初创企业财务管理战略

初创企业财务管理战略（精选11篇）

初创企业财务管理战略 篇1

创业者对财务管理的认识容易产生两个大的偏差，一种认为创业初期没什么好管理的，有一个会计，一个出纳就可以了，财务管理就是设立一个部门制定一些规章管好这两个人；另一种认为财务管理的重要性只有完整的财务组织架构才能实现，必须创建庞大的机构，制订繁琐的规章和财务信息流动渠道。这两种认识都没有领会到初创期财务管理的特殊性和管理重心的不同。下面我们共同探讨在初创期值得创业者高度注意的几个重要方面。

一、了解基本的财务帐簿及其关系

二、了解出纳该做些什么

三、盯住现金的流动

四、管住你的支票本

五、财权大印更需要进入管理状态

六、必须学会估算现金流量

七、你需要增加现金流量

八、分清现金和利润

初创企业财务管理战略 篇2

随着国家政策的支持以及人们观念的变化，如今中国开始了一轮创业潮，创业者大多集中在以下这几类人：

1. 互联网创业者90后居多

90后是中国的新生一代，也是中国寄予希望的一代，他们年轻，具有活力和创造性；他们追求自由、竞争、个性，容易接受新生事物；他们充满着理想，敢做敢闯。除此之外，他们不像50后———没有积累，基本一穷二白；虽然60后能够赶上中国经济的腾飞和考大学，现在依然是社会的主流，但是他们这一代即将成为过去；而80后身上承担的责任重大，不仅需要考虑自己的生活，还要承担起赡养老人跟抚养孩子的责任。90后与上述几代人不同，他们父母留给他们更多可以继承的东西，90后父母往往拥有较强的经济能力和社会人脉，不但不需要90后的帮助，甚至能够帮助90后更多，因此90后没有后顾之忧，可以按自己的意愿做事，成为极具创新能力的一代。

2. 拥有资金，但缺乏文化、管理经验的创业者

这一类人，往往拥有较充足的资金，但这些资金并非依靠自己的文化知识而获取，这一部分人的资金往往来自于拆迁、继承或与其它合伙人拆分原有企业。他们为了创造更多的收入或者是想过一把“企业家”的瘾而创立中小型造民营企业。

3. 大公司走出来的创业者

这一类人往往在大的公司待过，而且还担任过要职，拥有管理一个公司的经验和较广的人脉关系。他们往往拥有理想：就是创造一个真正属于自己的企业。他们建立的公司所经营的业务往往跟原公司相同，即使不同，也是关联性较强的业务。因为轻车熟路。

二、初创企业面临的管理问题

1. 管理随意化

管理随意化是很多初创企业容易遇到的问题，表现尤为突出的当属90后创造的公司，他们虽然拥有好的想法和创意，但是对于管理经验来说还属空白，这也可能是他们追求自由的性格决定，但是这种管理随意化很容易使公司员工积极性不高，工作效率低下。另一方面一些初创公司因为公司创业初期，一些创业者很可能拉一些好朋友和亲戚过来，这样很容易形成官僚化组织，员工们眼高手低，工作效率低下，即使工作有问题，由于碍于情面，不能及时给予批评指正，就这样得过且过，然而就是这种情面往往会拖垮公司。

2.“得意忘形”

一个人的最大竞争对手应该是自己，因此不管自己走多远都不要忘记回头看看，自己的脚印是否还在自己一开始规划的道路上。一些创业者往往会被阶段性的成功冲昏头脑，他们会为这些成功而感到骄傲，认为自己已经成为一名成功的企业家，于是开始把公司的各种事务全权交由他人来运营，自己便开始到处参加各种场合和活动。这样的企业往往难于长久，一个企业的创始人不仅仅是这个企业的核心，同样也是这个企业文化的塑造者，如果其经常不能出现在公司，就会容易引起员工猜疑，分散员工工作积极性，无法凝聚人心。

3. 凝聚力差

一个企业内部员工的凝聚力与团结是企业取得成功不断做强、做大的关键因素，它不仅仅预示着企业当下的运营状况，还预示着企业未来的走向，因此很多投资者也往往把此作为其是否投资一个公司时需要考虑一个重要因素。企业成立初期，各项工作业务还都不稳定，岗位，人员还都处在不断的变化中，新招来的员工有时还抱着试试看不行再另觅其他公司的想法来参加工作，此时公司内部极其不稳定，凝聚力较差。

三、初创企业管理问题的策略探讨

1. 制定严格的管理规章制度，且落地执行

俗话说：“无规矩不成方圆”。任何一个组织都必须拥有与之相适应的管理规章制度来规范着其运营。在人力资源方面需要有一个合理的选、育、用、评、留机制来保障企业人力资源的充裕，既要做到任人唯贤，也要做到举贤不避亲。除此之外，一个初创公司也必须拥有一个严格紧密规范的财务制度，而且财务制度必须着眼于未来，以保证即使公司变强变大或者增加其他业务后也能保证各项会计科目不发生冲突。最重要的一点就是必须保证各项规章制度能够落地实行。

2. 用公司文化凝聚员工

一个公司的文化就是这个公司的灵魂，而这个灵魂往往掌握在这个公司创始人的手里。因为一个公司的文化往往形成于领导者的工作习惯、做事风格，经过长时间积累，就很容易形成这个公司固有的文化。因此初创的公司的领导者必须注重自己的言谈举止，给员工一个良好的范例，带领大家共同塑造你想拥有的公司文化，使大家凝聚起来为了同一个目标而奋斗，点燃大家的激情，明确员工的使命。

3. 现金激励不是王道，请选择股权激励

对于骨干员工的激励不能仅仅停留在现金上，因为现金对于员工激励有效性只能保持一段时间，无法长久，而且现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为公司未来创造价值。而且初创公司往往是缺乏现金流的，如果再以高额现金作为激励员工的方式，必然会增加初创公司现金流匮乏的短板，此时，初创公司不妨选择股权分红，到年底盈利按股权分红，这样就能使公司员工长时间的保持团结一致，因为他们拥有同一个目标，创造更多公司价值，到年底分更多利润。

参考文献

[1]林嵩.创业学:原理与实践[M].上海财经大学出版社,2008.

[2]张娜,蒋镕泽.关于创业企业中人力资源管理问题的研究[J].现代经济信息,2012(09).

[3]肖啸,空谷玲.关于初创企业的企业文化建设之探究[J].科技创业家,2013(03).

郭为:初创企业怎样做战略选择 篇3

机会也可能变成陷阱

神州数码刚起步的时候，我一直认为，有机会就要抓住，因此手机、服务、软件外包，各种业务机会都想抓住，可最后证明，一些机会可能成为陷阱。当时在联想体系里，我是最早研究手机的，即便分拆以后我也舍不得放下，因为我预感到手机是个非常大的市场。但企业在初创阶段有很多事情要做，时间和精力不够用，因此只能委派别人去做，别人做的时候，他的想法又会产生偏差，自己又没办法全身心指导，最终导致亏损。

今天来看，当时的这个方向绝对没错，如果我们那时聚焦，没有同时进行其他项目，相信我们今天一定会做得非常好。我们做掌上电脑是和多普达、HTC一起起步的，中文掌上电脑甚至比它们发布得还要早，但由于当时没有专注，错过了非常好的时机。

再举个例子。从2000年开始，中国移动开始大规模上马计费系统。我们在辽宁移动做的省级计费系统，连续评比都获得95分以上的客户满意度。中国移动鼓励我们去全国介绍经验，这也是一个机会，我们当时的技术能力和技术条件都是业内最好的，如果可以全身心投入这个领域，相信业务规模会远远超过竞争对手。但也是由于不够专注，我们同时还要做银行和政府业务，在组织变革过程中，错过了不少机会。

回忆起来，当时有太多的机会摆在面前，就像挡不住的诱惑。有人说，假如当初我们只抓一个机会，就能做得比较大，所以到2003年年底总结时，我们的核心议题就是聚焦。

宁可休息，不做无用功

一个优秀的、伟大的企业一定有非常好的管理，只有好的管理才能保证创新持续不断。我接下来将从神州数码的实践当中来谈战略管理。

在工作中，每一个人首先要面对时间管理。一个成功的人往往是时间管理得比较好。我们的时间究竟应该如何安排，怎样分配？我们在工作中都会感觉到时间不够用。但是你把所有的工作内容列出清单，无外乎在这四个象限里：重要且紧急、紧急不重要、重要不紧急、以及不重要不紧急。

我们的时间最好是用于处理不紧急但是很重要的事情。我们过去经常说，给某个领导放一个文件好几天不拿回来，这是正确的。如果领导拿了文件马上就签这是错误的，因为他没有思考。我们在做一个重要决策的时候，经常讨论得很激烈，这时不妨把它放一放，你再考虑这个问题的时候，还是和原来决策相一致，那就采取行动，避免吃后悔药。

你应该力争花更多时间来处理不紧急但是很重要的事。但在公司管理中，我们每天所忙的事情经常和重要目标一点关系都没有，因为不断有些新的东西来干扰你，让你去做很多无效的事情，所以我们要学会不断地去梳理这个关系。

我们很多时候都非常忙，是因为没有对工作内容进行梳理。我的梳理方法就是把想做的事情全部拉出来，然后进行优化，看哪些工作和目标导向是相同的，然后就围绕这个目标开展工作，如果工作和目标没有关系，我们就不要干。我经常跟同事说，我宁可去睡觉，也不要去做那些跟目标导向没关系的事情，因为这会大量地消耗你的体力和精力，让你无法聚焦做重要的事情，因此与其浪费时间不如去休息。

及时回归与对标

战略管理的问题也是一样，就是要把很多事情做简单。除了规划，还要回归，也就是说，你制定完了重要战略，过半个月甚至一年后，都要回过头看一下，当时定的目标完成得怎么样。如果没达到目标，要分析为什么没达到；如果达到了，要看整个过程中是不是每个环节都达到了目标，最后达到目标是必然还是偶然的，其中成功的因素是什么，不成功的因素又是什么？同时，还要总结达成目标的方法论。

整个联想体系有著名的管理三要素：搭班子，定战略，带队伍。我们很强调班子建设，企业任何时候都要有一个班子，因为不可能靠某一个人单打独斗。同时，联想是一个讲战略的体系，从来都是要大家瞄准了目标来奋斗，即使没达到，你还有总结的余地。如果你是瞎打误撞的，显然没法总结提高。

企业管理是一个实践性的课程，是不可重复的，任何教科书都没法告诉你怎么做，只有自己在实践中不断总结，提高成功概率。所以一个人能不能成长，首先就要看他的总结，如果他不具备总结能力，是没有办法进步的。

有人问，那时间管理和战略管理究竟是怎样一种关系，是不是把时间推延到一年甚至是三年就是时间管理？从某种意义上讲，这种说法是正确的，但从另外的角度看，又是不正确的，因为时间的确定和价值有非常大的关系，和诉求点也有非常大的关系。

确定目标以后，你还要分解到每年、每季度、每个月，然后把它们连贯统一起来，并且跟团队成员分享这个目标。做领导有一项很重要的一个工作，就是把握节奏，要和团队彼此之间不断地对标，根据计划对标进度，还要开生活会进行价值观对比，我们这些人是否有最终走到一起的共同的价值观？毕竟，大家能走到一起，短期可以是利益驱动，但长期一定是价值观和文化的驱动。对标的好处在于，即使价值观不一致，也知道大家在考虑什么。只有对标，才能把时间管理和战略管理结合起来。

黑马营学员：您提到机会多了会变成陷阱，那么是否意味着我们要放弃一些机会？

郭为：必须的，你不放弃的结果，就是你得到的不是机会，全是陷阱。

黑马营学员：您着重说了选择的问题，那么现在在业务的战略上，您是怎样选择的？

郭为：诱惑永远有，作为企业家，最重要的就是抗住诱惑，知道自己要做什么。在神州数码成立10年的时候，我考虑过未来做什么。2009年“智慧城市”这件事，使得我有第二春的感觉，因为我的梦想就是要做这样的东西，随着技术的发展，社会的发展，“智慧城市”应运而生，最重要是顺应了当前的发展潮流。

黑马营学员：公司战略需要每个团队成员知道，但你不能等他们慢慢消化，也不能去强推，有什么传达的技巧？

郭为：管理业务有一种高高在上的感觉，我看见的东西，下面的员工不见得看见，后来我发现这是我的问题。这时，你要学会用一种通俗的语言、更简练的语言把战略表述清楚，太复杂的战略你要放弃。我们有一个老班子成员讲过一个故事，一家银行的CEO，每当他有新的想法的时候，先跟看大门的门卫讲一遍，为什么？门卫是他们公司里文化水平最低的人，如果他都能听懂，这个CEO就把想法拿到大会上讲。前两年我讲的东西，相信公司里很多人都没听懂，这是我们的问题，不是别人的问题。

黑马营学员：创始人都面临搭班子的问题，请问郭总在搭班子方面有什么好的体会和心得？

郭为：搭班子最核心的是一把手，一把手除了要在战略上走在前面以外，创新大部分主意也可能来自于你。还有一点就是，搭班子要懂得吃亏，要能够让自己吃亏，而吃亏过程当中，也能够不觉得委屈。无论经济利益上，还是日常的事情，你能不能把自己的主意说成别人的主意？每个人都愿意显示出自己很聪明，你愿不愿意显示出别人比你更聪明？是否敢于不断地揭露自己的问题？这些都是一把手应该思考的问题。

我们的时间最好是用于处理不紧急但是很重要的事情。

我经常跟同事说，我宁可去睡觉，也不要去做那些跟目标导向没关系的事情，因为这会大量地消耗你的体力和精力，让你无法聚焦做重要的事情。

初创企业的成功奥秘 篇4

作为世界软件业的巨头，微软公司能适时根据市场的变化做出调整，比如放弃期权制度，调整全球组织架构，改变薪酬制度，以客户满意度为主要评价标准等等，这些改变意味着微软公司已经成为一家比较成熟的公司。对于初创性企业来说，更应始终将市场作为产品的验金石，用市场来衡量产品的得失利弊，不断适应市场的改变。

初创企业的成功奥秘2：追踪和评估营销工作

初创企业是如何做品牌 篇5

所谓品牌定义产品，可以用马云说的“借假修真”来概括。我们目前认知的大多数科技创业都符合这个定义。例如，滴滴先打造了共享出行的品牌，然后根据这个品牌再去完善产品。因此，创业才能在几年内完成传统行业十几年完成的事。

初创企业如何做品牌?借假修真，品牌定义产品

那种直接做产品，再等着叫卖的方法已经完全行不通了。因为当下每个用户的决策过程是——首先选择的是自己认可的品牌，然后再在里面选择自己心仪的产品。如果没有品牌，你的产品想要脱颖而出，就必须几倍优秀于其他产品。否则就不可能脱颖而出。

美国人曾经做过一个实验：让世界最著名的小提琴家拿着世界上最贵的小提琴在纽约的地铁演出，但是并没有几个人真正能听出来美妙。而当他们的名字出现在剧院海报上时，人们蜂拥过去用几百美元来欣赏音乐。这个故事不是说品牌的，但也从侧面印证了品牌的价值。

品牌价值

我们可以再以锤子手机为例。如果把所有的国产手机撕掉牌子、逐项比较产品特点，我相信锤子手机并不比其他同等手机差。但是锤子手机在定位上却是没有目标人群的。和华为主打商务、小米主打青春和发烧不同，“情怀”不对应任何人群，也没有品牌价值赋予。最终结果就变成——那里有个手机，听说挺有名的，不知道怎么样——本质上呢，就是大家都觉得：哦那个手机与我无关。

如果大家都觉得“与我无关”，那么产品再好也必然会走向失败。大家可以想想有哪些赫赫有名但“与我无关”的人和事?我先提出来几个：京剧、老白干、茅台酒(对我而言)、锤子手机、范冰冰……喜欢思考的可以自己继续。

做产品不是为了情怀(没有成功售出的产品没有情怀，情怀是产品品牌的附加值而不是产品特点);做产品就是为了成功销售，而未来的销售就必须依靠品牌，没有品牌就没有销售。

因此，我们可以肯定的说，创业就是做品牌。只不过，在科技创业里面，我们可以品牌同步产品，甚至品牌先行，再完善产品。

既然我们一开始就要锁定用户，然后去做产品。那么锁定用户的过程就是做品牌的过程。我们很少把这个过程称之为做品牌，但是仔细想一下我们就应该意识到：Facebook在一开始就是连接人和人，连接世界;Twitter一开始就是聆听世界的脉动;丁香园诞生就是掌上医生;而创头条(Ctoutiao.com)一开始就是定位于创业服务市场……这些过程本身就证明了品牌其实是先于产品的。因为在当下的创业中，产品是一定可以被创造出来，进而被持续优化的。但是只有针对需求的产品才有价值。我们针对目标用户构建品牌的过程，就是发现和验证需求的过程。一旦需求确定，解决方案就是产品本身。因此品牌先于产品，这是可以证明的事。

品牌网站传递

当我们回头去看会发现很多这样的案例。淘宝诞生是因为产品好吗?显然不是，而是它满足了我们当时的需求;58和赶集的用户体验都很差，但是当你有需要的时候，你会记得这个神奇的网站。而不是去找一个产品特别好但你不记得品牌的网站。

几乎所有的互联网创业都是这样。那么为什么大家都在谈产品呢?因为产品是有形的，而且谈产品是为了做品牌，所以我们看到太多工匠精神、极简优化做产品的故事，但是却忽略了他们一开始就在做品牌这个事实。

一个企业对外传递出去的形象，同时定义了你的产品是怎样的。一个企业产品早期可以很差，但品牌形象一定是要充分考虑清楚不能出问题。因为产品问题可以逐个解决，而没有一个定位清晰的品牌，本质上就是一个没有人来贴牌的代工厂——就算你质量并不比别人差，也没有人来买单。

环保初创企业融资演讲稿 篇6

尊敬的各位领导，各位金融届、企业界的朋友们：

大家下午好！我是利达土壤修复服务有限公司的创始人之一。我非常荣幸可以站在这里向大家介绍我们公司，并诚心希望我们公司的发展前景得到大家的肯定并融资成功！

我们公司是专业致力于土壤修复技术的研究开发，通过生产外包方式生产相关环保设备并对其进行销售，以及经营土壤修复技术服务、咨询业务进行营利的企业。公司通过为客户提供专业的土壤修复设计及施工团队，经营承揽工程设计、施工管理以及调试运行和维护。专业技术人员凭借丰富的工程设计经验，运用国际先进设备进行严谨的实验分析，并对各技术进行科学比选，为顾客设计最适宜的土壤修复方案。项目管理团队具有专业的工程实施组织能力，制定合理的修复施工及安全计划，采用先进的土壤修复设备及国际规范操作流程，为客户提供高效并具有成本优势的环境工程服务。

环保产业作为朝阳产业，具有巨大的市场潜力和收益空间。利达土壤修复服务有限公司选择环保产业的土壤修复领域，是因为每个国家的发展必定会经历工业化历程，这个过程往往是以牺牲土地环境承载力为代价的，国家在后期进行土地规划时就需要修复土壤，循环利用土地资源。另外，随着环境保护政策的实施，环保产业市场的细分，土壤修复领域是继水污染处理、废气治理、垃圾处理、节能建材等市场出现后出现的，属于环保产业里的新兴市场，且大部分市场尚不成熟。因此土壤修复领域有巨大的市场潜力。我们公司也因此得到风险融资公司Venture Finance UngheriaPte Ltd管理的匈牙利投资组合担保项目的担保。

通过调研，我们公司确定的市场有国内市场、欧盟以及中国、日本、柬埔寨、菲律宾、印度尼西亚、等东南亚国家或地区。主要目标市场是东南亚国家或地区，这些市场都有一个共同点是土壤修复市场处于萌芽阶段，尚不成熟，有利于我们公司过去掘金。另外，在“一带一路”的大背景下，随着匈塞铁路的建成，亚欧之间的贸易往来将更加便利。

我们公司技术团队形成以土壤修复领域顶级专家为科研带头人，以有多年土壤修复技术研发经验的技术骨干为中坚力量，以大批年富力强的青年技术人员为主体的老中青结合的研发梯队，具备强大的研发创新能力。他们将为我们公司的先进技术以及专业服务提供强硬的保障，这也是我们对客户的承诺，力求以最先进的技术提供最专业的服务。

由于初创时期，资金和管理规模有限，我们公司的商业模式主要是销售环保设备（PE）、环保项目设计安装（EP）、环保项目总包（EPC）。在第二个五年计划中，我们公司将增加环保项目垫资总包（BT）、环保项目建设运营（BOT）这两种商业模式。在这样的商业模式下，我们公司的净利润率将达15%，并以每年30%或者更高的增长率增长。由此可知，我们公司的收益空间很巨大，前景很乐观。

在匈牙利优越的经济环境以及巨大潜力的市场条件下，加上“一带一路”的战略机遇，我们公司将大有作为。现诚邀大家的加入，成为我们公司的天使投资人，为我们公司提供100万美元（27307.5万匈牙利福林）的资金支持，我们公司将为投资者带来丰厚的回报，实现双方共赢共利的美好前景。

初创企业财务管理战略 篇7

一、初创型中小企业人力资源管理现状

1. 初创型中小企业管理模式以合伙人管理为主

对于一个企业而言,人力资源管理模式是决定一个企业能否创新性发展的重要因素。而初创型中小企业与国有大型企业相比,在人力资源管理模式上存在比较严重的缺陷和漏洞,它的管理模式比较单一,一般都是以合伙人管理为主,其抗风险能力更是相对比较差。至于合伙人式的管理模式与初创型中小企业的的创办背景是离不开的,现今的大多数初创型中小企业都是在近些年由合伙人或独立工作室发展而成的,最初基本都是互相熟悉、志同道合的人合伙开办,这就导致企业领导者对合伙人管理模式的信赖,在选用人才方面习惯用人唯亲,这种不健全的用人观念导致企业在人力资源管理方面存在的问题比较严重。

2. 企业领导者缺乏人力资源管理理念,人才配置不合理现象严重

近些年来,尽管我国企业越来越重视人力资源管理的应用,但是大部分的初创型中小企业家对于人力资源管理仍旧缺乏正确的认识,没有意识到人力资源管理在企业中所发挥的重要性。甚至有很多企业领导者对于人力资源管理的认识仍旧简单地认为是人事管理,并不认可人才才是企业最宝贵最具有创造价值的资源。这种落后的人力资源管理理念导致企业内部人力资源短缺现象与人力资源浪费现象严重。由于企业的领导者对于人才不够重视,所以企业引进所需要的人才困难,对企业原有的人才也留不住,“跳槽”频频发生。并且因为领导者的个人素质问题,在人才配置上没有制定明确的人才管理规划,没有充分考虑到如何发挥企业人才的价值,而是想方设法去卡住,使得人才被限制,造成了企业人力资源的浪费。例如北京某新创物联网智能产品企业招聘后台研发类岗位,不注重招聘者的实际能力与工作经验,而是只以高学历作为选拔人才的唯一标准,这就导致企业人力资本的上升和对人才资源的浪费。这种“大材小用”的现象在很多中小型制造企业中都存在,企业领导者只考虑学历高低,而忽视人岗是否匹配。在以后的工作开展当中,常常会发现一些花高薪聘请来的人才并不能够很好地适应岗位工作,低应对能力逐渐显示出来。由此可见,对于初创型中小企业而言,需要选择的是“德才兼备”,能够适应岗位工作内容的人员,而不是只有一纸文凭,只会纸上谈兵的高学历人才。

3. 初创型中小企业的企业薪酬制度存在漏洞,人才流失严重

在我国初创型中小企业中,企业领导者面临的一大问题就是企业员工“跳槽”现象频繁,人才流失严重。在初创型中小企业中,企业主要是由三种类型的人员组成,一是业务人员、二是技术人员、三是管理人员。在企业内部,尽管普通技术员工的基数比较大,但是相对应的流动性也比较大,而核心技术人员则是相应的比较稀缺。通过调查分析可以发现,普通普通技术人员由于受教育水平基本为大专或本科学历,所以导致其跳槽的最大原因就是收企业薪酬的影响,他们一旦发现薪酬更为可观的工作,就会毫不考虑的进行跳槽。而核心技术人员稀缺的主要原因由以下几点:一是这类型的员工培养周期比较长,在短时间内无法上岗。二是由初创型中小企业的客观条件决定的,初创型中小企业无法提供这类型人员所需要的发展平台,他们在企业中看不到自身的发展前景,所以不愿意长期在无法做大做强的初创型中小企业中工作。

4. 初创型中小企业缺乏激励制度,无法满足员工多样化需要

随着全球化经济的飞速发展,人们的物质生活和精神文明逐渐丰富,与此同时,人们的需求也逐渐多样化。单一的工作报酬已经不能够满足员工多样化的层次需求了。因此,对于初创型中小企业而言,为了留住人才,挖掘员工的内在潜力,让员工在企业中贡献最大的价值,企业必须制定行之有效的激励制度,让员工对企业产生认同感和归属感,调动员工的工作积极性,从而提高企业员工的工作效率。

二、初创型中小企业的人力资源管理对策

1. 创新观念、制定人力资源管理规划

对于一个想要获得长远发展的初创型中小企业而言,必须要能够清晰地认识到企业在市场中所处的位置,以及企业目前的人才状况和企业对于未来创新发展所需要的人才需求,同时还要能够对企业在发展过程中可能发生的人力资源流动变化进行预测性分析。这就要求初创型中小企业的领导者要具备创新观念,能够用发展的眼光看问题,在企业的发展过程中注重对人力资本的投资,既要能够将人才引进到企业当中,还要能够采取有效的激励措施将人才留住,让其为企业贡献自己的智慧。只要企业领导者从内心真正去做,就一定能够提高其管理水平,实现企业人力资源管理的高效运用。其次为了提高企业领导者对人力资源管理观念的重视,让他们明确认识到企业人力资源配置管理的重要性,企业领导者可以学习相关课程,从自身实际需要出发,选择正规的培训机构或院校,学习到真正有价值的东西,改变自己的固定思维,用创新的思维和眼光去看待企业的长远发展。最后企业领导者要能够明确自身不足,认识到一个人得能力是有限的,学会知人善用,对合伙人式的管理模式进行改革和创新,引进高学历和高能力的双高人才。例如可以通过聘请职业经理人为企业谋求更好的发展,因为职业经理人管理水平比较高、实践经验比较丰富,并且还经过专门的企业管理训练,能够承担起管理企业的重任。除此之外,作为企业领导者还必须具有大局观念,制定清晰明确的人力资源管理规划,在不同的企业发展阶段,规划出企业所需要的不同人才,站在企业战略与企业发展角度上,为企业未来发展构建一种全新的人力资源管理模式,通过对人力资源的合理使用,提高企业人才的工作效率。

2. 选择合适人才,明确岗位职责

在初创型中小企业中,人才的学历固然是选择人才的标准,但是却绝对不是选拔人才的唯一标准。在企业的人力资源管理应用中,我们会逐渐发现对于企业而言所需要选择的是最为合适的人,而不是最高学历的人,由此可见,人员与岗位的匹配度才是作为招聘者需要重点考虑的因素。只有选择合适的人才上岗,才不会让企业出现“大材小用”现象和人力资本浪费现象。因此,在初创型中小企业招聘过程的当中,首先要严把招聘关,坚决避免“关系户”现象的发生。其次要秉承人尽其才、相互坦诚的原则,制定明确的招聘标准,然后通过各种招聘方法和招聘渠道,为企业招聘到所需岗位人才。最后在招聘过程中,要对应聘者进行正确的认识和判断,不可凭借第一印象效应对招聘者下判断,导致招聘不公平。

当为初创型中小企业招聘到适合的人才之后,企业需要考虑的问题就是如何发挥人才所长,最大化地发挥人才价值,这也是人力资源管理的核心问题,是企业用人的关键。企业领导者在使用人才的过程的当中,首先要根据人才的性格特点和工作岗位性质将人才放到最合适的位置上面。尤其是新人入职的第一个月,作为领导者一定要密切观察新员工在一个月之内的工作情况和行为表现,因为基本上通过一个月的观察就可以将员工的性格特点进行分类,了解到新员工与现有岗位是否匹配,需不需要进行调岗。其次企业要为人员制定职位说明书,让人员明确自己的岗位职责。职位说明书主要是针对员工所在岗位的工作内容和工作责任所进行编写的,通过岗位说明书,员工能够更加明白自己的工作应该做什么。

3. 完善薪酬体系、注重激励方式的运用

在企业管理过程中,要想实现人才的最大价值,防止人才流失,就必须要健全和完善薪酬体系,同时还要注重对激励方式的运用。首先要根据岗位职责和员工的工作能力、工作态度、工作业绩为员工制定公正的薪酬待遇,在合理范围内最大程度满足员工的物质需求。其次要根据员工的职业追求和真正需要为员工设计激励途径,使企业制定和激励方式是员工恰恰需要的。例如有的员工重视自身发展空间,企业就要为其制定职业生涯规划和其发展愿景。而有的员工更为注重公平感,那么企业就需要为其提供公正公开公平的竞争平台。最后在初创型中小企业当中还要善于运用情感激励的方式,让员工在企业中获得希望和肯定,培养员工对企业的认同感和归属感,让员工从内心出发愿意留在企业中工作,从而提高其工作效率。

摘要：我国自改革开放之后,经济发展迅速,赢得了广泛的关注。尤其是中国近年来越来越多的新兴领域的多元化发展,越来越多的人选择自主创业,在前所未有的领域开辟新的业务空间,同时也获得一定的政府的优惠扶持政策,为我国的经济发展做出了重要的贡献。随着近几年创业浪潮的深入影响,我国的经济发展在日益激烈的市场环境下面临着严峻的竞争和挑战因此,如何促进初创型中小企业发展,以此来提高国民经济水平成为我国政府急需解决的事情。在我国进几年新建立的企业中,大多数企业为中小型企业,想要提高中小型实体企业的核心竞争力,就必须对初创型中小企业进行改革和创新,而人力资源作为其中的核心要素,在初创型中小企业发展与创新中发挥着十分重要的作用。本文就是针对初创型中小企业中的人力资源管理现状展开分析和研究,着重阐述其中存在的一系列问题,并根据这些问题相应的提出了解决措施,希望能够提高初创型中小企业的人力资源管理水平,从而促进我国经济发展。

关键词：初创型中小企业,人力资源管理,现状,问题,对策

参考文献

[1]刘琼芳.中小型制造业企业人力资源管理存在的问题及管理对策[J].企业改革与管理,2016,06:89.

[2]曹国涛.中国民营企业人力资源管理存在的问题及对策研究[J].经济研究导刊,2013,06:118-120.

[3]黄霞.中小型制造业企业人力资源管理中存在的问题及对策[J].企业导报,2016,02:144-145.

[4]俞军.中小企业人力资源管理现状分析及对策研究[J].财经界(学术版),2016,06:347.

初创型企业存在的8个管理问题 篇8

创业阶段的管理目标应该是不断提高企业的“生存”能力，企业的方方面面都要围绕如何“保平争胜”，要建立一个“正循环”的企业营运模式。

企业内部管理就像拎衣服一样，要拎衣领，这样就一顺百顺，如果拎的是衣袖，花再大的力气也是理不顺。大部分创业企业长不大，或者是面临着被兼并、转产。甚至关门停业的威胁，其实经营管理不善才是影响其生存发展的根本内因。美好前程被管理“黑洞”吞噬。创业阶段的企业较为普遍地存在如下的问题，如不正确处理，会危及企业的发展甚至“生存”。

综合初创型企业存在的管理问题分为8项：

人治大于法治

大部分创业企业的管理体制都不是很健全，有的甚至没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的。而有管理制度的企业，也有很多是没有根据深入研究调查而制定的，或是仿效其他企业，并没有顾及是否适应本企业的实际情况而制定的。这也给企业难以进入“法治”阶段设置了制度障碍。人治色彩的浓厚，也是其企业管理制度不健全的一个重要原因。因此，建立一套科学的决策机制，在企业管理体制上实行法治，将是新创办企业面临的重要挑战。即使是很小规模的企业也应该在内部形成一个“决策层”，“决策层”内定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。这样可以免除因个人原因给创业企业带来的失误、失败。

目标仅仅是口号

许多创业企业总是一味追求短期效益或者仅仅是利润的最大化、规模的增长，从而忽略了永续经营的最终目标。有的企业在设立企业目标时，只是由总裁提出或安排一组数据，忽视了管理团队的力量，这样的目标，往往不符实际，也很难调动大家的积极性，使得目标成为口号。

忽视团队建设

人力资源匮乏，企业难以留住人才也是困惑创业企业的较大问题。而导致这些问题的直接原因一般是缺乏完善的人力资源管理机制。薪酬水平较低的确是中小企业在人才战中难以与大企业和外资企业抗衡的原因之一，但是忽视团队建设，企业内部缺乏激励机制和培训体系也是引起人才问题的重要原因。企业创业初期一般管理层目标明确，群策群力，但是很多企业到了一定阶段，却难以再有长足发展的动力，主要原因在于管理层没有形成一支强有力的团队，缺乏团队协作的精神，导致企业目标、企业文化不能很好地在员工中得以灌输并形成共识，从而造成企业内上下思想、行动不一致，工作效率低下。

权限委让不清

权限委让必须遍及全体，合理分权。许多中小企业领导很难信任下属，凡事亲力亲为，总割舍不得权限下放，从而导致创业家总是被经营细务缠身,很难腾出更多的时间，把握全局，而管理层也很难发挥其效力。而有的企业虽然设置了相应合理的职能部门，制订了相应的岗位制度，但责、权、利不明确，使得部门工作总是应付了事，不能独挡一面。企业难以创新，难以进步。关键在于虽然每个人的职责明细了，但往往应有的权力不明确，应得的利益不公平，且一段时间内或长期权力、利益不存在太高的空间让人激发工作的斗志，干得好与不好没太大差别，业绩考核只流于形式,难以较好地激励和监督管理层与员工群策群力为企业的目标奋斗。

企业文化只是花瓶

企业往往忽视了企业文化的建设。许多优秀的创业企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如：重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。

细节管理不到位

很多新创办企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，且筹资越多犯错越多，最根本原因就是企业以“精细”为核心的基础管理能力薄弱，企业团队未能通过“千锤百炼”，把细节管理训练成一种习惯； 企业的组织结构、风险控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督等基础管理的具体要素，应与资本市场所赋予的资源、市场机会及发展空间相匹配，且要能适应高速成长所要求的应变。正所谓“细节是魔鬼”，“细节决定一切”，这就是告诉人们要在细节上下功夫。

无视知识产权

通常，有两类人可能侵犯创业企业的知识产权：一类是创业企业的同伴、雇员，另一类是创业投资家。一般创业同伴、雇员在工作中可能了解到创业企业的一些商业秘密，这些人员在雇用期间以及离开创业企业后，有可能利用这些商业秘密为自己牟利，对创业企业形成竞争。为此，一些创业企业在办企业时合伙人之间有书面协议之类的约定。对一般雇员的雇用协议上，会加上一些非竞争、非泄密及“受雇工作”条款，以防商业秘密泄露。

目前国人对有关知识产权的观念和意识比较缺乏，部分企业在知识产权纠纷发生之后才仓促应战，结果自然凶多吉少。但如果创业企业能够强化知识产权观念，未雨绸缪，防患于未然，则完全可以避免一些不必要的诉讼和损失。国外创业企业就非常重视聘请法律顾问（或顾问委员会），将其视为创业企业核心队伍的重要成员，负责处理新成立企业的有关法律问题，包括知识产权等，这一做法值得我们借鉴。

小企业一样需要发展战略

中国很多企业之所以稍上规模就摇摇欲坠，最根本原因就是缺乏科学的创业战略，在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进，最后是兴也勃焉，衰也忽焉。

企业的运作和发展和作战一样，需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视企业的具体情况而定。但任何企业在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。

初创企业很糟糕的十个原因 篇9

更别提，现在生物技术，软件，清洁技术和互联网占据了风险投资的主要地位，与此同时，硅谷半导体的创业投资基金却在粗创下10 年的最低点。猜猜这一轮叫什么名称。

不管它叫什么名称，作为硅谷前顾问和前高管，我将要说的这些话，在业内算是异端邪说，特别是是身处这些企业家之间。不过，如果你原谅我，你就会发现疯狂里的一些放大，或至少是其中的一些逻辑。

现在，不要误会我的意思。我的职业生涯里，曾经为新创公司服务过，也比较幸运。但是做事情总需要天时地利。对于一些人，在你职业生涯中的某一点，新创企业是很适合你的，但对于大多数人，要看看以下内容：新创企业很糟糕的十个原因:

1.多劳少得。一般来说（当然，这里说的都是普遍状况），和比他们规模更大的同类，初创的企业总是希望员工们的工作时间更长，薪酬要求更低。

2.绝大多数会失败。您可以用百分比数字来和我辩论，但无论如何，这是一个确凿的事实。

3.首次公开上市是寥寥可数。流动性事件，比如更高额投资回报率，是非常罕见的，特别是在如今这个世道里。

4.员工在盈利情况下所得也很少。多数情况下，初创公司即便是盈利了，也是风险投资公司和创始人得利最多，而员工们仅仅是可以保住饭碗而已。

5.好处太少。再次重申一次，在一般情况下，个人所得到的利益无法与大公司相比，特别是高级管理人员或管理人员，

6.即便有回报。周期也很长。我们讨论一下多长算是太长，但是同样的，这基本上是一个不争的事实。

7.这是年轻人玩的游戏。如果你职业的高峰已经过去，那么你在这些公司能够成功的机会能有多少，这是一个很大的问题。

8.无能的领导非常多。当领导不是什么科学，但这门学问是建立在大量实践基础之上的。

9.工作保障基本或者完全没有。很显然，不可能比你在其他任何公司的工作更有保障，特别是在这个世道里。

10.挫折感很高。当然，满意率可能会在一段时间内比较高，但公司失败了，或者是公司的产品不得面世时，这种满意率将会直线下降。

当然，不要只去唾弃那些新建的企业。在我的职业生涯里，有三个已见成效的办法，而且很有可能对于大多数人行得通的办法，特别是那些已经上了30的人、经理以及主管人员。

迟一些再加入初创公司。好吧，这仍然是一个新创公司，但却是一个非常特别的类型。如果你能找到一个“迟来”公司，而它也有着稳妥的成功的可能，那么重新开始也许会是个很好的选择。当然，挫折也在决定着成功的几率。

加入小规模或者是中等规模的上市公司。特别当你已经是管理或行政级别时，你仍然可以得到比较公正的待遇（实际上这非常有用）和很体面的头衔，那么其他的一些因素都无足轻重了。

放弃或者拒绝上市公司。再次强调一下，公正公平的待遇是非常重要的，而且会带来很好的投资回报率，如果放弃这类公司起作用的话。总比一个流动性很强的新创公司成功的几率要大。

初创企业财务管理战略 篇10

你也可能正在使用这些工具呢，但是如果没有，你现在就不能错过啦。以下是其名单：

1． Google Analytics（谷歌分析）

2． Gmail（谷歌邮箱）

3． Quickbooks

4． American Express（美国运通）

5． Salesforce.com

6． Dropbox

7． Evernote

8． Basecamp

9． MailClimp

10．Amazon Web Service（亚马逊网络服务）

BestVendor所收集的这些数据是从百人以上的初创企业中抽选了550名受访者，

初创企业的风险资本联盟 篇11

技术创新是社会进步的引擎, 但技术必须通过市场化才能产生经济效益, 才能给社会带来物质上的进步。把技术转化为经济效益, 创业是一个极为重要且有效的手段。尤其在当前应对金融危机的情形下, 创业不仅是经济增长的推动器, 也是促进就业, 调整经济结构, 稳定社会的有力工具。鼓励创业, 发展创业已经是当今世界恢复和发展经济的重要手段。近年来, 中国紧随国际创业潮流, 支持创业的力度不断加强, 并于日前推出了酝酿已久的创业板市场。

但创业企业在融资方面中还是遇到了严峻的问题, 特别是中小型企业在融资方面遇到了非常大的困难。中小企业的这种融资能力与其的经济贡献是不匹配的, 就如学者们所说的是种“强势弱位” (migthy-weakbit) 现象。对于造成此种现象的原因, 涉及创业企业的技术构成, 社会的理财观念, 区域文化的“传统”, 投资者的风险爱好理性程度投资习惯等等多方面。从投资者的角度, 最重要的考虑因素是投资的安全性。那么只要能有效降低初创企业的风险, 他们就会更容易掏出口袋里的钱进行投资。因此, 对风险的有效控制, 就是解决初创企业融资困难的非常有效的办法。下面我们将从风险投资者的角度展开论述, 阐述风险投资联盟的优点, 设计风险投资联盟的契约, 并得出风险资本联盟可以缓解创业融资困难的结论。

二、风险资本联盟及其优势

为解决创业融资困难的问题, 有学者提出了风险资本联盟这个概念。风险投资联盟, 指的就是有多个风险投资者组成, 共同对一个项目或多个项目进行联合投资的联盟。投资高风险和联合是这个联盟最关键的特征。风险资本的出现, 直接缓解了创业者从银行体系融资的压力;而风投联盟的出现, 则减轻投资者对风险的不安及回避, 间接的改善了创投企业的融资能力。据统计, 现在国际上通过风投辛迪加模式完成的投资额已占总体投资额的5 0%以上并有着继续上升的趋势。

风险资本联盟相对单个风险资本来说, 在投资方面具有极大的优势, 主要表现在以下几个方面:

1. 投资分散和风险回避

对初创企业的投资, 高风险, 高回报是最关键的特征。由于初创企业往往由某项技术的革新引起, 市场信息是高度不明确的, 甚至没有任何的市场信息。因此, 主要存在以下几个方面的风险:首先, 技术创新能否成功商业化存在高度不确定性。其次, 一项新技术的出现, 往往会引起产业结构和政策方向的变化。再次, 初创企业的技术革新会引导出新的产品, 当该产品是某种成熟市场产品的替代品时, 老企业必然竭力维持其市场地位并加速技术革新。

正是由于以上几方面的原因, 初创企业的成功率是极低的。一般来说, 单个创业企业的成功概率不会超过1 0%。如果风险资本进行单独投资, 那么因为其有限的资本, 只可能挑选一个或少数几个的企业进行投资, 风险得不到分散, 将单独承担以上绝大部分市场风险。而也正由于其有限的资本, 只要初创企业在某一环节出现失误, 风险资本很可能只要经历一次失败, 就会丧失再投资能力, 从而必须离开市场。

而相比, 风投联盟则可明显避免单独投资的巨大风险。避险便是风投联盟形成的最初动机。根据投资组合的原理, 风险资本通过联合, 构成风投联盟, 其将拥有充裕的资本可以对多个项目进行投资。在项目组合里, 尽管单个项目的成功率还是极低, 但由于初创企业高风险高回报的特征, 那么只要有那么少数的企业创业成功了, 风投联盟的收益还是相当可人。极端的情况是, 风险资本单独投资, 只要有一个项目失败了, 那么风投就要面临毁灭的打击;而风投联盟, 只要项目组中的某一个项目成功了, 那么即使其他项目都失败了, 整个联盟的风险投资还是成功了, 构成联盟的成员也就成功了。这也是投资理论在风险投资中的具体应用。

2. 风险联盟能优化对投资项目的选择 (deal selection)

单个风险资本进行投资, 那么投资决策权肯定归于资本所有者。但由于个人能力的有限及非理性偏见等原因, 单独投资者往往难以做出高水平的投资决策。而通过风险联盟的方式, 所有权分散, 必引致决策权的分散。联盟投资决策的做出, 必须先经过联盟成员的讨论与磋商。通过讨论磋商, 一来, 增加成员间的信息交流, 使成员是在更了解对象的情况下提出决策建议的;二来, 讨论磋商能有效抑制道德风险, 防止内幕交易。因此, 通过联盟形式进行的投资决策, 往往能避免仓促的非理性决策, 进而选出更优秀的项目, 减低投资失败的风险。

3. 风险联盟能有效的促进投资增值 (value-adding)

联盟在进行投资后, 不管是否参与初创企业的管理工作, 都会对初创企业的监管和经营战略的形成产生影响。我们可以想像, 单独投资的风险资本, 因为没有合作者, 其必须单独关注整个项目并做出进一步投资的策略。而风投联盟, 因为有众多成员组成, 在初创企业的后续跟踪上可以进行有效的分工合作, 从而分担了成员的工作量。假如一个风投资本不仅仅投资了一个项目, 那么其必须根据项目的多少和重要性分担有限的资源, 往往造成手忙脚乱的现象并得不到理想的效果。而风盟由于分工合作, 每个人的资源可以合理安排以关注特定的项目, 通常会取得更高效率更优的结果。

值的强调的是, 因为资源的有限, 根据Mikko和Markku的研究, 风险资本的绩效与其参与的项目数存在反u型的曲线关系。在资源充裕的情况下, 投资不足抑制了资源的有效利用, 压制了业绩的增长;但当投资过度, 风盟的资源不足以分散应对过多的项目时, 项目的增加将引致无效率, 随着边际效应递减致负数, 风盟的总体业绩也走上了下坡路。倒u型曲线的最高点也就是投资项目组合数最优点, 据实证研究:由于各国的情况不一样, 单个成员承担的最优项目数 (用风盟投资项目总数除以成员数) 也不一样, 例如加拿大是13, 日本是16。根据中国的风险投资发展较晚, 各种机制相比国外发达国家也不成熟, 管理能力也相对欠缺, 我认为国内的最优项目数不会超过10, 但更具体的数据还需我们未来进一步更详细的研究。本文在此将不做深入讨论。

4. 增加风投的投资经验和声誉 (experience and reputation)

通过联盟进行联合投资, 成员还可以在交流中增加投资经验。尤其是新设立的风险投资资本, 如果能与经验丰富, 声誉良好的风投资本形成联盟, 则更容易获取成熟的投资技术和培育良好的声誉。而成员为了获取或维护良好的声誉, 就必须接受联盟的钳制 (hold-up) , 从而维持投资的稳定。声誉是抑制道德风险发生的重要手段, 具有较高声誉的风投资本一般都会恪守信誉, 较少发生道德风险。

实证研究表明, 以上几方面优势, 使得联盟投资相对单独投资更具安全性和效益, 因此鼓励风投联盟的发展是具有现实意义的。由于联盟的优越性, 投资者更愿意对企业投资, 进而企业融资难的问题也就得到了有效的解决。因此, 联盟的稳定及有效运作是投资安全的保证, 也是创业企业顺利发展的保证。下面我们主要从联盟间的契约入手, 讨论联盟健康发展的障碍, 并从契约上完善联盟模型, 强化联盟的稳定性, 提高投资和创业的安全性。

三、从契约角度讨论风险资本联盟发展的障碍及解决模式

由于初创企业的信息极难以获得, 及对预期难以做出准确的估计, 联盟各成员对企业的了解也不尽一样, 信息不对称 (information asymmetry) 容易激发道德风险 (moral hazard) 行为, 后续的道德风险是联盟健康发展的巨大障碍。风险投资联盟属于较为脆弱的投资结构, 成功与否很大程度上取决于成员间的信任及相互尊重。但基于自利主义 (self-interest) 的人性劣根, 道德风险还是难免会出现。联盟成立时的契约对联盟的稳定性提供了有力的保证, 但由于信息的不对称和难以绝对预期, 契约必将是不完全的。根据哈特 (hart) 的理论, 只要契约是不完全 (Incomplete Contracts) 的, 那么就不能保证市场是最优的, 这里亦一样, 不完全的契约就不能保证联盟的结构是最优的并且往往是不能健康发展的。那么, 不完全的契约必须通过日后的补充和重新谈判以得到改善。谁对联盟的投资决策拥有决定权, 成员的出资比例和控制权及剩余索取权的分配都是联盟内部契约的关键点。没有一个能有效遏制道德风险发生的契约, 那么对初创企业进行投资的联盟将可能受到毁灭性的打击, 并可能导致创业的失败。为了投资的安全性和促进创业的成功, 我们有必要讨论下面这两种障碍并设计有效的契约模型。

随着投资活动的进行, 风险联盟有可能面临以下两种道德风险:

一种是当初创企业处于逆境时, 成员违约不再完成出资承诺, 这是极具危害性的情况。当某个成员据以个人利益出发, 无视整体利益, 拒绝按要求出资后, 特别是, 如果该出资额占的比重较大, 那么必将导致项目资金流危机, 危及项目的实施及成功。更危险的是, 当某个成员开了这个不良的开端后, 羊群效应的后续作用, 联盟随之崩溃, 创业只能提前失败结束。

另一种是由于联盟由众多成员组成, 这就给某些成员提供了搭便车的机会。搭便车只要以成员不作为的形式出现。当大多成员都抱这种消极的侥幸心理时, 那么整个联盟也就整体不作为了。

相对不履行出资义务的危害, 成员不作为的危害性要小一些。因为由于产权分离, 极端的情况下, 即使联盟整体不作为, 那么只要创业企业的管理还能正常运作, 尚不会导致创业的失败。但如果出资义务得不到履行, 则会危及企业的现金流, 必进而影响企业正常的运作, 常常导致创业的提前失败。下面我们将主要在成员不履行出资方面着手, 构建联盟成员间的契约, 以降低不出资的道德风险。

契约设计的理论基础是青木昌彦的相机治理模型和哈特的契约理论。我们模型的设计如下:为了简单化, 我们只考虑两个成员的联盟, 领头者L和跟投者G, 且只对一个项目进行投资。由领头者牵头与企业签订投资合同, 而领头者与跟投者间签订出资合同。联盟委托领头者参与企业的监督和管理工作, 为此, 其将获得额外收益u, u由L与G磋商决定。投资分为两个阶段, 每期投资为I1L, I2L和I2G和I1G, I1L+I2L=IL, I1G+I2G=IG, IL+IG=I。股权比例为ILI=a, 为了讨论的简单化, 投资分为两个阶段, 第一阶段估计投资成功的概率为P1, 随着企业环境的变化, 第二阶段估计的成功率为P2, 企业如果成功, 那么投资联盟将获得R=R (I2L, I1L, I1G, I2G) 的收益, 如果投资失败, 则联盟收益为0。且任何一方不履行出资义务, 都将导致投资失败, 也就是R (0, I1L, I1G, I2G) =R (I2L, 0, I1G, I2G) =R (I2L, I1L, 0, I2G) =R (I2L, I1L, I1G, 0) 。投资收益在第二阶段结束之后才能收回, 之间不进行任何的利润分配 (一般初创性的企业, 在萌芽和起步阶段都不会进行货币或实物的分配) 。领头者甲的声誉价值为M, 当不履行出资义务时, 其将损失M的声誉;而跟投者的声誉, 我们假定为0, 但当期履行出资时, 将获得K的声誉收益。我们在发生不履行出资义务时才考虑声誉价值。

那么在第一阶段, 期望净收益总值为W1=P1R-I, W1>0, 且L的收益为WL=aW+U>0;N的收益为WN= (1-a) W-u>0, 否则就不会发生第一阶段的投资, 也就是不会对初创企业注资。

在进行了第一阶段的投资之后, 根据初创企业的实际情况, 成功率调整为P2, P2可能大于P1, 也可以等于或小于P1.当p2≥p1时, 那么W2≥W1, 从而亦有WL>0, WN>0, 不会发生撤资的风险, 契约得到继续履行。

但当P2

(1) 如果继续投资, 虽然收益比第一阶段要小, 但还是正收益时, 投资继续, 也就是00, WN>0, 投资继续。

(2) 如果继续投资, 使得W2<0, 也就是说, 整个投资项目, 联盟的收益是负的。但由于前期专用性资本的钳制, 只要继续投资能减轻损失, 则投资继续, 也就是W2≥- (I1L+I1G) 时投资继续;如果不继续投资, 创业将失败, 双方的损失为- (I1L+I1G) , 并且此时由于声誉的钳制, 领头者会尽量保持义务的履行以维持声誉, 此时往往需要重新谈判来构建新的契约。

如果W2<- (I1L+I1G) , 因为WL=aP2R+U, WG= (1-a) P2R-U, 而a=ILI, 所以只有两种情况, WL>I1L, WN

(1) 当WL>-I1L, WN<-I1G, 由于N的声誉本来为0, 所以不受毁约的钳制, 我们主要考虑L的决策, 比较毁约与不毁约的结果。

毁约:WLN=-I1L-M, WGN=-I1G, WN=-I1L-M-I1G=-IL-M<0

由于WGN>WG, 因此, 必须由L对N进行激励, 否则投资无法继续。可以通过修正契约如下, L给N以σ的利益, 使得N继续投资的利益要不弱于不投资的利益。Soσ≥WGN-WG, 此时, 那么N的损失也没有由于投资而增大, 反而获得负责任的声誉, 因此激励是有效的。而L的收益则变为WL=aP2R+U-σ, 相比不投资的情况, WL-WLN≥aP2R+U-σ+M+I1L>0, 所以得σ≤aP2R+U+M+I1L+WLN-WL。所以, 当存在跟投者不愿继续投资, 而领头者需对其进行激励, 激励条件在:WGN-WG≤σ≤aP2R+U+M+I1L+WLN-WL。

(2) 当WL<-I1L, WG<-I1G时, 投资都会造成双方更大的亏损, 此时, 只有声誉的钳制效应才能维持投资继续。和上面一样, 当放弃投资, 那么损失为WN=-I1L-M-I1G, 当继续投资, 则总收益为W=p2R-I+K.由于失去声誉, 会让投资者更难以接受, 所以有M>k。因此, 亦是领头者对跟投者进行激励, 以维持投资继续。如上一样的方法, 我们得到σ≥WGN-WG, 且σ≤aP2R+U+M+I1L+WLN-WL, 又根据哈特的利益平衡点, 由于领头者付出了努力, 则亦有条件限制为σ≤ (p2R-I+K+I1L+I1G+M) 2。所以此时的激励边界为WGN-WG≤σ≤MIN[ (aP2R+U+M+I1L+WL N-WL) , (p2R-I+K+I1L+I1G+M) 2]。

由上我们知道, 由于信息的无法完全预期及不对称性, 当投资预期变差时会出现道德风险。尤其当出现可能导致不履行出资义务的风险时, 投资者为了投资的成功, 需要重新考虑收益分配, 并重新磋商以完善契约。值得强调的是, 当继续投资会加大物化的损失时, 对于理性的投资者, 只有声誉才能对其进行有效钳制。

四、结束语

我们针对初创企业融资难的问题, 引用了风险投资联盟的概念。并通过对风险投资联盟在风险分散, 项目选择 (deal selection) , 增值效应 (value-adding) , 经验和声誉 (experience and reputation) 等四个方面的阐述, 说明风险资本联盟投资不可比拟的优越性, 能更容易激励投资者对初创企业投资。得出鼓励和发展风投联盟也能缓解创业融资困难的困境。

本文还指出了投资联盟的内部道德风险——不履行出资义务和不作为, 并通过应用青木昌彦 (Masahiko Aoki) 的相机治理模型contingent governance) 和哈特 (hart) 的契约理论讨论了各种风险发生的情况。

由于缺乏有效的数据, 本文没能针对中国的实际情况进行实证检验, 实证工作有待创业板出现后, 获取更多数据作做一步研究。同时本文在联盟成员间契约设计的讨论中, 模型条件偏简单, 与现实情况存在一定差距, 模型的设计上有待进一步完善。同时, 联盟绩效与投资项目数量之间的存在倒U型的曲线关系, 这也是有待进一步实证检验的。

摘要：创业的关键在于把技术成果转化为经济效益。但创业除了需要技术成果之外, 关键还在于创业资本的获取。由于创业过程存在巨大的风险, 经济利益的产出存在高度的不确定性, 创业企业融资是较为困难的。本文将从风险资本联盟方面讨论创业企业的融资问题, 其中涉及风投联盟的优点, 及应用契约理论设计联盟模型等, 以说明风险资本联盟能有效解决创业企业融资难的问题。

关键词：风险资本联盟,初创企业,道德风险,契约

参考文献

[1]Sophie Manigart, Andy Lockett, Miguel Meuleman and Mike Wright…“VentureC apitalists’D ecision toS yndicate”, E ntrepreneurship Theorya nd Pratice, 2006

[2]郑君君赵贵玉范文涛:投资辛迪加与融资市场中的道德风险[J].系统工程理论与实践, 2008 (11)

[3]Tereza Tykvova，“Who chooses whom-Syndication, skills and reputation”, Review of Financial Economics16 (2007)

[4]Dimo Dimov, Hana Milanov“The interplay of need and opportunity in venture capital investment syndication”, Journal of Business Venture, 2009.

[5]ChristopheJ.Godlewski, LaurentW eill，“Syndicatedl oansi ne mergingm arkets”, Emerging Markets Review9 (2008)

[6]张新立杨德礼:风险资本联合投资的激励契约设计[J].中国管理科学, 2007 (1) :106-110

[7]RobertW iltbank, StuartR ead, NicholasD ew, SaraD.sarasvathy，“Prediction and control under uncertainty:Outcomes in angel investing”, Journal of Business Venturing24 (2009)