员工激励和企业激励机制的建立

员工激励和企业激励机制的建立（共8篇）

员工激励和企业激励机制的建立 篇1

专

科

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毕

业

大

作

业

题

目：员工激励和企业激励机制的建立

学习中心：奥鹏远程教育济南学习中心(直属)[25] 层 次： 高中起点专科 专 业： 工商管理 年 级： 2010年秋季 学 号： 101033235742 学 生： 李树宗

指导教师： 满晓宇

完成日期： 2013年1月30日

员工激励和企业激励机制的建立

内容摘要

本文主要从当前经济发展全球化的背景下，主要阐述了什么是激励体制，以及激励企业员工的主要措施有哪些，并结合实际案例简单概述了成功企业激励机制的特点。得出激励机制是企业管理中的一项重要内容，科学的激励机制要建立在绩效管理的基础上，把绩效考核、薪酬体系、企业文化、员工培训按量化标准紧密结合起来运用，这一整套的激励机制才能真正有效地发挥激励作用。

关键词：

激励；激励机制；建立

I

员工激励和企业激励机制的建立

目 录

内容摘要............................................................I 引 言.............................................................1 1 激励机制概述.....................................................2 2 激励企业员工的主要措施...........................................3 2.1 建立有归属感的企业文化......................................3 2.2 建立客观准确的绩效评估体系..................................3 2.3 采用多样化激励手段完善激励方式..............................3 2.4 重视个体差异实施差别化激励..................................4 2.5 提高领导的激励艺术..........................................4 2.6 建立自主灵活的分配机制......................................4 3 成功企业激励机制案例分析.........................................6 3.1 成功企业激励机制的特点......................................6 3.2 案例分析....................................................6 3.2.1 GE公司的员工激励机制..................................6 3.2.2 联想集团：业绩为重....................................7 3.2.3 分析..................................................8 结 语.............................................................9 参考文献...........................................................10

II

员工激励和企业激励机制的建立

引 言

经济全球化带来的机遇和挑战，让每个企业都要面对各种不同的竞争，而员工是企业生存和发展的决定性因素，如何构建一套有效的激励机制成为了企业人力资源管理的重点。企业的发展靠的是员工，而员工的工作绩效很大程度上取决于企业的激励机制是否健全，激励的手段是否有效，科学有效的激励对于调动员工积极性、发觉员工潜能、提高员工素质方面具有突出作用。

激励机制是企业管理中的一项重要内容，是现代企业管理的精髓,激励的过程就是管理的过程。不同的激励会促使客体产生不同的行为，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制是企业面临的一个十分重要的问题。

员工激励和企业激励机制的建立 激励机制概述

激励，最直接的目的是调动员工积极性，促使员工个人发展目标与企业组织行为目标趋于一致。由于以往的管理活动中比较习惯于命令的传达，企业存在不少激励的误区，构建企业激励机制成为迫切需要研究的任务。我们要结合企业实际，以人为本，在实际工作中不断了解员工需求，综合运用多种激励方法，最大限度地提高员工积极性和工作绩效。

企业实行激励制度最根本的目的是正确引导员工的工作动机，是他们实现组织目标的同时，实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。

行为科学认为，激励包括奖励和惩罚。奖励是社会对人们的良好行为或取得的突出成绩，做出的卓越贡献给予积极肯定，以促使人们将这种行为保持和增强，加快人的自我发展、完善，为社会创造更大更好的效益；惩罚则是社会对人们的不良或不正确行为给予否定，以促使人们的行为变异，增强反应强度和内驱力，警戒他人，以规范人们的行为。显然，奖惩两者虽然方法不同，着眼点不同，但都反映了一个核心内容——激励。所以，激励实际上体现了奖励与惩罚两个方面。

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境、组织结构、管理方法、协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

员工激励和企业激励机制的建立 激励企业员工的主要措施

2.1 建立有归属感的企业文化

企业文化是现代企业员工激励的重要手段。当企业文化所倡导的核心理念与员工价值观相一致，员工个人发展远景与企业发展战略目标形成契合，员工体会到企业的关怀与尊重，就能和企业融为一体，就会为企业感到自豪与骄傲，就愿意为企业奉献自己的才智。现代企业已经步入人本管理的时代，企业与员工之间的关系正在从“契约型”向“盟约型”转变，企业与员工之间形成了利益共同体，也就有了共同的价值取向，企业文化在营造和谐氛围、增进团队合作以及增强企业凝聚力方面有独到作用，用员工认可的文化进行激励和管理，用一定的文化塑造企业员工，可以为企业长远发展提供动力。

2.2 建立客观准确的绩效评估体系

完善配套的考核评价体系是保证激励机制有效性的必要前提。通过提取员工与工作相互适应的信息，对员工进行全面综合评估，为激励手段的实施提供依据，这样，员工的晋升、聘任以及奖惩就有章可循，有据可依。绩效评估指标关键指标的确立应建立在全面工作分析的基础上，以定量指标为主，定性指标为辅，指标体系尽可能地做到简洁明了、公平公正公开，注意区分不同专业、不同职务和不同技术层次人员的不同要求，注重员工工作实绩和人力资本的保值增值。绩效考核要定期化、制度化，考核结果要进行及时反馈。通过绩效评估，对员工成绩进行肯定，使之体验到成功的满足，帮助员工进行职业生涯规划，帮助员工找出妨碍工作绩效的症结所在，也使企业人力资源决策能够真正体现员工价值，从而激发员工工作的主动性。

2.3 采用多样化激励手段完善激励方式

物质激励是最容易被接受的激励方法，也是我国企业内部广为使用的一种激励模式，企业进行物质激励除了要注意做到赏罚分明、公开透明以及有章可循以外，还应注意将现金性激励与非现金性激励结合起来，并适当缩短常规奖励的时间间隔，保证激励的及时有效，同时还应加强对团队的奖励。不过，物质激励在实际执行过程中，经常出现耗费不少，效果达不到预期的情况。这是因为，员工除了物质需要，还有精神需要，美国管理学家皮特曾经指出，重赏会带来副作用，影响工作的正常开展。所以，建立完善激励机制应坚持物质激励和精神激励相结合。相比而言，精神激励的深度更大，维持时间也比较长。为弥补物质激励的缺陷，在制定激励措施的过程中，要融会贯通、综合运用各种手段，并做到实时调

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整，努力兼顾员工物质和精神两方面的需要，为员工创造良好的工作环境和宽松的工作氛围，同时使员工在工作过程中不断获得成就感，使员工在鼓励中成长，最大地激发和释放他们的潜能。

2.4 重视个体差异实施差别化激励

影响工作积极性的因素很多，主要有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素所产生影响的排序因人而异。所以企业要根据企业发展所处阶段和目标确立激励机制，在公平原则下，根据企业生产特点和员工知识结构、年龄结构、性向特征、职位层次等，在激励机制的总体框架下实施各有侧重的差别化激励。因为不同层次的员工会有不同的需求，即便是处于同一层次的员工，由于生活经历、家庭背景和教育背景各不相同，需求的侧重点也有差异，所以要采取综合性多样化的激励策略，交替使用。例如，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。

2.5 提高领导的激励艺术

企业领导的行为对激励制度的成败至关重要，选择合理的激励手段本身就是管理艺术的体现。企业领导是企业激励的主要倡导者，首先要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲，奉行制度面前人人平等；要自觉运用“南风法则”，经常与员工进行沟通，尊重支持下属，使下属真正感受到领导者给予的温暖，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，领导要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。当然在激励中也不能忘记对企业领导的激励，除了提高企业领导的待遇，更重要的是通过对企业家的不断培训深造，努力提高企业家自身的领导激励艺术，提高激励技巧，而不是单凭经验或感觉行事。

2.6 建立自主灵活的分配机制

员工经济利益是企业激励机制的一个核心问题，实际可行的薪酬方案首先是以岗定薪、同岗同薪，改变过去的论资排辈式的阶梯排列，逐步降低工资中的固定部分所占比重，更好地发挥薪资的激励作用，按照员工贡献和企业效益进行公平分配。积极探索按劳分配与生产要素分配的结合，员工的经验、能力、努力程

员工激励和企业激励机制的建立

度应该在分配体系设计时得到公平的评价。同时，分配结合岗位聘任要引入竞争机制，用人唯才，提升员工责任感。在企业转换经营机制的改造过程中，可以推行员工持股计划，调查表明，美国上市企业有90%实行员工持股，将员工现在的工作绩效与企业的长远利益紧密相连，形成利益共同体，员工激励是企业将组织目标转化为具体现实的重要手段，要正确地诱导员工工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现个人发展和价值体现，提高员工工作热情，增加满意度，企业应结合自身实际，以人为本，通过理性化的制度规范员工行为，多种手段综合运用，谋求企业管理人性化和制度化之间的平衡，充分发挥员工聪明才干，保持企业充沛旺盛的活力，在激烈的市场竞争中赢得发展优势。

员工激励和企业激励机制的建立 成功企业激励机制案例分析

3.1 成功企业激励机制的特点

国内外的成功企业虽然属于不同的行业，有着各自不同的发展经历，但是它们也有着相同的制胜法宝，那就是对人的高度重视，对激励员工主动性和创造性的高度重视。这些企业努力将员工的个人成长与企业发展统一起来，重视对员工的培训，努力为员工创造学习的机会，促进员工的发展。同时，它们给员工一个看得见的目标和价值取向，告诉员工如何做能够得到企业的认同并获得成功。它们根据工作成绩决定员工的报酬，告诉员工个人收入的增加和职务的晋升完全取决于其自身的业绩和工作表现。此外，这些成功企业都非常重视激励机制建设，有着完善的薪酬制度和员工成长规划。

3.2 案例分析

3.2.1 GE公司的员工激励机制

GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分：一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：我不喜欢这个想法，但那个主意非常好，这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通

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用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有九点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

3.2.2 联想集团：业绩为重

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。

联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3部分,固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。年底之前，联想要完成能力评价体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平。真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

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3.2.3 分析

在GE公司和联想集团的激励机制中可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度。所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感、责任感、得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此,对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性。GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主、开明的公司工作。GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强,所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。

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结 语

综上所述，科学的激励机制要建立在绩效管理的基础上，把绩效考核、薪酬体系、企业文化、个体差异化、员工培训按量化标准紧密结合起来运用，这一整套的激励机制才能真正有效地发挥激励作用。同时，如果能充分利用组织行为学中的相关理论，创造性地运用这一套激励机制，将会有更加显著的效果。通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。管理者在运用激励机制的时候如果能根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，可以达到事半功倍的效果。

员工激励和企业激励机制的建立

参考文献

员工激励和企业激励机制的建立 篇2

一、中小企业现有激励机制缺陷分析

目前, 关于中小企业在对员工的激励方面, 主要存在以下缺陷:

(一) 缺乏完善的薪酬体系

对企业外部:薪酬水平偏低, 影响到企业在人才市场的竞争里。只具有外部竞争力的薪酬, 才能吸引并留住发展所需的各类优秀人才, 保证员工有足够的工作驱动力。对企业内部:公平、公正的原则难以真正实现, 分配办法过于笼统、粗放。“大锅饭”、“不患寡, 只患不均”的思想仍普遍存在, 这必然导致员工干多干少一个样, 干好干坏一个样, 从而使员工积极性低下, 企业内耗增多。

(二) 缺乏良好的企业文化

大多数中小企业不注重企业文化的建设, 员工缺乏共同的价值观念, 对企业的认同感不强, 往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位, 这也是中小企业在精神激励方面的重要缺陷。

(三) 缺乏完善的培训体系

中小企业中员工进行的培训机会少, 只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训。一些关键岗位的专业技术人员和管理人员缺乏成长空间, 无法形成强劲的具有牵引作用的个人愿望。

(四) 单一化的激励机制

激励机制比较单一, 不能按“需”激励, 不能兼顾到每一个员工的需求。具体来讲, 主要表现在:用同样的方法激励所有的人, 激励机制不能满足员工的个性化的需要, 比如, 如果经理自己是一个特别喜欢挑战的人, 于是便给他手下的员工全部安排挑战性的工作;始终用同样的方法激励同一个人。今天用高薪来激励一名员工, 如果十年以后对他还用这一招, 恐怕就会有问题了。

(五) 激励制度固定化

许多中小企业人力资源管理者认为, 只要有激励制度就会有激励效果。在激励制度确立后, 就可以一劳永逸了。然而, 事实证明, 一旦激励制度一成不变, 就会被员工视为一种常态的激励;使激励失去原有的刺激性。而激励是一个动态的过程, 不同的人在不同的时期, 工作能力、工作绩效等都会有差别。

二、中小企业激励机制的建立和完善

通过对中小企业激励机机制现状分析, 笔者认为, 应从以下几个方面着手建立和完善中小企业的激励机制:

(一) 以建立完善的薪酬体系为重点, 用好用活物质激励

物质资料是人类生存与发展必不可少的物质条件, 物质需要是社会生活中最础的需要, 它是人们从事一切社会活动的基本动因, 由此而产生的物质利益关系是社会关系中最根本的关系。所谓物质激励就是以满足人们的物质需要出发, 对物质利益关系进行调节, 从而激发人们的劳动热情。对于企业来讲, 建立完善的薪酬体系是用好用活物质激励的关键所在。

怎样建立科学合理的薪酬激励机制, 如何发挥薪酬的最佳激励效果, 用好用活物质激励, 以求企业能充分调动员工积极性, 造就一支高效、稳定的员工队伍, 实现可持续发展, 是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

1、企业的薪酬水平是否合理, 直接影响到员工的工作动力。

只有对外部环境具有竞争力的薪酬, 企业才能充分调动员工的工作积极性。企业薪酬水平偏低, 特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低, 对外缺乏竞争力, 从而导致技术骨干和部分中层管理人员积极性低下甚至从企业流失。

2、员工关心薪酬的差别的程度高于关心薪酬的水平

企业薪酬设计要遵循“公平与公正”原则, 亚当斯的公平理论认为:职工的工作动机主要受工资报酬的影响, 包括绝对报酬 (自己实际收入的数量) 与相对报酬 (自己的实际收入与他人的实际收入的比值) 的两种影响。每个人会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动和所得报酬进行横向比较, 也会把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去的劳动所得的报酬进行纵向比较。

企业内部薪酬的不合理, 会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称, 使部分员工在比较中, 有失公平感, 造成心理的失衡。要加强企业薪酬的横向公平, 就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值, 就是要做好企业内部的岗位评价, 针对岗位本身, 从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估, 这才是从根本上解决横向不公平的关键所在。

完善的薪酬体制是中小企业有效的激励途径, 它可以更好的激发员工工作的热情和斗志, 全身心的投入到工作中去, 不仅让员工觉得实现了自己的人生理想, 对企业有了满足感和归属感, 而且企业也将会实现利润的最大化, 真正实现企业和员工的双赢。

考虑到自身的实力和实际条件, 中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度, 一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一, 基本上差距不大, 而“奖金”可以针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的员工, 采取不同的评价标准和方式来评价员工的绩效和确定“奖金”的数额, 以保证公平和效率的原则。

(二) 以加强企业文化建设为依托, 用足用够精神激励

人们不仅仅有物质上需要, 还有精神上的追求。在物质需要获得基本满足的情况下, 精神上的追求就往往上升为人们的主导需要。俗话说“人往高处走, 水往低处流”, 每个人都有自尊心、荣誉感, 都有积极向上的心理。所谓精神激励就是从满足人们的精神需要出发, 通过对人们的心理状态的影响来达到激励的目的。

企业文化反映了和代表了该企业员工的整体精神、共同的价值标准、合乎时代的道德和追求发展的文化素质。它在增强企业内聚力、向心力和持久力等方面起着重要的作用。

优秀的企业文化能够激发员工的创造激情, 形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气, 培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神, 发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量, 产生超常的激励效率。

企业应塑造一种“以人为本”的核心企业文化, 通过爱护员工、关怀员工、尊重员工、及时承认员工的劳动和成绩, 构建企业上下良好的沟通系统, 增加员工的认同感、归属感和忠诚心, 高效开发员工能力和潜力, 激发员工。

(三) 以建立完善的培训体系为手段, 为员工的发展提供平台

尽管培训是一项重要的人力资源投资, 企业也越来越重视培训工作。但是要想使培训成为一种有效的激励因素, 就应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励, 通过这些培训项目的给予来激励员工。

培训并不是简单的对企业员工进行授课, 而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚, 每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要, 也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障, 同时也是个人的职业生涯规划过程中不可或缺的, 以满足人的更高需求。根据目前中小企业的培训现状, 为了让中小企业的培训更有效, 应从以下几个方面来完善培训体系:

1、重新设计培训管理流程

企业在制定培训计划前, 要对现有岗位进行素质 (文化、能力、专业素质) 描述。通过岗位描述, 掌握企业现有人员的素质现状, 同时也可作为如何制定培训计划的详实依据。

2、对培训需求进行分析。

在企业的培训中, 培训管理人员必须根据需要明确培训需求, 找出组织中员工欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现, 帮助关键技术人才拟定职业生涯规则, 针对各种培训需求有的放矢的决定进行哪些培训、怎样培训。

在培训需求分析的基础上, 培训专员根据培训的紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低等因素, 分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外聘、哪些可以内训、哪些可以部门自行培训, 以及年度培训费用预算等, 制定出年度培训计划。

3、设计培训与开发课程体系

很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力, 但效果甚微。究其原因, 是培训的内容针对性不强, 而且没有比较完整的培训体系。因此, 我们在实际工作中, 要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系, 管理者需要提高管理能力和管理技巧, 员工需要提高岗位业务技能。考虑到企业的发展战略和客观实际, 我们认为应当对不同的岗位设置不同的培训课程体系:新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训。

4、对培训与开发效果进行评估

任何一项制度, 离开了评估便行同虚设。所以, 在培训的某一个项目或某门课程结束后, 应对效果进行一次总结性的评估或检查, 找出受训者有哪些收获与提高。这一步骤不但是培训的收尾环节, 更重要的是可以找出培训的不足, 归纳经验与教训, 发现新的培训需要, 使企业的培训工作不断发展、提高。

评估结果一定要与员工的切身利益相结合, 与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合。将评估的结果公布给员工本人, 对于培训效果好的员工要加以鼓励, 然而对于没有达到培训效果的员工, 可以为其明确制定培训计划, 并告之如果在一定的时间内仍没有达到要求, 等待他的将是转岗或下岗。

(四) 以员工需求为导向, 构建个性化的激励机制

马斯洛的需要层次理论表明, 针对人的需要实施相应激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的, 当物质激励提供的激励效果下降时, 就应增加精神激励的内容, 因为人的需要具有多样性, 从而要跟据人的不同需要和不同的社会环境, 设计相应的激励方案。

三、中小企业建立与完善激励机制要注意处理好的几个关系

(一) 物质激励与精神激励的关系

单纯地依靠物质激励特别是金钱激励是取不到预想效果的, 但这并不是说我们将纯粹不需要物质激励, 我们要将物质激励与精神激励结合起来发挥作用, 来达到预想不到的效果。

(二) 短期激励要与长期激励的关系

对员工的短期激励是为了员工能积极地努力工作, 完成企业交给他们的任务。但是单纯地依靠短期激励就会使企业员工的目标短浅, 他们不会也不可能时时处处考虑企业的长期目标, 应通过企业文化使员工对企业的长期目标有个基本的和清醒的认识。使个性化的员工和强调整体的组织有机地融合在一起, 使员工把自己的前途与企业的命运联系起来。从而使个人目标和组织目标结合起来, 实现行为互动。

(三) 激励与约束的关系

在企业经营管理机制中, 激励与约束是相辅相成的两个方面, 有激励的地方, 就应当考虑辅以相应的约束机制。只有两者的共同作用, 才能使企业员工在工作中既有压力, 又有动力, 从而确保企业各项工作都能得到有效实施, 企业的运转才能充满活力。

(四) 激励效果与适度的关系

从经济学的角度看, 任何事物的利用都必然会出现收益递减现象, 最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入是这样, 作为制度的激励的运用也同样是如此。适度激励能为企业带来良好的动力效果, 而过度地追求激励, 则可能对员工产生负面作用, 导致工作与激励的过度依赖, 最终影响企业的健康发展。

四、结束语

中小企业激励机制的建立和完善必须符合激励的基本原则, 只有充分理解和运用科学的发展观, 不断提高激励水平, 才能更有效地激励员工, 提升组织的竞争力, 使中小企业持续稳定协调健康发展。

参考文献

[1]、陆国泰, 人力资源管理, 高等教育出版社, 2000

员工激励和企业激励机制的建立 篇3

企业经理人员的激励主要包括利益激励和精神激励。两种激励形式在不同的情况下发挥的作用不同,根据行为科学和企业文化的有关理论,一般情况下利益激励是精神激励的基础或前提,精神激励是利益激励的发展和激励的高级形式。

由于企业所有者追求的是剩余索取权,而经理人员作为受托对企业进行经营管理的人员追求的却是自身效用的最大化,如何使经理人员的行为能够按照所有者的目标行进呢?很重要的一环在于利益激励机制的建立,其中关键是经理人员报酬模式的设计。

人生目标的追求往往直接受两个因素的制约,一是切身利益,二是社会评价。对经理人员付出的劳动的肯定和尊重,应该体现在物质利益的合理获得上,但仅有物质利益是不够的,还需要精神激励。目前的企业改革应包括对企业家激励方式的改革,当前的重点内容可以有四方面。

(一)加大对是企业家的报酬激励。这是激励机制良好运行的第一步,从某中意义上也是激励机制的关键。首先应该确认企业家的独立利益,把他们的利益与一般职工的利益区分开来,适当拉开收入差距,逐步提高企业经理人员的收入水平。其次,改变经理人员的收入形成方式,使经理人员享有一定的企业剩余索取权。比如,在稳定基薪收入的基础上,加大企业家的风险收入在其总收入中的比重,使风险收入成为企业家的主要收入来源。风险收入包括奖金与股份收入,例如可实行经营者持股制度和股票期权制度。企业家的风险收入取水平主要取决于企业的经营业绩。在企业家市场比较成熟的前提下,逐步实行年薪制。企业家的贡献与其收入应当匹配。如果不是这样可能会导致他们心里不平衡。

(二)建立有效的职位激励制度。改革现有的国有企业控股股份制企业经理人员选拔任免制度,建立新型的、竞争的经理人员选拔任用、淘汰机制,要按照市场经济要求和企业标准来选拔任用企业经理人员。对一些经营绩效不好的经理人员进行罢免,使其失去“职位消费”的特权,而对一些经营成功的企业家,则使其享受职位所应该具有的“职位消费”。

(三)恰当的运用精神激励。成功企业家是为社会做出的贡献的时代精英,应该在整个社会培养起尊重企业家的风气和文化氛围,提高优秀企业家的知名度和社会声望,激发企业家的创业精神、敬业精神、强烈的社会责任感和成就感。

(四)营造行为目标激励。任何组织都具有一定的组织文化,企业文化是企业激励与约束机制的重要运行氛围。成功的企业需要有挑战性的目标。企业文化应该将企业家培养成为具有强烈成就需要和喜欢向风险挑战的人,使他们愿意迎接通过努力取得成功的挑战。从这个方面看,我国的企业文化要借鉴、学习发达国家企业文化中崇尚挑战的精神,融合形成适合我国国情的新的企业文化,由此为企业家设置具有挑战性的工作目标,加大目标激励在企业经营决策中的作用。

激励与约束总是对等的、不可分的,在建立激励机制的同时必须建立相应的约束机制。利益激励与精神激励本身也构成了对经营者的约束,因为报酬的高低、考核评价的结果,社会地位及荣誉的给予程度和目标实现如何,对不同的经营者来说是不一样的,这无形中也是一种约束。激励从另一个角度来看也是一种约束,是一种负向约束。主体给予客体某种利益以推动其采取符合自己的利益的某种行为,而不给予客体某种利益,便可以约束其不采取某种不符合自己利益的行为。

企业家作为企业经营者,在很大程度上能操纵企业的命运,决定企业的成败,优秀的企业家运用他们手中的权力,使企业一步步走向成功,但也有一些经营者滥用他们的权利,谋取私利,搞权钱交易,因此对于企业家手中的权力必须进行监督和约束。有权力就得有监督,没有监督的权力必将导致扭曲或腐败。建立健全对企业家的约束机制,应从以下几个方面着手:

(一)实施规范的权力约束。股份公司实行的是纵向授权制,即股东会或股东大会授权给董事会或执行董事,董事会或执行董事授权给总经理。董事会对经理人员的授权,要签订经营合同,合同内阐明其权力范围及职责,使之职权统一,同时企业经理人员的权力也要受到授权机构的约束,而且监事会或监事也有权对经理人员在执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督。

(二)建立可行的制度约束。企业应建立和完善内部各项规章制度,形成健全的制度约束机制,企业的各项规章制度应切实可行,便于操作。这些制度为:经营和投资决策制度,包括决策主体、决策范围、决策程序、决策责任等,对经理人员的权力范围予以规范;企业财务管理制度,包括企业各项经费开支制度、审批制度、财务公开制度、审计制度等,明确各级管理职能机构和经理人员在财务方面的权限范围和限额;企业内部分配制度,包括工资、奖金分配的原则和形式、方案的制定和审定程序等;人事管理制度,包括职工招聘、人事任免的基本原则、权限划分、基本程序、回避要求、辞职辞退、纪律处分等,明确经理人员的人事权限及制约方式,对高层管理人员及重要岗位的人事任免应坚持民主决策等。在各项规章制度建立健全的基础上,企业要抓好各项规章制度的贯彻落实,定期检查制度的执行情况,通过内部健全的规章制度和控制机制约束经理人员的行为,使经理人员的一切活动有法可依,使其权力自觉步入良性运行的轨道。

(三)科学设置管理机构约束。科学的设置管理机构也会构成对企业家的有效约束,使企业的约束与监督体系具有组织保障和依托,形成来自内部的稳定的组织机构约束。

如何建立有效的企业激励机制 篇4

行为科学认为，激励可以调动人积极性，激发人的热情，使职工积极投入生产当中去，为油田的发展做出贡献。那么，如何建立有效的激励机制呢？应从以下几点入手：

一是为职工提供一份具有挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要职工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。领导要指导职工在工作中成长，为

他们提供学习新技能的机会。同时，还要确保职工得到相应的学习新技术的机会，以便把工作做得最好。凡投身于领导技术的工作部门，一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的技术，职工会引以为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。[文章-http:///找文章,到]

二是在项目、任务实施的过程中，领导应当为职工出色完成工作提供信息。这些信息包括企业的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及职工个人必须着重解决的具体问题。由于做实际工作的职工是这项工作的专家。所以，领导必须听取职工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使职工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。

三是当职工出色完成工作时，领导当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。如果不能亲自表示祝贺，领导应该写张便条，赞扬职工的良好表现。书面形式的祝贺能使职工看得见领导的赏识，那份“良好的心理感受”更会持久一些。同时，领导还应该公开表彰职工，引起更多职工的关注和赞许。例如，信息中心市场化用工人员陈晶同志，在2004年3月，被借到团省委为其制作多媒体汇报，历时半个月带病圆满地完成了任务，受到了团省委的一致好评。同年，该同志被团省委授予省优秀共青团员称号。中心领导借此契机，大力宣传陈晶同志勤奋自学、刻苦钻研的先进事迹，在中心召开的“读书创新、沟通无限，信息中心‘五•四’交流会”上，中心领导对她进行了表彰通报，并颁发了奖品。

四是关心职工疾苦，为群众办实事。企业的管理就是对人的管理，人是企业的第一要素。能否理解人、关心人，激发职工的工作热情，是实现“四个过渡”的前提。这就对企业的领导干部提出的更高要求，作为一个领导者要经常深入基层，了解群众最关心的热点难点问题，化解矛盾。要把管人、管事、管思想统一起来。抓管理从关心群众疾苦，为群众办实事入手，化解由工作、生活等问题带来的思想上的矛盾，理顺情绪。做到“四个到场”，即：婚丧事要到场，职工病重要到场，家庭纠纷要到场，节日慰问要到场。2004年，中心领导走访慰问、参加婚丧喜事50多人次，找职工谈心70多人次，解决职工思想问题20余个，使广大职工心情舒畅，思想稳定。

五是不拘一格降人才。我们知道市场的竞争，就是人才的竞争，谁掌握了人才谁就掌握了市场。在人才的使用上，企业的领导者要胸襟宽阔，不拘文凭、不拘年龄，只要是企业需要的，就大胆的使用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不发求之过严。一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨是要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。我们经常看到有些企业，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成企业内真正能干的人不安心工作，失去了工作的主动性、创造性和积极性，甚至纷纷要求离职。长此以往，会毁掉企业的灵魂和活力。对那些只会奉承阿臾，但又无实际工作能力的人。对那些只会吹牛说谎，诽谤别人的人。企业应该防范，如果企业纵容这种人，就等于堵塞了企业进一步发展的通道。

中小企业如何建立有效的激励机制 篇5

人力资源管理师文章

(国家职业资格二级)

文章类型： 个人分析报告 文章题目： 中小企业如何建立有效的激励机制

姓 名： 身份证号： 所在地市： 所在单位：

中小企业如何建立有效的激励机制

摘要：人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。激励机制是人力资源的重要内容。所谓激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，应用各种办法启动人的内在动力，激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标的同时实现自身的需要，并使他们的积极性和创造性永久保持和发扬下去。知识经济强调以人为本,员工是企业最宝贵的资源。

关键词：人力资源 激励机制 组织目标

进入21世纪以来，国际经济一体化伴随的是更为激烈的市场竞争，这对企业提出了严峻的挑战。中小企业能否实现可持续发展和永续经营，关键是解决好企业人才的问题。在大力倡导树立“以人为本”核心理念的今天，中小企业管理越来越突出人的作用和力量。正确地建立激励机制，不失时机地采用适当的激励方法和手段，对企业用好人才、留住人才至关重要，对中小企业的发展意义深远。随着社会生产力的发展,中小企业已成为国家经济建设中不可忽视的重要力量,但中小企业在员工激励方面仍缺乏行之有效的方法,已成为制约企业进一步发展的瓶颈之一。在现代知识经济背景下,如何构建企业激励机制就显得尤为重要,目前越来越多的企业在关注如何调动企业员工积极性和工作效率。

一、激励的概念与分类

激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程,实际上就是人的需求满足的过程。激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素,一般由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组成。

1、物质激励与精神激励

前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。

2、正激励与负激励

所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。

3、内激励与外激励

内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。

二、激励的作用

1激励有利于开发员工的潜在能力和素质。管理学家们的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了,有效的促进员工充分地发挥其才能;人的行为与其他受本能支配的动物行为不同,是完全可以改变的,是具有可塑性的。通过激励来控制和调节人的行为趋向,会给学习和实践带来巨大的动力,从而会导致个人素质的不断提高。

2激励能够加强一个组织的凝聚力。行为学家们通过调查和研究发现:对一种个体行为的激励,会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说,激励不仅仅直接作用于个人,而且还间接影响其周围的人。激励创造良好的竞争环境。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良胜的竞争环境，进而形成良胜的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。4激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用,而激励机制的建立和完善对现代公司的发展更为重要。中小企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力,建立一个有效可行的激励机制显得尤其重要。

三、我国中小企业激励机制现状

1、激励观念淡薄

不少企业由于激励不足，没有充分调动起员工的工作积极性。许多有才能的管理者和基层骨干员工为企业创造了巨额利润，但报酬极低，付出的努力与收入严重失衡。或者实行大锅饭，干多干少一个样、干与不干一个样”平均主义的现象严重，激励无的放矢，得不到好的效果。

2、激励方式单一

大部分中小企业对员工的激励只表现为物质激励，且物质激励的形式也只表现在奖金上。奖金的体现更多时候是在企业年终整体效益佳的情况下，企业根据员工所在的岗位与职务发放，没有与员工的绩效高低挂钩。有的企业盲目的采取末尾淘汰制，造成员工心理上的不稳定。

3、激励频率的随机性

在民营企业中，制度缺失或者流于形式与企业主的个人意志有很大关系。大部分中小企业中都缺少激励的制度支持，管理者凭个人的行事风格随意地对员工进行奖惩很普遍，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准。在有些企业中，虽制定了对员工的奖惩制度，但在实际执行的过程中，由于企业主态度不明确或不坚持制定制度的初衷，使得员工激励机制的作用不能有效发挥，导致企业对人才吸引力下降。

4、激励存在很多误区

1.1从指导思想来看,将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说,激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以,激励应强调如何影响员工未来的工作行为,而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质,用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作,导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。

1.2从评估工具来看,忽视岗位价值评估的适用条件。对于处在成熟期的企业来说,岗位内容基本固化,用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说,岗位内容可谓变化莫测,且兼岗、轮岗现象非常普遍,在这种情况下,岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系,生硬地套用岗位价值评估工具,不仅不能为制定合理的激励制度提供参考,而且会抑制员工的潜能发挥。

1.3从激励方式来看,导向不明,缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度,更取决于激励的方向。很多中小企业的员工激励之所以无效,不是因为企业投入的激励基金太少,而是没有明确的激励方向。1.4从实施策略来看,计划性不足,监控力度不够。无论是短期激励,还是长期激励,其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。对于很多中小企业来说,往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注,而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计,导致激励丧失了调控员工行为的功能。

四、建立有效的激励机制

1、树立“以人为本”的人才观

要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能，最大限度地激发员工的积极性。在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。

2、建立全面薪酬体系，实现激励方式的多样化

全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”和“精神”的，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。俗话说“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。

3、用企业文化提高员工凝聚力，创造良好的工作环境 企业文化是无形的，但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

企业只有给员工提供比较充实的工作环境，员工才能够发挥其自主性及能动性，因此，企业必须在员工工作的满意度、工作环境、作业工具、提供更多的技能学习和训练等方面创造良好的环境和条件，才能够使员工真正发挥自己的聪明才智，从而使企业获得和保持长足发展的动力。相对于外在报酬而言，事业激励是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感，受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

4、明确激励标的物,引导员工的努力方向。

激励要发挥调控激励对象行为的功能,必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件:其一是与企业战略目标存在高度一致性;其二是能够被激励对象的工作努力所影响。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工,收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工,也应采用不同的激励方式。

5、为员工制定教育规划

明智的企业，应该为本企业的职工制定一个终身、的有针对性的教育规划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。

要为职工提供继续深造的机会，使他们为企业创造更多更好的财富，激发他们热爱企业的精神。通过全方位的培训，使员工的知识技能得到更新，创新能力显著提高。应充分考虑员工的特点，提高其知识技能和创新能力，使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向，激发他们的工作热情和积极性。

6、分阶段推进激励方案,强化对激励过程的监控。

对于股权高度集中的中小企业而言,监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题,实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作,但对激励过程的监控依然不可或缺。当员工激励机制建立起来之后,就要真正实行奖优罚劣,在承认员工劳动价值的同时,对不合格的员工也要进行淘汰。采用新的体系后,根据考核结果的不同,在收入上充分体现了员工的业绩。

总之，对于中小企业而言，还必须以多种激励方式对人才进行有效激励，使得各种激励方式相辅相成，相得益彰。尤其是那些无“薪”的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平，使中小企业能够保持持久发展的活力。灵活运用创新的激励方式，更能提升中小企业人才的工作的满意度，增强组织的稳定性和凝聚力，同时也增强了中小企业发展的主动性和创造力，从而使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。

参考文献：

创业企业如何建立长期激励机制 篇6

作者：杨春宝律师 来自：法律桥 时间：2005-1-2 20:28:48

高科技创业企业一般具有良好的发展前景，为了吸引、留住优秀的管理人才和技术人才，有必要建立适合企业特点的长期激励机制。该机制既要发挥激励作用，又不能过多改变公司的股本结构，以至影响公司吸引风险投资和争取在主板或创业板市场上市，同时满足各种人才的不同需求及期望。

建立科学有效的长期激励机制，把公司的前途命运与公司的高级管理人才和技术骨干紧密结合起来，是所有公司特别是高科技创业企业所面临的一个现实问题。西方发达国家已经作了许多有益的探索，推行了一些行之有效的激励机制，比较常见的方案有股票期权、股票升值权、员工持股、管理层收购等等，其中以股票期权计划最为普遍。近年来，我国的公司、企业也纷纷进行建立激励机制的尝试，主要是在股票期权计划的基础上进行调整，以适应我国法律的规定以及不同公司的需要。

至目前为止，我国尚无普遍适用的关于期权制度及相关制度的法律规范。但是相关部门正根据《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出的“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制”，进行有关尝试，如财政部与科技部于2002年8月制订了《关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作的指导意见》，财政部等有关部委还正在加紧制订《上市公司股票期权管理办法》，上海市委组织部、上海市国有资产管理办公室和上海市财政局公布了《关于对本市国有企业经营者实施期股（权）激励的若干意见（试行）的通知》。这些规范均提出了一些新的概念和新的思路，如前者提出了三种股权激励的形式，即：奖励股权（企业可以按照一定的净资产增值额，以股权方式奖励给对企业的发展做出突出贡献的科技人员）、股权出售和技术持股，对创业企业建立长期激励机制具有一定的参考意义，但是这些规范在某些方面与《公司法》相冲突，而且主要针对国有企业和国有控股企业，相关方案的实施需要政策面的支持，如低息贷款等，因此这些规范尚不能作为创业企业建立长期激励机制的法律依据。

在目前，设计合法可行的长期激励机制方案，只能在《公司法》、《证券法》及相关法规、规章许可的范围内进行。我国现行法律中以下规定将对设计长期激励机制方案产生重大影响：

1．我国公司法限制公司收购本公司的股票，公司只能在为了减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时才能收购本公司的股票。因此，公司不能通过回购股票的方式进行股票储备，以供期权持有人行权时出售。而且，我国尚不允许上市公司在首次公开发行时预留股票，因而公司亦不能以预留方式进行股票储备。

2．我国公司实行注册资本制度，公司股本应为实收资本，且必须经会计师事务所验资，如果以增资扩股方式解决期权持有人行权股票的来源，行权者必须全额投入行权资金，在没有低息贷款之类的金融杠杆支持的情况下，行权者很难作大的投入，而如果投入太少，占公司总股本比例太低，则激励作用又太小，失去其本来意义，且手续繁琐，每一次变更均须作工

商登记。

3．我国公司法规定董事、监事、经理在任职期间不得转让其持有的本公司的股份，而依据有关证券法规、规章的规定，上市公司的董事、监事、高级管理人员不得在离职后六个月内转让其持有的本公司的股票。这样，在职的期权持有人就不能在行权后转让其股份以套取差价，失去了期权激励的本来意义，而在离职后行权只是继续行使其在职期间取得的期权，股票的价值与该期权持有人对公司的贡献的关联性已大大降低。

4．我国公司只有普通股，没有优先股等其他形式的股票，完全实行同股同权，期权持有人通过行权即成为普通股股东，享有与其他股东同等的权利，大量的股东却拥有少量的股份导致公司股份的分散，不利于吸引风险投资或上市计划。

根据以上分析，创业企业可以根据其具体情况和需求，参考通行的激励机制方案，建立适合本企业的长期激励机制方案。以下方案可供创业企业参考：

1．期权方案

该方案可以通行的期权计划为基础，结合我国法律的有关规定而拟定。其大致的模式是：由公司的全体股东以同等出资比例出资成立一间新的公司（公司现有的关联企业亦可），通过股权转让方式由该公司持有公司一定比例的股份，如10-20％，作为将来期权持有人行权的股份储备。公司确定应授予期权的对象、时间和数量，据此向特定对象授予期权，同时明确其持有期权的最短期限、行权的最长期限、分阶段行权的比例以及行权的价格。期权持有人按照公司的期权激励计划行权时，即由该公司向期权持有人转让相应比例的股份。期权持有人通过行权成为公司的股东，享有股东的权利。当然，也可以在行权之后选择按当时的资产价值转让其股份，获取差价。

2．虚拟期权方案

建立企业分配激励机制的思考 篇7

一、水电工程处实行股份制改造前的情况

我局有下属管理处11个, 水电工程处是其中之一, 现有职工44名, 体制改革前的水电工程处全年以灌区内部工程为主, 对外包揽工程相对较少, 全年创收连职工基本工资都不能保证, 职工工资福利待遇由局统一划拨, 常年是有工程就做, 一年时间大半年是休息期, 工资福利与灌区其他职工一样, 职工缺少开创精神, 技术相对落后, 单位没有效益。

二、实行股份制改造后的企业结构

实行股份制改造后的水电工程处, 市场定位面向社会, 以水利、水电工程建筑为主, 以股份筹资等多种形式开展综合经营为辅, 以积极参与工民建作补充, 不断提高市场竞争力和占有率, 确保队伍稳定, 确保职工收入, 确保国有资产增值。

我局为鼓励支持改造, 实行保障条件及相对有限保护政策:鉴于工程处是灌区内部改革的首例, 管理局负责提供必需的流动资金, 实行内部优惠贷款政策;在职职工基本工资暂由局核发, 社会保障由局负责;2009年以前离退休人员的有关费用由局全额负担;在条件允许情况下管理局保障100万元的续建配套工程项目, 主要解决单位的运行经营和生产经营, 不作为经济考核指标。

三、实行股份制改造后新的激励机制

□文/王艳丽谷守东

实行股份制改造后的水电工程处, 除基本工资仍采用局机关统一划拨外, 将取消放水补助政策, 原有的生活补贴、防汛津贴等工资以外福利待遇由水电工程处自己创收解决。

管理局每年对工程处规定经济考核指标, 全面完成经济考核指标, 可全额补发生活补贴等福利费, 可根据管理局相关政策和职工的年度考核结果, 于年中发放一个月工资性奖金或文明奖;超额完成经济考核指标, 可提取超额部分的20%作为补助与奖励基金, 全部用与职工的补助与奖励, 处领导班子实行职务补助与奖励政策;全面完成经济考核指标, 不发生重大事故, 年度考核合格, 处领导班子成员可在年终加发人均提成0.3~0.5倍的职务补助与奖励;否则, 按完成比例核减。

实行股份制是自收自支事业单位转变体制, 增加创收的一个有效途径, 水电工程处是我单位内部实施体制改革的一个试点, 也是实现减员增效迈出的第一步。

四、生产经营性单位实行股份制改造后, 建立分配激励机制的思考

对于生产经营性事业单位来讲, 要逐步实现管理企业化, 最终转变体制, 必须建立与之相适应的激励机制, 通过建立激励机制, 充分调动职工积极性, 增强责任意识, 推动单位经营管理完善。

(一) 有效吸引利用职工闲散资金, 促进了单位自身发展。

事业单位转变体制后, 单位运行经费不足, 通过职工自筹资金参与单位经营, 为单位运行奠定了经济基础。

(二) 增强经营者对单位经营状况的关注程度。

股份制改造后的管理人员责任意识增强, 管理人员持股后, 个人利益与单位利益紧密地联系在一起, 对单位的效益就会更加关心, 单位创收也不仅是个人收益问题, 同时是全体职工的收益问题, 这种情况对管理人员来说, 既有压力也有动力, 但无论动力还是压力, 终归是促使管理人员对单位经营状况更加尽心尽责;股份制改造后的管理人员将更加注重人才的合理使用, 充分挖掘职工的潜在能力, 使其更好地发挥这些能力, 给单位带来更大的市场和利益。

(三) 激发职工积极性, 提高效率。

职工持股参与单位经营管理, 强调的是报酬的激励性, 它不是向职工保证提供某种固定收益或福利待遇, 而是将职工收益与其对单位股权投资相联系, 从而将职工个人利益同单位效益管理和职工自身努力等因素结合起来。可以使员工充分地发挥其技术和才能, 充分发挥员工的内在权利, 提高单位经营过程中的竞争力, 而职工有出资者和劳动者的双重身份, 体现出较强的自主性与参与意识, 从而推动改制后的事业单位经营管理完善。

(四) 体现一种按劳分配与按资分配相结合的新型分配制度。

建立有效的企业激励机制刍议 篇8

组织内部的效率取决于全体员工的努力水平。只有根据不同类型员工的不同需要实施不同的激励制度，才能达到不同的激励效用，最终实现“组织与个人利益的一致性”。企业内部的员工类型多样，有高层管理人员和一般管理人员，有技术骨干和一般生产工人，对于每一种类型的员工群体意味着不同的需求。即便在同一类型的群体，其个体需求也存在相当大的差异。许多企业在制定激励制度时，忽视激励群体的层次性，更不能认清不同群体之间的差异，而是搞一刀切，其直接结果是使企业缺乏可持续发展和前进的动力，因此，对于企业全体员工要合理地进行分层，要重视他们的层次性与差异性，在不同的激励评估基础上实施不同的激励制度。

目标设置理论认为，工作目标的具体化、挑战性以及反馈信息对工作成绩有着十分重要的影响。作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性。邀请员工参与目标设置，既能提高目标的可接受性，也使得员工愿意为达到目标而努力。如果在任务完成过程中，出现了预先没有预料到的问题，要积极听取员工的反馈信息，与他们共同协商解决问题的办法，或者赋予他们一些权利让他们自己解决，从而加强了员工在工作过程中的民主参与，这样，无论在任何困难的情况下，员工都能承诺自己的誓言——实现组织设定的目标。人的需求是多方面的，也是分层次的。只有较低层次的需求得到基本满足之后，人们才能寻找较高层次的需求。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。只有物质需要得到满足时，人们才去追求更高层次的精神需要。企业经营者必须了解员工的深层次的需求，例如，成就需求、个体成长需求、职业发展需求、情感需求等，进而采取合理的激励手段。

由于员工的需求是多样的、动态的，因此激励机制应随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。企业在建立激励机制的时候，其管理者的视野应该放宽一些，角度应多变一些。它可以根据自身的特点而采用不同的激励机制，尤其是对员工的激励更应该突破单一的现金激励形式，使激励的形式更加丰富化和人性化，更能调动员工的工作热情。我认为有以下几种较为流行的激励形式：

一、培训激励

面对重组改制、下岗分流的今天，与物质奖励相比，大家更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，经营者应把培训看作是现代企业激励职工积极向上的一种必要手段，从而把培训纳入激励制度之中。我们知道，培训一方面使员工满足更新知识、自我完善，不断追求、自我发展的内在需求，给员工提供了无限的发展机会；另一方面，企业要发展，员工的知识技能更新必须通过企业有效的培训制度来保证。这一激励制度的效果可以使员工提高自身素质、确定发展方向、从而稳定员工队伍，提高企业整体生产力水准。有效的企业培训激励制度的内容有：建立全员培训机制与选拔培训机制；选拔合适的培训对象；制定周详的员工培训管理制度；编制不同要求的培训计划；确定上岗培训、岗前培训、岗位培训、中期培训、出国培训、高校培训与晋升培训等的运行机制与方式。

二、工作激励

日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。因此，企业经营者要把工作本身看作一种激励方式。这种激励的方式有很多。首先，可以运用工作轮岗的方法，尽量让员工在可能的条件下轮换一下工作岗位以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性，使员工在角色变换中，定位个人价值的最大化，使其人力资本更好地与其劳动贡献相结合。其次，采用扩大工作职权的方法。扩大职权又分横向扩大和纵向扩大两方面。横向扩大指的是增加一名员工的生产（或工作）种类与形式，也就是使工作范围扩大化；纵向扩大则指该员工有更大的自由去决定自己的工作计划与实施途径，甚至参与企业的决策过程，也就是使工作内容丰富化。通过这种方法，可以使员工脱离枯燥的工作，增加工作的挑战性和趣味性。最后是赋予员工具有挑战性的工作。企业在给高层员工或知识型员工分配任务时，注意目标要高一些，完成任务的难度要大一些，并且在完成任务的过程中，能充分利用其知识与技能，让其体验到工作的意义。

三、生活质量激励

生活质量激励是指为员工提供一些能提升生活品质的福利的一些激励方法。例如，带薪休假，赠送健身卡，为员工购买一些特殊保险，邀请员工及其家庭参加公司举行的宴会，提供免费的旅游机会等，这些都是企业提供给那些为企业做出贡献的员工的激励方式。另外，为使员工工作更加有效，还可以给员工提供灵活的时间安排，例如，压缩工作周，实行弹性工作，推行工作分担和远距离办公，这样，可以使员工享受到更多的自主时间，从而提升其生活质量。

四、员工成长激励

员工成长激励是企业的一项长期激励措施，尤其是对那些初入企业的年青人，他们有理想，有抱负，敢于冒险，乐于奉献，企业应引入员工“职业生涯设计”等导向机制。在了解这些员工个人愿望的前提下，企业帮助他们设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件，这样即可以提高员工工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感。对于一部分高级管理人才或专业技术人才，可以用“期权制”等方式来处理他们与企业的关系，使他们能安心在企业工作，为企业贡献他们的经验与才华，这将有利于企业的长期稳定发展和壮大。

随着世界经济走向全球化，企业面临种种挑战，要把握挑战带来的商机就有赖于企业内部的竞争实力。而这种内部的竞争实力依赖于企业员工的创造，因此，企业需要建立一个完善的激励机制来调动员工的积极性和创造性。企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性：要根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终；要综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。