置：

主干学科：经济学、工商管理

主要课程：管理学、微观经济学、宏观经济学、管理信息系统、统计学、会计学、财务管理、市场营销、经济法、中级财务管理、高级财务管理、商业银行经营管理等。

主要实践性教学环节：包括计算机模拟、教学实习等，一般安排10--12周。

相近专业：工商管理 市场营销 会计学 财务管理 人力资源管理 旅游管理 商品学 审计学 电子商务 物流管理 国际商务

培养目标

掌握企业会计信息系统与设计的基本原理、电算化会计软件初始化的设置、总帐系统、报表系统以及工资核算、固定资产核算等业务核算子系统的操作方法；理解会计信息系统的数据流程、模块构建，会计电算化对传统手工会计方式的影响；了解企业实行会计电算化的管理要求与制度规范、购销存业务核算子系统、基于商品化会计软件的数据整理与加工。[2]培养途径及手段

（一）培养途径

采取理论教学和实践教学（包括认识实习、专业调查、专业模拟实践、毕业实习等）相结合的方式，同时积极开拓第二课堂，通过阅读推荐书目，完成读书笔记，参加学术讲座，发表学术论文等活动，实现培养目标。

（二）教学方法

坚持教师讲授与学生自学相结合，课堂着重讲授重点和难点内容，在传统的讲授法之外，积极探索案例教学法、讨论教学法、科研教学法、启发式教学法和实践教学法等多种教学方法。

（三）教学手段

推行多媒体教学手段，充分利用网络辅助教学平台，组织现场实景教学，提高教学质量。

三、学制、最低毕业学分与授予学位

（一）学制

标准学制：四年。实行弹性学习年限：三至七年。

（二）最低毕业学分

最低毕业学分：163 学分。其中必修课111学分，选修课27学分，集中实践教学25学分。

（三）授予学位

财务战略管理分析 篇5

财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。

一、财务战略管理与传统财务管理的区别

财务战略管理与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：

1.视角与层面不同

财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。

2.逻辑起点差异

财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动，

传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。

3.职能范围不一样

财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。

二、财务战略管理的基本特征

1.动态性

财务战略管理 篇6

针对当前企业财务集中管理和监督控制中的主要问题，应把加强企业财务的信息化管理、大力推广运用计算机网络技术和统一的财务管理软件，作为现阶段管理创新的突破口。

国有企业三年改革脱困的两大工作目标基本完成后，如何进一步加快建立现代企业制度的步伐，推进企业管理创新，应对加入WTO面临的挑战，这是一个带有战略性、全局性的重大课题。作为企业管理核心内容的财务资金管理，已成为当前企业管理工作中最薄弱的环节之一。那么，现阶段企业财务资金管理中的突出问题是什么?抓管理到底应该从哪里入手?

现阶段企业财务管理中的突出问题

近年来，随着企业集团的发展和母子公司体制的建立，财务资金管理中的问题愈加突出，财务风险日益显露，其表现主要有以下三个方面：

（一）信息失真，难以为科学决策提供依据。现代企业管理最根本的是信息的管理，企业必须及时掌握真实准确的.信息来控制物流、资金流。然而，目前我国相当多企业的信息严重不透明、不对称和不集成。出于各自的利益，企业管理部门间不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，搞不清楚下面的情况。更为严重的是，企业各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。据财政部会计信息质量抽查证实，全国80％以上的企业会计信息存在不同程度的失真。信息的不真实，不但直接影响了企业的科学决策，也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。

（二）监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。目前国有企业中，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人为控制的现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向与控制脱节。不少母公司难以及时掌握子公司的财务资金变动情况，企业资金入不敷出，依赖借新还旧来维持生产经营，财务风险极大。由于监督工作不是即时的而是滞后的，不出问题则已，一出问题则触目惊心。很多企业领导对自身家底财务状况不清，财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，常常只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着

财务战略管理 篇7

(一)财务战略的概念

财务战略,是指为谋求企业资金均衡、有效的流动以及实现企业生产经营目标,增加企业财务经济优势,在分析内部条件和外部环境的基础上,对企业资金流动所进行的全局性、长期性和创造性的谋划。

财务战略与企业战略密不可分,但财务战略侧重于资金的筹措与使用。从资金筹措与使用特征的角度进行划分,总体上分为以下三种类型,即扩张型财务战略、发展型财务战略和收缩型财务战略。

(二)财务管理流程

财务管理流程,是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。在世界经济全球化进程中,企业面临着越来越多的来自内外的竞争压力,市场环境瞬息万变,经营条件日益复杂,加之我国绝大多数企业都处于成长发展阶段,企业管理本身处于不断的变革中,我国企业具有一个非常明显的特色就是往往业务发展很快,但是管理跟不上,企业财务部门不仅要抓好会计基础工作,更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业发展的财务流程,指导企业在分析内外部环境的现状及变化趋势的基础上,为企业长期生存和发展做出规划和决策。

财务管理流程要符合企业的总体战略,但企业的总体战略既要有财务方面的又要有非财务方面的,如果企业没有清晰的财务管理流程和非财务目标以及相应的绩效评估手段,企业的绩效管理系统就具有很大的风险。企业在实施总体战略的时候要依据清晰的财务管理的流程去运做并考虑非财务目标。

二、财务管理流程现状与存在问题

目前,企业的财务管理工作比较规范,财务管理业务都有一定的程序和手续,一些重要业务一般都有明确的流程,这些程序和手续保证了财务管理工作的有序进行。但是,就财务管理系统优化的视角看,企业财务管理流程普遍质量不高,主要存在以下问题:

1.财务管理流程不够系统。

在财务管理流程设计时,企业没有统一规划,没有将整个财务管理业务系统划分,往往是在某一重要业务的管理制度中列出了其业务流程,造成了企业的财务管理流程比较零散,缺乏有机联系。

2.财务管理流程不够全面。

财务管理流程没有系统规划,未能做到财务管理业务流程化,只是一些主要业务有流程,许多财务管理业务没有明确的流程。

3.财务管理流程不够规范。

财务管理流程没有统一规范,许多业务流程没有书面文件,只是约定俗成的经验和习惯;即使一些有书面文件的业务流程,也大多没有统一的标准,从流程的内容到其表达形式都不规范,表现得五花八门。

4.财务管理流程缺乏与其他业务流程的衔接和协调。

企业经营过程是一个有机体系,财务业务与其他业务处于同一过程之中,二者密不可分。但是,现有的财务管理流程往往是财务部门制定的,只局限于财务业务,忽视其他业务,使得一项业务缺乏完整性。

5.财务管理流程控制滞后。

财务管理流程导致了控制的滞后,往往表现为事后控制,使对财务管理的评价变成了对过去的评价和总结,企业无法从效益的角度对生产经营活动进行实时控制。如果进行财务流程再造,把对企业的重要经济活动进行预测和控制作为核心流程,就能够取得预期的结果。

三、财务管理转型

为了实现企业总体战略目标,以财务战略为导向,突破财务职能局限,加快财务管理转型,主动作为,推动战略财务管理。

(一)转变财务管理理念

现行财务管理尚未完全站在企业战略规划和实现的角度思考和解决问题。理念的转变是一场深刻的革命,其结果会在很多方面与现行财务管理产生巨大的差异。树立现代财务管理理念,财务管理在公司重大投资、企业产权并购等方面积极发表专业意见。从市场竞争、依法经营、资本保值增值、防范财务风险等方面建立与市场经济相适应的理财理念;从实时动态理财、集中理财等方面建立与信息时代相适应的理财理念;从战略规划、科技创新、全面预算控制与管理等方面建立与科学管理相适应的理财理念。

(二)转变职能定位

转变核算型财务为战略支持型财务,随着企业内外部环境的深刻变化和企业战略管理时代的到来,财务部门进行财务管理职能转变的条件已经成熟。这种转变应基于财务管理本身,能够为企业战略制定提供最重要的决策支持信息。为了实现这种转变,应推行战略财务治理,就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。在提高日常核算效率和效果的基础上,把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中,主动出击,共同制定企业发展战略、提供信息,以协助其他职能部门更灵敏地应对市场变化。加强高管和股东间的沟通并促进彼此间的关系,统筹安排企业资源,进行风险治理等。夯实基础,加快转变:一是建立完备的信息系统;二是培养和招聘高素质的财务管理人员。

通过财务战略管理,正确定位,把握发展脉搏,主动作为。财务部门是企业发展的神经和血液系统,应主动作为,改变企业战略目标的从属地位。深刻理解公司战略内涵、背景及其实现的优势和障碍,根据公司战略定位财务部门思考和解决问题的战略导向。

四、战略财务管理流程体系建设的基本思路

(一)财务流程的要素及分类

1. 财务流程要素。

任何财务流程都必须包含:作业、作业间逻辑关系、作业的承担者和作业的执行方式等四个基本要素。

2. 财务流程的分类。

财务流程分为三种基本流程形式。一是财务战略流程,组织、规划和开拓未来的重大事项的财务流程。包括财务战略规划、产品/服务开发以及新财务流程的设计等内容;二是财务运营流程,组织、实现日常财务活动功能的财务流程。包括生产、供应、销售、现金收支管理、财务报告等日常财务管理活动;三是财务保障流程,保证财务战略流程和财务运营流程顺利实施而提供保障的流程。包括人力资源价值管理、财务信息、系统管理等内容。三种基本流程构成统一整体,形成整体财务流程。

(二)财务流程的基本原则

1. 基于财务战略实施的财务流程原则

考虑财务战略思想、目标、重点、步骤、规划和措施。

2. 以“顾客需求为导向”的原则

(1)以面向顾客服务为导向;

(2)以实现公司的价值增值为核心;

(3)不断优化财务流程。

2.以提供流程的效果和效率原则

3. 以人为本的原则

4. 信息集成和共享原则

(三)财务流程再造的程序和方法

1. 财务流程再造的基本程序

(1)计划和启动阶段:做好基础工作;

(2)调研及发现阶段:发现问题,找到再造的突破口;

(3)设计阶段:根据流程要素和基本理论,遵循再造的基本原则进行财务流程再造设计,完善设计方案;

(4)审批阶段:将设计完成并经过可行性研究的设计方案,报公司管理层或决策层审批;

(5)实施阶段:根据批准的设计方案进行具体的财务流程再造作业,完成设计的预期目标;

(6)后续工作阶段:对完成再造的财务流程进行修正、完善、评估、评价等。

2. 财务流程再造的具体方法

(1)财务流程再造的分析方法

财务流程再造的分析方法,可分为下列三种具体的方法:

(1)第一层次的外部环境分析,这是主要影响因素,包括:市场、竞争、经济政策等;

(2)第二层次的内部条件分析,对内部资源及其状况的分析,包括:政策、人力、物力、财力等;

(3)第三层次的特殊影响因素分析,是指对特殊业务流程作业的作业效率及其效益的分析,包括:设计作业、生产作业、销售作业等。

(2)重构及优化方法

考虑实际情况,依据财务流程再造的原理、结构、原则、程序、目标、要求等具体的再造作业,逐步实现优化,具体方法可以根据需要选择。如成本分析法、敏感性分析、目标规划、指标评价、专家调查等。

五、基于财务战略的财务流程再造的创新路径

(一)建立业务内容导向的财务业务一体化信息处理流程

业务内容导向的优点在于,可以把信息使用者所需要的信息按照使用动机不同划分为若干种业务内容,并建立相应的业务内容导向模型,这就可以在需要某类信息时,直接根据业务内容导向模型采集相应的信息,这样就比较有针对性。同时要充分发挥信息技术的作用,建立基于业务内容导向的财务业务一体化的信息处理流程。通过数据库和计算机等信息技术的使用,避免了数据的重复收集和不完整情况的发生,既简化了流程,又最大程度地实现了企业的财务目标。

(二)建立以战略为导向的全面预算体系

根据企业自身资源和发展状况,通过信息系统平台,制定科学完善的全面预算规划,保障在企业经营管理实施的各个环节进行实时、动态的控制,充分发挥会计的监控职能。

(三)转变财务人员角色,从信息处理者过渡为业务管理者

信息技术革命使一大部分财务人员从庞大的财务信息处理中解放出来,能够更集中地关注企业的业务过程,从信息处理者过渡为业务管理者。

(四)建立有效的财务风险防范机制

进行财务流程再造,要设置财务风险评估,建立有效的风险防范机制,对筹资、投资、信用和合同履行等各个风险点进行控制。

六、建立和优化财务管理流程

(一)财务管理流程自身的科学化

在各项具体财务管理业务的流程再造活动中,首先应当按照流程再造思想,对其作根本性的思考和彻底重建,建立科学、先进的财务管理工作流程;然后,在对现有的流程进行归纳与分析,挖掘出其问题,对其进行改造与完善。对于财务管理流程,一定要做到文件化和规范化,各项财务管理业务流程必须有明确的流程图,并有相应的文件支持。

(二)财务管理流程与业务流程相耦合

在企业价值链中,财务管理业务与生产、营销等项业务相互联系,交织在一起。在各项财务管理业务的流程再造中,应当跳出“就财务论财务”的狭隘思想。把财务管理流程融入企业整体业务过程之中,做到财务流程与其他业务流程相耦合。既要着眼于财务管理视角,突出财务管理的特征,又要与通盘考虑其他业务,使财务业务与其他业务相协调。

(三)财务管理流程与内部控制相匹配

财务管理流程的一项重要作用就是控制财务活动,从某种意义上讲,财务管理流程再造就是完善企业内部财务控制系统,企业内部财务控制是企业内部控制的重要内容,财务控制系统的建立应当嵌入到企业内部控制系统之中。

从五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的有关规定看,企业一定要完善其内部控制制度,建立内部控制手册。在企业内部控制手册中,必然会有业务流程(包括财务管理)及其控制程序。在企业财务管理流程优化工作中,应当与内部控制制度的建立与完善结合在一起,将财务管理流程作为财务控制的一个重要方面,嵌入到内部控制制度之中,使财务管理流程成为内部控制制度的一个组成部分。

七、财务管理流程由信息系统相支持

现代信息技术的发展呼唤全新的业务流程与企业组织结构的出现。企业应利用开发ERP信息系统的时机,以BPR思想为指导重构企业业务与管理组织。IBM、福特、富士通和菲亚特等公司利用财务流程再造及现代信息技术已取得了巨大的成效。

(一)财务业务流程重构

针对财务业务流程调查结果,以财务流程为改造对象,以管理信息系统为技术平台,对企业财务流程进行根本性的思考和分析,通过对财务流程的构成要素重新组合,产生出更为有价值的结果,以此实现财务流程彻底的重新设计,从而获得企业绩效的巨大改善。

(二)组织结构重构

根据财务业务流程重构方案,打破旧有模式重组财务组织结构。企业管理信息系统可以使具有以下特点的财务管理组织有效运转:

1. 缩减乃至取消中间管理层,加强作业层与决策层的直接沟通。

2. 增宽管理幅度,确保管理者与下属间信息的有效传递。

3. 组织规模减小且成扁平状,提高企业财务管理的灵活性、弹性和对市场的反映能力。

4. 强调团队建设,确保团队成员间的全方位沟通以及团队与团队之间的信息交流。

5. 全新的网络结构组织确保信息上下左右畅通无阻,组织结构具有较高的灵活性和机动性。

事实上,财务流程再造过程已经充分考虑了重构方案的逻辑实现,为数据流程方案的实现奠定了基础。

财务管理流程既是各种管理工具有效运用的基础,又是财务管理聚合的重要手段。财务管理流程既是财务管理制度的具体表现形式,又是实现财务管理可视化和显性化的重要方式。以战略为导向,加快财务管理转型,突破财务职能局限,持续不断梳理、优化和再造财务管理流程,实现业务流程和财务管理流程的无缝对接,提高面向客户的价值创造能力和面向企业的财务管理流程效率,提升财务管理水平,完成既定的企业战略目标。

摘要：以企业发展战略为导向,以财务战略为保障,将财务战略和流程管理手段相结合,建立起较为完善的财务管理流程体系架构,满足企业不同管理层的需求,达到提升企业整体财务管理水平的目的,实现财务管理的标准化、规范化、系统化目标。依据不同的设计理念,财务管理流程的设计有很大差异,基于财务战略的财务管理流程体系重在突出战略的统领作用,保障流程间的无缝对接。

财务战略管理 篇8

【关键词】企业；财务基础管理；财务管理；管理质量

财务工作对企业财务管理水平有着直接性影响，进而对企业财务处职能有一定影响。在我国市场经济不断进步与发展进程中，提升企业管理质量具有非常重要的作用。所以，必须通过行之有效财务管理措施的构建来提高企业经营效益，不断增强企业市场竞争力，对企业经济风险进行不断防范。在企业内部管理中，财务管理是其核心，对企业在市场上的生存与发展具有决定性作用。企业在将财务基础管理工作处理好的同时，必须进一步提高企业综合素质，进而使企业财务管理质量得以不断提升。

一、加强企业财务基础管理的意义

1.对企业资金进行合理运用

从根本上说，资金是企业进行经济活动的基础，被称为企业经营的血液。所以，对企业资金管理的加强，是一个企业赖以生存的基础。企业必须加强管理资金意识，对其资金予以合理运用，使企业管理中资金管理核心作用能够得到充分发挥。

2.重视企业财务分析

新型企业管理机制要求必须对企业经营管理状况进行准确、真实的反映，还要运用企业财务指标呈现出影响企业财务管理水平的各种因素，为企业财务管理提供有效、合理的依据。

3.使企业财务工作效率得以提高

企业财务基础管理工作的进一步加强，使企业财务工作效率得以全面提高，不断提升企业财务管理质量。

二、管理企业财务基础工作中的主要问题

1.不规范的企业会计核算

不规范的企业原始凭证填制。比如，很多来自企业外部的凭证与相关要求不相符，未按照规定填写名称、摘要以及日期，要素不齐全。原始凭证没有经过企业相关人员或者领导人盖章或签名等。此外，还存在不规范的会计账本登记。在对企业账本进行设置时，存在不完备的启用表填写，企业财务主管人员、机构负责人与记账人员并有盖章与签字。

2.不规范的会计监督

很多企业不断违反我国现金管理条例，经常会发生现金坐支现金的情况，企业财务工作者没有对原始凭证的监督与审核职责予以严格履行，现金审查力度不够。在报销会议费时只是发放一张发票，并未提供会计记录详细清单，同时存在不完备的差旅费报销记录等。

3.不规范的企业内部会计管理机制

在我国，很多企业存在疲软的财务内部管理，企业财务工作者授权审批、内部稽核、档案管理以及资金管理等机制不完善，导致企业内部财务管理机制的欠缺。此外，企业财务工作者存在非常低的业务办理能力，并未接受正规企业训练，经常会将会计要素对应关系搞混。

三、加强企业财务基础管理工作的建议

1.构建完备的企业财务管理机制

企业必须依照国家相关法律法规规定，与企业自身经营理念进行有效结合，不断改革与完善企业财务制度，保证各项财务管理工作权责分明，对企业内部财务会计管理制度予以建立健全，对财务工作者职责进行进一步明确，不断完善企业内部稽核机制与财务岗位责任制。此外，会计监督必须由全程监督代替事后监督。由上级主管监督代替企业内部财务监督，最后上升至社会、审计和财政监督，从根本上保证企业财务信息质量，使企业财务基础管理质量得到进一步提升。

2.加强企业财务管理理念

就本质而言，理念是行为的指导。所以，若要对企业财务基础管理工作予以完善，必须转变观念，解放思想。第一，必须注重企业财务基础管理工作，对适应市场经济的财务理念进行培养，不断强化企业财务智能，由主动管理取代被动管理。根据企业财务计划，对企业财务监督与控制予以进一步加强，对企业财务分析进行定期组织，全面管理企业财务，保证企业财务能够成为企业管理的核心。

3.进一步提高企业财务工作者的综合素质

加强财务基础管理过程中，企业必须不断完善其内部财务机制，其财务工作人员营造一个良好的学习氛围，不断培养企业复合型人才。而且还要不断加强财务工作者再教育，不断更新财务工作者的知识，使其专业技能得以进一步提高。此外，严格根据我国相关规定，企业一定要做好会计考核工作，对企业财务工作者考核机制予以建立健全。同时不断加强企业财务工作者的职业道德建设[3]。对高素质人才进行培养，保证企业财务人员能够做到爱岗敬业、熟悉律法、依法办事以及客观公正。

四、结语

在市场经济不断进步与发展进程中，市场竞争也逐渐呈现出激烈形势。在市场经济逐渐趋于国际化与信息化的现阶段，我国企业一定要有一个清醒的目标，确保企业财务管理能够与时俱进，然而，企业财务发展和国际形势依旧存在非常大的差距。不断变化的新形势下，会进一步引领企业财务管理接轨于国际社会，企业财务管理也逐渐转变为管理型，在转型过程中，企业会计工作的方式、方向以及目标都会有所变革。所以，企业财务基础管理工作的加强可谓势在必行，此外，提升企业财务基础管理工作又被称为一项艰巨而长期的人物，所以，企业一定要持之以恒、步步为营。在加强财务基础管理过程中，企业一定要加强领导、提高理念，进一步构建企业内部控制制度，不断完善企业内部制约机制，对企业内部监管予以不断强化，不断加强企业财务基础管理质量，使其财务管理质量与财务工作水平得以不断提高。

参考文献：

[1]杨喜华.探讨如何加强企业财务预算的管理[J].现代经济信息，2011： 120-121

[2]郭淑芬.提高商业企业财务管理质量的现实途径[J].商业研究，1999： 154-155

[3]赵砍.论深化企业改革中财务管理的作用[J].商业经济，2010：120-121