企业集团财务战略十篇

企业集团财务战略 篇1

一、企业集团财务战略的内涵

“战略”一词, 原是军事学中的一个术语, 其本意是基于对战争全局的分析、判断而作出的筹划和指导, 后来, 演变成泛指重大的、全局性的、决定成败的谋划。战略具有融合性, 它“决定着企业基本的长期目标, 以及为此而必须采取的行动和资源分配” (钱德勒, 1962) , 它是“为了利用企业核心能力并获得竞争优势而设计的综合、协调的承诺和行动”。将战略的思想运用到财务管理上来, 就形成了企业的财务战略。财务战略就是对企业总体和长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则, 在谋求企业资金均衡、有效流动, 加强企业财务竞争优势而对企业财务作出的长远谋划。企业财务战略的着眼点不是企业的当前, 也不是为了维持企业的现状, 而是面向未来, 为了谋求企业的持续、长远发展和增强企业的财务竞争力。作为企业战略的一个方面, 财务战略对企业发展起着重要的作用, 并且越来越受到公司高层的关注。

企业集团是一个企业联合体, 它是一个以实力雄厚的大型企业为核心, 以产权为纽带, 将多个企业联结在一起, 具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体, 而集团公司是这一联合体的核心。因此, 企业集团财务战略的制定就必须着眼于整个集团的整体利益, 而不能仅考虑集团公司或某些子公司的利益。企业集团财务战略就是集团公司作为财务战略的制定者, 服从于集团总体战略的指导思想, 通过分析内部和外部环境, 对集团总体的长期发展有重大影响的财务活动和财务关系进行的全局性和长期性的策划, 以期增强企业财务竞争优势, 实现企业集团财务核心能力的提高。企业集团的发展离不开其总体战略决策, 经营活动离不开资金的流动和资源的配置与运营, 这就决定了财务战略必然要影响企业集团战略的方方面面, 要与企业集团总体战略相适应。财务战略不仅是企业集团在重要时刻、危机时刻的一种财务工具, 而且是贯穿于企业集团经营过程、业务流程的一项财务理念。这就在一定程度上优化了财务管理方法, 增加了财务管理的配置功能, 实现了财务管理与企业集团战略管理联网。

二、企业集团制定财务战略的必要性分析

企业财务战略的主要任务是根据企业的总体战略、竞争战略和其他职能战略的要求, 分析和确定企业的资金需求量, 保证企业的经营活动对资金的需求, 确定融资渠道和方式, 调整和优化企业内部资本结构, 通过有效投资和资产管理手段提高资金的使用效率, 保证企业战略目标的顺利实现。没有财务的支持, 任何战略都不可能取得成功。对于我国的企业集团来说, 推行包括财务战略管理在内的企业战略管理, 意义深远。其必要性主要体现在以下方面:

(一) 适应企业内外部环境的要求。

由于世界经济的一体化, 国内企业集团在发展中受世界经济环境的影响越来越深远。自2011年以来, 世界经济总体上继续保持了缓慢复苏的态势, 但复苏进程比较脆弱, 且很不平衡, 不确定、不稳定性因素进一步增加, 复苏面临的风险继续增加。因此, 应清醒认识世界经济复苏的长期性、艰巨性和复杂性, 充分预估各种变化, 敏锐捕捉世界经济的变化。国内市场因竞争加剧、资本市场受国家宏观调控政策的影响, 给正处于谋求跨越发展的企业提出了新的挑战。从企业内部看, 实现战略目标, 集团财务战略要落到实处, 必须构建全方位的财务管控体系, 强化集团财务管控能力。要积极探索在投资战略、筹资战略、收益分配战略方面的研究;要完善法人治理结构的制衡机制, 着力解决各子公司之间存在的目标不一致或利益上的冲突。只有用财务战略指导财务工作, 并适应各种复杂环境, 才能保证企业稳定健康发展。

(二) 支撑企业发展战略的要求。

企业财务战略管理既要体现企业战略管理的原则和要求, 从战略一定的角度来规划企业的财务行为, 使之与企业整体战略相一致, 以保证企业经营目标的实现, 又要遵循企业财务活动的基本规律。企业集团在制定发展战略目标时, 需要研究制定财务战略, 进一步优化合理配置财务资源, 使总体战略的发展目标以及各个子目标具有可靠的财务保障。从财务战略的高度进一步强化对资金的全面管控, 提高资金的利用率, 使发展战略在财务资源上得以落实。做好财务战略管理研究有助于企业更加注重资源的合理优化配置, 降低成本, 改变传统的“闭门造车”式的理财方式, 使企业在战略上抢占先机, 学会在不断变化的经营环境中处理各种复杂的信息并使之转化为知识, 不断为企业创造价值, 为企业健康、持续发展奠定良好的物质基础。

(三) 能对经营战略和其他子战略起支持和协调作用。

财务战略要以集团整体价值最大化为目标导向, 不仅要贯彻企业战略的总体要求, 而且必须考虑与其他子战略保持一致性。而作为一项职能战略, 它又具有很强的专业性;同时, 企业集团财务战略管理又不是“孤立”的, 它必须融入企业战略管理范围之内。无论是企业战略本身, 还是市场营销战略、生产战略和技术战略等子战略, 它们的实施均离不开资金上的积蓄、创造和配置。财务战略与公司其他战略相互依存并服从于、支撑着公司总体战略。财务战略作为公司整体战略的一个子系统, 体现着对经营战略的全面支持, 是经营战略的执行与保障体系。财务战略必须以推动经营战略的实现以及市场竞争优势的确立与不断强化为行为的基本准则, 通过财务资源规模、期限、成本与结构的合理安排及资金运转效率的不断提高, 以及财务风险与危机预警系统的建立, 为经营战略进而公司整体战略目标的达成提供优良的财务环境。

三、我国企业集团财务战略管理现状

随着经济改革的深入, 目前我国企业集团发展迅速, 所面临的重大管理问题或多或少反映了财务管理方面的滞后。其现状主要表现在以下几方面:

(一) 财务战略与总体战略及其他职能战略配合还不融洽。

目前一些集团型企业在企业战略的整体推进中, 还不能实现财务战略的动态管理, 并认为战略应立足于长期规划, 战略一经确定不能更改, 从而导致财务战略不能很好地为总体战略服务, 影响了战略目标的实现。当企业外界环境出现较大变动并影响全局时, 战略必须做出调整, 从而财务战略也应随之调整。如企业在发展过程中, 市场上遇到好的机遇, 企业由专业化向多元化转变或涉足另一行业, 总体战略发生调整, 财务战略则必须跟着转变。另外各职能战略在制定实施战略过程中, 未能统筹好与资金的配合, 采用闭门造车式的战略制定各职能战略。由于职能战略之间的协调性不足, 往往造成相关职能成员互相推诿、责权利不明确, 降低了财务战略管理的效率。

(二) 财务战略管理执行力不强。

国内很多集团 (尤其是国有控股企业集团) 是产生于对原国有企业的各种经济联合体的产权梳理与股份制改制。在政府主导下, 将这些联合体内的子公司进行改组或股份制改造, 从而将这些“子公司”股权归口划转给联合体的管理总部 (“母公司”) 。“先有子公司, 后有母公司”是我国国有企业集团产生的主要特征。在这样的模式下财务组织还存在计划经济的痕迹, 与市场经济和战略管理相脱节, 企业集团缺乏科学的财务规划体系, 容易引发财务危机。一些企业财务组织机构建设得不到重视和合理的设置, 没有健全的组织机构, 甚至受到压缩管理成本、机构扁平化等限制, 致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。财务战略一定要扛起“可持续增长率”这面大旗, 使其保持必要的战略理性。在制定战略, 探求企业商业模式、盈利模式和产品结构的过程中, 财务上必须预估企业风险的长期性, 并保持必要的“财务弹性”, 以便随时对冲这些风险。

(三) 缺乏有效的财务战略思维, 不能满足战略要求。

搞好企业集团, 很大程度上要求企业具备战略思维, 充分发挥财务战略的积极作用。但目前我国集团型企业财务战略往往不是根据市场定位和总体战略目标、行业特点及企业发展的特定阶段来选择。在财务战略目标规划上不明确, 目光短浅, 缺乏超前思维。如对于战略性的财务风险, 不能很好掌控, 而这类风险对企业的未来发展影响巨大。企业的财务管理不能是后置的, 应要向前走, 要参与到战略的制定和实施过程中去, 保证企业的战略目标和财务目标相互协调。尤其是在战略的实施过程中, 需要高度重视国际化战略与其他战略目标的整合, 合理选择关键成功要素和关键绩效指标进行监控, 及时调整, 避免失误带来的潜在危机。

四、提升我国企业集团财务战略运行的措施

(一) 加强集团资金集中管理, 提高资金使用效率。

内部资本市场广泛存在于企业集团之中, 但其市场效率有赖于集团的资金集中管理。资金的集中管理能为内部资本市场容量扩大提供融资平台, 同时也为内部资本市场规则的建立、完善与有序运行提供了信息、风险控制等方面的便利。总部通过资金集中管理, 首先可以盘活集团的资金存量, 通过在资金短缺企业和资金结余企业之间进行资金的合理调整, 根据战略意图调拨给其他子公司或进行其他投资, 不仅减少了汇兑支出, 而且也降低了财务成本, 拓宽了融资规模和渠道。其次防范了财务风险, 有效促进了业务规模的增长, 并且反过来促使企业能获得更广阔的资金资源, 使资金使用和管理进入良性循环的轨道。另外也能实现整个集团财务经营的规模、效益, 实现资金使用效益最大化, 规范与调整内部各单位的资金管理行为;同时也能优化集团的资产负债结构, 增强集团公司的融资和偿债能力。企业集团资金集中管理可以采取的模式有总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式及财务公司模式。

(二) 协调财务战略与其他职能战略之间的关系。财务战略作为企业战略的一个职能战略, 目标就是提高公

司的抗风险能力, 追求企业的长期盈利能力。财务战略管理最重要的职责, 仍然是通过和其他职能部门有效配合, 来促进企业战略的顺利执行和有效实现。在企业既定的战略条件下, 要能充分调动各职能成员的积极性和创造性, 支持和改进公司层战略的实施, 保证企业战略目标的实现。实施有效职能层战略的目的是通过生产、研发及销售部门的不同战略活动, 发挥各职能部门的优势, 提高组织的工作效率和资源的利用效率, 使企业资源的利用效率最大化, 以支持公司层战略和业务层战略目标的实现。这样既可以减少各职能战略的冲突, 又使得战略得到协调解决。

(三) 重视企业集团全面预算管理。

往往一些企业认为预算只是集团高层的一个战略目标, 与各职能部门联系不大, 另外在实际运行中对指标的分解不科学, 没有跟考核挂钩, 导致预算流于形式。事实上全面预算管理是公司战略成功实施的支持系统, 是落实公司战略的工具、手段, 是财务战略实施的基础, 是财务控制中实现目标管理的有效手段, 有助于提高财务战略管理的可操作性;也是公司绩效评价与薪酬激励的重要依据, 有助于发挥战略导向功能。

全面预算管理作为集团财务管理的核心环节, 与战略管理、薪酬业绩管理等其他管理手段一起促成了公司总部战略控制力、财务保障能力和集团整体竞争力的提升, 是提升企业核心竞争力、推进集团战略实施的重要手段。公司战略是预算管理的前提、依据, 预算管理的制定要以财务管理目标为前提, 以总体战略规划和政策导向为依托, 根据企业的发展计划和经营管理目标, 通过计划、统计等手段达到目标层层分解, 有效利用经济资源, 减少资源流失。通过预算指标, 能够明确集团内部各责任主体的财务责任。集团总部作为资本分配权的拥有者, 要对下属成员单位所提交的项目建议进行项目风险、收益评估和进一步筛选, 并根据集团整体财务资源和能力, 进行项目排序。

(四) 加强财务管理部门自身能力建设, 提高财务团队素质。

财务战略实施离不开财务组织及保障体系, 建构合理的财务组织机构和强有力的财务管理团队是落实财务战略的关键。其中, 从组织上, 集团总部财务管控职能的定位与落实、集团资金集中管理组织的建立与功能完善, 是财务管理部门能力建设的重点。如在实行事业部制的集团企业中, 可以实施对各事业部的财务运营状况进行考评的财务指标考评体系;针对各事业部财务负责人的理财能力出台财务负责人理财能力考评体系;针对项目负责人项目实施质量出台项目投资考评体系等方法。同时, 高素质的财务团队是实现财务战略的根本, 作为团队的财务人员应要提高自己的专业素养与专业判断能力, 对于像投资、并购、重组这些业务的顺利完成至关重要。企业集团应努力打造一支具有国际视野, 深谙财务与会计管理规划, 并具有战略思维的高级财务管理团队, 是集团财务战略实施的根本。S

摘要：当前企业集团的竞争逐渐从单方面的竞争升级为整体长远的战略竞争, 作为总体战略的支撑性战略, 财务战略已成为整个集团战略管理进程的重要内容, 是顺利实现企业集团战略目标的重要保障。本文通过研究企业集团实施财务战略的必要性及在我国运行的现状, 分析当前企业集团的财务战略存在的问题, 从而提出了强化企业集团财务战略管理水平的相关举措。如何运用财务战略管理思想保持和创造企业集团的持续竞争优势是财务管理理论和实践工作者所关注的一个重要课题。

关键词：企业集团,总体战略,财务战略

参考文献

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企业集团财务战略 篇2

(一) 背景

这次发生在美国的次贷危机所引发的金融危机对全球造成了巨大的影响, 而且金融危机已经逐渐开始波及到实体经济, 很多经济学家预测金融危机将继续蔓延, 危害的面积继续扩大, 程度不断加深, 在这种形势下企业应考虑实施财务战略转型。

(二) 必要性传统企业的财务战略以扩展为明显特征, 目的是

追求规模效应, 有的企业甚至放弃风险较小、利润不高但稳定的行业, 而积极进入风险高的暴利行业, 并实施扩展型的财务战略模式。如很多属于传统制造行业的企业后来转为主要经营房地产, 拿着业主的钱在全国各地大量圈地开发房地产, 而在当前的经济形势下这些企业是度日如年, 甚至有企业负责人以自杀的形式宣告自己战略上失败。可见, 在当前经济形式下类似企业进行财务战略转型是十分必要的。

回顾这些破产的或在破产边缘挣扎的企业的发展历程, 发现传统的财务战略模式无法适应当前多变和复杂的经济形式。因为实施传统财务战略模式的实体企业使用的逻辑是投入更多的资金来建设房产和购买设备, 满负荷生产产品;为了占有更大的市场份额, 采取宽松的收账政策和较长信用期;为了在异地设厂, 大量向银行借款;具备发行股票和债券资格的公司, 更是不断增发股票和发行新债券等, 使企业的资产负债率长期维持在较高水平。如海螺水泥 (600585) 2007年资产负债率高达62.8%, 到2008年9月才降到40%。公司的负债率过高是普遍存在的现象, 但在当前经济形势下, 这样公司未必就能生存下去。

通过仔细分析发现, 那些等待救援的企业有一个共同的特征, 就是缺乏流动资金。账面上的资产余额数目不小, 但就是无法支出资金, 因为资金都变成了厂房、设备和积压在仓库的材料、产成品和在产品, 或者因为一些法律纠纷而导致资金被冻结。

二、财务战略转型策略

(一) 增强资金管理意识

企业良好的财务状况取决于有效的资金流量与对流动性管理的认识。要在公司内部培养自由落体的资金管理意识, 即要从上到下都要意识到资金管理的重要性。培养资金管理意识本身可能是比规定和推行某些资金管理的方法更为重要, 这一意识必须来自高层管理当局。

培养良好的资金管理意识首先要求对每项支付有正确的审批。在授权支付之前, 应充分考虑:该项支付是否必要;是否能以更少的花费得到所需要的东西, 即是否存在着同等质量, 而价格更低的选择;支出是否必须现在进行, 能否延迟。

培养良好的资金管理意识还需要提高收益意识。根据会计惯例, 当销售完成后利润立即赚得。然而在收到现金以前, 收入、利润并没有完全取得, 仍存在坏账风险, 这一风险可以通过积极的收账政策予以降低。企业必须收回现金以便进行支付, 并且收款后应尽快存入银行来减少利息支出或赚取利息收入。同样, 在投资活动中也要以能否收回足够的现金收入以弥补资金的投入为决策的依据。

由于良好的现金流量对于企业极其重要, 管理当局可以考虑建立一套现金流量控制系统, 主要包括组织、信息、计划和政策四部分内容。

(二) 重视收现目标

很多企业为了追求市场占有率, 把年销售额作为企业的财务目标, 甚至作为重要绩效考核指标。这个目标的优点当然是激励销售人员多做单子和做大单子, 销量增长率往往会很高。但是也应考虑到, 销量增长需要更多的配套服务, 尤其需要更多的资金投入。如果大量客户出现财务困难或危机, 公司就出现大量坏账, 将给公司的经营带来极其恶劣的影响。尤其在当前金融危机情况下, 很多企业都是因为没有办法及时回笼资金, 导致自己资金链断裂, 甚至走向破产。所以在当前形势下, 企业应当以能否及时收现为主要标准来选择战略伙伴。尽量不要接大额订单, 因为自己的产能有限。若超出自己的当前产能, 意味着要继续投入大量的资金, 对当前资金紧张的企业而言不是一件好事。因此, 可以选择代加工或选择把部分业务转包给可靠的同业公司。还有, 不要为了吸引客户而进行大额的垫资行为。总之, 一切要围绕资金来做文章, 这样风险会较小, 当然收益也会缩水, 但在当前的金融危机背景下, 唯有如此才能保持足够的资金来维持生存。

(三) 实施稳健型筹资

激进型筹资的特点是临时性负债不但满足临时性流动资产的资金需要, 还部分满足解决永久性资产的需要。由于临时性负债的资本成本一般低于长期负债的资本成本, 而且激进型筹资策略下临时性负债所占比重较大, 所以该策略下公司的资本成本较低。但是用临时性的负债来满足永久性资产投资的需要, 这是风险很大的筹资行为, 因为财务最忌讳“短贷长投”的现象。在当前形势下, 企业不应继续采用激进型筹资策略, 而要采用稳健型筹资策略。稳健型筹资策略的特征是流动负债只负责满足部分临时性流动资产的资金需要, 另一部分临时性流动资产和永久性资产, 由长期负债、自发性负债和权益资本来满足。与激进型筹资策略相比, 该策略的资本成本可能要高些, 但是其风险较小, 偿债的压力较小。而且现在全球经济不景气, 各国政府都采取很多措施来刺激经济, 其中就有降息措施, 所以现在可以适当增加长期负债, 对债务期限结构进行一些优化。

(四) 强化内部财务管理

财务管理的目的之一就是要研究企业的资金及其运动, 资金运动 (循环) 存在很多环节, 加强每个环节的管理, 都有可能带来一定的收益, 汇总起来将是一个可观的收益。因此, 可以考虑从以下方面着手, 实现企业内部的“开源节流”:

(1) 尽量延期支付原材料费用。企业可以利用自身优势增强价格谈判能力, 在原材料付款方面, 争取对自己有利的付款条件, 比如先收货后付款和享受较长的折扣期限。当然, 付款协议签署以后, 一定要按章办事, 如规定货到30天内付款, 就一定要在第30天付款, 不能再往后拖延, 以免影响公司的付款信用。

(2) 尽量提前收取产品账款。如果客户是第一次购买企业的产品, 应要求对方先付货款, 然后提货。并随时记录每个客户的付款情况, 制定相应的付款条款。对于信用好的客户, 可以将预付款的比例适当降低, 但至多不能低于成本。一旦原来信用好的客户发生拖欠行为, 其信用水平就要立即降低, 马上提升预付款的比例。这样, 给客户以警示, 以把坏账风险降到最低。

(3) 尽量租用大型生产设备或固定资产。经常会有一些小企业赚钱以后, 就迫不及待地购置自己的厂房或大型设备, 而往往自己的厂房或大型设备建好以后, 企业也被银行债务拖垮了。所以, 需要占用资金巨大、建设周期长的大型生产设备或固定资产, 一定要尽量租用。这样, 虽然短期内支付的租金相应多些, 但能保留下足够的现金流, 支撑企业良性运转。而当企业的资金积累到一定程度, 完全可以支付这样一笔巨款的时候, 才是考虑购置自有固定资产的时机。

(4) 充分利用资金浮游量。企业在经营过程中有大量的浮游资金可以利用。比如在采购过程中供应商同意分期付款, 就相当于对方给企业提供了一笔无息贷款;如果企业可以通过银行信用卡进行一定期限的透支, 也是一种很好的浮游资金来源。但是, 对浮游资金要有专人或部门负责, 一定要注意不能超过浮游资金的浮游期限, 否则会受到一定的损失。比如因为拖延货款, 供应商拒绝进一步合作, 透支期限过长造成企业信用等级降低。

(5) 禁止大股东占用资金。资金占用包括经营性资金占用和非经营性资金占用。经营性资金占用是指控股股东及关联方通过采购、销售等生产经营环节的关联交易产生的资金占用;非经营性资金占用是指为控股股东及关联方垫付的工资、福利、保险、广告等费用和其他支出, 代控股股东及关联方偿还债务而支付资金, 有偿或无偿直接或间接拆借给控股股东及关联方资金, 其他在没有商品和劳务提供情况下给控股股东及关联方使用的资金。2008年证监会立案查处了中捷股份、九发股份两起大股东违法占用上市公司资金案件。九发股份通过开银行承兑汇票不入账的方式占用3亿元资金和通过提供担保和关联交易占用3亿元左右的资金。这表明现在还存在大股东占用资金的现象。一旦公司的资金被大股东占用, 公司的经营和财务各方面都将受到严重影响, 这种行为在当前情况下必须禁止。具体而言, 应通过以下规定禁止大股东及其他关联方非经营性占用公司的资金:公司不得为大股东及其他关联方垫支工资、福利等成本费用和其他支出;公司不得以下列方式将资金直接或间接地提供给大股东及其他关联方使用, 如有偿或无偿地拆借公司的资金给大股东及其他关联方使用, 通过银行或非银行金融机构向大股东及其他关联方提供委托贷款, 委托大股东及其他关联方进行投资活动, 为大股东及其他关联方开具没有真实交易背景的商业承兑汇票, 代大股东及其他关联方偿还债务, 监管机构和董事会认定的其他方式。

在当前形势下, 企业的一切经营一定要注意对现金流的保持, 在此理念下对企业的财务战略进行适当调整, 方能在这场金融危机中生存下去。

参考文献

[1]杨雄胜:《高级财务管理》, 东北财经大学出版社2004年版。

企业财务战略探究 篇3

［关键词］财务战略 战略管理 财务目标 公司治理

一、企业财务战略的涵义及特征

财务战略是指为实现企业的战略目标，以企业总体战略为指导，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。它隶属于企业战略，并在企业战略中居于核心地位。一般而言，财务战略具有以下特征：

1.独立性。财务战略作为企业职能战略之一，在企业战略体系中具有相对独立性，其相对独立性取决于以下两个基本事实：一是在市场经济条件下，财务管理不只是企业生产经营的附属职能，而是特定的相对独立的内容；二是财务活动并非总是企业的“局部”活动，它有着许多对企业整体发展具有战略意义的特有内容。尽管财务战略有其自身的特色，有相对的独立性，但它必须服从和反映企业战略的总体要求。

2.导向性。财务战略一经制定，就成为指导企业具体资本运作和财务管理行为的行动指南。财务战略不是详细的、具体的资本运营实施计划，而是用来指导企业在一定时期内各种资本运营活动的一种纲领性谋划，规定着资本运营的总方向、总目标和总方针等重要内容，是制定各种具体资本运营计划和措施的依据。

3.动态性。财务战略必须保持动态协调，其动态性取决于公司经营战略的动态性。战略与外部环境紧密关联，当环境出现较大变动影响全局时，财务战略必须随着经营战略的调整而做出调整，以此来适应不断变化的环境要求。

4.全员性。从纵向上看，财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门的管理过程。从横向上看，财务战略必须与企业其他战略相配合，渗透到企业的各个部门、各个方面。因此，财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。

二、影响企业财务战略的因素分析

1.经济环境。影响企业财务战略的环境因素来自诸多方面，然而对企业财务战略的制定和实施起决定性作用的，还是经济环境。经济环境是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，也是企业赖以生存和发展的基础。不同国家，即使同一国家在不同历史发展时期，其经济环境也是不尽相同的。这种差异性，必然对企业财务战略的制定产生深远影响。

2.金融环境。金融环境是企业进行财务活动所面临的金融政策和金融市场，是企业财务活动的重要外部条件。在市场经济条件下，企业筹资、投资等都必须借助金融环境。金融机构的种类和数量，金融业务的范围和质量，金融市场的发展程度，有价证券的种类等都会对企业的资金流动具有重要的影响。在金融机构的市场运作过程中，所面临的经济和金融环境都在发生变化，企业财务战略必然要受到相应调整。

3.组织结构。通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。因此，战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。

4.生产经营规模。企业生产经营规模的大小也会影响到财务战略的制定，一般而言，企业经营规模越大，财务战略制定越复杂，实施也越困难。若企业经营规模小，则财务战略制定和实施也相对简单很多。企业应根据自己的实际情况制定适合自己的财务战略，保证企业目标的顺利实现。

三、加强企业财务战略管理的主要措施

1.完善公司治理结构。从企业战略的角度看，要制定和实施企业的长期战略目标和计划，需要经营者和董事会一道进行规划和决策。一旦这些战略目标和决策确定后，就需要经营者负责具体的、日常的生产经营活动，使有限的生产资源发挥最大的效用。因此，公司治理结构是企业战略决策制定的重要基础，无疑也是企业财务战略制定的重要制度基础。如果企业没有有效的治理结构，则无法保证财务战略的实施。完善公司治理结构，可以强化股东的监督制约作用，从机制上促使企业更加注重开发适销对路的产品，不断提高盈利水平，为股东提供更好的回报。

2.建立健全财务风险预警机制。财务风险预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表，具有监测、信息反馈和预警的功能。当在企业价值实现过程中出现潜在危机时，预警机制能及时找到导致企业可持续发展状况恶化的主要原因，以使经营者有的放矢、对症下药，制定出有效的措施。成功企业的财务战略管理经验表明，建立健全财务风险预警机制是企业管理活动得以有效实施的必要条件，才能保证企业健康、持续稳定地发展。

3.建立绩效评价和激励制度。财务战略评价是对财务战略实施效果进行分析、检查的过程，在财务战略管理中起着承上启下的作用。企业建立绩效评价和激励制度，一方面通过财务评价对企业的各种活动、运营过程进行透彻了解和准确把握，并为企业战略规划、战略管理服务，建立具有战略性、整体性、行为导向性的战略绩效评价指标体系，为经营决策提供标杆；另一方面通过有效的绩效评价体系，反映经营者、员工等对于实现企业目标作出的贡献，并以此决定奖惩，从而激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化和可持续发展的目标而努力。

4.提高财务人员素质。财务人员是企业财务战略的主要执行者，财务战略的落实和财务目标能否最终实现，财务人员起了很大的作用。基于传统财务管理对财务人员的要求之上，新时期对财务人员的素质提出了新的要求，作为一名知识经济时代下的财务人员，不仅需要通晓专业理论，而且要能熟练运用计算机进行程序编制、信息存储、报表编制和财务分析。财务人员只有坚持学习，刻苦努力，不断增强自身素质，才能和经济不断发展保持同步，才能保证企业财务战略的顺利实施。

参考文献：

[1]魏明海等:财务战略—着重周期性因素影响的分析[M].北京:中国财政经济出版社,2001

[2]常树春:现代企业制度下企业财务战略初探[J].商业研究，2006，(9）

企业集团财务战略研究 篇4

（2015 届）

论文（设计）题目 作 者 学 院、专 业 班 级 指导教师（职称）论 文 字 数 论文完成时间

大学教务处制

会计原创毕业论文参考选题(200个)

一、论文说明

本写作团队致力于会计毕业论文写作与辅导服务，精通前沿理论研究、仿真编程、数据图表制作，专业本科论文3000起，具体可以联系qq 805990749。下列所写题目均可写作。

二、原创论文参考题目 宝洁市场营销审计分析 2 某制衣公司融资问题研究 试论企业内部审计风险的成因及其防范 4 我国开征物业税的思考 某包装材料公司降低制造成本的有效途径分析与论证 6 某公司会计政策变更的动因研究 7 论某玻璃公司内部会计控制 8 中小民营企业适度负债经营研究 我国商业银行经营效益及其影响因素分析—以招商银行为例 10 基于顾客满意角度下某公司质量成本控制研究 11 沃尔玛的供应链物流管理研究 12 某市小微企业融资问题研究 13 应收账款的信用管理与风险防范 我国汽车零部件企业采购与付款控制研究 15 杜邦财务分析体系的改进及应用研究 xx公司存货管理存在的问题及解决方法研究 17 “营改增”对我国企业影响的研究 18 浅论我国中小企业应收账款的管理 19 基于公司治理的内部控制浅析 20 成本信息失真的原因及财务危害 内部控制与舞弊公司预警——基于舞弊三角形理论 22 企业并购的财务效应分析 某公司应收账款管理存在的问题及对策研究 24 某公司应收账款管理的研究 浅谈互联网时代企业内部控制应对策略 26 某大学贷款风险的成因及防范对策 作业成本法在我国船舶制造业中的应用研究 28 浅谈企业所得税避税方法 我国上市企业并购的财务协同效应研究 30 我国银行内部审计与风险管理研究 31 企业应收账款管理与风险控制

风险导向审计及其在我国的应用分析 33 基于公司治理的内部控制浅析

我国企业内部控制存在的问题及对策

上市公司对投资性房地产计量模式的选择研究

企业绿色体系设计

财务战略选择对企业价值相关性的实证研究—以上市公司为例 论加强中小企业内部控制

分析性复核在某化纤公司审计中的应用研究 中国移动与中国联通的财务状况分析及比较 影响汽车客户沟通的因素及对策

对我国投资性房地产准则的认识与思考 中小企业税收筹划的风险及防范 基于公司治理的内部控制浅析 内部控制审计研究

基于公司治理的内部控制浅析

基于核心竞争力的某汽车公司财务战略选择研究 我国商业银行内部控制的问题与对策研究 某煤炭公司体制研究

企业全面预算管理—以宝钢为例

民营企业会计诚信的治理——以xx建设公司为例 企业内部控自我评价探讨

变动成本法与完全成本法的比较及其结合应用问题 金融业全面开放下的居民投资理财分析 浅议中小企业的内部控制问题

中小企业融资现状、成因及应对策略

试论我国行政事业单位会计存在的问题及改进措施 企业财务风险评价体系构建研究——以某公司为例 基于价值创造的企业财务战略选择——以中兴通讯为例 会计电算化的现状及发展趋势

内部控制自我评估理论与实践操作研究 股权激励会计问题探讨

内部审计在公司治理中的作用研究——以某饲料公司为例 知识密集型企业期间费用管理问题研究——以某公司为例 人民币汇率趋于坚挺的原因及经济影响 某公司成本降低途径研究

增值税转型及对企业财务的影响 浅析如何加强企业货币资金内部控制

资金预算在中小企业中的应用研究—以某啤酒公司为例 公允价值在我国运用中存在的问题及对策 基于公司治理的内部控制浅析

论货币时间价值在中小企业投资决策中的运用 多变量财务危机预警模型在某公司的应用研究 上海重庆房产税试点积极效应分析 公允价值会计博弈分析

股票期权在公司激励中的应用研究 某制药公司会计政策选择问题研究 某连锁超市期间费用管理问题研究 上市公司关联交易存在的问题及对策

中小企业成本管理现状及对策研究——xx家具采购成本控制 81 基于公司治理的内部控制浅析

国有企业资本经营存在的问题及对策研究 83 企业财务危机管理研究

基于公司治理的内部控制浅析 85 基于公司治理的内部控制浅析

关于我国注册会计师职业责任保险的探讨 87 企业集团增值税纳税筹划 88 万科公司营运资金管理研究 89 浅议企业投资决策策略

企业合理避税问题分析及对策研究——以某集团为例 91 银行信贷业务的企业报表分析

我国商业银行中管理会计的应用研究 93 计算机会计舞弊现状及其对策

中小企业财务风险的分析与防范－－以某公司为例 95 生产企业物流成本管理研究

外贸企业应收账款的管理研究——以xx公司为例

知识密集型企业成本管理中存在的问题与应对措施——以xx公司为例 98 资产减值准备盈余管理的方法与识别研究 99 浅谈企业并购后的财务整合 100 增值税纳税筹划研究

后金融危机下的企业成本管理问题研究——以某公司为例 102 企业内部审计外部化问题研究

人力资源会计在服务业企业中的应用研究 104 某酒业公司筹资活动管理研究 105 企业合并会计方法的比较与选择 106 基金公司盈利模式及其风险分析

中小企业供应链融资存在的问题及研究对策 108 浅析公交公司的成本控制问题 109 基于风险导向的企业内部审计研究 110 资产减值会计问题研究

我国上市公司并购绩效评价体系的探讨 112 沃尔玛物流成本管理分析

我国上市公司资产减值会计处理研究 114 某集团制度的设计

小型微利企业偿债能力问题研究 116 企业责任会计研究

某集团资产减值现状及存在问题的研究

企业财务风险预警方法应用研究－－以xx汽车公司为例 119 基于工资薪金所得的个人所得税税务筹划

基于EVA的我国上市公司价值创造能力的分析 121 制造型企业盈利能力分析——以某公司为例 122 上市公司盈余管理的研究

企业纳税筹划失败案例分析研究

某公司绿色厂房投资项目研究

江淮汽车公司应收账款风险管理研究 126 我国中小企业投资困难及对策研究

某公司在实施存货管理上存在的问题及优化措施 128 民营企业目标的现实选择

蓝海战略下的企业战略成本管理——以xx工艺品有限公司为例 130 在新会计准则下对公允价值应用问题的探析 131 房地产开发企业目标成本管理研究 132 三全食品公司的财务分析 133 基于公司治理的内部控制浅析

民营房地产企业境外买壳上市研究—以金地集团为例 135 基于公司治理的内部控制浅析 136 高校成本控制研究

上市公司全面收益信息的披露研究

价值链分析在xx公司成本控制中的应用 139 邮储银行小额信贷风险控制及防范

上市公司社会责任会计信息披露的问题及对策研究

会计网络化对会计业务流程的影响研究——以某公司为例 142 中国金融所得征税制度研究

《小企业会计制度》实施中存在的问题及对策 144 我国信息披露的基本理论与监管制度的分析与应用 145 我国上市公司财务舞弊模式研究与对策解析 146 企业财务会计公允价值计量的研究

中国联合网络通信集团有限公司财务战略研究 148 我国上市公司“零现金股利”现象探析 149 某公司会计造假的成因分析及治理对策研究 150 某服饰公司质量成本核算分析 151 次贷危机、风险管理与会计信息

152 我国企业降低成本费用的方法与途径探讨—以朗科科技企业为例 153 高校人力资源会计研究

154 EVA理论在某公司绩效管理中应用的研究 155 浅谈应收账款的风险管理

156 某公司成本控制存在的问题及对策 157 基于公司治理的内部控制浅析

158 应对我国人力资源会计的困难及对策——推行中国特色的模式 159 xx袜业公司销售信用政策问题研究 160 资产减值与利润操纵

161 上市公司股利分配政策研究

162 关于上市公司会计政策选择的思考 163 电子商务下的创新

164 某公司应收账款管理研究

165 上市公司内部控制信息披露的研究 166 企业应收账款管理问题研究

167 民营企业营运资金管理存在的问题及建议－－以某公司为例

168 中国企业海外并购的风险与防范——以吉利收购沃尔沃为例 169 研发费用会计处理存在的问题与改进研究

170 营改增改革试点效应分析——以某汽车运输公司为例 171 促进小微企业发展的税收政策研究

172 新准则下公允价值在我国的应用问题探讨 173 民营企业财务风险的防范与对策 174 中国会计准则国际趋同的机遇与挑战 175 关联交易与公司治理结构关系的研究 176 某公司财务风险管理研究

177 企业社会责任履行对价值影响分析

178 公允价值运用中存在的问题及其对策分析 179 公司财务分析——士兰微电子财务分析 180 中小企业财务风险的防范——以某公司为例 181 雅戈尔金融资产投资问题及其启示意义 182 我国注册会计师行业监管模式研究

183 小型汽车零部件企业的现状与发展对策研究 184 基于企业生命周期理论的BSC业绩评价分析 185 对增值税政策转型的思考

186 某公司财务风险控制体系有效性研究 187 我国农村信用社内部控制的研究对象 188 民营企业营运资金管理存在的问题及对策

189 企业竞争战略和盈利模式演变的研究——以安踏为例 190 我国上市银行社会责任信息披露研究

191 三一重工股份有限公司跨国并购财务风险管理

192 我国动漫游戏产业的财务问题探析－－以某公司为例 193 浅谈市场经济条件下会计监督的强化——再看会计委派制 194 会计信息失真问题及其治理对策 195 中小企业税务筹划问题研究 196 小微企业筹资问题的研究

197 论新会计准则改革对我国会计的影响——以某化工公司为例 198 审计重要性及其判断研究

企业集团财务战略管理问题探讨 篇5

1企业集团战略管理与财务战略管理的关系

企业集团 (下简称企业) 战略管理是指企业在长期发展目标——战略目标的指引下, 准确和持续地分析外部环境状况和内部资源条件, 选择并制订有效的战略行动方案并付诸实施, 使企业获得持续的竞争优势, 推动企业稳步发展的管理活动。借鉴美国学者 Thompson·Strickland 的观点, 可以把企业战略简要分为4个层次:①战略层次主要责任者 (企业战略总裁及其他主要责任人) 的管理战略;②经营单位经营者 (各经营单位总经理, 包括其他高级管理人员) 经营战略;③职能部门经营者 (职能部门经理) 行动战略;④具体部门 (项目经理或更低层次的职能部门经理) 作业战略[1]。

Thompson·Strickland 把职能部门行动战略看作比经营单位经营战略更低层次的战略, 该战略的主要目的是为经营单位经营战略的实施提供服务。财务部门是企业职能部门的一种, 它的战略及其管理活动也自然是为经营单位经营战略服务。我国学者王斌也持这种观点, 认为财务战略是企业职能战略的重要组成部分, 它对企业的经营战略全面支持, 隶属于企业的经营战略[2]。但通过考察企业财务管理活动的实际范围和内容可以看到:①并非只在经营单位中才有财务战略管理活动, 企业集团本身也有财务战略管理问题, 如关于投资项目组合的资金综合运用问题, 投资项目的资金需求筹集问题, 各种战略实施效果监控评价问题;②财务战略管理活动并非在企业战略制订后才开始启动, 企业战略制订过程中也需要相应的财务分析支持, 如关于企业财务资源实力和运用能力的分析;③财务战略还应当充分考虑其他职能部门战略与企业集团战略的协调问题, 因为职能部门战略也需要耗费企业的财务资源, 而财务资源是有限的;④企业经营环境处在不断变化中, 企业战略应随着环境的变化而修订, 因此制订企业战略不能一蹴而就, 需要在不断权衡中逐步形成。在制订和实施企业战略的过程中, 财务战略紧紧地融入其中, 它在受企业战略影响的同时也影响企业战略的进程, 其对企业战略的支持具有动态性和互逆性。

综上分析, 可以对财务战略管理作出定义:财务战略管理是企业战略管理活动的重要匹配活动和组成部分, 属职能部门战略, 它为整个企业的战略管理活动提供动态的、全面的支持。财务战略管理的重点是对企业战略的制订和实施进行财务分析、财务资源配置和财务监控。

2 财务战略管理的主要内容

财务战略管理有别于日常财务管理, 它围绕企业战略而展开, 关注长期财务资源的筹集情况和长期财务状况变化以及战略执行情况的财务面考察[2], 因此企业财务战略管理至少包括以下4个方面内容。

2.1 战略性财务资源分析

战略性财务资源分析是指企业财务管理部门为配合企业战略制订而进行的财务资源筹集能力及其满足战略实施、战略投资和战略发展情况的分析。企业筹集和运用财务资源的目的是为了满足企业的战略投资, 实现企业的战略目标。战略性财务资源主要指企业现在和未来所能拥有和运用的现金流量, 这些现金流量可能来自企业内部现有经营业务, 也可能来自企业外部的资本市场。企业内部财务资源主要来自于现有经营活动所创造的现金流量和以往经营活动所积累的现金, 有时包括企业闲置不用准备变现的实物资产。对于一家企业集团来说, 它一般拥有多个现成的产品或服务项目, 并相应拥有多个战略经营单位, 这些战略经营单位现有和未来的现金流量即构成了企业集团财务资源的基础。企业集团应当对现有产品或服务进行生命周期分析, 并结合企业的发展战略决定它们的未来发展方向和发展策略, 这样现有产品或服务的未来现金流量便可以较方便地预测出来。

企业在利用内部财务资源满足各种战略投资外, 常常需要筹集外部的财务资源来满足战略投资或战略发展的需要, 企业外部财务资源的主要来源有:①金融机构信贷;②证券资本市场;③专业投资公司。应当强调的是, 证券资本市场和专业投资公司在为企业融资的同时还可能帮助企业实现若干战略投资目标, 如对其他企业的收购兼并和与其他企业的合资联营等。这些举措有利于企业加快实现其战略目标, 如在某行业迅速成长的目标。

2.2 业务战略投资与财务资源配置分析

企业的战略投资可大概分为两大类:业务战略投资和支持性项目战略投资[3]。业务战略投资构成企业战略投资的基础, 就企业实施业务战略投资和成长战略来说, 其途径有内部投资成长和外部投资成长2种, 内部投资成长主要通过企业的内部建设来达到产品改良和市场开拓, 从而扩大产品销售, 以实现企业的投资报酬目标。企业内部投资成长一般先消耗内部财务资源, 再通过外部融资实施进一步的业务壮大。为了应对急剧变化的外部经营环境, 快速成长成为现在大部分企业增强实力的主题, 而收购、兼并、合资经营和建立战略合作联盟等外部投资是企业实现快速成长的有效途径。企业通过这些途径可迅速实现提高生产能力、扩张市场、提高盈利水平等目标。但外部投资成长很可能一开始就涉及外部财务资源筹集与运用问题, 因此分析外部筹资渠道将在该发展途径下显得十分重要且意义重大。

收购对企业财务资源消耗最大, 在现金支付方式下收购企业通常可通过以下方式的一种或多种筹集所需现金财务资源:①内部营运现金流量;②收购前的认股权证发行或新股发行;③收购前债券发行;④银行信贷。

合资经营是指2个或多个企业为了达到某种商业目标而共同出资组建合资企业。合资企业形成的动因主要有:①产品市场和竞争的全球化;②快速的技术变化和短暂的产品生命周期;③巨额的研究与开发费用;④产品开发、销售网络与信息技术的高固定成本;⑤技术能力与资源的扩散;⑥相当高的收购与兼并成本。由于以上原因合资企业的投资各方一般都有强烈的合资愿望, 但同时不得不仔细考虑合资对企业财务资源的耗费。合资企业很类似于企业兼并, 投资各方需要以实物资产、现金或技术权益进行投资, 因此投资各方都要进行合资所需要的财务资源规划。国际合资企业由于涉及投资主体及其所在国家的巨大利益还可能存在较多的摩擦和不成功因素, 因此投资的风险因素也要给予很好的权衡。

战略合作联盟是企业间为达到某一目的而进行的合作。它也可能导致企业财务资源的消耗, 如为了履行合作计划而内部投资新设备或组建新的销售渠道, 只是这种联盟一般情况下并没有要求把合作各方的财务资源转移出来投入专门成立的经营主体。战略合作联盟由于对合作各方的约束力有限而导致成功的机会较少, 因此为合作联盟而作的投资决策也应当谨慎分析。

2.3 战略人力资源投资与财务资源需求分析

在支持性项目战略投资中, 人力资源投资是当今企业获取竞争优势、保证业务投资成功实施的重要条件。企业的资源主要由实物资产、无形资产、财务资源和人力资源构成, 其中最重要的资源是人力资源。在信息时代, 人力资源在企业发展中的作用越来越突出。我国学者金占明认为:人力资源是组织成员向组织提供的技能知识以及推理和决策的能力, 人力资源一般具有时效性、累积性、收益递增能动性、个体差异性等特点[3]。我国传统意义上的人力资源投资主要有工资支出、医疗保健支出、在职培训支出、教育支出等[4]。这种传统的人力资源投资的投资对象是企业的全体员工, 投资的重点在于企业各级员工的工作体能保持和工作技能提高。

在当今激烈竞争的环境下, 企业的生存发展有赖于关键的管理和技术人才的奉献, 企业能否招聘、挽留和激励该类人才, 是企业持续发展、实现特定战略目标的关键, 因此为招聘、挽留和激励该类人才而支付的报酬也应作为一项人力资源投资, 并且这项投资已经越来越大, 在某些高科技企业它已构成主要的人力资源投资项目。西方国家许多大型企业中的高级管理人员和关键技术人员的报酬都相当高, 但属于工薪性质的报酬在总报酬中所占的比例并不大。根据《财富》杂志近年的一项调查, 美国大公司首席执行官的总报酬分布为:薪金占21%;短期激励占27%;长期激励占16%;以股票为基础的报酬占36%。可以看出, 大公司首席执行官的非工薪收入已达79%, 而长期激励也达到52%。这类属于奖励和业绩分成性质的报酬, 由于数量大、灵活度高, 可以看成一种特别的人力资源投资, 因此除了关注传统人力资源投资的财务资源需求外, 还应当特别关注为招聘、挽留和激励关键的管理和技术人才而进行的额外投资财务资源的需求。

现在我国的许多企业已经开始运用持股计划和股票期权来网罗和保留关键的管理和技术人才。所谓持股计划是指企业定期将一定数量的本企业股票分配给高级管理人员作为他们报酬的一部分, 并要求他们在退休或离开后才能卖出这些股票。该方式受到许多高级管理人员的欢迎, 它可以较好地起到激励和挽留人才的作用, 而在许多高新技术企业, 高级技术人员以技术入股持有大量公司股票的现象也相当普遍。高级管理和技术人才持股产生了一定的财务资源需求, 因为发放给这些人员的股票有2种来源:企业用现金在资本市场上购回自己的股票或直接增发股票, 股票回购需要消耗企业现有的财务资源, 增发股票虽然不消耗企业的现有财务资源, 但企业未来的财务资源消耗在所难免。企业所支付的股票有市场价格作为计算价值的依据, 因此各个时期的当期财务资源需求较好确定, 但由于股票市价处在动态变化中, 并且长期的股票支付数量也是一个变数, 因此进行长期预测比较困难。

股票期权奖励的典型做法是给予企业高级管理和技术人员在将来的某一时刻按预先商定的价格购买一定数量股票的权利。同持股计划一样, 这种激励报酬方式对企业未来财务资源的需求水平难于预测, 它们都需要进一步研究。

2.4 战略财务监控与评价

战略财务监控与评价指对企业战略目标执行情况和各项战略执行效果进行财务上的考察评价与控制, 以促进企业战略的有效实施。企业战略性财务监控的目标主要有:①检查企业战略目标实现情况及实施绩效;②检查经营单位战略方案、投资方案实施情况及实施绩效, 必要时给予修正;③在分析外部经营环境变化程度的情况下检查企业现有战略的适当性, 必要时给予修正。要实现这些战略财务监控目标并非易事, 有效的监控手段和监控制度是实现目标的关键因素, 因此必须有一套切合实际并行之有效的战略评价指标体系, 它必须与企业当前执行的战略相一致, 并要求与企业的外部环境、组织结构、投资结构和文化传统相适应。由于企业的战略是持续变化的, 因此战略评价指标及其评价标准也应当持续修订。传统的财务监控评价指标如营业收入、净利润、资本报酬率、资产负债率和总资产周转率等存在若干可供借鉴的地方, 但也应当仔细考察企业外部经营环境的变化, 对新时期的评价指标给予再研究, 如新产品销售收入百分比、与同行可比产品单位成本比等, 使企业战略评价指标更符合客观环境变化的要求。

3 结语

随着我国改革开放的进一步深入, 企业间的兼并重组及集团化运作呈现加剧之势, 国际间企业竞争也愈演愈烈, 日益复杂的外部经营环境, 推动了我国企业集团财务战略管理研究高潮的出现, 但由于起步较晚, 目前学者和业界人士还有很多争论, 需要研究的问题还很多, 有待进一步探讨。

参考文献

[1]Fred R.David.战略管理[M].李克宁, 译.北京:经济科学出版社, 2002.

[2]金占明.战略管理[M].北京:清华大学出版社, 2010.

[3]王斌.战略成本管理[M].北京:人民邮电出版社, 2006.

中小企业财务战略选择 篇6

随着全球经济一体化进程的加快, 市场竞争日趋激烈, 市场环境更加复杂多变。中小企业如何适应环境, 保持竞争优势, 不仅需要加强科学精细的日常管理, 更需要有高瞻远瞩的战略思想, 特别是财务战略思想。

一、概述

(一) 战略的定义。

在商业背景下, 战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。关于战略的定义, 最具代表性的是美国管理学大师亨利·明茨伯格提出的5P战略。明茨伯格从五个方面归纳总结了“战略”的五个定义:计划 (plan) 、计谋 (ploy) 、模式 (pattern) 、定位 (position) 和观念 (perspective) 。

(二) 财务战略的定义。

财务战略是企业经营战略的核心部分, 贯穿于企业的整个生命周期, 即公司在一定时期内, 根据宏观经济发展状况和公司发展战略, 对财务活动的发展目标、方向和道路, 从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的目标定位依托于企业的战略发展和整体规划, 与其他次级战略相比较而言, 有一定的独立性。财务战略具有三个突出特征:互逆性、动态性和整体性。互逆性即由于投资者总是希望企业在风险一定的情况下保持经济的增长和收益的提高。

(三) 财务战略的内容

1、投资战略。

投资方向、投资优先方向、其他相关多元化领域中的潜在市场机会。

2、融资战略

(1) 证券融资:通过上市筹集项目发展资金, 上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。

(2) 国际融资:一是与国际大公司开展合作项目, 借助外企的资金拓展市场;二是寻找国外上市的时机, 打开国际融资渠道。

(3) 自我积累融资:要不断提高企业综合经济效益, 稳健经营, 保持良好的企业自我积累能力。

(4) 信贷融资:合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。

3、财务管理

(1) 聪明财务:某公司处于相对成熟、竞争异常激励的行业中, 要求财务工作。要精打巧算, 用好、用活每一分钱, 争取最小的投入获取最大的产出, 以低成本支持产品在市场中的竞争力, 以高效益保持企业活力。

(2) 稳妥财务:继续坚持保守的财务政策, 努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析, 实事求是, 严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理, 任何时候都有足够的现金储备。

(3) 战略财务:要从战略高度开展财务管理工作, 使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段, 财务分析要为企业战略决策重要提供有份量的判断依据。导入战略财务分析体系, 定期和不定期进行战略财务分析, 及时向公司高级管理层报告分析结果。

二、中小企业财务战略存在的问题

(一) 管理者素质低, 财务战略思想缺乏。

财务战略管理思想是财务战略制定和实施的前提, 中小企业只有具备财务战略管理思想, 制定财务战略才有可能。我国中小企业尤其是民营中小企业大部分管理者文化水平有限, 没有进行过系统的管理知识学习和专门的业务培训, 其综合业务素质较差。他们不能根据企业特点和市场状况, 很好地进行财务预测、决策、预算、控制、分析和评价;决策层常把财务战略等同于财务决策, 只停留在个别、局部、短期的一般财务决策上, 不能对中小企业财务活动进行全局性、动态性和长远性的谋划。财务战略的缺失, 导致权力过分集中, 决策过程简单。

(二) 缺乏科学、规范的财务战略。

经济全球化的快速发展加剧了中小企业生存和发展的复杂性和不确定性, 中小企业只有提升财务战略管理意识。建立科学、规范的财务战略才能确保企业的成长和长足发展。但是, 一方面中小企业往往只注重规模扩张。表现在, 从融资战略角度讲, 不注重企业资本结构;从投资战略角度讲, 缺乏投资可行性研究;从收益分配战略角度考虑, 缺乏收益分配政策制定的合理性以及与企业发展的匹配性;另一方面中小企业财务战略的制定随意性大, 甚至与企业战略目标相背离, 丧失了财务战略的服务职能。财务战略是企业战略的子战略, 它必须服从和反映企业战略的总体要求。应该与企业战略协调一致。如果中小企业制定的财务战略脱离了企业目标, 就会脱离实际和不科学。

(三) 财务战略实施效果差。

中小企业建立了科学、规范的财务战略, 不等于就一定有效实施。这主要表现在:第一, 财务战略控制失调。财务战略实施的效果关键靠控制, 在财务战略相对长期稳定的基础上, 中小企业缺乏适时调整, 应对环境变化的能力弱, 从而后期无法应对财务战略环境的变化, 无法保障财务战略的有效实施;第二, 中小企业内部控制松散。中小企业主要采用家族式的经营管理模式, 在决策和经营管理方面, 尤其是财务监管方面主观随意性大。严重影响内部控制力度, 影响其财务战略的有效实施。

三、对中小企业财务战略的建议

(一) 明确财务战略定位。

财务战略定位的准确程度直接决定着企业资源配置的有序性、高效性和企业经营管理的效益性。中小企业应该借鉴成功企业的实践经验, 结合自身实际情况, 开展多元化财务战略和专业化财务战略的分析与研究, 确定本企业的财务战略目标, 进而选择风险较低、效率较高的财务战略。中小企业对于财务战略的定位既要符合自身的企业特征、企业文化和企业的长期发展战略, 也要顺应整个宏观环境和市场的变化。企业应该为自身的发展和战略的实施寻求潜在的资源并寻找新的经济效益增长点, 优化资源配置, 实行多元化扩展, 实现企业的长久、健康、持续、稳定发展。

(二) 选择合适的财务战略。

财务战略的选择是指在各种财务战略类型中选择出适应本企业财务管理现状和企业发展战略的财务战略。选择何种财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式, 影响着企业财务管理的行为与效率, 对企业的发展具有重要意义。

(三) 注重财务战略的创新

1、中小企业财务管理观念的创新。

中小企业财务管理创新是企业为适应环境变化而对财务管理要素所作的重新选择。中小企业管理模式僵化, 阻碍了企业的迅速发展, 财务管理的创新可以推动中小企业的全局管理创新模式。

2、中小企业融资模式的创新。

(1) 通过对企业内部的信用政策制定、信用治理、信息渠道拓展、信用风险规避等提升自身信用等级, 向外部投资者、客户等相关利益者提供企业信用状况的信息, 有效缓解与各市场参与者之间的信息不对称状态, 并与银行、投资商之间培养良好的财务关系和合作关系; (2) 充分利用金融衍生工具和技术积极创新中小企业融资方式, 加强财务管理人员的市场意识和风险管理意识, 为中小企业的信用状况提供内部或外部的保证, 在一定程度上降低信用风险, 进而增强融资能力, 缓解中小企业的融资困境。

3、实行中小企业之间的策略联盟。

策略联盟是企业基于对经营环境和企业自身特点的考虑, 结合联盟内企业的资源, 以达成策略性目标的一种正式、长期但非合并的合作关系。策略联盟作为企业组织制度创新的一种, 已成为现代企业获取可持续竞争优势的重要手段。

四、中小企业财务战略选择方法

中小企业根据财务战略的选择要结合外部环境、自身资源优势从各种财务战略类型中通过分析论证制定好财务战略方案组, 从中选择出能够实现财务战略目标的最优方案。

(一) 扩张型财务战略。

扩张型财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略, 企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时, 大量地进行外部筹资, 更多地利用负债, 大量筹措外部资金, 是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资, 是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应, 又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张, 也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平, 因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。一般适用于初创期、成长期的企业。

(二) 稳健型财务战略。

稳健型财务战略是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业, 一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务, 将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担, 这类企业对利用负债实现企业资产规模、经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。稳健型财务战略一般会表现出“低负债、高收益、中分配”特征。当然, 随着企业逐步走向成熟, 内部利润积累就会越来越成为不必要, 那么, “少分配”的特征也就随之而逐步消失。一般适用于成熟期的企业。

(三) 防御收缩型财务战略。

防御收缩型财务战略是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业, 一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务, 通过采取削减分部和精简机构等措施, 盘活存量资产, 节约成本支出, 集中一切可以集中的人力, 用于企业的主导业务, 以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折, 也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略, 因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难, 就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。一般适用于衰退期的企业。

五、结论

企业在进行财务战略的选择时应正确把握企业的各发展阶段的财务特征, 从而选择出适合企业的财务战略。如, 企业在初创期或成长期, 其财务特征主要表现为资金短缺、企业生命力旺盛, 这时应该选择扩张型的财务战略, 将重点放在如何筹措资金以扩大规模、促进企业成长;在企业成熟期, 应该选择稳健性的财务战略以保障企业的健康和稳定发展;在企业衰退期, 选择防御收缩型的财务战略有利于企业通过重组和改制, 实现企业的蜕变和重生。

摘要：随着社会的飞速发展, 复杂多变的经济环境给中小企业带来了压力和严峻挑战, 发展财务战略变得尤为重要和紧迫。本文通过对财务战略定义和内容的分析, 从中小企业财务战略存在的问题和财务战略选择方法的建议进行分析, 让我们可以更好地为中小企业选择适合自己的财务战略。

关键词：中小企业,财务战略,选择,建议

参考文献

[1]王金龙.中小企业财务战略方案选择的探讨.商业会计, 2011.3.

[2]钟念其.浅析中小企业财务战略管理.湖南大众传媒职业技术学院学报, 2009.9.4.

[3]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理.经济科学出版社, 2012.

企业战略财务管理研究 篇7

一、企业财务战略管理的规划与选择

企业财务战略管理不仅是企业财务部门的工作战略, 也是企业全部财务经济活动的战略。企业高层决策者应根据企业本身实际情况, 审时度势, 判断、确立财务共作在企业经营过程中的作闻相地位, 合理设设置财务机构、使之高效率、高质量运转。与此同时, 规定财务部门在一定时期的经营管理使命, 即明确企业经营过程中的财务经济理论, 确立财务管理原则、宗旨及目的。然后, 制定财务方针, 规定财务活动总则, 设计财务经济活动战略的框架结构。在此基础上, 制定企业财务管理长期、短期日际。一般地, 筹资数量最大化是企业初创阶段和成长中的中小企业、微利企业的财务管理日标。资金是企业的血液, 创业不久、微利、体弱企业正处在“长身体”时期, 财务部门此时的根本任务是及时足额筹集资金, 满足企业成长对资金的大量需求, 调剂资金结构, 节约成本。筹资数量最大化实质是追求生产经营条件最优化。当企业经营条件和状况得到很大改进, 企业迅速成长, 生产规模迅速扩大, 财务部门就应开始考虑筹资行为和筹资数量的调整, 使之成为财务管理的一般工作, 同时选择新的财务事项作为财务工作的新目标。企业战略与企业生命周期之间存在着内在的客观联系。这使企业总体发展战略的类型替代和选择发生一定的渐进关系。又因为财务管理目标是企业总体发展战略的子系统, 科学、合理确立财务目标是企业财务战略规划工作中的关键性环节之一。财务目标直接从属于企业财务战略, 因而财务管理目标也必然受到企业财务管理战略的制约。明确了财务管理目标之后, 企业就应制订财务战略的多种各选方案, 经过反复论证和评价。选定员优方案、次优方案、第三方案等特定战略组。接下来, 便是财务战略的组织实施。规定战略实施细则和程序、步骤.并迅速有效地开展财务活动, 加强财务控制, 及时检查、评价财务战略的执行情况。纠正偏差, 准确、快速有效地实现财务战略。

二、战略财务管理的基本内容

战略财务管理的基本内容有以下几种

1. 成本领先战略管理

成本领先战略的逻辑, 要求企业是本行业内企业成本的最低者, 而不是本行业内几个有竞争地位的低成本企业之一。企业不仅要干方百计降低成本, 力争避免成本发生, 还要设法迫使其他企业放弃他们的成本战略, 所以, 成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种财务战略。分析、研究决定企业有价值活动的成本行为及其一些结构性因素, 是取得成本领先战略胜利的基本途径。这些结构性出素主要是:规模经济、学习、生产能力利用模型、各种联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因家等成本动团。成本领先战略管理是企业努力节省成本, 避免和消除成本, 并处于同行业领先者地位的一种财务战略。

2. 资源配置战略管理

资源配置的目标主要是让每一种资源合理分配, 使之进入最适宜的产业部门, 然后通过生产要素在广泛范围内的重新组合, 使生产要素发挥更大的作用。资源配置还可以在不转移生产要素的前提下, 通过生产技术措施或生产单位内部组织管理措施来实现资源利用效率的提高。当然, 资源配置也经常需要在不同企业之间转移生产要素资源配置合理化的实观, 通常必须要涉及生产要素流动、产权关系规范化、固定资产的转让、宏观经济调节手段的运用、宏观经济管理体制的改革等问题。例如, 资产组合是企业经济行为, 是企业组织资源的重新分配, 但它涉及资源配置的不同层次。它是以资源配置为主体, 跨越资源配置的一种财务经济资源配置行为。因此资源配置战略也是企业战略财务管理的一个重要方面。

3. 资产组合战略管理

资产组合是市场经济环境下企业优胜劣汰的一种财务经济机制。它主要是由企业规模扩张相追逐利润最大化引起的一种企业行为。对经济发展的作用可谓一把双刃剑, 既给社会带来巨大的经济利益, 也会给社会带突破坏和损害。其积极作用在于: (1) 促使资产存量流动, 推动资源配置的有效性, 产业结构的变动和调整需要改变原有的产业资源配置状况, 企业并购恰好为这种重组提供既快又好的方式; (2) 促进资本和生产集中的同时有助于企业降低生产成本, 迅速提高市场竞争能力, 加速企业规模扩张和实力的增强。 (2) 避免社会的剧烈震动。虽然企业并购会导致部分人的失业和财产损失.但比起企业破产矿造成的失业人数从财产损失要小得多, 因而引起的社会震动要小得多。其负面作用主要表现在资本与生产集中的同时, 也会加剧垄断的产生。而垄断又会扼制竞争, 放缓或破坏经济发展, 最终引发社会不稳定。资产组合不仅可以节约资金、提高效率、减少成本、增加利润、而且还可防止治费, 纠正错弊。所以, 无论什么样的企业, 只要投入多种生产要素, 持续经营, 就会发生一个资产组合问题。资产组合战略管理是企业通用财务战略管理之一。

总之, 随着国际社会的不断开放和政治、经济新秩序的建立, 全球内现代企业之间的竞争也将越来越激烈, 发展和创新成为多数企业的重要发展战略, 企业财务战略财务管理的地位也越来越重要。

参考文献

[1]彭娟.《战略财务管理》[J].上海交通大学出版社, 2008.

[2]陈亚民.《战略财务管理》[J].中国财政经济出版社, 2008.

浅析企业财务管理的战略目标 篇8

［关键词］企业的财务管理战略管理

一、核心能力与财务战略目标的确立

通常，导致财务战略目标不合理、不具稳定性的原因在于，财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上。企业要实现长期盈利，保持竞争优势，其核心能力是根本动因。并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务的战略目标比较合理，并且相对稳定。从而，识别并抓住企业的核心能力对企业财务战略目标确立的正确性有着重要意义。

怎样的能力才是企业的核心能力，也就是说怎样才能识别企業的核心能力？

确定企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT（即优势、劣势、机会、威胁）分析，在此基础上确定一个或几个：能够不断创造新产品，可以使企业进入一个潜在的广阔新市场的能力；难于被竞争对手模仿的能力；能为顾客实现其价值作出关键性贡献的能力。即同时具备了延展性、独特性和关键性的能力，就可以称之为企业的核心能力。

找到企业的核心能力是制定企业财务战略目标的必经之路，依据它确立的战略目标才可能是合理的，稳定的战略目标。

二、长期财务战略目标与短期财务计划

企业财务战略目标，是立足现在放眼未来的一个长期计划。在财务战略管理中经常存在着目标不具可执行性的问题。解决这个问题的关键就是，必须处理好长期财务战略与短期财务计划的关系。

有时，长期财务战略与短期财务计划连接过于紧密，即战略目标过于详细和程序化，导致精心确立的财务战略成为日常控制的标准，违背了其确立的最初目的；有时，财务战略与财务计划连接过于模糊，即战略目标过于空洞，导致战略目标不可执行，失去存在意义。

怎样才能协调长期财务战略与短期财务计划的关系？

一方面，将企业财务战略一分为二。一个是以发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响。这样可以协助战略发展计划的实现。一个是以当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，包括在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。这样可以协助战略运营计划的实现。

根据与日常经营关系的清晰度的不同，制定出相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

另一方面，将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。长期财务战略，是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划，则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划，是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述。

三、财务战略和其他职能战略

企业财务战略必须要与企业其他职能部门的战略上配合，这样才可能使企业资金运动贯穿于各个部门，达到资金长期、均衡、有效的流转和配置。而当前的职能部门的划分方式导致各职能部门各自为政，无法使财务战略和其他职能战略协调共进。

怎样才能协调财务战略和其他只能战略的关系？

在机构设置上，应设立战略协调委员会，该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表。这样既可以为各种职能战略的开发提供指导，又有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

在企业原则上，企业应当遵守以下原则:1.职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定。这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。2.由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。3.除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动。这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。4.各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节。这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、财务与非财务指标

战略管理的最后也是重要的程序是，战略评估。在企业财务战略评估中，应注意协调财务与非财务指标的协调。

此时，制定平衡计分卡是企业财务战略评估中的一个很好的评估方法。它将财务指标和非财务指标很好的结合在一起，达到了协调作用，为管理层提供了必要的反馈。

平衡计分卡，是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素和关键绩效指标。关键成功因素，是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标，是对关键成功因素的定量分析。

五、结论

为了保证财务战略目标的合理性与稳定性，企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性，以核心能力为基础确定财务战略目标；为了决绝长期战略和日常经营的矛盾，企业应将财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划；为了得到必要的反馈，根据评估结果采取必要的纠正措施，企业应制定平衡计分卡，将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价。当今企业的财务管理，应统观全局，着眼于未来，制定出战略性的管理目标，才能在越来越激烈的经济竞争中保持竞争优势，立于不败之地。

参考文献:

J·戴维·亨利:战略管理精要

中小企业财务管理战略 篇9

中小企业所面临的环境特征及其发 展过程中通常表现出来的一般财务特征，决定了中小企业发展的财务战略.一、中小企业不同发展阶段的财务特 征

（一）初创期的财务特征。初创期是企 业生命周期的初始阶段。从中小企业财务 管理活动对企业现金流量产生的影响来 看，经营活动和投资活动属于流出大于流 入的状态，筹资活动是唯一的现金来源.随着企业经营业务的发展，经营活动产生 的现金流量绝对值趋向于零，并会逐渐增 加，这是中小企业在初创期最显著的财务 特征.企业生命周期初始阶段的经营风险 是最高的。这种高经营风险要求这一阶段 相关的财务风险应尽可能降低。而降低财 务风险的最有效途径是使用权益资本，减 少债务资本。由于初创经营的高风险性，因此只能够吸引那些想从事高风险投资 并要求获得高回报的投资者。初创阶段的 企业注重内部积累，这种高回报只有通过 资本利得的方式给予投资者，现实收益只 是名义上的收益或负收益；与此同时，初 创型企业拥有较高的未来成长预期.（二）成长期的财务特征。当中小企业 成功迈过初创期，就会进入成长期。成长 期中小企业一般以高速发展著称。该时 期，企业已具有了一定的资源基础和生产 规模，生产技术日臻成熟，而且有比较好 的市场发展前景，产品逐渐打开市场并占 有一席之地，销售和利润额快速增长，并 开始多元化经营。资金收入的增加，使企 业有了进一步扩张的实力。但在该时期，企业的经营风险仍然比较大，这主要是由 于一方面企业的市场营销费用加大，另一 方面企业进行大规模的项目投资需要筹 集更多的资金，从企业的现金流量来看，尽管现金流入量增加迅速，但现金流出量 也很大，所以现金流量仍然是不确定的.另外，这一时期的市场环境也不够稳定，导致企业的资金仍然十分紧张，当然，此 时虽然企业还有资金不足的问题，但相比 初创期而言，外部融资变得相对容易一 些.（三）成熟期的财务特征。中小企业进 入成熟期后，增长的速度及经营风险会有 所回落。由于具备了相对高的产品市场份 额778论文在线http:///，因此销售增长率和利润增长率在达到 某个水平后逐步降低。企业的资金实力更强，企业用于维持现有产品市场的资金需 求比成长期扩大市场资金需求低。在初创 期，财务战略重心是抢占市场份额，在成 长期是扩大市场份额，而现在，则是在已 有的市场份额基础上更多地关注盈利能 力，维持已经达到的销售利润率水平。所 以，这一时期企业的融资、投资以及分配 活动都将受到一定的影响.成熟期企业与成长期企业相比，由于 产品进入成熟期，从中小企业财务管理活 动对企业现金流量产生的影响来看，企业 净现金流量多为正数而且相对比较稳定.企业的经营活动和投资活动一般情况下 都表现为净收益。此阶段以留存收益加负 债融资政策为主，大量债务到了还本付息 期，分红比例也在提高，融资活动产生的 现金流量体现了企业的融资策略，伴随着 负债融资增加，财务风险上升到与经营风 险相当的程度。每股的高现金净利比例使 股利支付率和支付额都会提高，投资者此 时的回报更多的是通过股利分配而不是 初创阶段的资本利得来满足.（四）衰退期的财务特征。企业在成熟 期创造的正现金流量不可能永远持续下 去，经营业务减少和产品消亡是不可避免 的。从中小企业财务管理活动对企业现金 流量产生的影响来看，由于企业产品销售 水平下降，现金周转速度慢，经营活动产 生明显的负现金流量。对衰退期企业而 言，再投资获利的机会已经很小，经营的 目的只是为了企业继续生存或寻找转机，因此经营风险已经下降到了一个很低的 水平，如果选择逐步收回投资，会使投资 活动产生正现金流量。同时，负债融资在 走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动 产生正现金流量，财务杠杆水平与财务风 险随之增加，这是衰退型中小企业的主要 财务特征.二、中小企业财务战略安排基本思想

（一）保持良好的资本结构。企业发展 必须以大量的资金作为支持，仅靠投资者 的初778论文在线http:///始投资和企业经营的自我积累很难 满足正常发展的需要，为此就要借入相当 大比例的债务资本，中小企业尤其如此.负债筹资具有两面性，它既可以降低企业 的资金成本，又会给企业带来财务风险，这就要求中小企业时刻保持良好的资本 结构，否则就易导致企业再筹资能力缺 乏。为此，必须在创立企业时就应根据规 模筹集够必要的资本，同时在经营过程中 就税后利润应尽可能多积累，以充实资 本。因为中小企业的收益能力通常低于大 企业，加之选择外部筹资渠道也显著少于 大企业，如果利润分配过程中积累比例不 高于大企业，内部积累增长速度就会显著 低于大企业，外部筹资就会变得更加困 难.（二）积极拓展融资渠道。由于中小企 业在创立之时资本规模较小，创立以后积 累额有限，不能满足企业发展对于资金的 需求。在这种情况下，中小企业除自身营 运产生的资金外，通过多种渠道、采用多 种方式获得企业发展所需的资金，就显得 更为必要。首先，确保负债融资渠道的畅 通。在我国负债融资是中小企业的主融资 渠道，其中又以银行贷款为主，因此增强 企业借款能力就至关重要。为此，中小企 业除了应努力加强内部管理，切实抓好市 场开拓，扩大销售、降低成本、提高收益水平之外，还应保持与发展同银行的良好关 系，树立企业的信用形象，争取得到银行 的理解与支持；其次，通过私募等方式获 得部分权益资金。目前，中小企业短期资 金融通难度降低，但长期权益性资本严重 缺乏。现有金融体系只对中小企业开放了 短期信贷业务，中长期信贷和权益性资本 的供给仍严重不足。中小企业可以采用资 本市场融资方式，但发行企业债券的公募 方式在当前的严格审批条件和资格要求 下，对于大部分中小企业是难以实现的.因此，私募股权融资成为中小企业可以尝 试的一种新的融资途径。私募股权融资不 仅具有补充企业资本金的功能，还增加了 企业承担债务、扩张经营规模的能力，有 助于改善企业资本结构和提高整个金融 体系的安全性。同时，它还具有筹集风险 资本的功能；第三，利用内部职工集资，扩 大资本规模。内部职工集资不仅能增强企 业职工的凝聚力，而且又为企业发展过程 中的资本规模的扩大提供了新的途径。实 践中，内部职工集资往往具有“优先股”的 特征，既可以增强企业信用能力，又不影 响企业原股东的控制权.（三）稳扎稳打，切勿盲目发展。推动 企业的可持续性快速成长是每个企业经 营者的强烈愿望，但技术开发能力、市场 开拓能力及管理能力缺乏给中小企业的 发展带来了诸多障

企业转型期财务战略研究 篇10

1.财务战略 (financial strategy) 。 财务战略为了谋求企业的长远发展, 根据企业战略要求和资金运动规律, 在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上, 对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划, 目标是确保企业资金均衡有效流动, 最终实现企业总体战略。

财务战略可以按照职能类型和综合类型进行分类。 按职能可分为投资、筹资、营运和股利四大战略:投资战略涉及企业重大的投资行业、投资企业、投资项目等筹划;筹资战略涉及企业重大的首次发行股票、增资发行股票、发行大笔债券、与银行建立长期合作关系等战略性筹划;营运战略涉及企业重大的营运资本策略、与重要的供应商和客户建立长期商业信用关系等战略性筹划;股利战略涉及企业重大的留用利润方案、股利政策的长期安排等战略性筹划。 按综合可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。 扩张型财务战略表现为长期内迅速扩大投资规模, 全部或大部分保留利润, 大量筹措外部资本;稳增型财务战略表现为长期内稳定增长的投资规模, 保留部分利润, 内部留利与外部筹资相结合;防御型财务战略表现为保持现有投资规模和投资收益水平, 保持或适当调整现有资产负债率和资本结构水平, 维持现行的股利政策;收缩型财务战略表现为维持或缩小现有投资规模, 分发大量股利, 减少对外筹资, 甚至通过偿债和股份回购归还投资。

2.同仁堂集团简介。 同仁堂最早来源于民国时期中医外伤科著名医家曲焕章的研究发现。 1951 年新中国成立后获得了国家最高荣誉, 经历了与国家共命运的风雨历程, 也奠定了其在国人心目中无法取代的地位。 1971 年, 同仁堂公司成立。 1993 年11 月30 日, 同仁堂注册为同仁堂集团实业股份有限公司, 同年12 月15 日在深圳证券交易所挂牌上市。同仁堂企业的战略层次可以分为三层, 最高层是公司层战略, 其次是业务层战略, 最后是职能层战略, 此部分探讨的主要是同仁堂公司层战略的转型。 企业公司层战略包括发展型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略等几种类型。 其中发展型战略是一种扩张战略, 与此战略实施的同时, 会出现企业规模扩大以及企业所提供产品数量和种类的增加。 此战略适用于处在有利发展的环境, 在产品、技术、市场上占有很大优势且已经拥有相当发展基础和实力, 拥有名牌产品和社会声誉较高的企业。 发展型战略的实施方式有内部开发、并购、 联合开发和战略联盟三种形式。 发展型战略包括产品—市场战略、一体化战略、多元化战略、跨区域与跨国发展四种类型。 通过股权清理、内部业务结构重组、资源整合, 集团各部门、各子公司各自发挥资源优势, 专注所长, 母子公司运营向一体化迈进, 系统运行效率提高。

由以上数据可以看出, 同仁堂的主要经济指标以平均每年30%以上的增速在迅速地发展与壮大, 直至2014 年突破营收百亿大关;2008 年初, 同仁堂创可贴同比增速接近20%, 达5.6 亿, 所占市场份额实现反超业界老大邦迪, 邦迪垄断中国创可贴市场的历史就此被改写。 很多“两翼”产品都超过了“中央”产品。 这一成绩充分验证了管理层的前瞻判断力和较强的执行力, 2014 年同仁堂的营业收入首次突破百亿大关, 战略实施效果卓著。

3.同仁堂财务战略选择的分析。 同仁堂根据其不同发展阶段制定的企业战略所作出的财务战略的选择, 对于同仁堂企业战略目标的实现和发展, 起到了积极的作用, 但也存在一些问题。 本部分通过对同仁堂的财务战略业绩评价来分析其影响。 将前后两个战略阶段的财务业绩进行对比分析, 同时与同行业具有代表性的片仔癀与白云山的同类数据对比, 通过纵向时间比较与横向同类企业比较, 来评价“新白药、大健康”战略实施以来, 企业各方面的经营情况是否如期向更好的方面发展, 抑或是暴露出该战略在执行期间的一些问题, 以待在日后进行调整与改善。

(1) 盈利能力:新战略执行之后, 同仁堂的盈利能力在逐步上升, 净资产和总资产的收益率都在逐年走高, 尤其是总资产收益率达到了历史新高的水平。 在同行业中该项指标也属于领先水平, 但是同仁堂的主营业务成本偏高, 主营业务的利润率偏低, 说明新的战略分散了企业的利润来源, 使主营业务的贡献有所下降。

(2) 营运能力:新战略执行之后, 同仁堂的应收账款和流动资产的周转率逐步上升, 但是固定资产与存货的周转率较之新战略之前, 有所下降, 从而导致企业的总资产的周转率在下降。 而营运能力在同行业企业中属于中等水平, 固定资产由于新战略期间进行了大量在建工程的投资, 所以固定资产周转速度下降可以接受, 存货将是企业未来提高营运能力管控的重点。

(3) 偿债能力:新战略执行以后, 有助于企业短期偿债能力的加强, 企业长期负债比例较低, 所有新战略期间企业的大型投资基本都靠企业的自有资金支持, 导致企业的流动比率较新战略之前明显降低。 而另外企业的流动资产扣除存货后只占流动负债的一半左右, 同时速动资产中的预付账款从性质上而言是提前支付的货款, 并不具备用于偿债的功能, 从资产安全性的角度考虑, 企业短期债务的管理依然是重点。

(4) 现金能力:通过现金能力的结构分析可以看出, 同仁堂获取现金的能力在加强, 现金流入比新战略之前是在增加的。 但是现金能力的比率分析却不容乐观, 主要的经济指标都偏低, 同仁堂在新战略期间的净利中有很大比例并没有实现现金收入, 账面收入高, 变现收入低, 企业的应收账款多, 这是其在该指标的主要问题。

(5) 成长能力:同仁堂的主营业务收入及利润都在稳定增长, 但是增长速度明显放缓, 不及新战略之前, 尤其是总资产的扩张率, 是2006 年以来最低。 企业成本增幅大于收入的增幅, 成长能力与同行业企业相比较, 均低于本文所涉及到的其他企业。

4.启示。 财务战略的制订要以企业整体战略为基础配合企业战略的执行和实施, 在制定战略过程中以及战略投入实施之前, 密切关注与之相对应的财务数据变化将有助于有效预见及控制财务风险, 并且通过对每一期财务数据的比较分析, 能够及时发现问题, 调整战略, 保证企业的可持续性发展。

参考文献

[1]朱俊, 叶一军.动态环境下企业战略转型研究[J].武汉大学学报, 2004, 06 (26) :62-65.

[2]唐健雄, 王国顺, 周勇.动态环境下的企业战略转型动因与阻力研究[J].矿冶工程, 2008 (02) :100-104.

[3]姜勇, 修国义.企业战略转型的本质及其影响因素分析[J].科技与管理, 2007 (02) :51-53.

[4] (美) Clyde P.Stichney、 (美) Paul R.Brown张志强等译.财务报告与报表分析:战略的观点[M].第四版.北京:中信出版社, 2004.