中国移动企业战略分析

中国移动企业战略分析（共8篇）

中国移动企业战略分析 篇1

确定问题与不确定性

获取信息

预测未来

④选择方案做决策

⑤实施决策，评价业绩与学习2.管理会计的指导原则(1)成本--效益原则(2)行为性和技术性考虑(3)不同目的用不同成本 3.成本归集

就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。4.成本分派

成本分派是一个一般用语，包括：（1）将归集的成本追溯到成本对象。（2）将归集的成本分配给成本对象。5.主要成本

是所有直接生产成本。6.加工成本

是指直接材料成本之外的其他生产成本。加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。7.敏感性分析

敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。8.成本库

单个间接成本项目的组合。成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。成本库常常与成本分配基础协同组织。9.成本系统

成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。包括分批成本系统和分步成本系统。10.作业管理

作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。

11.产量成本法

因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。12.学习曲线

学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。13.经验曲线

是一个衡量价值链上各职能（如营销、分销等）中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。14.累积平均时间学习模式

在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。

15.边际单位时间学习模式

在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。16.相关信息的特征

（1）过去（历史）成本作为预测基础可能很有用，但过去的成本本身却是决策制定的不相关成本。

（2）可通过检查预期的总未来收入与成本之间的差异来比较不同方案。

（3）不是所有的预期未来收入和成本都是相关的。各方案间没有差异的预期未来收入和成本是不相关的，因此可从分析中剔除这些不相关项。关键是，它会导致何种差异？

（4）必须给定性因素和非财务的定量因素以合适的权重。17.价值工程

是对价值链各个方面的系统评估，其目的在于在满足顾客质量需要的同时降低成本。

18.生命周期成本制度

生命周期成本制度追溯并归集分配给每一种产品的价值链业务职能成本（从最初的研发到最后为顾客提供服务与支持）。19.价格歧视

是在实际定价中对于相同的产品和服务，对不同的顾客收取不同的价格。20.战略

指一个组织如何将自身能力与市场机会相匹配以达成其目标。换句话说，战略描述了一家公司将如何竞争以及其管理人员要寻求什么样的机会。21.行业分析的五个方面

竞争对手、潜在市场进入者、替代品、顾客讨价还价能力、供应商讨价还价能力 22.价值链

是指一个业务职能序列，其中顾客有用性被加到公司的产品或服务中。包括研发、设计、生产、营销、分销和顾客服务。23.成本动因

是在一定时间内影响成本的变量，如作业或数量的水平等。换句话说，在作业或数量水平变化和总成本水平变化之间存在着因果关系。24.产品差异化战略

是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。25.成本领先战略

指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。26.约束理论

约束理论描述在面临瓶颈环节和非瓶颈环节的情况下，使营业利润达到最大化的方法。27.质量成本 是指为预防生产出低质量产品而发生的成本或由于生产了低质量产品而导致的成本。质量成本分为：（1）预防成本（2）鉴定成本（3）内部差错成本（4）外部差错成本 28.产量贡献

是衡量约束理论的指标，等于销售收入减去已售产品的直接材料成本。29.缓解瓶颈制约的方法

（1）消除瓶颈工序的闲置时间（即机器既没有进行生产准备也不用于实际加工的时间）

（2）只加工那些能增加销售和产量贡献的零件和产品，不加工那些只会留存在完工产品阶段或者或增加库存的零部件或产品。

（3）将那些不必非得在瓶颈环节的机器上生产的零件转移到非瓶颈环节的机器设备上生产，或者交由外部生产机构生产。

（4）减少瓶颈工序的生产调整准备时间和加工时间（例如，简化设计、减少产品的零件数目）

（5）提高瓶颈工序生产的零件的质量。30.倒推成本法

可以作为顺序追溯法的一种替代方法。倒推成本法不记录与生产销售循环相关的某些或所有分录。生产销售环节缺失的会计分录，是利用正常成本法或标准成本法倒推出来的。31.精益会计

是一种成本核算方法，它计算整个价值流而不是单个产品或部门的成本，消除会计处理中的浪费，支持为顾客创造价值。32.材料需求计划

是一种“推动型”系统，在这种系统中，生产商在需求预测的基础上进行存货的生产。33.精益生产

适时生产也称为精益生产，是一种由需求拉动的生产系统，在这一系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。34.管理控制系统

是一种收集信息和使用信息的手段，它通过对信息的使用，帮助并协调组织中计划的制定，控制组织的决策，并用于指导管理者及员工的行为。35.边界系统

描述所有员工应该遵守的行为准则，特别是非限制性行为。36.SWOT分析法

是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

二、论述题

1.作业成本法的引入是对传统成本法的革命，为什么？

与传统成本法相比，作业成本法具有更广泛的科学性和先进性。具体说来，作业成本法主要有以下特点：①作业成本法克服了传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，能提供相对准确的成本信息。②传统成本管理的主要是产品；而作业成本法不仅包括产品，而且包括作业。使企业改进作业链，减少作业耗费，提高作业的效益成为可能。③作业成本法是更广泛的完全成本法。作业成本法涉及较多方面的成本，这样提供的成本信息更有利于企业进行定价等相关决策。④所有作业成本均是变动的，这有利于企业分析成本产生的动因，进而降低成本。⑤作业成本法更具有管理意义，因为它相当于是一种实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。2.作业成本法与传统成本法的差异？(1)间接费用界限的差异。

在传统成本法下,间接费用指制造成本,只包括与生产产品直接、间接有关的费用。在作业成本法下,产品成本则是完全成本,所有费用只要合理有效,都是对最终企业价值有益的支出,都应计入生产成本。(2)信息准确性的差异。

传统成本法计算成本的主要目的是把辅助部门归集的制造费用以一种平均线性方式的分配到各产品,没有考虑实际生产中产品消耗与费用的配比问题,只能是一种“绝对不准确”的信息。作业成本法计算出的产品成本信息可视为一种相对准确的信息。

（3)生产管理和质量管理方式的差异。

传统成本法下的管理生产系统是一种由前向后推的生产系统。从而传统的成本质量管理一般都将工作重点放在半成品和完工产品的质量检测上,出现问题,及时修补或剔除。而作业成本法下的生产管理系统一般为适时生产系统,它与传统生产不同,是由后向前拉的一种逆推式的生产系统。作业成本法下的质量管理是全面质量管理，要求各个生产环节的工人实现自我质量监督,发现废次品,立刻在本生产工序中纠正。(4)分配基准特性的差异。

传统成本法主要采用单一的人工工时等财务变量为分配基准,而忽略了一套良好的非财务变量,因而丧失了一些改善公司管理的有利机会。作业成本法的分配基础是多元的,不但强调如人工工时、机械工时、生产批量、产品的零部件数量等财务变量,也强调如工艺变更指令、调整准备次数、运输距离等非财务变量。采用多元分配基准,提高了产品与其实际消耗费用的相关性,使管理深入到作业层次,以消除“不增值作业”,改进“增值作业”,增加“顾客价值”。(5)适用条件的差异。

传统成本法适用于产品结构单

一、制造费用的数额相对较小,且其发生与直接人工成本有事实上相关的劳动密集型企业。作业成本法一般适用于间接费用所占比重较大、产品品种繁多、产品生产工艺复杂多变、生产经营活动十分复杂、较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系、管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确度不满意的技术、资金密集型企业。3.战略业绩评价与吸收成本法有何冲突，如何改进？

吸收成本法是一种把全部变动生产成本和全部固定生产成本均作为存货成本的成本计算方法。虽然吸收成本法符合成本--效益原则，也能够计量所有生产存货所需资源的成本，但是吸收成本法却与业绩评价存在冲突。吸收成本法存在的问题是它使管理者能够在一个特定期间内通过提高产量的方法增加营业利润，即使顾客对产品没有额外的需求。例如，公司的管理层可以通过生产更多的期末存货，在更多的产品间分摊固定成本，以提高毛利和利润。这样基于吸收成本法下的营业利润计算的管理者的奖金就会更高。通常，更高的营业利润对股价有正向影响，这会增加管理者基于股票的报酬。

改进建议：

（1）认真对待预算和存货计划，降低管理层提高存货水平的自由度。（2）在内部会计系统中，收取存货持有费。（3）改变业绩评价的期间。

（4）非财务变量和财务变量一起作为业绩评价的指标。4.经营决策分析中的相关成本分析陷阱有哪些？

在进行相关成本分析时应注意避免两个陷阱。

首先，注意不要有不正确的一般性假设。例如，并不是所有的变动成本都是相关的，在接受特殊订单时，不会产生额外的营销费用，单位变动营销费用就是不相关的。并不是所有的固定成本都是不相关的，在接受特殊订单时，增加产量可能需要增加额外的班次，从而增加固定生产成本，使得增加的固定的生产成本与决策相关。

其次，单位成本数据可能在以下两个方面误导决策制定者：

（1）包含不相关成本时。

（2）不同的产出水平有相同的单位成本时。

避免出现这两个潜在问题，最好是只考虑：（1）总成本和总收入（而不是单位成本和单位收入）；（2）相关概念。分析中每一项都应是与其他方案有所不同的预期总未来收入和预期总未来成本。

5.虽然很多决策可以定量化，但管理层并不总是选择最优方案为什么？

选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则而不是最优原则，最优决策往往只是理论上的幻想。因为最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确预知每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。

其次，代理理论认为，经济资源的所有者是委托人，负责使用以及控制这些资源的经理人员是代理人。由于经理人员不是企业资源的所有者，无法获得企业全部的剩余索取权，因此经理人员就有动机去提高在职消费、自我放松并降低工作强度。正是因为经营者的利益和股东的利益并不完全一致，因此经营者有可能为了自身的利益而背离股东的利益，在做决策的时候，管理层就可能会选择对自己最优的方案而不选择对整个企业最优的方案。

6.EQC决策模式有哪些假设？为什么以其作为决策依据时，可能会有目标冲突发生？如何解决？

假设：（1）每一再订货点的订货量相同。

（2）已知需求、订货成本及持有成本。

（3）单位采购成本不受订货批量大小的影响。

（4）不会发生存货短缺。

（5）在确定订货量时，只有当质量对订货及持有成本有影响时，管理者才考虑质量成本和损失成本。

冲突:由于财务会计体系不能反映机会成本，EOQ模型最优订货量就可能与采购部经理认为的最优订货量存在差异。如果在评价管理者业绩时，与存货相关的机会成本不纳入持有成本中，该管理者会倾向于采用比EOQ模型计算的订货量更大的订货量。

解决：为了使EOQ决策模型与管理者业绩评价一致，公司可以把要求的投资收益纳入持有成本的计算中，从而管理者需要承担存货管理的相关责任。7.JIT生产的特点是什么？其理论背景是什么？ 适时生产是一种由需求拉动的生产系统，在这一种系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。该理论起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程中寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用。在一条适时生产线上，任何特定工作环节的生产活动都是由下一环节对该环节产出的需求来拉动的。生产中的每个步骤都是由需求引发的，从生产线终点处客户对完工产品的需求开始，一直追溯到生产线起点处对直接材料的需求。就这样，需求拉动订单在生产线上进行生产。适时生产系统的需求拉动这一特点促成生产环节之间的紧密合作，可以在低存货水平上平滑产品流。特点：（1）在生产单元中组织生产。

(2)对工人进行培训，使其掌握多种技能并且能够完成一系列操作和任务，这些操作包括少量的修理以及常规的设备维护。(3)积极地消除问题。

(4)减少了生产准备时间——使设备、工具及原材料达到生产状态所需要的时间减少。

(5)根据及时发送高质量材料的能力选择供应商。

8.适时生产的优点有哪些？适时采购和供应链分析有何关系？

适时生产系统同时实现三个目标:（1）以及时的方式满足顾客需求。（2）提供高质量的产品。（3）总成本尽可能最低。适时采购和供应链分析：

零售商持有的存货水平会受到顾客的需求模式、与批发商的关系、与生产商的关系及生产商与其供应商的关系等种种因素的影响。供应链描述了从初始原材料及服务的取得直到商品送达顾客这一过程中，商品、服务和信息的流动，不考虑这些活动是否发生在同一组织内。只有整个供应链上的作业得到适当的计划、协调和控制时，零售商才应该实施存货适时采购。

例如，零售商都将日销售信息告知生产商和供应商，这些销售信息就会降低生产商对产品零售需求的不确定水平，也会降低供应商对生产商的不确定水平。整条供应链上的信息共享减少了需求的不确定性，并且会导致；（1）零售环节上缺货情况减少（2）没有立即需求的商品生产减少（3）“加急”或“紧急”的制造订单减少（4)供应链上每个公司的存货持有量减少。通过上述实现信息共享并计划和协调整个供应链的活动。供应链上的公司可以通过整合其活动并将信息共享来获利。

9.平衡计分卡在我国的应用前景如何？其在中国成功实行的关键是什么？ 在我国的应用前景：

随着全球经济的迅猛发展和我国市场经济的不断深化，企业的内外部环境发生了巨大的变化。面临着激烈的竞争，要想在竞争中立于不败之地，就必须建立一套科学合理的绩效评价体系，及时、准确地评价企业战略目标的执行情况，而平衡计分卡正是顺应了这一需求。平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面向企业各个层次的人员传递公司的战略和各自的使命，最终完成组织目标，从根本上解决了传统评价体系的局限性。平衡计分卡为企业提供了一个全面的框架，把企业的战略目标转化为一系列的绩效评价指标，因此研究平衡计分卡是非常有必要的。

成功的关键：

成功地实施平衡计分卡需要来自最高管理者的参与和领导。管理会计师在平衡计分卡的设计和实施，特别是在确定描述业务现状的指标中起着重要作用。这需要管理会计师了解行业的经济环境、公司的顾客、竞争对手和内部业务问题，如人力资源、运营和分销。管理者确信员工理解了计分卡及其流程。最终的平衡计分卡要向所有的员工传达。

10.平衡计分卡的内容及相关指标及实施背景？

内容：平衡计分卡通过将财务指标与非财务指标相结合，将企业的业绩评价同企业战略发展联系起来，设计出了一套能使企业高管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系。用来表达企业进行战略性发展所必须达到的目标，把任务和决策转化为目标和指标。四个方面：财务、顾客、内部业务流程、学习和成长。指标：

（1）财务维度指标通常包括利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值、增加的市场份额等。

（2）顾客维度指标通常包括按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购买份额、顾客满意度指数、顾客忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等。

（3）内部业务流程维度指标通常包括生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入计划与实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、货款回收与管理、售后保证等。

（4）学习与成长维度指标通常包括新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。

实施背景：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，认为传统的财务指标属于滞后性指标，对于指导和评价企业如何通过投资与企业、供应商等来创造未来的价值是不够的。因而需要在传统财务指标的基础上，增加用于评估企业未来投资价值好坏的具有前瞻性的先行指标。为了解决有效的业绩评价问题和成功实施战略的问题，平衡计分卡应运而生。由哈佛大学卡普兰和诺顿倡导和提出。

11、倒推成本法中的特殊问题

倒推成本法并没有严格遵循一般公认会计准则（GAAP），没有确认在产品成本。但是，倒推成本法的支持者往往引用重要性原则为之争辩：即使存货水平很高，如果各期存货水平没有重大变化，那么营业收入和存货水平的数值在倒推成本法下和在传统成本法下并无重大差别。但是如果倒推成本法与传统成本法反映的财务结果存在着较大的差别，应通过编制调整分录，使倒推成本法的数值符合外部报表的要求。

对倒推成本法的批评集中在它缺乏审计追溯的能力----追溯会计系统确认生产流程每一步中资源使用情况的能力。如果没有大量的材料存货和在产品存货，管理者就必须通过实地观察。计算机监控和非财务手段来跟踪作业流程。

12、评价管理控制系统一个有效的管理控制系统必须与组织战略及组织目标保持高度一致。以埃克森美孚石油公司为例，它的两个战略是：a.提供新产品或服务以增加主要顾客领域的市场占有额（目标顾客是愿意为更快捷的服务、更好的设施和商品丰富的便利店支付高价的顾客）。b.降低成本，以价格敏感的顾客为目标。假设埃克森美孚公司决定提供创新产品和服务，不管这个决定是否明智。管理控制系统必须加强这一目标，埃克森美孚应该将管理人员的奖励与实现目标指标联系起来。

13、激励的两个组成成分？

激励是达到设定目标的愿望（目标的一致性）与对目标追求（努力）的结合。

目标一致体现在个人或团体都朝着实现组织目标的方向努力时。也就是说，当管理者为了实现自己的最大利益而采取行动，同时又能够有效的推动最高管理当局目标的实施。

中国移动企业战略分析 篇2

目前全业务运营渐渐提到中国电信企业体制改革的日程, 未来的市场大战会使移动通信市场重新洗牌, 各竞争主体间的竞争博弈将更加复杂, 充满更多的悬念。在这个博弈展开之前, 利用战略管理课程所学到的知识, 针对目前移动通信市场进行战略研究是非常重要的。本文通过分析目前移动通信市场上的两个寡头-中国移动、中国联通的竞争战略差异, 为今后各个运营商的应对战略提供参考。

一、中国移动的战略分析:

中国移动是目前全球移动客户数最多的的移动通信服务提供商, 大多数的高端客户都掌握在中国移动的手中, 截至2008年9月底, 中国移动在移动通信市场占据75%的市场份额。作为移动市场龙头企业的中国移动, 制定战略的出发点首先是确保自己的领先地位, 稳定整个市场, 并与第二位的中国联通保持一定的差距。具体包括以下几点:

1在开拓市场、提高客户的忠诚度方面加大力度。新市场是落后者赶超领先者的主要机会所在, 中国移动通过紧密控制新市场, 确保自己领导者的地位, 而且市场蛋糕扩大了, 中国移动也是得益最多的一方。提高客户的忠诚度对于防御后续企业的进攻同样重要, 尽可能地运用各种可利用的手段, 如品牌、分销渠道、定价、忠诚活动以及产品、服务的组合销售等来巩固最值得保卫的客户细分市场。同时, 又持续降低成本——既保住利润又拓展定价选择。

2抑制感情用事, 一般不主动挑起激烈的竞争以确保市场稳定。

3激发组织的活力、提高员工士气:移动通信市场的竞争首先是人才的竞争, 中国移动注重不断激发组织的活力, 加强人力资源管理, 使组织充满朝气, 不断开拓前进, 从而增强员工, 尤其是优秀人才对企业的忠诚度, 保证企业发展所需的人才储备。

二、中国联通的战略分析:

中国联通始终扮演着进攻者的角色, 不断的攻城拔寨, 争夺中国移动的市场份额。作为进攻者, 中国联通的基本战略是:

1在自己不占优势的领域内与中国移动休战, 并且抢在市场变化之前, 积蓄力量, 争取在新领域内超过对手, 然后再看准时机发起全面进攻。中国联通在语音业务领域与中国移动和平共处, 尽量避免采取低价格、高促销等竞争策略, 维持现有市场份额, 保证自己的利润;但在高速数据业务等新领域, 中国联通抓住机会, 抢占市场的制高点。中国联通的2.5G网络CMMA 1X相比于中国移动的GPRS具有更高的数据传输速度、更大的容量等特点, 这些使中国联通在数据业务的竞争中具有一定的优势。

2充分挖掘双网络的互补优势。中国联通同时拥有GSM与CDMA网络, 这为联通细分市场, 提供多层次业务, 采取多样性的市场战略提供了便利的条件。联通的GSM网以其较低的价格和较强的市场推广能力, 占据了一定的份额和建立了一定的品牌知名度。而且GSM与CDMA共享企业资源, 在市场推广中产生协同效应, 整合资源优势, 降低成本, 开发满足消费者多样化需求的新业务。

三、两者的战略差异性:

1中国联通在公司经营战略中主要采取的是利用自己的技术优势, 通过产品的先进性、超前性来引导消费, 也即是采用以产品为导向的营销手段。而中国移动却与中国联通截然不同, 在品牌定位上是个性鲜明, 目前已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌, 分别涵盖高端客户、流动性较强的客户和收益潜力大的潜在中高端客户, 明确体现出中国移动是从客户的角度来思维, 以顾客体验为导向设计产品, 把目标群体进行严格细分, 赋予品牌新的内涵, 占得了市场先机和主导, 取得了很好的效果。

2中国移动采取以“顾客体验”为导向的市场防御型战略, 一方面扩大整个市场的需求量, 借助于良好的攻击和防卫战略维持现有的市场占有率, 另一方面通过服务差异化来提高中高端客户的忠诚度。其营销措施较为系统化, 营销政策有着较强的主动性、连续性和平衡性。中国联通则采取以“产品”为导向的市场攻击型战略, 市场战略属于进攻型, 瞄准中国移动的市场及销售策略, 全方位出击, 力争多点突破, 但实际上却显得进攻有余, 防守不足, 错失了在中低端市场巩固优势的机会, 服务体系和支撑系统建设均落后于移动。中国移动与联通的市场表现, 真实地体现了市场领导者与追随者、市场坚守者与追击者之间微妙的关系。

3价格竞争的动态博弈:中国移动在价格策略上采取鲜明的“价格歧视”战略, 即针对不同话费支出的客户制定差异性的资费调整政策, 变相降低通话价格, 为客户提供更为丰富的多种收费选择, 令客户更自由、更受益, 从而占据了市场主动权。而中国联通公司则利用了其在价格方面的灵活浮动权 (10%) , 吸引对价格敏感性强的低端客户。但中国移动的“套餐”服务隐晦的降价方式令联通始料不及, 在价格的恶性竞争中越陷越深。不难发现, 移动通信业的价格战是一个动态博弈的过程, 双方不断达到纳什均衡, 又不断打破这一均衡, 在反复打破的过程中, 价格呈不断下降的趋势, 直至价格接近边际成本, 显然中国移动又领先了一筹。

4中国移动在渠道建设方面采取精耕细作的方式:广泛依靠营业厅自办、社会渠道代办合办、客户经理一对一等三种模式发展新客户和维系老客户, 并且注重社会渠道的精细化管理, 以差异化的地区性产品来刺激最终市场, 进而启动渠道的积极性。而中国联通的渠道建设是重结果不重过程, 注重以“低广告费、高代理费”来激励渠道进而诱导消费者, 但其缺乏统一、高效的管理机制和制度, 渠道商只注重眼前效益, 所以在渠道建设上的劣势明显。

四、总结:

总体来看, 中国的移动通信行业已经逐步摆脱了“独家垄断”和非理性的价格战竞争时期, 开始了基于技术开发为核心、优质的服务质量为内容、特色的服务措施为亮点的核心竞争力的培养, 以形成持久的差异性。当前资费不断下调, 竞争日趋激烈, 迫使企业由规模经济向效益经济转变, 寻找新的业务利润增长点, 注重技术通用性、业务综合性、经营策略广泛性的企业更能够适于竞争。所以, 对于中国移动通信企业, 不论是目前的两家, 还是未来可能的多家, 基于差异性基础上, 实施理性竞争战略才是企业发展之路。

摘要：随着08年新一轮电信重组态势的明朗化, 我国对于开放电信市场承诺的逐步履行, 竞争不断加剧, “三足鼎立”、“资费调整”势在必行。目前, 移动通信企业应把握好机遇, 尽快掌握理性竞争战略, 以增强实力, 迎接挑战。通过对企业战略的分析, 得出差异性, 共享成功经验, 目的是为了使中国企业在今后的国际竞争中立于不败之地, 企业得到可持续发展。

关键词：中国移动,中国联通,理性竞争,价格竞争,差异性

参考文献

中国移动战略个体环境分析 篇3

2008年5月23日，国家宣布新一轮的电信重组方案，原有的6家通信运营商合并为3家。2009年1月7日，国家工业和信息化部向中国移动、中国电信、中国联通三家通信运营商分别发放了全业务牌照，全业务牌照包括了基础电信业务牌照和第三代移动通信业务牌照(即3G牌照)，随着3G牌照的发放，中国电信业正式进人了3G时代。

一、中国移动个体环境分析

1980年哈佛商学院教授麦克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了产业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，这也是一个很重要的个体环境分析工具。波特将个体环境中的成员所产生的竞争动力分为潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的谈判力量、购买者的谈判力量、产业内部的对抗与合作这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的产业，以及产业中最具有吸引力的竞争位置。

(一)潜在进入者的威胁

移动通信在目前的电信业中是最具盈利能力的业务，随着国内通信行业对外开放的步伐加快，许多有实力的国外运营商都希望成为中国移动通信市场的新的运营商，他们将通过不同方式进入国内市场，vodafone、NTI、KDDI、德国电信、新加坡电信等公司在中国都设立了办公室或分公司。从目前移动通信发展情况来看，未来前景十分广阔，潜在市场巨大。对于中国移动来说，未来竞争加剧是必然的。

(二)替代品的威胁

随着互联网技术的迅速发展和通信业务的日新月异，运营商之间的增值业务同质化现象日益明显。VoIP技术等基于互联网的语音通信技术已经对现有的通信业务造成了冲击。以SKYPE为典型的互联网语音增值业务提供商提供的免费语音业务在未来高带宽的网络环境中将得到更大的发展。因此，中国移动在稳固现有的用户基础的同时，必须大力发展TD-SCDMA，适时调整战略方向和主营业务，将数据增值业务作为新的利润增长点。

(三)供应商的谈判力量

作为3G运营商，中国移动的供应商主要分为：终端设备制造商、网络设备制造商、移动虚拟网络运营商(MVNO)、服务提供商、内容提供商。网络设备制造商处于电信科技发展的前沿，始终扮演着电信行业技术发展原动力的角色。国外的主要供应商有诺基亚、摩托罗拉、爱立信等，国内设备供应商有华为、中兴、大唐等知名企业。TD-SCDMA通信设备制造技术的迅速发展使设备供应商竞争日趋激烈。在目前TD—SCDMA正式商用阶段，运营商起着支配性作用，因此中国移动在与网络设备制造商的谈判中处于主导地位，能够有效地控制自己的网络建设成本和质量，因此网络设备制造商的谈判力量还不强。

终端制造商主要指手机制造商，他们是中国移动的主要互补者。随着移动业务从以往的单一话音业务发展到今天的3c业务，移动终端显得越来越重要。对于电信用户而言，可选择的终端种类越多，就越有可能购买网络服务，运营商的网络的附加值就越高；如果终端产品的价格不高，市场前景就更好。所以，对于运营商来说，越多终端制造商加入竞争越好。

移动虚拟网络运营商(MVNO)是通过与移动网络运营商MVNO的无线通信基础设施进行互连接入，向客户提供移动服务的。MVNO可以与2G或3G网络运营商共享和互连基础设施。在3G服务市场，政府监管机构为繁荣内容、应用业务的提供要出台开放网络接入政策，将来提供3G服务的MVNO就可以向3G网络运营商提出协商共享一定比例的网络容量，享有此权益的还有3G内容提供商、业务提供商。通过引入MVNO，可以繁荣3G市场的业务内容。3G时代移动业务的娱乐化趋势明显，在线视频、无线高速上网等娱乐服务正成为一种趋势，拥有娱乐业资源的企业对市场竞争格局的影响进一步加深。所以，在3G服务时代，移动虚拟网络运营商的谈判力量将逐渐增强。

(四)购买者的谈判力量

随着生活水平日益提高，人们在通信方面的消费也逐渐增加，通信功能越来越融入用户的日常生活，成为不可缺少的组成部分。移动通信市场已由卖方转到买方市场，为了减少支出或降低成本，购买者通常会讨价还价，寻求更好的产品，更多更好的服务，以及更低的价格。总的来说，购买者的谈判力量将越来越强。购买者在选择3G网络时，终端成本将成为影响购买的重要因素。中国移动应将自有定制业务固化在终端上，提高客户转移成本，提升客户满意度和忠诚度，利用TD-SCDMA业务的个性化优势及优质的服务和合理的价格赢得用户的长期支持。另一方面，现在购买者的法律意识和维权意识大大加强，对服务的质量和水平要求进一步提高，因此今后中国移动将面临越来越挑剔、越来越理性的购买者，网络质量和服务水平越来越成为购买者关注的关键因素。

(五)产业内部的对抗与合作

中国移动在移动通信发展中占有主导作用。尽管电信重组后形成的获得全业务牌照的三大运营商，在通信市场形成了三足鼎立的局面，新组建的中国联通和中国电信拥有全国最大的光纤骨干网和成熟的移动通信网，具备迅速为用户提供综合通信服务的能力，但是由于中国移动具有先发优势，目前仍是移动市场不可替代的垄断者。所以中国联通和中国电信作为竞争者，无法做到与中国移动平起平坐。同时，为配合国家对3G的整体推进部署和安排，支持具有我国自主知识产权的TD-SCDMA技术的发展和应用，工信部于2009年1月9日公告同意中国移动使用1880-1900MHz和2010-2015MHz频段共35MHz频率进行TD-SCDMA网络建设的基础上，又明确要求所有1900-1920MHz频段无线接入系统应在2011年底前完成清频退网工作，以确保不对1880-1900MHz频段TD-SCDMA系统产生有害干扰。这一措施意味着，现有小灵通将正式让路于TD-SCDMA的发展，完全失去在3G商用阶段的竞争力。

二、小结

从目前来看，中国的移动通信行业已经逐步摆脱了独家垄断和非理性的价格战竞争时期，开始了基于技术开发为核心、优质的服务质量为内容、特色的服务措施为亮点的核心竞争力的培养。为了在不断变化的竞争环境中赢得更多客户，中国移动应紧跟市场动态，认真分析个体环境，制定未来业务和企业发展更具竞争力的发展战略。

中国企业文化分析 篇4

美的使命

为人类创造美好生活

为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富 美的愿景

做世界的美的

致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。美的精神

开放：博采众长、勇于尝试 和谐：合作协同、共担责任 务实：追求实效、不事张扬 创新：发展科技、创新机制 经营准则

理性追求：宁慢两步、不错半步 授权经营：充分授权、业绩导向 协作共享：价值为尊、利益共享 管控准则

集权有道分权有序授权有章用权有度 发展理念

和谐发展科学发展有效发展协调发展 重大关系准则

股东与经营层：契约经营、利益共享 企业与员工：互动双赢、共同成长

企业与合作伙伴：互利互惠、携手前进 企业与社会：恪守商道、承担责任 员工能力标准

以客为尊：客户导向、服务意识 激发潜能：积极主动、挑战压力 有效沟通：换位思考、彼此尊重 卓越执行：承担责任、追求实效 创新解难：积极思考、解决问题 员工行为准则

敬业：恪尽职守、敢于承担 进取：永不满足、精益求精 协作：服从大局、协同合作 学习：谦虚好学、学以致用

海尔集团公司

海尔文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔理念

1．有生于无——海尔的文化观

2．海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3．人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理” 4．先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂 5．海尔模式：人单合一

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T 6．企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S 7．市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU 8．品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌打价值战不打价格战

9．企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10．走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

[3]

广东格兰仕集团有限公司

格兰仕的理念 格兰仕的宗旨--努力，让顾客感动。格兰仕的人格--诚信，自强到永远，企业与外部、企业内部之间的人与人以诚相待，自信、自强、自律。格兰仕的目标--为人类创造财富。格兰仕的理念--人是第一资本。格兰仕的哲学--伟大，在于创造。

格兰仕的战略--在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。格兰仕的方针--精益求精，永创第一。格兰仕的定位--全球名牌家电生产制造中心。格兰仕的精神--团结，拼搏，求实，创新。格兰仕的口号--格兰仕永远属于您。

格兰仕的精髓--变革，创新，速度。核心是奋斗。

格兰仕的危机--离我们不远，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才有可能消除明天的危机。

格兰仕的反对--反对无效浪费、无为落后、骄傲自满、损公利已、拜金主义、弄虚作假、形式主义、官僚主义。

格兰仕的管理--用数字说话，模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。格兰仕的学习--干中学，我要学。三人行，必有我师。以自学为主，在实践中学习。格兰仕本身就是一个大学堂，加上必要的培训指导、引导。比、学、赶、帮，拿来主义，学习先进，推广先进，投入产出比最高。

格兰仕的方法论--群策群力，比较全球最好的企业，一项一项比较，寻找问题，寻找差距，主次分清，解决问题，改善提高。其核心是不断地寻找差距，改进提高，最关键 的是执行和有效改变。

格兰仕的模式--合适就是最好的发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营集约化，手段现代化，工作精细化，文化人性化。

格兰仕的作风--我要干，光明正大，谦虚谨慎，不骄不躁，务实进取，简单有效，雷厉风行, 坚忍不拔，对工作有火一般的热诚。

格兰仕的吉祥物--大象。喻意：对顾客温柔可亲；对工作务实稳健，雷厉风行；对敌人凶猛勇敢。具有钢铁般意志的市场强者。

格兰仕的质量目标--6个西格玛，用科学的方法和先进的管理思想，全面提升格兰仕管理水平。

格兰仕的最大追求--最大限度地发挥潜能。

格兰仕的最高境界--实现自我，自我是广义的，指包括企业、部门、各个环节及个人。格兰仕最大的期望--成为强者，无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此世界范围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者。个人要成为行家、专家、强者。

格兰仕最大的敌人--自已。

格兰仕最有力的激励--价值体现和尊重。格兰仕的人--社会人，文明人。格兰仕的观点--智产比资产更重要。格兰仕的人文环境--开放式优秀团队环境。格兰仕的信念--充满信心，高度认同，奋勇前进。格兰仕的成果--开放式分享。

格兰仕的用人原则--赛马，格兰仕搭台，人才唱戏，机会均等,机会永远存在,关键看本人表现。能否唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角还是跑龙套，定位要明确，角色不能错位。

格兰仕的责权利--责是核心。强化责任和义务，淡化权利。格兰仕的本色--真、善、美。

格兰仕的形象--平实、质朴。品牌亲和实在，值得信赖；产品货真价实，价廉物美。格兰仕的产品--时尚精品。

格兰仕的精粹--动真感情去做事，去做人。

格兰仕的情结--以情为重。情商、智商，首选情商。格兰仕的支柱--勤奋。

保定天威集团有限公司

天 威 集 团 理 念 体 系 核心理念

天威价值观：立足产业报国，铸就世界品牌 天威愿景：创全球名企，树百年天威 天威哲学：先造就人才，再成就企业 天威精神：自信自强，追求卓越 延展理念

天威宗旨：以员工为天威之本，以文化为天威之魂，以品牌为天威之形，以市场为天威之命。

天威社会责任：代表民族利益，增进社会福祉，实现人生价值，共识、共和、共创。天威人才观：竞争识才，人尽其才 天威质量观：塑优秀人品，造最好产品 天威服务观：用户满意，奉献真诚 天威信誉观：黄金有价，诚信无价 天威作风：严明、勤奋、务实、高效 天威道德准则 1.职业道德

爱岗敬业，团结协作。严守规章，尽职尽责。自强守信，勤奋节俭。创新奉献，追求卓越。2.社会公德 仪表整洁，文明礼貌。尊老爱幼，助人为乐。遵纪守法，诚实有信。爱护公物，保护环境。3.家庭美德

男女平等，忠贞和睦。崇尚科学，孝敬父母。教育子女，德智并举。勤俭持家，邻里相助。

万达公司

“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。”经过20年的建设，万达集团的企业文化已经走在全国企业的前列，代表着中国企业文化的发展方向。核心理念

万达愿景：国际万达 百年企业 万达使命：共创财富 公益社会 万达精神：勤学敬业 志在必得 万达价值观：诚信 创新 自律 和谐 经营理念 基本理念：

突出优势 整合资源 效益优先 现金为王 管理理念：

人才理念：人是核心资本 沟通理念：沟通贵在坦诚 学习理念：万达就是学校 服务理念：服务关注细节 领导理念：领导重在执行 质量理念：质量是立身之本 制度理念：制度就是严格 成本理念：成本检验管理水平创新发展

万达集团是一个具有创新传统的企业，创新能力是万达的核心竞争力，创新使万达实现了跨越式的发展，万达在企业内部完善了创新机制，形成了独特的创新文化。

广州市白云电气集团有限公司

专注的打铁精神

白云电气从家庭打铁铺开始，历经五十年的艰苦拼搏，奋斗耕耘，在不断发展壮大的同时，形成了以“专注”和“吃苦”为核心的有白云特色的企业文化。打铁文化中的“专注”与“吃苦”

打铁的“专注”：集中精力于自己的行业不动摇，全神贯注于自身的工作和事业，用耐心和持久战胜激烈和狂热； 打铁的“吃苦”：伟大的事业需要苦难和磨练，百折不挠、百炼成金，不经过锤打，好钢就不能发出强烈的火花。

海信科龙电器股份有限公司

核心理念：创造完美，服务社会 企业精神：敬人 敬业 创新 高效。企业作风：严格要求，雷厉风行。团队意识：团结共进，众志成城。发展理念：创新科技，立信百年。

发展战略：高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌。发展目标：国内一流企业，国际知名品牌。

人才观念：胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才。经营宗旨：理性·效益·安全。

科技宗旨：技术孵化产业、原创确保优势、科技服务人性。质量理念：质量不能使企业一荣俱荣，却足以使企业一损俱损。质量目标：高标准，零缺陷。市场原则：创造市场，引导市场。发展理念：创新科技，立信百年。

服务宗旨：天下事，客户的事就是头等大事。

江苏双良集团有限公司

文化理念

一、双良释意

优良的产品、优良的服务 ；资产优良、盈利能力优良

二、双良精神

学习才能进取，创造方为永恒

三、双良经营理念 品质、服务、创新

四、双良社会使命

提升人类生活品质、改善人类生存环境

五、双良价值观念

双良富有前途，员工富有个性，股东富有回报。

六、双良道德规范

信任人，同时取信于人。尊重人，同时也要自尊。文化核心

双良的三化建设---家庭化、军事化、现代化 家庭化：解决凝聚力问题 双良企业从创业伊始就积极倡导：家庭化建设。双良把企业比做大家庭，成员互尊互助，互敬互爱，人际关系象春天般温暖，朋友般坦诚，水乳般交融，共同推动企业发展。吸引了大量人才投身双良事业。1998年4月20日，国家主席江泽民视察双良时对公司的用人政策高度赞赏。他对缪双大董事长说： “这么多人才为你所用，真不简单。”

军队化：解决步调一致性问题

双良企业要求进入公司的所有员工进厂后放弃一切自由主义，严格遵循下级服从上级的纪律约束。规范的军队化管理有效保证了市场压力逐层向企业内每一位员工传递、分解，使员工上下的思想和行动与企业目标保持高度一致。现代化：解决创新意识问题

“现代的意识，现代的管理，现代的生活”是双良发展的最终目标，通过“家庭化和军队化建设”实现企业的现代化发展。这要求双良人在现代市场意识、现代管理理念、现代创新思维等多方面提升自己：立足现在，成就未来。双良企业也必将在与每一位员工的双赢合作中立足国内，走向世界，逐步成长为国际化企业集团。人才观念

双良着力构筑人力资本增值平台，鼓励员工的个性张扬，赋予员工与绩效奖等同的回报，精心设计员工的职业生涯，倡导协作进取的团队精神，营造宽松和谐的组织氛围。双良营造公平的晋升环境，排除地域、亲疏等观念，从德、才两方面客观评价人才，提倡“有德无才适度用，有才无德不能用，有德有才大胆用”的人才观。虚拟职位（双良集团企业内部实行虚拟职位制度。）实行虚拟职位的目的：

解决暂时没有领导岗位编制问题；落实干部发展通道问题；解决培养岗位接班人问题；解决岗位有竞争、有挑战的问题；解决部分没有到期离任干部安置、认可问题。设立：主任工程师、高级经理、副主任工程师、经理主任级科员等，这些同志不直接担负行政管理责任，重在做好现任干部的参谋，列席主管会议，发表意见，参与决策，薪资相对靠级。

退居二线的干部，只要保持领导者的本来素质，工作仍然认真负责，公司一定会给予认可。

管理干部应该符合的标准

共性标准：政治素质好，贯彻执行改革发展理论及。“三个代表”重要思想；思想道德素质好，管理执行能力强，热爱企业，德才兼备。素质标准：个性、胆量、肚量、公道、水平、奉献

赛维LDK太阳能高科技有限公司

终身服务客户：始终坚持客户至上，不断为客户创造非凡价值，获得客户信任。

信任和尊重个人：齐心协力，共同打造一个相互信任和尊重、人人享有尊严的包容性企业文化。

成功和贡献：事事追求卓越；公司的成功离不开每个人的贡献。坚持团队合作：高效协作，始终追求客户服务效率。

速度和灵活：资源丰富、适应性强，始终比竞争对手略胜一筹。持续创新：始终寻求进步、追求卓越。

诚信经营：坚守职业道德和信誉，致力于服务客户、股东和社区。

九阳

企业价值观

人本 团队 责任 健康

1、人本：以人为本

以人为本就既要尊重人性，又要发挥潜能。

尊重人性就是尊重员工、信任员工、重视员工、依靠员工。发挥潜能就是充分发挥员工的潜能，实现个人价值。九阳企业鼓励创新、鼓励竞争，同时创造一个公平。

2、团队：一个人做不成企业

鼓励员工自觉地融入团队中，依靠团队的力量实现个人发展，培养自觉协作与沟通的能力和习惯。在九阳企业，自私的、本位的、不协作的员工不受欢迎的，也是没有前途的。

同甘共苦、患难与共是九阳文化的传统，也是九阳强大团队凝聚力的集中体现。

3、责任：简言之就是敬业、爱家、修身 员工对自己负责，对企业负责。企业对社会负责，对员工负责。

九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。企业对员工的责任

企业保持长久稳定的发展，努力为员工创造一个稳定长久的发展平台，让员工受益。九阳领导人具有强烈的责任感和使命感，能够带领员工健康地发展。企业对社会的责任

企业在不断地发展过程中，努力为社会做出更大的贡献。员工对企业的责任

兢兢业业，认真负责地对待自己的本职工作。

倡导员工的责任感和使命感，积极地参与到企业的经营活动中，为企业的发展献计献策。

员工对家庭的责任

强调家庭责任感，尊老爱幼，对家庭负责。

4、健康：为客户提供健康的产品，并积极倡导健康的生活理念

九阳一直致力于为消费者提供健康的产品，创造健康的生活。豆浆机、电磁炉、料理机、榨汁机、开水煲、紫砂煲、电压力煲等引领新兴健康生活的小家电，是九阳始终坚持的方向和目标，九阳不会选择盈利但不利于消费者健康的产品。九阳创造条件与环境，使九阳员工拥有健康的身心与健康的生活方式。健康生活一直是九阳公司所倡导的，举办丰富多彩的体育活动更是九阳的传统。九阳拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。企业愿景

打造中国健康厨房小家电第一品牌，做百年九阳。

企业理念

健康·快乐·生活

通过以上的十家公司的企业文化列举，我们可以发现这些公司在企业文化方面有很多的共性，但他们之间又有很多自己独特的方面！

共性

在所有的企业中，他们都提到了让员工具有创新精神、自主学习能力等一些能让企业长远发展的东西。首先这些企业都把发展成百年的老企业作为自己的发展目标。其次，企业把让所有的员工具有社会责任感、社会道德等等一些最基本的做人的准则最为他们对社会负责的表现，通过一些规章制度、条例来管理员工的工作，通过领导班子对员工的关心等一些人性化的关怀来让员工感受到家的温馨，让他们能够安心的工作，这样不仅调动了员工的积极性，也为企业的人才延续性得到长远的发展。所以通过这些共性的特点我得出一个结论：对于一个企业，如果他能很好的发展下去，这个企业一定有一个很好的企业文化。一个良好的企业文化是企业长远发展的保障。如果没有一个良好的企业文化，这样的企业一定是没有任何精神、任何实力的企业，这必然回事企业走向死亡的未来！

区别

1.对于美的公司来说，其公司特有的企业文化是开放、务实、和谐与创新。其中美的公司的开放是所有其他几个公司没有提到的，这点也是这个企业文化中最具特色的，开放使得该公司能够很及时的博采众长，这一点也是公司长远发展的战略，博采众长使得公司能够及时的了解业内的动态，具有业内动态的发展方向的及时信息。这样使得公司具有了极大的发展方向的信息，从而使得公司的发展不在盲目。

2.对于海尔集团来说，其公司特有的企业文化是逐渐扩大。这个特有的企业文化是整个公司的发展方式，也是整个公司的指导思想。正是因为这样从小到大、逐点放大的方式使得海尔公司从中国逐渐的走向了世界，并在国际市场上有了自己的份额。这样的特色使得海尔公司在整个发展过程中没有出现跃进的情况，使得公司的发展非常地成功。3.对于广州格兰仕公司来说，其公司的特有的企业文化就是努力让客户感动。这个特有的企业文化使得格兰仕公司在客户当中留下了很好的口碑，这样一传十十传百的效果也就出来了，使得公司的信誉在客户群里建立了起来。从而公司得到了长远的发展。

4.对于保定天威集团有限公司来说，其公司特有的企业文化就是让员工具有家庭道德。这个特有的企业文化是非常独特但也非常有用的。当员工均具有稳定、和谐的家庭时，他们才能安心的工作，这样完全可以提高整个的生产效率，从而提高了整体的生产效率。使得公司在生产环节战胜了其他的公司。这样就使得公司具有了市场竞争力，又具有了市场竞争的优势，从而在整个的市场中占有的自己的一席之地。

5.对于万达公司来说，其公司特有的企业文化是整合资源。这个特有的企业文化使得整个公司对资源的利用得到了最大化。在当今这个节能减排的时代，这样的理念是非常适合时代的要求的。这样的文化使得公司在整个的成本上得到了降低，从而在市场上可以赢得性价比高的优势，这样就可以在市场上赢得消费者。

6.对于广州市白云电气集团有限公司来说，其公司特有的企业文化是专注和吃苦。这个特有的企业文化使得这个公司具有非常大的韧劲。不管公司遇到再大的困难，再大的危机，整个公司的员工和领导都会不断地努力去解决困难、战胜危机。这样的公司是一个强大的公司。他让员工整体都具有了韧劲。

7.对于海信科龙电器股份有限公司来说，其公司特有的企业文化就是技术孵化产业、原创确保优势。这个特有的企业文化使得公司的研发能力不断地提高，整个公司的基础是建立在研发上的，这说明这个公司是一个非常具有实力的公司，科技的发展可以为公司创造出不可想象的利润。这使得公司的潜在实力是不可估量的，在未来的发展中，该公司将会不断的引领该领域的发展方向。这样该公司将会处于不败之地。8.对于江苏双良集团有限公司来说，其公司特有的企业文化就是军队化管理。这个特有的企业文化解决了步调一致性问题。规范的军队化管理有效保证了市场压力逐层向企业内每一位员工传递、分解，使员工上下的思想和行动与企业目标保持高度一致。科学的管理不但能使员工具有极高的生产效率，而且这样可以使得整个公司团结一心。从而使得公司具有了市场的竞争力。

9.对于赛维LDK太阳能高科技有限公司来说，其公司特有的企业文化就是不断为客户创造非凡价值。这个特有的企业文化使得客户能够非常的满意该公司的产品，这样过就给客户留下了深刻地记忆。这样公司就会在市场中赢得客户。为客户创造非凡的价值是个性的完美的体现。这样也可以是客户觉得自己的消费是值得的。10.对于九阳公司来说，其特有的企业文化就是为客户提供健康的产品，并积极倡导健康的生活理念。在高节奏的今天，我们生活品质的提高是经常受到关注的。九阳公司的积极倡导健康的生活理念是非常吸引人的，所以他的企业文化对现状的符合程度是非常高的，这样就使得公司可以在市场上立足了。

中国民营企业上市分析 篇5

在我国的社会经济构成中，国有经济和集体经济属于公有制经济，非公有制经济中除外资经济成分以外，主要是指个体私营经济成分，即为我们一般所认为的民营经济。

我国的民营企业的发展和整个社会对非公有制经济的认识息息相关，这种认识在我国改革开放后经历了四个阶段：第一阶段是在中共十二大召开以前，雇工经营是非法的，这一时期民营经济的存在不合法;而在第二阶段，在中共十三大报告中，提出了“以公有制为主体发展多种所有制经济”，以至“允许私营经济的存在和发展”的观点，使民营经济开始过渡到合法的阶段;第三阶段中，中共十四大报告提出了“以公有制经济为主体，多种经济成分长期共同发展”，至此，非公有制经济已经被作为公有制经济的有益补充得到了一定的承认;而在第四阶段中，以中共十五大报告为标志，对于个体私营经济在社会主义初级阶段中的地位和作用的阐述有了新的发展和突破，提出了“坚持和完善社会主义公有制为主体，多种所有制共同发展的基本经济制度，非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分”，正式确认了民营经济在国民经济中的重要地位和作用，民营企业的发展从此步入了快车道。

二、 我国民营企业的整体发展状况

1、我国民营企业的发展状况

虽然目前还缺乏关于民营企业的权威的统计数据，但从其他的一些渠道可以对民营企业目前在我国的经济发展中的地位有一定的认识：首先，按照工商登记数据，至1997年底全国共有私营企业96万户，其中注册资金超过1000万元的有100多家，超过亿元的有40多家，在这些企业之中，已有42户成为国内各自行业内的龙头企业。1997年全国私营企业共实现产值3942亿元、营业额3097亿元，为1349万人创造了就业机会。而根据国家统计局的报告披露，1997年非公有制经济占国内生产总值的比重已由1978年的0.9%增加到1997年的24.2%，成为保证整个国民经济持续发展的重要力量。另据国家信息中心预测，到本世纪末，我国私营企业将超过200万家，私营企业工业占全国工业产值的比重将上升到20%，占全国零售总额的比重将上升到50%。从上述统计数据中可以发现，民营经济在我国整个宏观经济架构中的地位已经不可轻视，而且扮演的角色将越来越重要。

在我国的民营企业群体中，民营科技企业已成为我国国民经济中的一支重要力量。民营科技企业的经济技术活动已经覆盖了国民经济各主要行业，并呈现出迅猛发展的态势。具有较强市场竞争力的大型民营高科技企业大量出现，涌现出联想、四通、华为、复星等一大批在行业内具有举足轻重作用的龙头企业，对于我国的科技产业化、进军知识经济起到了巨大的推动作用。

2、民营企业的特点

民营企业的经营目标就是实现资本增值、追求资本收益最大化，有将其利润进行再投资以实现进一步资产增值的内在投资欲望。在这一目标的驱动下，民营企业最大的特点就是其经营活动完全以市场为导向，将资本向市场需要的产品上转移，将资本投向边际生产率高的产业。同时，由于无法得到像国企那样的优惠政策扶植，民营企业完全在市场经济中生存、发展，具有了很强的市场竞争性。与此相适应，在投资、生产、销售、分配等各个方面，民营企业表现出极大的灵活性。在企业用人方面，民营企业对有才能的管理人员和科技人才的重用也一直是其明显有别于某些国有企业的内在优势。例如，上海市市长徐匡迪在到兄弟省市考察时，曾为在深圳华为集团见到一位21岁的年薪15万美元的总工程师而深有感触。

3、民营企业进一步发展遇到的障碍

我国的民营企业大多是家族式企业或合伙企业，企业规模偏小，产权结构不清晰，在完成了创业期的快速发展并形成一定规模之后，这种组织形式不利于其进一步发展。家族式企业或合伙企业的组织结构不稳定，所有者和经营者的同一使人员的变动直接对企业产生不利影响，制约着企业的发展，因此，需要采取一种稳定、有效率的企业组织形式。而现代企业发展的经验证明，现代公司制是最有效率的企业组织形式，它可以使组织结构稳定下来，使企业保持长期稳定发展。

另一方面，日益激烈的市场竞争要求企业扩大规模、提高市场占有率，以抵御竞争和防范市场风险，这就需要筹集资金，新项目的开发、建设也需要资金投入。目前民营企业的资金需求主要靠自身积累和代价高昂的民间借贷来满足。依靠自身积累无法取得充裕的资金来源实现企业的快速发展，而国有金融机构对于民营企业的贷款特别谨慎，由于种种原因一般不愿与民营企业发生贷款业务关系。同时，一个企业的融资能力受到资产负债率限制，超过一定比例则投资公司的风险增大，使其再融资发生困难，因此，需要实现资本的社会化，引入新的投资者。

由家族式企业或合伙企业向公众公司转化，通过实现产权结构的流动性和开放性，最终实现公司社会化、资本社会化，使企业稳定下来不断地发展，这是相当多的民营企业发展到一定阶段以后开始考虑的问题，而目前我国的证券市场正为此提供了良好的契机。

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★ 民营企业情况调研报告

中国移动企业战略分析 篇6

中国化工企业管理协会常务副会长王述纲分析，中国化工500强企业获利能力高于行业平均水平，充分显现出在行业中的主力军作用。其中化工500强企业2013年总资产贡献率为9.12%，比当年中国化学工业总资产贡献率的7.60%高1.5个百分点；2013年化工500强企业净资产利润率为16.8%，比当年中国化学工业净资产利润率的15.8%高1个百分点，说明化工500强企业净资产盈利的能力较强。500强2013年利润总额为1556亿元。

化工500强企业在做大做强方面越走越快。中国化工集团公司、湖北宜化集团有限责任公司、云天化集团有限公司2013年的主营业务收入分别为2440亿元、802亿元、624亿元，继续高居排行榜的前三位。今年，中国化工500强企业的入门门槛也由去年的14亿元提高到16亿元。一些体量较大的企业如中国庆华集团首次入围，并跻身前30强。500强企业主营业务收入今年高达3.89万亿元，比去年的3.2万亿元增长21.5%，高于全行业13.5%的增长速度。2012年化工500强企业平均主营业务收入64亿元，2013年平均主营业务收入近78亿元，增长了21.9%，远远大于行业企业平均主营业务收入的增幅。

从上榜企业的所有制结构分析，500强企业中的民营企业经济效益最好。500强企业中国有及国有控股（参股）企业、民营企业和三资企业2013年的主营业务收入占500强企业的比重分别为50.9%、22.8%和26.3%，三种所有制类型企业的利润总额占500强企业的比重分别为44.6%、24.6%和27.1%，说明民营企业的销售利润率最高，盈利水平明显高于国有及国有控股（参股）企业，同时也一举超过三资企业。

从近两年发展情况看，国有和三资企业的销售利润率呈下行趋势，民营企业在500强企业中的主营业务收入、利润总额的比重逐年上升，而且利润上升的速度高于主营业务收入，说明化工大企业中的民营企业竞争力日益增强。三资企业利润比重下降也表明，随着国家对三资企业优惠政策的到期，三资企业与本土企业逐步站在同一起跑线上，盈利的先天优势不复存在。

由大到强，创新是关键

今年的化工500强整体显示了较强的盈利能力，值得欣慰。但同时，从500强的排序规则来看，似乎更应称为“500大”，部分上榜企业并不真的“强”，也令人忧虑。我国化学工业总量已经跃居全球第一。但是和发达国家相比，技术水平相对落后，管理水平也不高，高能耗、高污染的粗放型发展方式仍未破除，已成为化学工业健康发展的瓶颈。在这种情况下，通过自主技术创新和管理创新，实现化工行业增长方式的根本转变，是今后化工企业提升竞争力的有效途径，也是实现化工强国目标的关键。

笔者认为，化工大企业一般拥有较强的技术和资金实力，应率先突破行业创新能力不足的制约。为化解产能过剩，促进产业结构调整和转型升级，大企业更要围绕行业发展的重大技术课题和共性技术难题寻求突破，尽快取得一批新的技术研发成果，为产业结构调整和产品转型升级提供支撑。

当前，企业面临的环保安全压力加大。化工大企业要紧绷节能环保、安全生产弦，以新思维、新机制、新技术，大力发展循环经济，搞好资源综合利用，推进清洁生产，为进一步发展争取更大的空间和良好的环境。

面对目前原材料价格波动、人工成本上升、各项管理费用增大的新形势，降低消耗、降低费用、加快资金流转和提高劳动生产效率成为企业提高效益的着力点。化工大企业更要带头创新成本管理和资金效率管理的方式，使企业运行质量和资金成本管理都上一个新水平，力争使经济效益的增长超过营业收入的增长，如此才能尽快名副其实地“强”起来。

部分化工500强大而不强

尽管500强化工企业整体发展状况良好，但企业发展状况参差不齐。去年上榜的部分企业由于结构调整不力、产品萎缩，今年从榜单中消失。还有部分企业经济效益严重下滑甚至出现了亏损，个别企业受环境、资源或产能严重过剩影响进入停产整顿阶段。

由于中国化工企业500强排行榜是以企业上一年度的主营业务收入由大至小依次排序，因此可能存在大而不强的问题。特别是化工大企业中的国有企业尽管在化工500强中占有半壁江山，但主营业务收入和利润总额在500强中的比重逐年下降，而且利润总额所占比重的下降速度高于主营业务收入比重。

今年化工500强统计表中，国有企业的主营业务收入占50.9%，而利润总额只占44.6%，明显低于民营企业和三资企业。另外国有企业人工成本、退休职工负担也远远大于民营企业和“三资”企业。这也是摆在化工大企业面前的一道难题。大企业跨产业发展成趋势

今年的中国化工大企业发展研究报告分析了化工大企业的发展趋势。其中最为突出的是，跨行业、跨产业发展已成为化工大企业的基本格局。

近几年随着产业发展的多元化，不少企业不仅向上下游产品进行延伸，而且还向上下游产业延伸。一些企业为了占有资源优势，进入了上游产业的采矿业如煤矿、盐矿、化学矿，与此同时，还向第三产业的现代服务业如物流业、金融业、房地产等领域进军，形成了你中有我、我中有你的格局。

从今年的数据统计看，化工500强企业2013年的主营业务收入中有近1/3来自于非化工领域，跨行业、跨产业的发展趋势在企业集团中尤为突出。

中小企业移动商务战略分析模型 篇7

近年来我国移动商务发展迅猛。根据2008年中国电信公报，我国有20000多家中小企业在从事移动增值业务。但是，移动商务毕竟是一个新兴的商务模式，中小企业如果要进入领域，必须要制定正确战略。目前，许多学者在多个方面对移动商务进行了研究，如移动商务商业模式[1]、移动商务产业属性[2]、移动商务信誉系统风险[3]。但中小企业移动商务的战略分析研究却很少见。本文提出一种定量战略分析模型，用于为中小企业开展移动商务制定战略。

2 中小企业移动商务战略分析指标

本文利用量化SWOT的分析方法，以S, W, O, T构造战略四边形，战略四边形的重心是进行战略类型的选择依据。因此，中小企业移动商务战略分析一级核心指标为：优势、劣势、机会和威胁，优势和劣势内部因素，机会和威胁为外部因素，根据SWOT分析，每个指标包含四个关键子指标。

(1) 优势。优势指标下四个关键子指标最终确定为企业在同行业的地位、企业在同行业的竞争力、企业的电子商务能力、企业参与移动商务的意识程度。四个二级子指标的标号为S1、S2、S3、S4。

(2) 劣势。劣势指标下四个关键子指标最终确定为企业员工的整体素质限制、企业从事移动商务的软条件限制、企业从事移动商务的硬件限制和企业移动商务的持续投入不足。四个二级子指标的标号为W1、W2、W3、W4。

(3) 机会。机会指标下四个关键子指标最终确定为企业的扩大营销范围和提高营销效果、企业的办公效率的提高、企业营业收入可能爆发性增长和企业可能抢占到同行业移动商务的制高点。四个二级子指标的标号为O1、O2、O3、O4。

(4) 威胁。威胁指标下四个关键子指标最终确定为移动商务有可能使企业资金链紧张、同行业企业已经在移动商务中展开争夺、企业面临更加激烈的竞争和企业利益受到损害。四个二级子指标的标号为T1、T2、T3、T4。

3 中小企业移动商务战略分析模型

根据4类核心评估指标，通过层次分析法对指标进行分析，建立S, W, O, T战略四边形并确定重心，从而得出中小企业的移动商务战略，其分析流程为以下四个阶段：

(1) 中小企业二级指标的确定。二级指标标度分为九级，分别取-4，-3，-2，-1, 0, 1, 2, 3, 4，其中，机会和优势用正值表示，威胁和劣势用负值表示，绝对值越大表示指标强度越大。专家使用九级标度对二级指标进行打分确定二级指标的强度。 (2) 采用层次分析法[4]确定一级指标和二级指标的权重。 (3) 计算机会、威胁、优势和劣势的总得分。 (4) 构筑战略四边形。以优势值S、劣势值W、机会值O和威胁值T四个变量各为半轴，构成四半维坐标系。将步骤3计算出的变量值，在坐标系的相应半轴上描点S’、W’、O’、T’，依次连成四点得到战略四边形S’、W’、O’、T’。如图1所示。

(5) 判定战略地位。在四半维平面中，战略四边形S’、W’、O’、T的重心是进行战略类型的选择依据，即战略类型是根据战略四边形重心坐标所在的象限确定。对战略四边形S’、W’、O’、T’，其重心坐标为G (X, Y) =G (∑xi/4，∑yi/4) 。重心在第一象限为开拓型战略，重心在第二象限为争取型战略，重心在第三象限为保守型战略，重心在第四象限为抗争型战略。

4 算例分析

某一中小企业准备开展移动商务，通过上述模型制定开展移动商务的战略。

(1) 战略关键因素评分。根据企业具体情况，经过反复讨论分析研究决定优势的二级指标S1、S2、S3、S4标度分别为2、3、4、3;劣势的二级指标W1、W2、W3、W4标度分别为-1、-1、-2、-3;机会的二级指标O1、O2、O3、O4标度分别为3、4、2、3;威胁的二级指标T1、T2、T3、T4标度分别为-2、-3、-3、-2。

(2) 外部因素相对重要性的计算。机会和威胁因素是外部因素，外部因素顶层次为“企业正确制定移动商务战略”，第二层为“B1机会因素”和“B2威胁因素”两个结点，“B1机会因素”下一层含有“O1”、“O2”、“O3”、“O4”四个结点;“B2威胁因素”下一层含有“T1”、“T2”、“T3”、“T4”四个结点。相对重要性的计算根据顶层的要求，经过分析，依据1-9标度法，运用层次分析法对每一个层次的指标进行两两比较，C层各项指标相对于B1和B2进行两两比较得到矩阵B12= (1, 2;1/2, 1) ，打分得到判断矩阵C1= (1, 3, 1/3, 1/6;1/3, 1, 1/4, 1/7;3, 4, 1, 1/3;6, 7, 3, 1) 和C2= (1, 1/3, 2, 1/5;3, 1, 3, 1/3;1/2, 1/3, 1, 1/7;5, 3, 7, 1) 。判断矩阵矩B12得到B1、B2的权重，W12= (0.69, 0.31) T，二维矩阵有完全一致性;通过判断矩阵C1得到O1、O2、O3、O4的权重ω (O) = (0.14, 0.06, 0.26, 0.54) T，λmax=4.19, CI=0.06, RI查表为0.89, CT=0.072<0.1，符合一致性要求;通过判断矩阵C2得到T1、T2、T3、T4的权重ω (T) = (0.13, 0.25, 0.07, 0.55) T，λmax=4.08, CI=0.03, RI查表为0.89, CT=0.03<0.1，符合一致性要求。

(3) 内部因素相对重要性的计算。优势和劣势是外部因素，优势和劣势因素是外部因素，外部因素顶层次为“企业正确制定移动商务战略”，第二层为“B3优势因素”和“B4劣势因素”两个结点，“B3优势因素”下一层含有“S1”、“S2”、“S3”、“S4”四个结点;“B4劣势因素”下一层含有“W1”、“W2”、“W3”、“W4”四个结点。相对重要性的计算根据顶层的要求，参加评价的决策专家，依据1-9标度法，运用层次分析法对每一个层次的指标进行两两比较得到矩阵B34= (1, 1;1, 1) ，打分得到判断矩阵C3= (1, 1/5, 1/2, 1/2;5, 1, 3, 3;2, 1/3, 1, 1/3;2, 1/3, 3, 1) 和C4= (1, 1/3, 3, 1/5;3, 1, 5, 1/3;1/3, 1/5, 1, 1/7;5, 3, 7, 1) 。判断矩阵B34得到B3、B4的权重，W34= (0.5, 0.5) T，二维矩阵有完全一致性;通过判断矩阵C3得到S1、S2、S3、S4的权重ω (S) = (0.09, 0.5, 0.15, 0.26) T，λmax=4.18, CI=0.06, RI查表为0.89, CT=0.06<0.1，符合一致性要求;通过判断矩阵C4得到W1、W2、W3、W4的权重ω (w) = (0.14, 0.3, 0.05, 0.51) T，λmax=4.17, CI=0.06, RI查表为0.89, CT=0.06<0.1，符合一致性要求。

(4) 内外部元素对目标层的总权重的计算与最终值。第k层指标对总目标的总权重w (k) =p (k) w (k-1) ，其中，p (k) 为第k层上指标对于第k-1层上对应批标的权重，w (k-1) 为第k-1层指标对于总目标的权重。第三层中优势指标S1、S2、S3、S4的权重为0.045、0.25、0.075、0.13，得分为0.09、0.75、0.3、0.39;劣势指标W1、W2、W3、W4的权重为0.07、0.15、0.025、0.225，得分为-0.07、-0.15、-0.05、-0.68;机会指标O1、O2、O3、O4的权重为0.097、0.041、0.179、0.372，得分为0.29、0.16、0.36、1.12;威胁指标T1、T2、T3、T4的权重为0.04、0.077、0.022、0.17，得分为-0.08、-0.23、-0.07、-0.34。根据以上结果，则机会、威胁、优势和劣势的总得分为:

(5) 构筑战略四边形，以优势值S、劣势值W、机会值O和威胁值T四个变量各为半轴，构成四半维坐标系。将步骤3计算出的变量值，在坐标系的相应半轴上描点S’、W’、O’、T’，依次连成四点得到战略四边形S’、W’、O’、T’。

(6) 判定战略地位。对战略四边形S’、W’、O’、T’，其重心坐标为G (X, Y) =G (∑xi/4，∑yi/4) = (0.17, 0.3) 。重心在第一象限，该企业开展移动商务应当采取开拓型战略。

5 结语

中小企业抓住移动商务的历史性机遇，制定正确的战略是关键。本文使用SWOT分析法，确定了优势、劣势、机会和威胁这四类核心指标，建立了中小企业移动商务分析模型，并采用层次分析法确定了评估指标的层次结构。对实例的分析结果表明该决策模型具有可操作性和实用性，为中小企业科学合理制定移动商务战略提供了可靠的决策参考。

参考文献

[1]张千帆, 梅娟.移动商务模式分析、评价与选择研究[J].科技管理研究, 2009, 3:249～251.

[2]毕新华, 李海莉.我国移动商务产业属性及其发展对策建议[J].学术交流, 2009, 4:123～126.

[3]胡润波, 王建军, 杨德礼.移动商务信誉系统风险评估模型[J].计算机工程, 2009, 35 (3) :186～187.

中国家族企业代际传承障碍分析 篇8

【关键词】家族企业；代际传承；继任计划

一、缺乏继任计划

我国代际传承失败的原因大多是因为继任计划的缺失造成的。浙江省民营企业协会、浙江商会联合钱江晚报共同进行了调查，调查结果显示，约有53%的家族企业对于接班问题还没有做好详细的考虑，仅仅有18%的家族企业进行了接班人培养。针对家族企业传承中的股权问题，我国民营企业五百强的负责人进行了问卷调查，结果表明，在企业成立之后，约有九成的企业从未对股权继承进行过讨论，约有八成的企业承认他们没有将股权继承的条目写入企业的规章制度中。多数家族企业没有制定继任计划的原因如下：首先是企业处于初期发展阶段，家族企业的企业主还非常年轻，具备掌控企业的综合能力；其次是家族企业的企业主，身体健康，精力旺盛，认为他们自己具备掌控企业的能力，没必要寻找继承人；三是家族企业主的战略意识淡薄，从未考虑过企业的未来发展道路；四是由于创业的艰辛使得家族企业的企业主对企业付出了太多的个人情感在其中，不舍得将企业交予他人，而不愿考虑传承问题；五是企业主随着年龄的增大，由于身体原因或者周围环境原因无法适应企业发展时，会引发内心的悲伤感以及对自己以往成就的不舍感，从而不愿放弃企业，不愿将企业的经营控制权交予他人。

二、继任者不愿意接受父辈企业

继任者拒绝接替父辈的权杖有以下几点原因：首先，管理观念与企业格格不入，这些接受了先进经营理念和生活方式的子女回到本土后发现企业经营的各个方面与自己曾经所认识到的情况大多不相符合，有的接班人因为适应不了现有文化而不愿接任，有的因为文化的差异而不具备接班的能力而不能胜任。其次，认为接班压力太大。很多民营生产类企业想真正做大很困难，虽然进入的门槛较低，但是所得到的营业收入往往多年一直处于同一水平，没有提升的发展趋势，另外又由于销售市场在国外内同时兼顾很困难，做大和做成功有难度。第三，不喜欢企业现有模式而拒绝接班。有些接班人能理解父辈创业的艰辛，也看到了父辈取得的业绩，但是他们不习惯企业现有的经营和管理模式，他们认为这样的模式无法适应新的竞争，他们提倡与社会文化相协调一致的新的模式，或者是对现有经营模式进行变革。

三、接班人与企业员工的冲突

一是家族企业的企业主决定传承后，将企业权力交给接班人后，接班人就承担了对企业内部各类员工的利益分配，接班人的利益分配方法和分配比例能否使得企业内部员工满意，使得企业元老满意是冲突产生的一个隐患；二是由于员工习惯原来企业主的经营思想和管理理念，老企业主的个人魅力已经深入了员工内心，接班人接替之后能否像老企业主那样管理好企业，也影响了企业员工以及企业元老对企业未来发展的信心，也为矛盾冲突留下了隐患；三是由于接班人年龄和思想较之老企业主具有很大的差异，他们有可能会认为企业原来的元老的经营管理思想以及价值观念已经不适应企业现在的发展形势，从而发生企业管理团队的重组，出现矛盾和冲突，打击企业员工的工作积极性。由上面三个方面可以看出，接班人与企业员工之间的冲突主要是接班人對企业元老管理经验的认可，元老对接班人管理能力的认可以及元老和企业员工对自己的利益分配的考虑等方面。

四、缺乏系统的培训体系

出色的家族企业接班人需要多方面的综合能力，他们不仅仅需要一定的教育水平和踏实的相关管理知识功底，除此之外也需要具备一定的领导才能、丰富的管理经验、开阔的见识、坚定的毅力、敢于面对困难的勇气等各种素质。对接班人的培养是一个系统的过程，仅仅靠把子女送到大学接受高等教育是远远不够的，对他们的培养是一个长期的过程。家族企业的不少人在创业过程中都经历了困苦和磨练，却对自己的子女娇生惯养，认为把子女送到高等学府就自然可以培养成接班人，这是一种教育的误区。有的家族企业让接班人到企业工作锻炼，手把手的“传帮带”培养接班人，而且企业主也会把自己的经验传授给接班人，然而这种培养方式受到教导者的知识、能力、经验等方面的制约，培训并不系统，具有局限性，缺乏特定能力的培养或者说缺乏对于企业管理能力的培养使得接班人对于外界日益变化的经济环境的关注很少，进而影响到了接班人能够准确预测未来经济发展形势以及竞争环境变化的经济敏感能力。

参 考 文 献

[1]窦军生，贾生华.家族企业代际传承影响因素研究述评[J].外国经济与管理.2006（9）：52～58