品牌战略管理

2024-06-25

品牌战略管理（共8篇）

品牌战略管理篇1

——传统品牌管理战略

【摘要】一个企业能够逐步做大，逐步发展强大，主要依靠它的品牌及很好的品牌管理。品牌是战略性的资产和核心竞争力的重要源泉，它是每一个企业成长中不得不面对的问题，品牌不仅是战略目标，也可以为企业竞争力提供手段。本文在分析传统品牌管理战略的起源与效果以及品牌领导战略的兴起与发展的基础上，认为从战术管理到战略管理、从有限焦点到广阔视野、从销售数量转为品牌识别是品牌领导战略超越传统品牌管理战略的三大进步。

【关键词】品牌管理；品牌领导战略；传统品牌管理战略；分析研究；启示

引言

现代社会中，连锁企业要想实现对外扩张，就必须拥有自己的品牌。小红帽作为VI标志的必胜客（PIZZAHUT）,目前已是全球最大的比萨专卖连锁企业，同时也是世界著名的休闲连锁餐饮品牌。本文通过侧重介绍及分析必胜客品牌连锁经营的管理，针对必胜客确定品牌战略目标、品牌战略实施进行研究。

品牌及品牌的重要性

品牌是产品的容颜，是企业的无形资产；它可以使企业兴盛，也可以使企业衰落。企业的品牌管理就是企业通过一定的方法和手段，合理利用各种资源，为塑造并保持良好的品牌形象而开展的各项工作。创立了品牌，并不等于就有了良好的品牌形象；今天有良好的品牌形象，也不等于明天还有良好的品牌形象。要做到既有良好的品牌形象又能永葆青春，只能依靠品牌管理。

好的品牌管理，对于企业参与市场竞争并获胜有着至关重要的意义。因为一个好的品牌本身即具有识别商品的功能，能为广告宣传等促销活动提供基础，对消费者购买商品起着导向作用；其次，品牌还有法律保护的商标专用权，将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀；再者，管理好的品牌会使商标赢得好的声誉，有利于企业巩固其在市场中的地位；最后，品牌商品对顾客具有更强的吸引力，有利于提高市场占有率。

同时，好的品牌管理会有助于提高产品质量和企业形象。品牌是企业参与竞争的无形资产，企业要想在竞争中取胜，必然要精心维护品牌的商誉，对产品质量不敢掉以轻心，害怕砸自己的牌子。

传统品牌管理战略

(一)传统品牌管理战略的起源。传统品牌管理战略起源于20世纪30年代宝洁公司的营销管理创新。1931年5月，宝洁公司营销经理尼尔·麦克尔罗伊(Neil·McElroy)负责卡美香皂(Camay Soap)的广告传播事务。从1879年起，卡美香皂一直将“纯度99．44%”作为广告主题，成为宝洁公司当时的王牌品牌。但是，卡美香皂的营销行为混乱无序，既无预算支持，也无管理重点，最终导致卡美香皂的营销管理放任自流，销售规模逐渐萎缩。为此，尼尔·麦克尔罗伊写下了一篇经典的备忘录，勾画出一个以品牌为核心的营销管理系，这就是传统品牌管理战略的起源。[1]

(二)传统品牌管理战略的效果。在当时的市场环境下，由于品牌管理小组成员由专业能干的策划人员和执行人员组成，传统品牌管理战略取得圆满成功。另外，品牌管理过程本身是一个包括研究开发、生产制造、后勤支持、品牌传播和渠道分配等环节的复杂的系统工程，品牌经理的协调能力和激励技巧也保证了传统品牌管理战略的运作效果。

(三)从传统品牌管理战略向品牌领导战略的转变。美国品牌管理专家大卫·艾克(David·A·Aaker，1998)认为，“市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，全球化日益迫近，经营环境中出现了多元品牌，侵略性的品牌延伸和复杂的附属品牌结构等问题，使传统的品牌管理系统更显得力不从心。因此，一种新的模式正在宝洁和其他公司逐步取代传统的品牌管理系统。被我们称为‘品牌领导’的这个新兴模式与旧模式十分不同。它注重战术，更注重战略，其视野更开阔，不但为销售，更为品牌识别驱动。”[2]

为此，艾克在《品牌领导》(1998)一书中正式提出超越传统品牌管理战略的品牌领导战略。他认为:“品牌领导模式中的经理较之过去的注重战术和反应，更有策略头脑和远见卓识。”可见，从战术管理到战略管理是品牌领导战略超越传统品牌管理战略的第一个进步。

艾克还认为:“传统宝洁模式下品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，沟通工作比较狭窄，内部的品牌沟通多被忽略。”可见，从有限焦点到广阔视野是品牌领导战略超越传统品牌管理战略的第二个进步。

艾克最后认为:“在新模式(品牌领导)中，指导品牌战略的不仅是销售和利润等短期效果，更重要的是品牌识别。”可见，从销售数量到品牌识别是品牌领导战略超越传统品牌管理战略的第三个进步。综上所述，品牌领导理论注重了战略导向视角下的品牌管理过程，是目前公认的最先进的品牌管理战略。

(四)品牌领导战略与传统品牌管理战略的比较辨析。在日益复杂的市场环境下，品牌领导战略正在逐步取代传统品牌管理战略。品牌领导战略不仅注重战术，更注重战略，其视野更开阔，不但为销售，更为品牌识别所驱动。

品牌领导战略的一般过程

品牌识别、品牌组合、品牌传播和品牌组织是组成品牌领导战略的一般过程。(一)品牌识别。品牌识别是品牌战略者希望创造和保持的、能够引起人们对品牌美好印象的联想物，这些联想物暗示着企业成员对消费者的一种承诺。因此，品牌识别的方向是帮助建立品牌与消费者的关系。

(二)品牌组合。品牌组合是指各个品牌的组织结构，它具体规定了各个品牌的作用，界定了品牌之间和不同产品市场背景之间的关系。品牌组合的目标在于建立有效的、强大的品牌，配置创建品牌的资源，促进品牌扩张，开展战略整合，平衡品牌资产以及指导选择未来发展战略。

(三)品牌创建。品牌创建的主要任务是创造视觉形象，建立品牌联想和品牌差异，发展品牌与顾客的深度关系。品牌领导主张超越广告创建品牌。

(四)品牌组织。品牌领导战略主张设立类别品牌经理组织和企业品牌经理组织。

其次，市场日益饱和导致市场混乱、竞争加剧和沟通失效等普遍的后果，使同类别的姐妹品牌难以继续维持差异性。通用汽车家族品牌混乱的定位交叠现象便是明证。品牌分类经营一旦实施就容易达到定位清晰、管理有效的效果。

品牌领导战略对我国企业创建自主品牌的启示

从品牌领导战略的一般过程看，品牌领导战略对我国企业创建自主品牌提出多元品牌识别、多层品牌结构、整合品牌传播和综合品牌组织四点启示。

(一)兼容多元品牌的品牌识别。从品牌识别的启示看，我国企业创建自主品牌必须制定一个兼容多元品牌的品牌识别，塑造一个能激发消费者想像的品牌形象并在品牌识别基础上为品牌定位。

(二)跨越产品市场的品牌结构。从品牌组合的启示看，我国企业创建自主品牌必须发展一个跨越多个产品和多个市场的复杂的品牌结构，创建一个包括主品牌、副品牌和背书品牌的品牌组合以及区分品牌组合中主品牌和副品牌的角色。

(三)整合多种媒体的品牌传播。从品牌传播的启示看，我国企业创建自主

品牌必须使用多种媒体以达到出色的传播效果，建立整合传播系统并测量传播效果。传播活动和其他创建品牌的计划必须把品牌识别现实化。

(四)综合多项职能的品牌组织。从品牌组织的启示看，我国企业创建自主品牌必须建立一个综合的、跨职能的品牌管理组织，负责制定品牌战略和管理流程。

总结

21世纪是品牌竞争的世纪，任何企业都必须重新审视和评估自己的品牌战略并发明新的可以成功竞争的品牌管理价值法则，惟有拥有品牌才能成为竞争的胜者。企业不但要着力于创建品牌，更要持续不断地经营品牌，从而打造出具有国际竞争力的强势品牌，使企业得以持续发展。

为此，企业要实现品牌成功管理，要从品牌的建立、品牌的推广和品牌的延续上努力。

①品牌建立（定位），定位好自己目标消费群，同时创造差异化的优势，定位好自己品牌发展的正确方向。

②在品牌推广上，借助重大的活动、事件不仅可以增强品牌的知名度，还能够有效拉伸品牌力，使品牌形象整体上得到一次飞跃。同时还要适时更改自己的VI形象，让自己的形象更深入人心。

③品牌的维护需要不断地调整与改变，把产品最优化。如果一个企业能够集中精力在产品研发上并不断推出新一代的产品，它就可能成为产品市场领袖，他们对客户的承诺是不断地为客户提供最好的产品，同时还提供最优质的服务。

毋庸置疑，品牌管理是企业发展战略的重要组成部分，随着市场的日益完善，品牌管理成为公司获得竞争优势和稳定收益的重要手段，品牌管理是现代企业走向成功的必经之路。

品牌战略管理篇2

品牌意识的出现是餐饮市场激烈竞争的直接后果,作为一种更高级别的发展模式,品牌塑造在中国的餐饮业中发展的程度还远远滞后于像麦当劳、肯德基、德克士、必胜客等国外餐饮企业。究其原因,中国的餐饮业品牌战略还存在着许多问题:品牌营销意识较为淡薄,综合服务素质的竞争和挑战激烈,餐饮企业品牌营销方式落后,品牌经营片面依靠广告,餐饮品牌文化内涵滞后,品牌建设评价机制形式化等等。

一、案例背景描述

(一)麦咖啡(Mc Cafe)品牌介绍

麦咖啡(Mc Cafe)为麦当劳旗下咖啡品牌。1993年诞生于澳大利亚,它可以以独立咖啡店形式出现,也可以和麦当劳甜品站一样分立快餐店的两个角落之一——这是麦当劳试图为欧美顾客营造咖啡馆气氛的一种特殊业态。在麦咖啡的角落里,麦当劳不但添置了高端咖啡机为顾客现场研磨咖啡豆,提供各类咖啡饮品,还出售一些与之搭配的食物。2008年1月,麦当劳宣布,将在全美国约14000家麦当劳门店中设置咖啡馆,除了提供卡布奇诺、拿铁、摩卡等特色咖啡,还有专门的咖啡师(Barista)为顾客调配咖啡。2009年3月,麦当劳进一步明确,将在其美国60%的分店中设立“麦咖啡”品牌咖啡店。同时有统计显示,在德国1200家麦当劳餐厅中,将近一半设有麦咖啡;在俄罗斯和意大利,也有近20%的麦当劳餐厅可见麦咖啡的踪迹。

(二)麦咖啡(Mc Cafe)在中国

中国最早引入麦咖啡的是香港,北京、上海、深圳等地的麦咖啡则是在麦当劳进入中国十年即2000年之后陆续成立的,他们都是试运营的麦咖啡(Mc Cafe)独立咖啡店。2009年5月,麦当劳宣布自6月起,在北京、上海、广州、深圳、武汉、南京和天津7城推出“Mc Cafe鲜煮咖啡”。不过,与试运营的麦咖啡独立店不同,此次麦当劳中国选择依托现有的麦当劳餐厅资源推广麦咖啡业务,即作为麦当劳餐厅的一种产品加以销售推广。2010年初,麦当劳宣布计划年内于京、广、沪、深四大城市新开65家“麦咖啡(Mc Cafe)”独立咖啡店。

二、SWOT环境分析

(一)Strength

1. 平价策略

目前国内主要的大型咖啡连锁品牌有美国的星巴克和台湾的85度C等,而当说起咖啡连锁,人们往往喜欢与星巴克进行比较。为了了解Mc Cafe产品定价的优势,我对广州星巴克、麦当劳餐厅和麦咖啡(Mc Cafe)独立咖啡店开展传统的热咖啡产品进行了抽样调查。通过数据整理,结果下见表1。目前在北京、上海、广州、深圳、武汉、南京和天津等7个城市推出“Mc Cafe鲜煮咖啡”统一全国定价为小杯7元,大杯8元。麦咖啡(Mc Cafe)独立咖啡店经营的咖啡分小、中、大杯,定价在10元-22元不等。星巴克经营的咖啡分普通、中、大杯,定价在15-30元间。无论是Mc Cafe的鲜煮咖啡还是Mc Cafe独立咖啡店的其他咖啡产品都具有明显的价格优势。另外,在09年6月3日至6月16日,为庆祝Mc Cafe鲜煮咖啡新品上市,麦当劳在北京、上海、广州等7大城市推出100万杯免费赠饮活动。活动结束后,麦当劳便趁热打铁推出“10元Mc Cafe鲜煮咖啡早餐组合”,Mc Cafe冰咖啡也在活动中亮相。根据市场观察,事实上对星巴克威胁最大的就是麦当劳的Mc Cafe独立店。无论是从市场定位、产品定位还是门店装修风格上都有鲜明的竞争性。因此,Mc Cafe独立店的战略管理也会作为本案例的重点研究对象。

2. 渠道策略

从2000年起,麦当劳在北京、上海和深圳试运营了Mc Cafe独立咖啡店,但到目前为止并没有针对此类型独立咖啡店的具体发展计划,Mc Cafe目前在中国市场的发展重点是依托现有的麦当劳餐厅资源。根据市场观察,Mc Cafe独立咖啡店都是在原有的麦当劳餐厅的其中一个区域划分功能区,并没有专门的咖啡门店。有分析认为,在中国市场,麦当劳现阶段还在试探和培育自己在中国的咖啡市场,开Mc Cafe独立咖啡店是迟早的事情。除了Mc Cafe独立店与星巴克的正面竞争,依托于庞大麦当劳供餐网络的咖啡业务也是星巴克不可回避的挑战。目前Mc Cafe的销售渠道不仅有麦当劳餐厅,还包括麦乐送和得来速,见图2。“消费者全天24小时都能买到Mc Cafe”。而与此相比星巴克现煮咖啡在中国的销售渠道目前只有门店销售,相对单一。在渠道方面,麦咖啡依附的多元化分销渠道在宣传推广上有着明显的优势。而与此相比,作为竞争者对手一方的星巴克却习惯低着头做咖啡,一直不重视在媒体上的宣传推广。

3. 消费群体

现在市场营销学里面有个新名词,叫“McDonald Babies”,这是泛指中国出生的80后为主的群体,从小吃麦当劳炸薯条长大,受麦当劳企业文化影响较大的人群。这一代人现以基本投身社会,也开始有钱享受生活。这跟麦当劳一直以来的全球化战略有密切联系:让几乎每个人的生活都离不开麦当劳。麦当劳开拓Mc Cafe,并以中等价格定位,就是为了留住这群“Mc Donald Babies”。而星巴克主攻专业人士和白领等具有较高消费能力目标群体,这种咖啡文化的植入是外来文化的突然切入,相对缺乏本土市场培育过程。从中国人口红利的角度说,潜在客源市场的份额更倾向于Mc Cafe,只要有一天他们成为了消费的主力。

(二)Weakness

1. 对平价咖啡质量的质疑

星巴克的目标很清晰,就是为顾客提供全世界最优质的咖啡。与麦当劳不同,星巴克从来没有推出太多的宣传攻势,食物种类亦有限。它只是很专心地经营咖啡,甚至把享受咖啡提升知识及生活的层次。正如宣传单张所写:“我们保证使用世界最优质的咖啡豆,正确地标示在包装上,以反映价值的定价……给您享受最美好的咖啡经验”。品牌又表明重视企业责任,甚至强调与各地的咖啡农商保持良好的关系,支付合理的代价,以换取农民所种植出最优质的可可。在讲求公平贸易的现代社会,这个经营理念除了充分肯定咖啡的价值,品牌选用优质咖啡豆之余,更同时让顾客乐意支付较高的价钱购买咖啡。

Mc Cafe鲜煮咖啡在09年大规模进入中国市场之初,以8元的低成本定价策略定位,显然是有备而来的。然而对于那些由星巴克培育出来的消费群体,心中不禁产生强烈的质疑。“一个做汉堡的企业,8元的咖啡能喝吗?”而此前,咖啡在中国市场上一直是奢侈、贵价、高品位的象征之一。因此,未来Mc Cafe胜负的关键在于产品的质量上。

2. 对专业化生产的悬念

星巴克的另一卖点是专业。相对于麦当劳,星巴克的宣传主要靠的是口碑,讲质量。为控制咖啡质量,星巴克的咖啡调配员(Barista)一般都要接受专业培训。每位调配员都能准确地为消费者介绍各种咖啡的主要区别,并根据客人的喜好和口味调配出专属个人口味的咖啡。进入星巴克咖啡店,四处可见咖啡文化的介绍和宣传资料,有介绍咖啡的品种和产地;也有出售咖啡豆和咖啡机等配件的。让消费者把咖啡豆买回家中,自己动手烹煮咖啡。这些服务为品牌建立了非常正面的专业化形象。曾有媒体报道,在没有预先告知公众的情况下,2008年2月26日下午5:30,全美共7100家星巴克咖啡店停业关门3小时由专业讲师进行产品冲调业务培训。有人说,“用如此巨额的成本去学习如何使用咖啡机的一个按钮,是故弄玄虚”。然而,也有人说:“一杯高质量的咖啡,是需要用心去调配出来的,咖啡的文化已经超越了产品本身。”更重要的是星巴克向员工灌输的一种服务理念——专业。

Mc Cafe进入中国市场,许多中国消费者并不知道它在欧美的成功经历,甚至怀疑,一家做汉堡的企业,能否煮出一杯好咖啡?试想,如果一个喜好咖啡文化的顾客光顾,店员却连基本的咖啡口味都不能区分的情况下,这类的顾客是绝对不会回头的。这也是麦当劳快餐文化一直带来的刻板印象。然而,当我们坐落Mc Cafe独立咖啡店的时候,顾客都会在显眼的位置或宣传资料上发觉,Mc Cafe独立咖啡店的咖啡调配员都必须接受不少于60小时的专业培训。为了提升咖啡质量,麦当劳近年致力招揽人才,鼓励投身咖啡调配师行列,除了提供专业培训,更会设立质量鉴定服务,务求在专业上与星巴克竞争。

3. 品牌忠诚度

通过网络对相关食评的文献检索和现场非正式调查,Mc Cafe除了门店装潢风格和休闲氛围以外,产品本身口感并无明显差异。不是Mc Cafe的咖啡不好,而是没有人知道,没有人来尝试。根据现场观察,特别在商业地段,每到用餐高峰,消费者就会因为找不到座位而占用了Mc Cafe独立咖啡屋的咖啡专座,而咖啡屋的店员又需要为此不断地做出解释工作,劝吁客人在此消费咖啡产品或离开。显然,对于大部分的不了解咖啡文化的消费者来说,他们对麦当劳餐厅与Mc Cafe独立咖啡屋的概念和市场定位是完全缺失的。这也是Mc Cafe独立咖啡店至今为止不做具体发展计划的主要原因,市场需要培育,消费习惯的建立需要认识的过程。

(三)Opportunities

1. 竞争对手的硬伤

从2000年,星巴克在全球的分店数量的7,500多间,遍布30多个国家,到2008年的15000多间。星巴克的全球扩张战略速度是十分惊人的,其扩张基建速度快于企业成长曲线,明显违背的经济的发展的规律。星巴克2007年财报表依旧光鲜,净收入达到94亿美元,同比增21%,每股收入为0.87美元。但根据星巴克发布的2008年四季度财务报表显示,其第四季度盈利从2007年同期的1.585亿美元骤降至540万美元,下跌95%。2008年由于美国经济乃至全球经济陷入低谷,导致星巴克的业务严重萎缩,全年净利润仅为3.155亿美元,相比2007年下滑了53%。2009年第二季度财务报表显示,净利润为2500万美元,而2008年同期为1.087亿美元,降幅高达77%。为此星巴克向美国部分业主正式发出了减租意见书,这些业主需削减租金两成至两成半不等,美国约有7000多家分店被列入了减租计划。并在2009年内关闭300家分店,削减近6700个职位,通过降低工资、食品与其它成本的开支继续实施其缩减计划。

星巴克目前在中国内地共有约500家门店,计划从2009年起后的未来五年将中国内地的门店数增至目前的三倍,即超过1500家,使中国成为星巴克在美国本土以外的最大市场,加拿大目前位居全球第二大市场。据星巴克CEO唐纳德透露,星巴克的长期目标是开4万家店,美国和它以外市场各占2万家,其中亚洲就有1万家。星巴克一直向大众提倡的都是不论价钱,只卖“文化”,但一路以来的高速扩张已经让这个龙头企业一度沦落为“卖产品”的角色。转战中国市场,把经济的增长点放在亚洲市场,能否会为这个企业带来契机,还是只能步美国本土市场的后尘,只能让市场的检验来说话。但无疑,08年以来美洲市场的硬伤已经为一直走大众化平价路线的麦当劳缔造了发展的良好契机。

与星巴克的全球发展战略相比,在德国约有一半的麦当劳餐厅(约600家)内都已在经营了Mc Cafe,在俄罗斯和意大利约20%的麦当劳餐厅拥有Mc Cafe业务,然而麦当劳似乎并不满足于此。2009年3月,麦当劳明确表示,将在美国其60%的分店中设立Mc Cafe品牌咖啡店,在欧洲的目标则是在年底前扩张至1200家。在2010年前,麦当劳中国市场有近1100家分店,虽不能确定是否有80%以上的餐厅会增设Mc Cafe,但保守估计未来全国范围内会达到500家Mc Cafe的市场布局。目前Mc Cafe的策略虽然暂时不以Mc Cafe独立店的形式进行销售,但其分销渠道之广泛,在上文分析已做描述,战略的部署只看市场的需求。因此,从Mc Cafe的销售平台方面来看,基础要比星巴克牢固;从店址的选择方面看,两者各有千秋。胜负关键在于扩张的速度,以及成本的控制。世界两巨头同为上市公司,与其说是在布局中国市场,不如说是在抢滩,比的就是速度,比的就是资本。

(四)Treats

1. 经营环境

中国连锁协会秘书长裴亮曾向媒体表示,咖啡连锁的理想模式是一种“小型化”咖啡休闲餐厅,并且集合了咖啡、餐饮、酒吧等,功能上更为多元化。除了咖啡质量,环境亦是最重要的关键之一。为了能够长久锁定目标顾客的忠诚,星巴克一直坚持高标准作业:精挑细选的咖啡原料、经过严格标准流程培训的店员、高档半自动咖啡机、以及为了维护核心的非语言符号——咖啡香气。星巴克禁止在店内吸烟,甚至店员上班都不许喷涂香水。

麦当劳近年致力在原有的分店内,逐步加设专门为Mc Cafe而设的专区座位。但因为不是以独立店的形式设置,功能区分区不明显。大部分光临麦当劳餐厅用餐的顾客因不了解而出现带着麦当劳的快餐混坐在麦当劳专区的情况常有出现,这对正在享受咖啡休闲或从事商务洽谈的消费群体来说无疑是一种强烈的冲击。从店面装潢和经营环境来说这只能是Mc Cafe进入中国市场的开端布局,为降低经营风险,提高品牌知名度,培育市场的权宜之计,不能长久。

2. 饮用咖啡的习惯

从中国7大城市Mc Cafe专座的上座率可以发现,对于传统咖啡产品的需求只是一个很小的群体。甚至有很多的地区对于咖啡的消费是处于排斥的状态。因为气候、水土、消费习惯等等诸多的原因让消费者过门而不入。但对于热爱咖啡文化的人们来说对于咖啡的价值的认识,已经超越了咖啡的本身。星巴克对于咖啡文化价值的诠释是把咖啡馆营造出一种家庭和工作以外的“第三场所”,一个时尚而温馨优雅的环境,人们在这里放松心情,摆脱繁忙的工作,可以稍事休息或是约会,以得到精神和情感上的补偿。星巴克人认为自己出售的咖啡不是单纯的咖啡,而是对“咖啡的体验”,它把顾客在店内的体验化作一种内心的体验——让咖啡豆浪漫化,让顾客浪漫化,让所有的感觉都浪漫化。

那些已经开始初步具备消费能力的曾经的“Mc Donald Babies”将会成为McCafe的主流消费群体,从快餐文化的“可口可乐”到文化价值层面的“传统咖啡”。这绝不仅仅是一杯提神饮料的需要,也不是一种因为随着年龄增长而产生口感的变化,而是一个咖啡连锁企业在培育消费者市场,培养消费者习惯的历史使命。从快餐文化到人文关怀,这正是麦当劳从创业至今,标准化作业流程管理下所不具备的新尝试。

3. 行业现状

曾创办过中国第一本咖啡杂志,现任阿里巴巴咖啡频道主编的炫宇曾表明,自己一直想开一家咖啡馆,但把北京咖啡馆全部调研一遍后,已经不敢开了,“现在只有40%的咖啡馆在盈利,有30%勉强持平,而剩余的30%,全部在亏损。”目前的Mc Cafe的业务并不尽如人意,各店表现参差不齐,上座率难以得到保证。连咖啡行业的巨头星巴克在2010年也出现了上市以来的首次亏损。但Mc Cafe在经济低迷时期的全球扩张布局,这很显然是为了服从战略部署的需要,以优质咖啡连锁的平台来迎接经济复苏的春天,这也是所有大型咖啡连锁企业的战略共识。

三、Mc Café战略管理的几点启示

(一)树立品牌战略意识,科学定位规划品牌。

品牌是消费者对产品的感知,品牌的形成不仅仅取决于产品本身的特性,更取决于顾客对产品特性的理解和认知。餐饮业的品牌战略不同于其他商业模式,频繁性消费的特点决定了品牌与消费者更为密切的联系,同时品牌的行业特性更是确立了品牌建设要以消费者为中心的地位。在商品逐渐同质化的市场环境下,产品之间的质量差异越来越小,消费者的注意力逐渐转移到产品的品牌传播、品牌特色、品牌形象以及品牌维护上来,并且以此作为自己消费的标准。Mc Café在竞争日益激烈的市场形式下,树立品牌意识,打出自己的品牌,走品牌之路,才有了今天的成就。可见,思想决定出路,树立品牌战略,才是餐饮业的出路所在。

品牌的科学定位是品牌能保持旺盛生命力的基础。品牌必须具有鲜明的个性以及独特的差异性优势。品牌定位应深究品牌的内涵和本质,包括品牌的核心与灵魂、品牌的价值、品牌的长期目标和最终目标、品牌的核心顾客群等等。此外,企业还需要对品牌进行规划,以适应市场需求。餐饮企业塑造品牌之初,应该分析餐饮企业创建之初和发展过程中思考的种种品牌远景,然后认真梳理,确定一个清晰合理的餐饮企业品牌远景,明白餐饮品牌究竟是什么,要走向何处,而且这个餐饮企业的品牌远景必须经过深谋远虑,具有相应的高度、宽度和广度,能够引领整个餐饮企业品牌,以及各个加盟连锁店品牌的健康持续发展。

(二)定位餐饮服务消费对像。

任何一个餐饮企业都不可能满足所有客人的需求,这就需要我们有效地分配和利用资源来满足我们所圈定的或特定的目标市场。没有唯一适合任何餐饮企业的最好目标市场,只有特别适合餐饮企业目标、机会、资源和能力的目标市场。Mc Café对激烈的餐饮市场同质化竞争进行了冷静分析,结合自身的特点,推出具有不同特点的子品牌,确定目标消费群体是“寻常百姓家”。

(三)加强品牌文化建设,深化餐饮品牌文化内涵。

品牌战略管理之我见篇3

但仅仅做好这一中心工作还是不够的，品牌战略管理还有其他重要内容。不少业内人士认为，品牌战略规划与管理就是营销策划、广告创意、广告发布、公关活动与终端促销。他们之所以有这样的看法，与众多品牌战略。品牌策划书籍的误导有关。因为很多品牌战略、品牌策划的书籍，绝大部分内容都在讲市场细分、目标市场定位、产品策略、广告诉求主题定位、电视广告创意、媒介选择、公关活动、新闻软性宣传、终端陈列与生动化等具体的营销广告活动的策划与实施。果真如此，就不应该存在品牌战略管理这门学科了，企业也就没必要进行品牌战略规划与管理，只要做好日常的营销广告工作就可以了。

品牌战略有其自身的研究范畴，企业的品牌战略管理工作有其独特的工作职责与内容。这就像一个国家要制定宪法，个人和组织在宪法的制约和宪法精神的指引下开展日常的政治、经济、社会活动，在此基础上推动国家走向民主、文明，繁荣，富强。那么，企业品牌战略规划与管理的职责与内容究竟是什么呢?品牌战略规划的职责与内容就是制定以晶牌核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动(展现在消费者面前的是营销传播活动)，同时优选高效的品牌化战略与品牌架构，不断推进品牌资产的增值并最大限度地合理利用品牌资产。品牌识别系统、品牌化战略与品牌架构就好像宪法，而企业的营销传播活动就像是组织与个人日常的政治、经济与社会活动，只有把营销策略、广告创意、终端陈列与促销归于品牌战略之下，企业的品牌资产才能不断增值。

根据我多年来从事品牌战略咨询工作的体会，要创建强势品牌，关键是要围绕以下四条主线做好企业的品牌战略规划与管理工作。

■规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌识别统帅企业的营销传播活动。

首先，进行全面的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、目标消费群与竞争者，为正确制定品牌战略提供翔实、准确的信息。

其次，在晶牌调研与诊断的基础上，提炼高度差异化，清晰明确、易感知、有包容性和能触动、感染消费者内心世界的品牌核心价值。

再次，规划以核心价值为中心的品牌识别系统，基本识别与扩展识别是核心价值的具体化、生动化，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性。

第四，以品牌识别统帅企业的营销传播活动，使每一次营销传播活动都演绎、传达品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保企业的所有广告投入都为品牌作加法，为提升品牌资产作累积。

最后，制定品牌建设的目标，即品牌资产提升的目标体系。

■优选品牌化战略与品牌架构。

品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕着提升同一个品牌的资产而进行的。但在产品种类增加后，企业就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸，新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌?若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系，以及企业母品牌与各产品子品牌之间的关系又该如何协调?而优选品牌化战略与品牌架构就是要解决这些问题的。

然而，要解决这些问题，在理论上是非常复杂的，在实际操作过程中更是有很大的难度。对于大企业而言，品牌化战略与品牌架构的任何一项小决策都会涉及几千万元、几亿元乃至上百亿元的资金，并对企业的每一个经营环节以乘数效应加以放大，从而对企业产生难以估量的影响。例如，雀巢灵活运用联合品牌战略，既利用雀巢这一总品牌获得消费者的信任，同时又通过“宝路”“美禄”“美极”等品牌来张扬产品个性，因此节省了不少广告费。雀巢曾大力推广矿物质水品牌“飘蓝”，但发现“飘蓝”推起来很吃力，成本居高不下，再加上矿物质水使用雀巢这个品牌消费者也很快接受，于是就果断地砍掉了“飘蓝”。如果不科学地分析市场与消费者，雀巢继续大力推“飘蓝”，也许几千万元、上亿元的推广费用就会白白地流走。

因此，品牌化战略与品牌架构具体要解决的是，根据企业的发展阶段、财力，规模，产品特点、品牌推广能力以及市场竞争格局，遵循品牌运作规律，优选品牌化战略模式，即选出下列品牌化战略模式的一种或者几种：

综合品牌战略(一牌多品)，

产品品牌战略(一品一牌或一品多牌战略)；

产品线品牌战略，

分类品牌战略；

联合品牌战略；

担保品牌战略；

主副品牌战略。

与此同时，规划好企业品牌与各产品品牌之间的关系、各产品品牌之间的关系，建立科学的品牌架构。

■进行理性的晶牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润。

创建强势品牌的最终目的是为了持续获取利润。由于无形资产可以重复利用，因此，只要科学规划品牌延伸战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产，实现企业的跨越式发展。因此，品牌战略管理的重要内容之一就是对品牌延伸的下述各个环节进行前瞻性规划：

提炼具有包容力的品牌核心价值，预埋品牌延伸管线。

抓住时机进行品牌延伸扩张。

有效回避品牌延伸的风险。

强化延伸产品品牌的核心价值与主要联想并提升品牌资产。

通过品牌延伸推广新产品。

■科学管理各项品牌资产，累积丰厚的品牌资产。

创建具有鲜明的核心价值与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势品牌，累积丰厚的品牌资产。

首先，要理解品牌资产的完整构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵与相互之间的关系。在此基础上，结合企业实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，有的放矢。

其次，在品牌宪法的统领下，围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略。与此同时，要不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。

因此，品牌战略管理不单纯是营销策划、广告创意、广告发布、公关活动与终端促销，更不是只要做好日常的营销广告工作就能打造高价值品牌。

(本文作者为上海杰信营销咨询有限公司总经理、著名品牌战略专家)

小企业品牌战略商标管理篇4

在经济全球化和新科技革命的交互作用下，科学研究进入前所未有的深度和广度，高技术前沿孕育重大突破，科技创新带动新技术群和新产业群竞相崛起，并深刻影响全球经济社会的发展。最具潜力的中国市场吸引着全球跨国公司和创新型企业争相抢滩这片热土，未来15至20年，既是我国重要的发展机遇期，又是激烈的竞争交锋期。站在竞争最前线的，是企业；决定竞争成败的，是企业的核心竞争力；企业核心竞争力决定性因素在于自主创新能力。

在党中央、国务院关于“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”方针指引下，我国越来越多企业将步入自主创新的快车道。利用改革开放的有利条件，培育自主知识产权产业，创建自主著名民族品牌，是中国特色创新型企业肩负的历史使命，也是建设创新型国家的关键步骤。

“做品牌是以后的事情，当务之急是积累，把销售搞上去！”在和许多国内中小企业主交谈中，经常会听到他们这样论断。的确，奖金少、管理弱、机器老的中小企业，生存还是一个大问题，还有何资格谈论品牌？但是，且慢！如果你的目标不仅仅止于小企业，不仅仅是为了获取短期的微利，而是渴望在未来成为一个大企业，拥有稳定的销售和利润，像国际的大品牌一样屹立不倒。那么，品牌的问题，你现在就必须面对，而不应以企业为理由忽视品牌的建设！按效益最优化、成本最低化、利润最大化原则，实行研究开发本土化，利用当地廉价资源，吸引本土优秀人才，获取区域市场信息，加速区域特点的研发与创新，开发适销对路的产品及服务，实行低成本的扩张。

小企业完全忽视品牌的建设，将可能给企业的成长带来以下危害：

〃产品的品质下降。大多小企业都有以销售为主的经营观念，往往在销售量期，为达到一定的销售目标，而以次充好，降低了质检的标准，这就势必会导致产品品质的不稳定。

〃短期行为损害品牌形象。一些小企业为了盘活资金，低价销售库存产品，这一切短期行为，极大地损害了原有的品牌形象。

〃影响产品的延伸。很多小企业在延伸产品同时，往往没有整合品牌的观念，只要是有钱可赚，就盲目上马，造成品牌资源的极大浪费。

〃轻视品牌的保护。这其实是中国企业的一个常见的现象，在小企业中更为普遍。等到产品打出知名度以后，才知道商标已被人家注册，到时却悔之晚矣！

〃影响员工的士气。企业的目光短浅，“打一抢，换一地”，没有长远的品牌建设目标责任制，会让员工没有归属感和使命感，影响员工的士气。

2006年，我们的一个饮料客户，就是这样的小企业。由于他们在产品上市时营销得当，该产品在杭州市场非常火爆，以至供不应求，但是企业却没有更多的原料提供生产。为了解决这个问题，他们低价收购未经检测的不合格原料，保证了暂时的供货，却在一次电台和检测部门的联合检查中，被评定为不合格产品。于是，导致杭州的经销商纷纷退货，该产品最终以全线告退而收场。再好的策划也是白废。

在市场底层的中国小企业，这样的例子更是比比皆是。他们无一不是在企业发展的路上，遇到了品牌问题的瓶颈，而往往只有到了这个时候，才会忽然悟到；原来小企业也需要做品牌！

那么，小企业应该树立怎样正确的品牌观？品牌又该在企业发展中发挥怎样的作用？

首先，要保证产品的品质恒定如一，要让你的产品，成为货真价实的标志（Badge of Authenticity）。不论在什么情况下，都应该做到这一点。消费者是无法欺骗的，如同你的亲人和朋友，只有真诚以待，情谊才能长久。这也是品牌最重要的资产之一。很多中国老字号企业，就是保证了稳定、良好的产品质量，以至在经历多年的风雨洗礼后，仍然能够屹立不倒。

另外，必须创造品牌的附加值。随着市场逐渐发展、成熟，产品的同质化会越来越严重，产品的功能、包装、外形等都可以模仿，而惟有品牌是独一无二的，它帮助消费者在繁多的商品中迅速做出自己的判断。例如可口可乐，它的建立的品牌资产恒定的品质保证、深入人心的高知名度，都证明了可口可乐卖的是品牌的附加值，而不是产品！小企业在产品的发展过程中，应注意品牌附加值的创造的积累。当然，它是一个复杂的长期工程。

最后，小企业在发展初期，就应该制定长期原品牌战略目标。在此注意，是品牌的目标，而非营销的目标。应该意识到创建一个品牌“前途是光明的，道路是曲折的！”但是，只有心存高远，才能把握住市场机会，使小企业完成一次又一次的腾飞。至少每天想摘星星的人，不会弄得满手泥巴。

任何大企业其实都是从小企业开始的，而确信无疑的是，有长远的品牌经营理念，它们的距离将会缩短。

日本企业在世界的快速成长就是最好的佐证。SONY在50年代只是一个替人家生产电子晶体管的小企业，但是盛田昭夫却认为“我们应该有自己的品牌”！于是SONY应运而生。从命名开始，SONY便有了世界的眼光，即使他们在最困难的时候，也坚持正确的品牌运作方式，不断创新，为品牌注入全新的内涵和活力，一改世人心目中日本货低档、质次的印象，最终创建了一个世界级的品牌。春都火腿肠是另外一个例子。1993年后，春都的名气越来越大，产品行销全国29个省市自治区，并远销独联体、东南亚、香港等地，连年产销率为100％。自1993年起连续六年荣获“消费者心目中理想品牌”，“实际购卖品牌”，“如购物首选品牌”三项排名第一。经济效益也直线上升，每年的利税就超过亿元，其实原来系一个固定资产不足200万元，职工不到200人的小厂。提高经济效益之路就是树立了正确的商标品牌观。

海尔集团公司现在是中国著名的企业集团公司之一，但其前身是1984年由濒临倒闭的两个集体小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。该厂于1985年引进德国“利勃海尔”公司的先进技术和设备，产生出了亚洲第一代“四星级”电冰箱，为体现出双方的合作，将产品名称定为“琴岛——利勃海尔”，并且成功地设计了象征中德儿童的吉祥物“海尔图形”（现在的海尔兄弟），其商标由“琴岛——利勃海尔”文字和“海尔图形”组成。1991年，该商标被商标局认定为驰名商标。“青岛电冰箱总厂”的名称经过几次变更后，于1991年变更为“青岛琴岛海尔集团公司”，并推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为设计理念的新商标，该商标由“琴岛海尔”中英文文字和“海尔图形”组成。1993年5月，“青岛琴岛海尔集团公司”在深入调查研究的基础上，将企业名称变更为海尔集团公司，其商标由中文“海尔”、英文“Haier”和“海尔图形”组成。为了加大对“海尔”商标的保护力度，海尔集团在所有商品和服务国际分类上均申请注册了“海尔”、“Haier”和“海尔图形”商标。

1997年4月，海尔总裁张瑞敏在“中国市场营销国际研讨会”上说：“品牌是帆，资本是船，海尔就是依照这样的原理，不断发展品牌，积累资本。”。截止到1999年1月，海尔集团在国内申请注册了600余件商标，还在128个国家和地区申请注册了500多件商标。海尔的商标品牌价值，1994年首评时为42.6亿元，1999年达265亿元，是中国企业中品牌价值增长速度最快的品牌。良好的品牌意识造就出强劲的企业上升势头和强大的市场竞争力，使海尔成为继“红塔山”之后中国最有价值的品牌。海尔品牌的优势也拉动了它在海内外市场的拓展。成为小企业品牌之路的楷模。

有一个恰当的比喻，小企业的发展犹如一次长途旅行，启程的是产品，载体是商标，抵达终点站的是一个完整的品牌，关键就是在于你选择的路线和到达的方式！

杭州君易知识产权事务所

知识产权法律顾问：刘宗豪

战略品牌管理学习心得篇5

经过半个学期的战略品牌管理课程的学习，最给我留下深刻印象的是第一节课上老师所说的品牌的定义。品牌，就是区分度。

在我看来，作为消费者的我们，在其他约束条件大致相同的前提下，为什么要选用A品牌而不是B品牌呢？就是因为A品牌的核心利益与B品牌的核心利益有区分度，A品牌的核心利益更多地体现和满足了消费者的需求表征。如汽车品牌“沃尔沃”的品牌强调的是安全，这与哪些对安全高度敏感的消费者的利益敏感点相吻合，从而促使消费者在心目中建立起良好的“沃尔沃”品牌认知。一个品牌与其他品牌有区分度，就说明这个品牌是成功的。屈臣氏，没有和国内的连锁药店或者是其他药妆店进行竞争，那是因为屈臣氏的定位和上述的药店不一样，它是高级白领女士的专卖店，时尚的店面和一站式的个人护理品商品线是屈臣氏与众不同的原因。在屈臣氏的店里不会碰到农民工，她得目标客户群就定位在“白骨精”，即白领、骨干、精英身上。这就是屈臣氏和其他药店的区分度所在。再如整个国内国产手机行业的品牌发展，无不在想尽办法走区分度的路线，推出具有个性化、更符合中国人使用习惯的手机。

还记得第一次做的小组作业，是要确定一个企业，并给这个企业改名字。我认为一个好的名字就是一个品牌区分度的最显而易见的表达，也是吸引消费者的一个最直接的因素。我们组改的企业名字叫做“B 帮”，刚开始想的时候觉得还挺醒目的，但是在老师的指导过后，我们发现了，一个企业的名称，也是很重要的，好的名称，就是一个企业具备良好区分度的一个好的开始和发展。再

再如口号，也是企业品牌区分度的一个体现所在，著名的品牌海尔，有了其“创新就是生活”的口号，比起其竞争对手飞达的“雄飞世界”的口号，有着明显的品牌区分度，具有特别的差异性，因而能与消费者的利益敏感点相吻合。

强势品牌战略管理,必须有大局观篇6

打造强势品牌的大局与最终目标——把品牌核心价值刻在消费者的大脑深处，变成清晰、个性化的联想。只有胸怀这个根本性的大局与最终目标，超越常规营销传播，不折不扣地用品牌识别系统去统帅一切营销传播活动，才能打造强势品牌。

围绕终极目标，彻底摈弃对一城一池的关注是任何战略性成功的核心法则。罗文在执行任务的过程中，他一次次机警地躲过了西班牙的巡逻军队，即使在可能消灭敌人的时候，为了不影响“把信送给加西亚”的终极使命，和向导一起压制住了鲁莽战斗的强烈欲望。二野在挺进大别山前夕，陕北敌情严重，党中央处境困难，中央急盼刘邓尽早挺进大别山以调动敌人。大别山，雄峙于国民党首都南京与长江中游重镇武汉之间的鄂、豫、皖三省交界处，是敌人战略上最敏感而又最薄弱的地区。这里又曾经是一块老革命根据地，有经过长期革命斗争锻炼的广大群众，多年来一直有我们的游击队坚持斗争，我军容易立足生根。我军占据大别山，就可以东慑南京，西逼武汉，南扼长江，瞰制中原。“卧榻之旁，岂容他人鼾睡？”蒋介石必然会调动其进攻山东、陕北的部队回援，同我们争夺这块战略要地，这就恰恰可以达到我们预期的战略目的。为了达成这一战略目的，毛泽东指示，进军大别山不能像北伐时期那样逐城逐地推进，而必须采取跃进的进攻样式：下决心不要后方，长驱直入，一举插进敌人的战略纵深。所以，刘邓率全军取消休整，在未做好充分准备的情况下，踏上了千里征途，为了尽快进入大别山，放弃了原来的后方、解放区和多次可以歼灭上万敌人军的作战机会，还忍痛炸毁埋藏了重装备。因为固守原来的解放区和歼灭几万敌人只是一城一池的价值，而进入大别山“东慑南京，西逼武汉，南扼长江，瞰制中原”，并且有效解除国民党对党中央枢纽机构的威胁的价值抵过万城万池。

只有胸怀品牌战略的根本性大局与最终目标，不折不扣地用品牌核心价值与个性去统帅一切营销传播活动，才能打造强势品牌。所以，在日常的营销传播活动中要自觉地注意不陷入一城一池的得失，为此，企业要加强品牌战略的学习、建立起科学的品牌管理组织架构和流程。很多营销传播方案从局部角度与纯粹的战术营销角度看非常好，有很大的迷惑性，要有效识别出方案与品牌战略的冲突，有很大的难度，所以，练就火眼金睛的能力辨别出与品牌识别不一致的方案，并坚决予以放弃，这是品牌战略管理的重中之重。

品牌战略管理篇7

近几年, 随着房地产市场的繁荣, 物业管理行业得以迅猛发展, 并成为国民经济发展的一个非常重要的行业。物业管理行业迅速发展的同时, 带来的是企业之间的激烈竞争。一方面由于物业管理行业起步较晚, 发展较快, 使得国内物业管理企业数量飞速增加;另一方面国外很多公司跻身于我国物业管理行业。这两个方面都增加了物业管理行业的竞争, 物业管理企业要想在众多的竞争对手中立足并得以长足发展, 仅靠技术、价格、质量、服务等传统的竞争手段是不够的, 关键在于树立品牌, 靠品牌的存续保证物业管理企业长期的生存和发展。

二、项目品牌对物业管理品牌的重要性分析

物业管理品牌, 是由物业管理公司品牌及其所管理的项目品牌构成的。其构成的要素主要包括:物业本身的质量;物业管理公司的声誉、形象及对声誉、形象产生影响的一系列因素, 如管理层人员的素质;专业技术人员的职称、职务、技术等级等;此外, 还包括物业管理服务的项目、服务态度、服务深度、收费标准等方面。

物业管理公司品牌代表物业管理企业整体的实力、形象等, 从消费者角度来说, 表现为公司形象和公司联想, 用于描述消费者对公司的态度、情感和认知。物业项目品牌代表物业管理企业的单个物业项目品牌, 在项目运作期间具有很大的知名度, 消费者往往是通过项目品牌来认识企业品牌。虽然物业项目具有时间上的短暂性特点, 一个项目结束后, 会有后续项目跟上, 但项目品牌的影响力是持续的。物业项目品牌一旦确立, 就会通过消费领域的传播和业务范围的扩展迅速占领市场, 赢得广大业主的信赖, 其信誉可以从一个物业项目扩散到一批物业项目, 从而使得物业管理企业的影响力和知名度与日俱增, 经济效益长期持续发展。

物业管理企业品牌与物业项目品牌相互关联, 密不可分。物业项目品牌形象是物业管理企业品牌形象的一个方面, 只有项目品牌建设成功, 运用品牌优势扩大经营服务范围, 形成规模效应, 为物业管理企业品牌的创立提供基础, 才能充分利用人力和物力资源, 降低成本, 使企业获得可观收益, 为其进一步发展提供保障。

三、项目品牌的战略实施

(一) 实施人力资源发展战略

物业管理行业是一个典型的服务型行业, 其品牌的创建需要优秀的服务品质, 而优秀的服务品质取决于人力资源。

物业管理具有专业跨度大的行业特点, 使得人力资源结构具有专业涉及面广的特殊性, 从经济管理、企业管理、财务管理、公共管理等方面的管理型人才到机械、电子、暖通、土木结构工程、建筑结构等方面的技术型人才, 物业管理行业所涉及的专业人才领域非常广泛。未来的物业管理行业是人才的竞争, 培养出一支踏实能干、业务熟练、专业精通、具有较高服务意识和良好职业道德的物业管理队伍, 是关系到物业管理品牌持续健康发展的关键因素之一。

作为物业管理品牌构成要素之一的项目品牌, 在其创建过程中, 人力资源的发展更是重中之重。在具体的物业管理项目中, “产品”与“消费者”或者说“服务”与“业主”是直接接触的, 服务性特点在物业管理项目中表现的尤为明显, 优秀的物业管理项目表达着“服务”与“业主”之间的良性互动关系, 是一种体现互利互惠、友好合作和信任的关系, 是一种无形的资产和力量。如果一个物业管理项目总能够合理运用人力资源, 以合理的收费价格, 提供优质的服务, 那么市场便会认同它, 业主便会忠实于它。品牌正是承诺和忠诚的象征, 业主通过对项目品牌的忠诚与信赖, 使得品牌形象得以放大。

在项目管理中实施人力资源发展战略可以从以下两个方面开展:

第一, 加强在职员工的培训。在当前经济发展迅速, 人才需求量大的情况下, 人才稀缺的现状短期内不会得到较大程度的改善, 因此, 要实施人力资源发展战略, 尽快提高员工素质, 应该立足现有条件, 对在职员工开展培训。培训的形式可以是多种多样的, 但培训的内容笔者认为应从两个方面展开, 即适应性培训和岗位培训。适应性培训主要是针对社会发展快, 知识更新迅速而展开的为适应市场变化所进行的新知识、新技能、新法规、新观念等方面的培训;岗位培训主要是为了满足具体岗位要求而进行的专业知识、专项技能等方面的培训, 主要突出实践操作环节。在两类培训中, 均需开展物业管理服务理念的培训, 使全体员工必须深刻领会物业管理行业的服务性特点, 掌握物业管理从业人员必须具备的行为准则和指导思想, 从而共同营运项目服务品牌, 塑造良好的企业形象。

第二, 建立员工考核机制和长效激励机制。考核是人事决策和人事管理的依据, 是了解员工的主要手段, 也是对员工进行培训、决定人员调配和职务升降、确定员工薪酬、对员工进行激励的依据。虽然物业管理项目中员工众多, 且工作岗位不同, 考核的内容也存在差异, 但从宏观上来说, 主要包括四项内容, 即德、勤、能、绩四个方面。德的考核, 主要表现在员工的思想政治素质、社会公德、职业道德等方面;勤的考核, 除了在出勤率上考核外, 还要考核员工的勤奋精神、敬业精神、实干精神等;能的考核, 主要指员工能力水平的考核, 针对不同岗位的不同要求开展;绩的考核, 不仅考核员工的工作数量和质量, 更要考核员工的分工工作给整个项目创造的经济效益和社会效益。

长效的激励机制是调动员工的工作积极性、激发员工工作潜能, 促进企业发展的有效途径。可采取目标激励、精神激励、物质激励、福利激励、荣誉激励、参与激励、考核激励等方式对员工进行奖励。

(二) 全员投入, 加强物业管理服务品质建设

按照马斯洛的需求层次理论, 随着居民生活水平的提高, 消费者对产品或服务的要求将不止于功能上的满足, 消费者将追求更高层次的满足, 品牌能否超越产品或服务功能而给消费者带来种种感官、情结或价值上的“体验需求”的满足将变得越来越重要。对于物业管理项目品牌, 基于物业管理行业属于服务型行业这一特殊性, 使得“体验的需求”更具影响力。因此, 为了满足消费者, 物业管理项目品牌更应该重视“体验”上的效益, 尤其是在物业管理本质差异不大、服务能力整体大幅提高的背景下, 提供独特的消费者体验, 培养业主或使用人对物业管理项目品牌的忠诚度, 对物业管理品牌的建设具有非常重要的促进作用。而提供独特消费者体验的途径便是“全员投入, 提高物业管理服务品质”。

物业项目品牌的塑造不仅是决策层和品牌推广部门的事, 与消费者接触或潜在接触的每一个员工都是品牌的创建者和维护者。物业服务中保洁、保安、绿化等与顾客无太多语言交流的服务人员对品牌的建设同样重要, 因为员工的非语言行为更容易以情绪感染的方式引起顾客的情感和行为响应。物业管理企业应提倡全员投入, 重视每一个员工品牌意识的培养, 使其对项目品牌形成系统的认识, 并付诸行动, 做到行为上协调并对品牌进行强有力的支持。

(三) 提升物业项目管理的核心竞

争力

物业管理行业是风险小、利润低的行业, 面对激烈的市场竞争, 在各物业管理企业不断扩大规模的情况下, 要想保持自己的品牌竞争优势, 在激烈的竞争中立于不败之地, 提升物业项目管理的核心竞争力是必要之路。

物业项目管理核心竞争力的提升主要有以下三个途径:

1. 形成核心专长。

物业项目管理在培养核心竞争力的过程中, 必须了解自己的核心专长是什么, 以便于集中力量对其进行研究、开发, 并通过技能、技术和资源的有效整合, 不断学习和创新, 最终形成独特的, 别人无法模仿的竞争力。物业管理的顾客是业主和物业使用人, 在形成核心专长的过程中, 需要针对业主和物业使用人的价值取向来开展, 也就是说要为业主和物业使用人带来尽可能多的利益满足, 使物业具有更好的使用功能并保值增值。基于此, 物业项目管理必须在提高服务品质的同时, 还要了解顾客接受物业服务的动机:是价值、习惯、身份还是情感。以此为基础, 集中优势资源对其进行研究、开发、改造、提高, 从而形成能够给住户带来独特价值的核心专长。

2. 强化执行功能, 加强制度建设。

建立健全项目管理制度, 是一个项目实现科学化、规范化管理的主要途径, 是培育项目核心竞争力的必要条件。然而, 项目管理制度如果在运行过程中执行不力, 则会直接影响和制约项目核心竞争力的增强。因此, 只有对管理制度强化执行, 才能够有效提升项目核心竞争力。

首先, 应确立科学合理的执行目标。科学合理的执行目标是培育制度执行力和打造项目核心竞争力的基础。把握物业管理市场发展动态, 依据项目内部各种具体情况, 首先确定物业管理项目的总执行目标, 然后确立各个部门的具体目标, 最后再确立各工作岗位的执行目标。同时, 力求使各目标具有一定压力, 压力可在一定程度上促进核心竞争力的增强。

其次, 按照执行目标的要求, 确立相应的执行流程。如第一步, 根据总执行目标确立主体责任和执行过程中的主体要素。第二步, 根据各部门的具体目标, 设立相应的工作岗位, 并明确各岗位人员的职责和工作规范。第三步, 细化岗位目标, 以岗位目标的执行结果为基准, 对各岗位人员进行考核。在执行流程的每一个环节, 都应以执行过程的最终结果为目标, 结合各项工作的具体要求, 建立健全相应的各项规章制度, 以确保执行目标的实现。

3. 以信息化为手段, 提高管理水平。

项目信息化是指在项目的经营管理中, 有效而系统地对生产、销售、人力资源、研发和财务等经营各环节的数据信息进行采集、传输、加工处理和管理, 实现内部信息流通的实时化和高效化。

物业项目管理恰当的运营管理模式、项目及员工管理意识和管理行为的增强及员工团队合作精神的提高, 均可通过信息化来实现。同时, 信息化可缩短物业管理项目与业主之间的距离, 从而建立以业主和物业使用人为中心的业务管理系统, 达到提升服务时效、提高服务品质的目的。

四、结论

品牌是企业的无形资产, 也是企业赢得市场的利刃。要想在众多的物业管理品牌中保持优势, 需要在品牌建设上具有创新的理念, 转变思路, 从物业管理项目品牌的构架入手, 以项目品牌的创建为基础, 借助物业管理项目品牌的影响力, 增强广大业主对物业管理企业的信任度;运用项目品牌优势, 扩大物业管理企业的经营服务范围, 形成规模效应, 为物业管理企业品牌的创立及发展提供有力保障。

参考文献

[1].卢泰宏, 吴水龙.品牌理论里程碑探析[J].外国经济与管理, 2009 (1) .

[2].刘锡荣, 赵琼, 李海波.物业管理品牌的理论研究[J].生产力研究, 2010 (8) .

[3].鲁宁.精益物业管理全书——资金和人力资源管理篇[M].广东经济出版社, 2002.

[4].傅群, 毛义华, 李新军.以人为本的物业管理品牌战略[J].商业研究, 2005 (18) .

[5].李庄容.优质物业管理与品牌房地产开发企业的良性互动[J].特区经济, 2006 (7) .

[6].宁建新.企业核心能力的构建与提升[M].中国物资出版社, 2002.

社工机构管理中的品牌战略研究篇8

关键词：社工机构；品牌战略；供给侧

中图分类号： C916 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）34-41-4

0 引言

随着我国政府治理转型和社会管理体制创新，具有“政府承担、定项委托、合同管理、评估兑现”特点的政府购买社会工作服务模式已经成为当前中国公共服务改革的创新途径。

2012年1月6日，广州市政府工作报告明确强调将“提高社区服务管理水平”作为“增进民生福祉”的重要任务，鼓励和支持社会组织参与政府购买服务，加强社会工作队伍建设[1]。

在此背景下，广州市社会工作机构应运蓬勃发展，但是社工机构在政策福利下迎来机遇期后出现发展瓶颈，主要表现在零星分布、人才流失、社会认可度不高等方面。

自广州市大同社会工作服务中心、启创社会工作服务中心、北斗星社会工作服务中心等品牌机构涌现后，社会工作面临的困境得以缓解。如何将品牌战略引入社会工作机构管理中，将社会工作服务专业化、精细化、项目化，做大做强自己，是目前社会工作关注的焦点。

1 研究综述

目前，我国诸多学者围绕社会工作展开一系列有价值的研究，并提出了一些极富建设性的发展建议。

王思斌（2011）提出在本土化过程中，要善于发现专业社会工作和本土性社会工作两种社会工作之间的亲和性，注重我国的体制和文化特征，通过优势互补创建适合本土的社工工作方法[2]。徐选国等（2013）针对社会工作理论本土化提出，要在中国语境下构建起以“文化自觉”引领“理论自觉”、“专业自觉”、“制度自觉”为核心的思考框架[3]。曹远芳（2014）以“One City”项目为例，从微观、中观和宏观三大系统共同作用下研究农民工随迁子女城市融入的社会工作实务问题[4]。尹保华（2009）认为个案工作、小组工作和社区工作等方法在处理社会突发事件和维护社会稳定中具有实践意义[5]。王思斌（2013）基于承认理论，认为社会工作从形式承认走向实质性承认是我国社会工作的发展方向。在承认主体间的关系上，除了得到政府承认，社会工作者的自我承认更能促进社会工作的发展。苏巧平从高校专业背景下依托高校资源运作社工服务机构，提出社工服务与人才培养相结合的发展方式等。顾江霞以H市家庭综合服务中心评估项目实践为例，在明确充权评估模式理念的基础上，讨论充权评估模式每一步操作步骤所需完成的任务和所关注的问题。刘芳等（2013）介绍了案主满意度评估方法以及服务对象满意度问卷、服务满意度量表、社会服务满意度量表和案主满意度调查（CSI）四种量表指标。

而针对品牌战略融入社工机构管理模式的研究，唐咏（2010）以香港社会工作为例，从知名度、参与度、效益度

和可持续性四个维度论述香港社工机构的品牌塑造；方英（2016）则通过座谈会和个别访谈两种形式研究社会工

作品牌战略，认为应当以差异化和错位竞争获得核心竞争力。

此外，还有海南“蓝丝带”个案研究、民办社工服务机构品牌建构路径的四个环节（品牌定位、品牌传播、品牌内化、品牌维护）等。

针对社会工作服务的研究，目前主要集中在社会工作本土化、社会工作实务、社会工作发展路径和评估指标体系等方面。而在品牌战略融入社工机构管理方面，既有研究较少，多采用定性研究方法和文献法进行理论探讨，忽略了“社会工作者”这一主体视角。

笔者通过定量分析从社会工作者的角度得到社工服务供给侧对当前社工机构品牌构建的评价及分析；再从品牌市场能力、管理能力和资本能力三个维度出发，对广州市5A级社工服务中心“北斗星”进行质性调查，深入探寻其品牌战略的具体经验，以期得到品牌战略意识融入社工机构管理模式的建设策略，为广州市社工机构的发展提供路径参考。

2 研究对象与方法

2.1 数据来源与处理

本研究来源于调查组在2016年5-8月对8家社会工作服务中心和家综服务中心的深入调查，调查样本主要为社会工作者，包括一线社工和实习社工。被调查的社工机构向广州市、广东省及外省有需要的个人、家庭、组织和社区提供人性化、专业化的社会工作服务，同时承接社会工作方面的培训、评估、督导、调研、策划等项目，运营状况各异，在社会工作机构中具有典型性和代表性。

本次调查以问卷调查为主，采取分层抽样的办法，共发放165份问卷，有效问卷136份，有效率82.4%。数据资料采用SPSS17.0软件进行定量分析，访谈资料编码整理后进行定性分析。调查内容主要包括个体特征、品牌市场能力、品牌管理能力、品牌资本能力四个方面。

2.2 样本特征

数据统计结果显示，调查样本具有以下几点特征：

一是社会工作者男女比例失衡，男性有35人，占比25.7%，女性有101人，占比74.3%。

二是社会工作者年龄结构以青年群体为主，集中在18-25岁之间，可能与大学生群体参与社会工作服务的意愿更强有关。

三是受教育程度高，岗位层次化，本科以上学历的有18人，主要担任督导或干事职务；本科学历的有95人，多为参与专业实习；本科以下学历的有23人，包括高中生和老一代社工两类群体。

四是社会工作者的专业主要是社会学、社会工作、教育学、语言类、经济学等文科类专业，理工科学生参与较少。

3 社工服务供给侧对社工机构品牌战略的评价及分析

在我国，社会工作服务仍处于初级阶段，社工机构主要依赖政府购买公共服务来培育和支持，即“民间运作、政府购买服务”，行业就业人数和社会工作服务机构数量大幅上升。但是社工机构生存能力弱，无法扎根社区已成为现象级问题，主要体现在：

①行政能力还很欠缺，社工的薪酬水平难以提高，一些优秀的社工慢慢在流失；

②独立性差，过于依赖政府资助，资金来源单一；

③社工的专业服务能力难上台阶，社会公众认可度低，项目持续性差，存在“人随项目走”的情况；

④项目内容同质性，个体特征不鲜明；

⑤缺乏自我营销的能力，宣传力度不足，项目品牌化未得到重视，在如何更好地整合好媒介资源和更加精准地传递组织品牌所要表达的理念价值观方面，国内社工组织明显缺乏经验，目前与媒体的合作也仅仅停留在各种活动的公关传播，缺乏品牌意识的融入。

针对出现的诸多问题，将品牌战略意识引入社工机构管理模式中显得尤为重要。结合许基南（2005）提出品牌竞争力评价指标，我们从社工服务供给侧的角度考察了解社工机构品牌建设的若干基本情况：

①品牌战略意识认知；

②品牌市场能力；

③品牌管理能力；

④品牌资本能力。

3.1 社工服务供给侧对社工机构品牌战略意识评价

约3/4的社会工作者都认为品牌战略意识非常重要，树立品牌战略意识的也接近70%，但是对于品牌战略的内涵具有相当程度了解的却只占23.5%，超过半数以上的社会工作者仍不清楚品牌战略的具体涵义；只有不到一半的社会工作者认为品牌战略具有可操作性。

打造品牌战略逐渐成为社工实务者的共识，但是社工机构品牌战略意识不强，接触较少，存在先天不足，项目品牌战略仍处于理论阶段。同时，社会工作者认为社工机构战略规划不明确，理论与实践结合程度低，具体指标设置不清晰，难以操作。

3.2 社工服务供给侧对社工机构品牌市场能力评价

社工机构作为非营利组织的一种，具有一般非营利组织的特征，又有自身的特点。概括起来有：

一是机构注册性质为NGO单位；

二是机构运作体现专业性；

三是服务对象以社会弱势群体为主；

四是机构开展的服务活动具有公益性；

五是强调志愿者的作用；

六是获得政府部门的资助和支持（徐从德，2009）。

社会工作服务机构两个价值观互相混合，相互依存，必然要求社会工作服务机构包含了营利性组织的市场竞争能力，才能增强影响力，而市场能力体现为市场占有能力、创新能力和持续能力。

社工机构市场占有能力较强，超过半数社会工作者评分在3分以上，均分为3.463。相比于志愿服务组织和义工协会，社工机构具有系统化的专业知识和更强的专业技能，更善于大型服务项目设计。

在创新能力方面，社工机构表现一般，均分为3.061，参与项目周期较长，内容基本一致，不同项目申请时照搬照抄，社区需求调研形式化和表面化；在持续能力方面，只有1/4左右认为社工机构服务持续能力较好，均分为2.871，说明持续能力有所欠缺，项目周期短，缺乏长效支持机制。

进一步研究不同学历对社工机构市场能力的认知，将学历作为指标分类，从表4得到以下结论：

①市场占有能力方面。

具有本科以下和本科学历的一线社会工作者评分均高于总体均分（3.463），说明新一代青年社会工作者在经历“职业迷茫期”对职业拥有更强的归属感，表现出更强的市场竞争能力。

②在创新能力方面。

本科及本科以上学历的社会工作者评分较低，且呈现随着学历越高，评分越低的趋势。社工机构的服务内容按照“指定动作”完成，服务设计主要来自招标方的行政规范和对香港、新加坡等地社会工作服务的借鉴，缺乏创新。

③在持续能力方面

本科学历的社会工作者评价最高。根据陈社工的访谈得知。社会工作者在项目实施过程中存在很多问题，以WS家综服务中心为例，该家综服务中心为了得到社区支持，普及社工理念，尝试举办特色文化课程和日常托管班，在课余时间由专门的社工或义工提供一对一的辅导和照顾。在特殊节假日还会举办特色活动和社区展示，增加社区互动。但是居民们对社工工作的不了解，活动参与积极性低甚至出现抵制情绪，给社工机构的活动开展造成很大困扰。因此，社工经常产生“度日如年”的感受，更了解项目难以持续的内在因素。

3.3 社工服务供给侧对社工机构品牌管理能力评价

调查发现，服务供给侧对社工机构品牌管理能力认知主要体现为人才管理和制度管理两方面。

3.3.1 人才管理

我国社会工作整体良好发展，但人才流失的现象却愈演愈烈，各地社工机构面临“招人难、留人难”的双重压力。但同时在实际工作中，具有社会工作理论知识和专业技能的社工又面临管理能力欠缺，影响社工机构的持续发展。

3.3.2 制度管理

自党中央提出要建设宏大的社会工作人才队伍的战略以来，各级政府和社会各界着力健全政策制度，初步建立了综合政策与专项政策相配套、国家政策与地方政策相衔接的制度框架，但配套政策与制度欠完善、行业内部相互倾扎等诸多问题仍成为社工行业发展的困境。

通过对B社会工作服务中心总干事Z某的访谈，制度管理的困难主要在薪酬绩效、项目审批流程、评估标准方面。

①薪酬基准低，欠缺绩效激励。

作为南方最发达的经济区域，社工工作两年后每月工资在4000元左右，而同比其他行业，月工资一般在6000-8000元，在缺乏其他收入来源的情况无法满足生活需求，更无法实现更高层次的价值追求。另外，由于政府购买社会服务的薪酬成本固定，社工工资缺乏绩效鼓励，直接影响到服务项目质量。

②审批速度慢，程序复杂。

社工机构承接政府项目，常常因为审批程序的烦琐、流转速度的缓慢而资金不足，无法满足社工机构的正常运转。而政府购买服务资金作为社工机构主要的资金来源，一旦资金审批出现问题，极有可能出现无法运营的现象。

③重评估而轻成效。

社会工作服务的评估与监督主要由第三方评估单位定期进行考评，多轮评估导致社工服务项目疲于应对，耗费大量时间和准备过程。在评估体系尚不完善的情况下，考评注重形式和宣传，而忽略了服务对象的认可。具体针对服务质量的考评主要由问卷或访谈等方式，其效度和信度都有待考察。

3.4 社工服务供给侧对社工机构品牌文化资本评价

关于文化资本的外在价值，刘新荣（2009）提出品牌文化资本化，即通过特色文化建设提升品牌的文化价值，并将文化价值转化为组织品牌文化资本，最终实现品牌文化的资本扩张。文化资本对于社工人才流失问题的解决同样具有借鉴意义，郭景萍（2014）从文化解释学的角度指出，社工机构缺乏足够的吸引力，社会工作者产生职业倦态，其主要症结在于社会工作者的组织支持感下降，无法产生组织归属感。将136名受访者对组织文化氛围和社会影响力的评价进行散点图分布，可以看出组织文化评价较低的受访者，对社工机构的社会影响力评价也较低，且相对分散；而对组织文化评价较高的受访者，对社工机构的社会影响力的评价同样较高，且集中分布。总体而言，由散点图的趋势可看出，随着组织文化评价的提高，受访者认为社工机构的社会影响力会随之上升，且出现集中趋势。因此，文化资本是社工机构提高社会影响力和打造品牌战略的重要法宝。

4 典型案例分析

“北斗星”社会工作服务中心作为品牌战略的先行者，在品牌市场能力、管理能力和文化资本能力方面均获得良好的社会反响，具体表现为四点：机构理念（文化资本能力）、高校资源（人力和制度管理能力）、环境管理和社会化传媒（市场能力）。

4.1 “北斗星”社会工作服务中心简介

2009年依托华南农业大学公共管理学院社会工作系、社会学系专业资源，“北斗星”社会工作服务中心成立，立足于打造品牌战略，将高校背景作为社工机构持久运行的内在动力和保障。通过提供督导和咨询、专业实习、协助开展大型活动等方式，为大学社工专业学生提供工作实践平台，打破“重理论、轻实践”的旧有教学模式，将专业教学通过社会实践有机融入社工机构管理模式，促使社工机构能够可持续发展。经过八年的发展，“北斗星”社会工作服务中心先后承接了60余个实务、培训等各类项目，获得了服务购买方的好评和服务对象的认可，社会反响良好。2013年12月，“北斗星”社会工作服务中心被广东省民政厅评定为“广东省社会工作专业人才重点实训基地”，2014年12月被广州市民政局评定为“5A级社会组织”，2015年5月被共青团广东省委授予“广东青年五四奖章集体”。

4.2 “北斗星”社工服务中心品牌战略剖析

4.2.1 扎根组织文化，融入社工理念

社工机构的组织文化决定了其对外形象，使命、价值观和内部文化，是社工机构重要的文化资本，对品牌建设具有深远的影响。北斗星坚持以“有信念、有灵魂、有良知、有专业操守”作为机构的发展理念，得到全体社工的一致认同。其“七颗星”的工作理念具体表现为：

第一颗星：人才星——精心培养；

第二颗星：服务星——精益求精；

第三颗星：管理星——精细规范；

第四颗星：团队星——精诚合；

第五颗星：作风星——精进勇猛；

第六颗星：成本星——精打细算；

第七颗星：项目星——精耕细作。

4.2.2 理念宣传与环境管理相结合

社会工作作为外来品，进入本土社会的时间不长，社会认可度不高，社区居民对一线社工存在偏见乃至抵触情绪，如何将社工机构的理念和职责传达给社区居民，赢得受助对象的认可，让每个服务对象均享有获取幸福的权利和能力，一直是社会工作的重点与难点。北斗星社会服务中心作为一个致力于创办 “有信念、有灵魂、有良知、有专业操守”的服务创新型一流社工组织，展开了环境管理创新，改善了社会工作服务中心的实际面貌，发挥了日常宣传的作用。

在对北斗星DS街、HP街和SY街等地的家庭综合服务项目调查中，我们都发现了北斗星在环境管理方面的普遍特征，主要概括为三点：

一是“理念先行”。

北斗星将自身宗旨、理念和职责等制作成宣传标语，张贴在服务中心的显眼位置，有助于潜移默化的将北斗星“诚、善、谦、和”的核心价值观内化为一线社工的职业素养，谨记自身使命和职责，进而展现出更好的精神风貌。同时，外化的标语能够将北斗星理念传递给社区居民，增强社区对社会服务中心的认可和接纳。符号论认为，人通过人际互动学到了有意义的符号，然后用这种符号来进行内向互动并发展自我。而北斗星通过外在的符号，与社区居民以超越面对面交流的方式进行交流，从而达到共识。

二是“科学设计”。

社工站大多采用彩色装饰，充分利用色彩渲染积极向上、充满希望的氛围。功能主义认为，社会环境作为整体，影响着人与社会的互动行为。社工站设计合理，需要帮助的受助对象更倾向于选择信任和倾诉。

三是安排合理。

北斗星根据不同的服务对象（如家庭纠纷服务、青少年服务、长者服务等），将社工站的空间合理划分为若干个小区，每个小区之间相互独立，保证了彼此的隐私。在以上环境管理中，不难发现北斗星坚持“以人为本”的理念，其人性化的设计已经深入到日常环境的布置之中，使得社工站有机的融入社区环境。

4.2.3 利用高校背景，打造人才优势

“北斗星”社工服务中心有高校教师和专业在校学生做支持，大学生志愿者的资源也比较丰富，打造优势人才队伍。其所依托的华南农业大学社会工作系建于1999年，当年开始招生，每年招生人数一般在120人左右，在校社工专业本科生有四百多名，有社会工作协会和各类志愿者学生社团，十几位社会工作专业老师的教学和研究领域涉及青少年、家庭、老人、残疾人服务等，这些都是北斗星的宝贵资源。他们可以通过专业实习、协助大型活动、提供指导和咨询等方式对北斗星的服务项目进行支持。同时，两者形成良性的社会互动，“北斗星”社工服务中心一方面为大学生提供知识和实践技能培训，另一方面结合大学生社会实践，注重大学生的学术素质培养，结合专业产学研合作。如聘请了国内一些知名的社工专家担任兼职教授或客座教授，定期请他们开设“社工督导实务”系列讲座，以及和其他国内外高校或机构建立互访交流机制。

4.2.4 活用社会化传媒，打造“明星”效应

“北斗星”同众多媒体合作良好，近年来，光明日报、南方日报、南方都市报等数十家媒体，多次对“北斗星”和华南农业大学社会工作专业师生所开展的社会服务活动作过报道，累计在200人次以上。“北斗星”将根据需要积极邀请这些媒体对我们所承接项目的有关情况特别是有关创新、亮点适时进行宣传和推介，以扩大项目的影响、提升项目的意义。

5 总结与建议

打造品牌战略是社工机构核心竞争力的关键所在，在建设内部文化、解决人才流失、获得社会认可度和多元化资金来源结构等诸多方面具有重要意义。

但目前社工机构的品牌建设较为混乱，过于依赖单一的媒体宣传，而忽略了内在提升和外界认同的合力作用。

本文基于数据分析从社会工作者的内在视角了解了当前社工机构在品牌战略融入机构管理中的基本现状和主体评价，研究表明：在品牌战略意识方面，打造品牌战略已成为社工机构的共识，但社工机构品牌战略规划不明，操作化程度低。

大部分社工已树立品牌战略意识，但对品牌战略的具体内涵欠缺认识。在品牌市场能力方面，社工们认为相比于其他提供同类服务的机构，社工机构市场占有能力更强，但创新能力和持续能力评价较低。在品牌管理能力方面，主要存在人才管理和制度管理两个问题：

①人才管理上，社工专业知识掌握情况良好，但缺乏行政管理能力；

②制度管理上，薪酬绩效、项目审批程序繁杂、评估标准不完善等问题仍制约着社工机构发展。

在品牌文化资本方面，组织文化与社会影响力呈现正向相关关系，社工机构文化建设越好，内部凝聚力越强，文化资本带来的社会价值越大。

再者，通过对“北斗星”社会工作服务中心的典型案例分析，细分品牌战略构建的四个维度，发现其品牌战略建设的成功经验可简单归纳为四点：机构理念（文化资本能力）、高校资源（人力和制度管理能力）、环境管理和社会化传媒（市场能力）。

因此，本文对社工机构提出几点构建品牌战略的建议：

①盘活资源，做大分好社会服务“蛋糕”。

在社工机构零散分布、无法形成合力之时，可能难以形成社会影响力，社工机构可与公益基金会、志愿服务组织一起抱团合作，实现社会资源区域内整合和资本集聚，提高社会服务效率，通过彼此借力减少管理成本，加快品牌战略的实现，达到“1+1>2”的效应。