采购与供应管理实训报告

采购与供应管理实训报告（精选7篇）

采购与供应管理实训报告 篇1

作者姓名： 许敏 指导老师： 二级学院： 培华学院 专 业： 物流管理 学 号： 8z104230

时间：2012年9月 — 2012年11月

《采购与供应》实训报告总结

一、实训目的

本课程以采购计划内容为基础、以签订合同及履行合同业务操作程序为轴心，以理论教学与模拟实践教学为手段，以采购企业运营模式和采购业务流程以及各岗位的实际需要为目标，重点教授和训练进出口业务工作的基本知识与基本技能，提高学生分析、处理采购与供应业务问题的能力。了解有关国际采购与供应的相关法律和惯例。在此基础上，力求在内容上使基本业务与世界同步要求相统一，教学方法上使讲授、实训、实习相协调。通过本门课程的学习，应使学生成为适应国家和外贸企业发展需要的合格的采购与供应人才。

二、实训时间

2012年9月 — 2012年11月

三、实训内容及过程

采购与供应管理属于仿真模拟与综合实训课程范畴，它是物流管理专业必修的职业技术实践课。本课程注重采购与供应业务流程各个环节的模拟训练，通过综合实训达到学与做的有机结合。使学生学会独立进行采购与供应业务的操作，有效的实现教学内容向业务操作能力的转化。本课程以教学软件运行为依托，通过学生在仿真的采购与供应环境中、得到真实的采购与供应业务能力的训练，并在学会处理采购与供应业务的同时，学习采购与供应纠纷的处理方式、方法，锻炼自己的沟通协调能力和创新能力。

采购与供应实训平台包含十四个模块：基本信息、供应商信息（客户信息）、采购计划、电子采购、合同管理、企业资质、到货管理、质量管理、退货管理、一般采购、反向营销、反向拍卖、财务管理和资料库。基本信息主要包括本公司的相关资料资讯信息，有本公司信息、采购员信息、供应商信息。采购计划是采购与供应的主导，合同管理负责对采购过程中使用的合同进行管理，到货管理负责采购货物到达之后进行管理，质量管理负责对到达的货物进行质检和统计，退货管理负责对不符合质量要求的货物可进行退货处理，反向营销培养供应商信息此处标识供应商为培养的供应商类型，反向拍卖根据采购任务通知发布招标信息吸引各供应商投标，财务管理负责对付款和账务往来进行管理。

四、实训总结及体会

通过学习，让我们初步掌握采购与供应管理系统中的各个模块（基本信息、供应商信息（客户信息）、采购计划、电子采购、合同管理、企业资质、到货管理、质量管理、退货管理、一般采购、反向营销、反向拍卖、财务管理和资料库），为培养准确的采购。仿真教学系统等直观性强、动手能力强的实训手段，加强了我们对专业的感性认识，有效提高了我们分析问题和解决问题的能力，有利于我们掌握现代化物流管理工具，提高其在企业适应能力。

采购与供应管理实训报告 篇2

关键词：采购供应商,开发,管理

随着全球经济增长的放缓, 国内经济下行压力的逐渐增大, 企业间竞争的不断深化, 制造企业面对空前的生存压力。为了降低生产成本, 谋求长久发展, 获得竞争的优势, 越来越多的企业把目光投入到了采购成本的节约。要节约采购成本, 选择优秀的、适合自己的供应商是关键的开始。本文主要进行采购供应商的开发与管理探究。

一、供应商开发与管理简介

供应商开发, 侧重于对具有长久合作潜力的可靠供应商的挖掘并建立相互信任的关系。通过帮助供应商提高运营绩效和供应能力, 来帮助采购实现降低其成本、改进产品质量、缩短产品开发的周期, 提高效率等目的。同时, 综合运用通信技术, 互联网等资源, 从多方面收集信息, 对与企业业务相关的供应商进行考察、分析、评估。广义上的供应商开发还包括了对企业现有供应网络的维护和为提升供应商能力做出的所有的努力。

供应商管理机制是在新的经济形势下提出的, 目的是通过统一的筛选和管理, 来降低采购总体成本, 维护安全稳定的供应关系。包括有供应商供应绩效评价、供应商关系管理、供应商整合、供应商的使用、等方面的管理。

二、供应商开发

(一) 采购供应商的选择需要考虑的因素

采购供应商选择要综合考虑, 权衡比较, 做出最优的选择。

1) 产品质量。原材料质量和相应的技术水准是供应商选择的重要因素, 企业在选择供应商时最应该注重的就是产品的质量, 从原材料开始保证自己产品质量。

2) 供应能力。即潜伏与供应商的设备、生产、技术、管理、组织、运行控制等等能力。为了保证生产的顺利进行, 必须选择供应能力强的供应商, 保证供货及时, 使生产活动正常进行。供应能力体现在供应商的财务状况, 供应商的产能规模, 供应商的商誉等方面。企业选择供应商时, 要注重供应商的短期供应能力, 更要注重对供应商的长期供应能力分析。

3) 供货价格。因为原材料的价格会影响到最终产品的成本, 所以它是主要考虑因素。在保证质量的前提下, 价格越低, 企业的生产成本就越低, 对提高企业的竞争力就越有优势。同时, 对原材料也不能一味的追求低价, 性价比高的产品才是最佳选择。

4) 地理位置。它会直接影响采购成本, 而好的地理位置在运输成本、送货时间、紧急订货、加急服务等方面都有很大的优势。

5) 售后服务。它是采购工作的延续和保证采购连续性的重要因子。好的售后服务将给企业的采购带来很多方便, 如果售后服务只流于形式, 那么被选择的供应商只能是短时间配合与协作, 不能成为长期伙伴关系。

6) 财务状况。一般来说, 原材料采购资金都比较大, 而且并不是货到付款, 目前大多企业都采用滚动付款的方式, 如果财务出现了问题, 那么很有可能会要求提前付款, 甚至是直接停产。这样, 对于企业的长期采购是非常不利的。

(二) 供应商开发的基本步骤

1. 收集信息, 市场调查

首先将采购来的物料进行分类, 确定关键的原材料和资源市场在哪。根据原材料的分类, 利用一切公开的信息资源, 结合媒体、互联网等公开渠道, 或者对供应商进行实地考察等多种途径, 对供应商进行调查分析。通过制定合适的统计指标, 对供应商的规模、生产能力等进行综合分析, 制定出潜在的供应商名单, 做好供应商的初选工作。

2. 供应商考察及评估

针对前期收集的供应商信息, 根据本公司的业务需要, 结合资源市场调查的基本情况, 对潜在供应商进行专业的、有针对性的考察和评估。评估和考察的指标可以是供应商的主要产品、生产能力、产品质量、服务水平、管理制度、供货能力等方面。对供应商的评估要重视实地考察, 派专业人员进行考察, 并出具考核报告。

3. 选定供应商

在对各项指标进行考察及评估后, 结合专业人员的考核报告, 采购部门要对信息进行综合汇总, 做出最后的策略分析, 充分考虑多方面因素后, 权衡比较, 选定供应商。

三、供应商管理

(一) 建立信息交流机制

在供应商与制造商之间经常要交流有关成本、作业计划、质量控制的信息, 保持信息的一致性和准确性, 才能更好的确保企业的利益。

(二) 体现网络化管理

网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面, 将不同的信息点连接成网的管理方法。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。

(三) 建立供应商评价体系

从供应商的产品质量、供货能力、技术水平等因素考虑建立评价体系, 包括供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择, 而且是一个连续的可累计的选择过程。优化供应商绩效评估结构够有效的改善双方的关系。首先, 采购商应严格的按照评估标准进行考核工作, 为供需双方的不断发展进步提供动力。其次, 采购商可以适当的授权给供应商, 给供应商一定的自主权。

(四) 供应商的激励与控制

在供应商的整个管理过程中, 逐渐建立起一种稳定可靠、相互信任的关系, 有意识地引入竞争机制, 建立相应的监督控制措施, 总之要充分调动供应商的积极性, 还要约束并防范供应商的不当行给企业造成的损失, 保证企业利益。

(五) 建立相应的保证制度

通过制度赋予供需双方基本的权利保障, 例如建立长期的稳定的合作关系取代短期的合作, 在不泄漏商业机密的基础上让供应商参与企业的早期新产品开发, 与供应商进行较多的信息交流与信息共享等。

综上所述, 供应商的开发选择是供应链合作关系运行的基础, 供应商的管理对于企业的长期发展非常重要, 采购供应商的开发与管理直接关系到企业的生存与发展, 企业做好对供应商的开发和管理工作是一项必须长期坚持的工作, 在今后一段时间需要引起足够的重视。

参考文献

[1]余昌仁.论政府采购供应商的开发与管理[J].农村.农业.农民, 2004.

[2]徐春雨.军队物资采购供应商管理研究[D].吉林大学, 2006.

[3]张斌.战略采购对于供应商开发和采购绩效的影响实证研究[J].北京交通大学学报 (社会科学版) , 2011.

[4]李新玲.国企人力资源开发与管理探究[J].企业导报, 2011.

[5]胡小龙.基于成本控制的供应商管理研究[D].湘潭大学, 2013.

针对采购与供应管理的分析 篇3

由于采购业务对国家、行业及企业的重要性，以美国为代表的欧美国家还专门设立了采购经理人指数PMI（PurchaseManagementIndex），作为家国制造业的体检表，它除了用来衡量本国制造业在采购与生产的主要状况外，还对新订单、商品价格、存货、雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个范围进行了表述。2005年4月底，我国在北京和香港两地发布了中国的采购经理人指数PMI，它包括了制造业和非制造业采购经理指数，并与GDP一同构成我国宏观经济的重要指标体系。

采购业务管理的演变是随着市场的变化和采购业务需求的不断发展而逐渐推进的，因此来实现供应链上动态的需求与供给的匹配与平衡，完成供应链上的加工、制造、批发、零售等的业务运营。而采购管理信息化的作用就是利用信息技术、特别是计算机软件技术来实现更多的采购流程计算机化管理和完成采购业务各层面的优化，因此为了适应采购业务发展的步伐，采购管理信息化也在不断地完善与发展，在不同的时段以不同的方式来支持采购管理业务的运作，同时也促进了采购业务的进一步向前发展。

采购管理信息化的起源是从制造业开始的，最初是由于物料的供给无法满足生产制造的需求而萌发的，经过不断地演变与发展至今，其历程大致可分为以下五个阶段。

1.采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键

供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业物流成本管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。

企业供应链的管理（Supply Chain Management，SCM）是企業对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。但从实际情况来看，供应链管理又可分为3部分，采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段。

在经济多元化的今天，“哑铃式”企业运营模式要求我们必须重视供应链管理，并且要转变意识，像重视销售一样重视采购，采购计划是整个供应链工作的前提，它涉及到库存、生产和销售一系列的环节，采购供应链的成本影响大部分供应链其他环节的成本，因此，采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键

2.采购管理信息化的第二阶段

制造资源规划MRPII阶段：从20世纪80年代至90年代初。由于市场的竞争，从卖方市场逐渐转向了买方市场，企业必须要考虑生产什么才能更好地卖出去，因此采购业务不再是简单的买进，而是融入了“采”，首先要精心挑选，然后再“购”进。在管理“采”与“购”的同时还要考虑在系统内管理其他因素，如供应商信息、采购流程中的财务信息，物料质量信息等。此时的采购管理信息化上升为MRP II，但它在此阶段仅是被那些行业中的领军企业所采用，而在我国，更是起步较晚。MRP II将与制造相关的一些业务集成在一起，形成一个以制造为中心的系统整体，提高了生产效率。

MRP-II的创始人之一，Oliver Wright 曾对美国成功运用MRP的企业所获得的效益进行了调查，结果表明，企业实施MRP-II之后，在采购方面取得的效益有：采购成本下降了5%、库存成本下降 0-30%、库存水平反映良好（库存正确率提高），报表数字合理而迅速。

3.采购管理信息化的第三阶段

企业资源规划ERP阶段：ERP从20世纪90年代开始一直到沿用至今，该阶段的采购信息化管理进入了大面积的普及阶段，ERP已逐渐被众多的企业所接受，并普遍采用ERP来完成对采购业务的管理。此时的市场竞争已经相当的激烈，一方面在市场上随着业务外包的不断增多，采购的目标已从单纯的物资扩大到了非实物对象，企业对采购业务除了即“采”又“购”之外，还增加了许多功能与流程，如：对供应商的供货质量进行严格的控制：接收货物时在流程中设定了免检与非免检的子流程，免检的货物必须要事先进行不同等级的认证，而非免检货物如时无法通过质检要求，在系统中就无法接收入库；对供应商进行了某些指标的评估（如质量、价格和交货时间三项指标）；对采购成本的控制也有所加强，以及增加了许多业务执行过程中的策略（如仓库作业业务的出入库策略与盘点策略）；等等。

4.采购管理信息化的第四阶段

ERP+电子采购e- Procurement阶段：从20世纪90年代后期一直至今。90年代后期，由于市场竞争更加激烈，企业必须从更宽广的范围内获取更物美价廉的资源，因此人们已不仅仅局限在本土获得资源，而是将眼光拓展到了全球范围，因此采购要有全球化的视野，才能有效发掘出更具竞争优势的货源。新形势与新思维引导企业开始了国际化的采购观，突破了闭锁的地域观念。

这时，Internet的出现和开始应用，也为人们创造了跨时空与跨地域采购的机会，开启了 e-Procurement的应用。逐渐地，越来越多的企业开始利用e-Procurement，使许多企业形成了由ERP“主内”（做后台处理），e- Procurement“主外”（做前台处理）的局面，即在企业内部的采购业务管理采用ERP来完成，而在外部、特别是资源的寻找和跨地域的交易则采用 e-Procurement来完成。

5.采购管理信息化的第五阶段

ERP+e- Procurement+供应商关系管理SRM（Supplier Relationship Management）阶段：从21世纪起至今。进入21世纪，经济全球化进程明显加快，在全球范围内配置资源已成为一种巨潮，这直接推动了全球采购的发展。信息技术将成为全球采购的关键，采购信息化管理将实现从执行层、战术层向战略层转变。以前，采购信息化管理的多是属于事务性的管理，随着ERP、电子采购的发展，特别是SRM的出现，使采购信息化管理逐渐向战略层发展。

供应链管理实训报告 篇4

10物流管理2（外包）武荣101305328

第六周是实训周，老师带领我们进行了供应链管理的实训，包括啤酒游戏，华软供应链管理实训以及对实训例题的考试三项内容。

我们在周一.周二做了啤酒游戏这项实验,首先进行角色设定,共有顾客,零售商,批发商,制造商四种角色,然后老师根据人数按角色进行分组。我所在的组是批发商二组,情人啤酒是我们的主营项目,有四个固定的零售商和一个固定的制造商,期初库存是48箱。我们小组成员先进行任务分工，我们组工有5个人，我负责收发货，填写订货单和发货单，并将单子给司机A，B。其中来年感人负责登记零售商订发货统计表和批发商情况总表，另外两人计算每周的累计欠货量，发货总量，订货总量和本期利润额。每周零售商们会向我们订货一次，订购后过4周货才能送到，我们每周向制造商订货一次，订购后也是过4周货物才能送来，我们通过司机A，B与零售商，制造商联系。每周结束后，批发商要计算本期利润额，在游戏结束后将填好的表格交给老师。第一周时，零售商开始向我们订货，我们也开始向制造商订货。因为订货提前期是4周，所以前四周我们一直欠货，亏损了4周，但到第五周货送到后，我们就可以向零售商们发货了，这时，我们也开始盈利了。每周的流程都相同，所以不再过多叙述，这两天我们共做了20周的业务。总的来说，亏损较少，盈利较多，在做的过程中，成员分工明确，各司其职，比较顺利地完成了任务。

周三和周四上午我们所做的是华软供应链管理实训的练习题，首先，我们把原材料供应商，生产企业，销售公司，物流公司的基础信息一一录入，然后进行案例演练。由于对供应链管理的流程不太了解，我们便根据实验手册上的流程图来操作。由销售公司向生产企业发出采购20台喷墨打印机的订单，生产企业接到这批订单后，向原材料供应商采购所需的原材料并进行加工生产，加工成品出库后存放到物流公司的仓库，仓库对产品装箱后配送到销售公司，销售 公司对商品进行批发，零售及网上销售各5台。这个过程看似简单，但在实际操作过程中还是比较繁琐复杂的，有的地方还容易出错，如果错的地方比较严重，就需要重新开始做了。周三我在做到产品销售时出了问题，批发销售中销售收款前忘记做结算应收款这一步骤了，还有零售中录入商品编码时应该从基本信息中查找。另外，网上销售中会员登陆网上商城时应将原卡号数加1作为会员卡号，再进行登陆，购物。其他地方做得还比较顺利。我们共花了一天半才完成这个联系题。

周四下午我们开始考试，考试的题目与周三做的练习题相似，由于进行过练习，我们做的速度加快了很多。首先，将各公司的基本信息录入，然后进行实验例题操作。实验内容如下：销售公司向生产企业采购15台纯平彩电，生产企业接到订单后，向原材料供应商采购相应的原材料，然后将原材料存放到本公司的原材料库，生产部门领原材料后，由各车间加工生产产品，产品完工后存放到物流公司仓库，仓库对长品打条码，贴标签后将产品配送到销售公司仓库入库，之后批发销售给国美电器长宁商城5台纯平彩电。由于对操作流程不熟

用友ERP供应链管理实训报告 篇5

实验目的

通过本课程的学习，使学生在掌握企业管理的理论知识基础上，理解用友ERP-U8软件的设计理念，熟练应用用友ERP软件供应链的各模块子系统，能独立完成企业供应链的处理流程；熟练掌握用友ERP供应链管理系统的基本功能，提高信息化环境下的业务处理能力；使同学们熟练完成供应链的处理流程操作，为学生走向企业相对应工作岗位奠定基础。

一、实验要求

要求学生系统学习用友ERP-U8系统管理和基础设置的主要内容及操作方法，并掌握采购管理、销售管理、库存管理、存货核算4个子系统的应用方法。

供应链基础设施：要求掌握系统管理中设置操作员、建立帐套和操作员权限的方法；掌握基础设置的内容和方法，熟悉帐套输出引入的方法。

对于采购管理、销售管理、库存管理、存货核算，要求掌握主要其业务的处理流程、处理方法和处理步骤，深入了解各管理系统与供应链系统的其他子系统，与ERP系统中的相关子系统之间的紧密联系和数据传递关系，以便正确处理各系统业务与其相关的其他业务。掌握各种单据的录入、审核、制单等，并生成凭证。

三、实验原理—ERP基本知识

ERP把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化, 其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标；它的核心思想是供应链管理。

四、实验内容

以用友ERP-U8.10.1为实验平台，以一个企业的经济业务贯穿始终，分别学习了采购、销售、库存、存货4个子系统的应用方法。分别概括如下：（1）供应链基础设施：系统管理（账套管理、账管理、操作员及其权限的集中管理）；业务基础设置。

（2）采购管理：采购系统初始化；运用采购管理系统对普通采购业务、采购费用分摊业务、退货业务、采购结算。

（3）销售管理：销售系统初始化；运用销售管理系统对普通销售业务、销售分批出库业务、销售现结业务、销售退货业务。

（4）库存管理：调拨业务；盘点；其他业务。

（5）存货核算：存货核算的价格及成本处理；单据记账。

（6）期末处理：期末处理的作用及方法等；帐表查询及生成凭证。

五、实验过程（截图）

部门档案

人员类别

人员列表

地区分类

客户分类

供应商档案

存货分类

存货档案

仓库档案

收发类别

销售类型

费用项目

单据编号设置

采购系统选项设置

采购入库单

初始设置

设置科目

初始设置

采购专用发票

付款单

期初余额

期初余额明细表

初始设置

初始设置

初始设置

初始设置

初始设置

销售专用发票

收款单

期初票据

库存选项设置

库存期初1

库存期初2

库存期初3

库存期初4

选项录入

期初余额1

期初余额2

期初余额3

期初余额4

对方项目

现金科目

选项

选项

期初余额录入

六、实验总结

1采购管理

2销售管理

3库存管理

4存货核算

1、采购管理

采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料(或外加工件)。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。

2、销售管理

主要处理销售报价,销售订货,销售发货,销售开票,销售调拨,销售退回,发货折扣,委托代销,零售业务等。

3、库存管理

库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理,如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。

4、存货核算

主要针对企业存货的收发业务为进行核算,掌握存货的耗用情况,及时准确的把各类存货成本归集到各项成本项目和成本对象上,为企业的成本核算提供基础数据。

5、供应链

供应链管理部分主要包括物料需求计划、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算等 模块, 主要功能在于增加预测的准确性, 减少库存, 提高发货供货能力;减少工作流程周期, 提高生产效率,降低供应链成本;减少总体采购成本,缩短生产周期,加快市场响应速度。同时,在这些模块中提供了对采购、销售等业务环节的控制,以及对库存资金占用的控制, 完成对存货出入库成本的核算。使企业的管理模式更符合实际情况,制定出最佳的企业运营 方案,实现管理的高效率、实时性、安全性、科学性、现代化、职能化。

当我在机房通过每个章节的学习,老师的联机演示和每章节后面的上机操作指南,让我们更快更好的学习到软件的使用方法。通过对营销管理、采购管理、存货管理、供应链管理、车间管理、资产管理、成本核算、应收应付管理、财务总帐以及人力资源管理这十大功能模块的实验操作,让我体验了erp系统流程,深入了解了erp系统环境下的企业业务流程,理解了erp的业务流程思想和erp系统的集成思想和方法,也让我对所学的知识有了进一步的了解。

采购与供应管理实训报告 篇6

关键词：企业采购,供应管理,对策

一、前言

企业采购工作的经济合理,能够保证企业成本的有效使用,进而保证企业在激烈的市场竞争中占有重要位置。有效地企业采购与供应管理,是企业成功的重要条件。企业需要对采购工作实施科学管理,选择合理的采购方式,提高企业经营质量。

二、企业采购模式现存问题

(一)缺乏采购计划和预算

现在的许多企业采购模式还非常落后,对所需物资的采购缺少提前的计划和预算。企业只对采购的供应比较重视,缺乏必要的管理观念,在进行物资采购前也没有进行全面的市场预估,对所需采购的物资没有进行提前市场价格的对比,对市场风险的规避也得不到足够的重视,导致了采购成本得不到有效控制。有些企业的物资采购是由领导指定的供应商,并且与其签订长期的供应合同,导致了长期以来采购价格与当前市场价格严重脱离。还有一些企业为了达到降低成本的目的,加大同类供应商的需求量,运用市场竞争的作用来压制供应商。

(二)供应商选择管理不当

除了在采购过程中缺乏采购计划和预算,企业对供应商的选择和管理也存在不足。有且企业对供应商缺少合理的管理和准确的定位,导致采购和供应管理比较混乱。必须保证合格的供应商对企业提供物资供应,与供应商保持良好的合作关系,才能保证企业的正常运行和生产。如果只有在企业缺乏某些物资时才想到供应商,重新选择合适的供应商,不仅会浪费大量的时间和金钱,而且也会由于对供应商缺乏了解和考察,无法保证供应的物资很好地满足企业运行。缺少可信的性价比高的供应商,企业就有可能在经营过程中受到很大的影响。

(三)没有正视供应商角色

现在的许多企业都只将自己的利益放在首位,而忽视了供应商的实际情况,将供应商放在企业的竞争对手甚至企业的利益侵夺者位置,在交易的过程中只重视供应商提供价格的对比,以取得最低的价格,导致供需方不再是双赢合作,而是处在敌对的位置。企业的这种没有将供应商摆在正确位置上的行为,严重影响了供应商的正常生存,久而久之导致供应商数量的减少,也会影响到企业以后的选择范围,最终影响企业的正常运行。

(四)缺乏完整的考核机制

企业对供应商的管理和考核机制也十分不完善,对供应商的信息获取缺乏实时性,也无法动态了解供应商的生产经营能力,也就影响了对供应商提供物资的实时质量监督。企业应对供应商没有一个完整的考核反馈机制,就不能对供应商的准确绩效进行评价,相关信息也得不到有效反馈,这些都不利于企业与供应商建立长期健康的合作关系,也无法保证双方正常的供需关系,影响双方企业的长足发展。

三、企业采购与供应管理应用对策

(一)有效控制采购环节流程

企业经营管理中采购环节是比较薄弱的,缺乏有效控制的采购环节流程,这就需要企业建立起一套完善的采购环节控制流程。企业首先必须杜绝物资外流情况的出现,对入库物资量和控制量进行严格控制,才能保证企业所采购的物资与信息实时同步。还需要对采购管理系统和相应的应付账款系统及信息流程进行控制,对审计与财务都应当进行充分重视,在采购进行的同时也进行财务审计、行政监督和制度考核的管理,公开透明化整个采购过程,使财务审计发挥其应有作用,严厉杜绝采购环节中出现的回扣现象。其次,企业对采购流程也要进行严格控制。采购一般包括确定采购物品种类、选择合适的供应商、洽谈相应交易条件和购入追踪商品等一系列活动,企业应当保证双方信任的前提下与供应商多沟通,共同建立起比价关系和合作关系,对供应商的商品和采购商品进行实时对比,从商品价格、商品质量、商家信用度和交货期等几方面进行对比,综合考虑各供应商的优势和劣势,最终选择综合水平最强的供应商,这样企业才能够降低经营成本,提高生产效益,最终保证企业效益的最大化。

(二)对供应商实行分类管理

完善企业采购与供应管理,还需要加强对供应商的管理,可以对现有供应商进行分类管理。企业应当定期对自己所需的物资进行分类,对于常用的物资需要大量采购,则可以选择一些规模比较大的拥有长期合作经验的供应商;对于中量需求的物资,采购需求一般,则可以选择一些规模中等、合作不太频繁的供应商进行采购;对于用量非常小的不常用的物资,企业可以选择一些小型的价格比较便宜的企业进行采购。相对于企业不同的物资需求,选取对应的供应商,可以对物资的市场价格进行有效控制,能够合理降低企业的生产成本。因此需要企业根据实际物资需求和供应商的实际情况,建立起符合自己企业需求的、合理的采购模式实现对供应商的管理,能够有效保证企业与供应商长期稳定的合作关系。

(三)提高采购人员综合能力

采购人员的综合素质也是完善企业采购与供应管理的重要保证。对于企业的采购工作,并没有特别的规则对采购人员的规则进行约束,导致了对采购人员行为进行核查是非常困难的。一般企业的采购工作行为的控制只是依靠采购人员自身的职业操守和道德修养,采购工作对于采购人员的道德品质是很大的考验,需要采购人员自身拥有非常高的道德素质,将企业的利益放在高于自身利益的位置,不被个人私利所诱惑。除此之外,采购人员还应当具有比较高的业务水平,对各种采购技能都比较熟悉,对物资进行质量和价格的对比,为企业选择最优的方案,保证企业利益的最大化。采购人员的综合能力在采购过程中也是比较重要的。采购是一件具有高度灵活性和机动性的工作,需要采购人员能够对供应商及市场的动向及时掌握,并能够不断地开发性价比更高的供应商和采购物品。采购人员需要经常进行市场调查,才能够及时掌握最新的采购资料和市场趋势,才能保证企业利益的最大化。很强的适应性也是采购人员需要具备的素质,采购人员需要不断适应不同的地区和环境,而不是坐在办公室里只运用电脑进行查询,需要积极主动地去寻找和创造更好物资资源。采购人员还应当不断进行学习,补充新的知识,掌握新的职业技能,才能够在日新月异的市场环境中提高采购技能,帮助企业节省采购成本。采购工作是一件费心劳力的工作,需要采购人员拥有非常好的身体素质,才能够应付辗转各地的负荷。采购人员还需要全面负责采购预算,在进行大量的验证对比工作后,保证所采购的物资在相同质量下价格最低。

(四)完善相应指标评估体系

完善企业采购与供应管理,企业还需要建立完善的采购指标评估体系。采购绩效评估体系的健全,可以对采购物资材料的成本和价格进行有效控制,从而降低采购成本。对物资进行分类后,对应不同的供应商建立各自的评估标准体系,对服务、业绩、价格、质量、企业信誉、供货能力等与采购相关的方面进行重点考核。以供应商的生产规模、产品质量价格及售后服务等方面的评价为基础,制定完善的考评机制,确保最终选择的产品供应商拥有较高的性价比,将性价比比较高的供应商发展为长期合作伙伴,保证以较低的价格获取最优质量的物资和最完善的服务。

四、结束语

企业必须意识到完善企业采购与供应管理的重要性,运用科学的方式进行所需物资的采购。在保证企业资金的最大利用率的前提下,降低企业采购成本,使企业利益最大化,最终增强在激烈的市场竞争中的竞争能力。

参考文献

[1]张炳涛,石荣宗,张建文等.浅谈完善企业采购与供应管理的途径[J].中国市场,2014,(30):37-38

[2]朱青松.浅谈完善企业采购与供应管理的途径[J].中国外资(上半月),2011,(10):70

物资采购供应商管理 篇7

[关键词] “Q.C.D.S”原则QSTP加权标准供应商管理

物资采购是生产企业物资供应管理工作的一个重要环节，也是每个生产企业不可缺少的经营活动之一,而供应商的管理又是整个采购体系的核心，其表现关系到整个采购部门的业绩，影响整个企业的生产过程。采购管理的发展趋势就是改善企业的采购组织以及采购流程的设定，完善供应商管理体系，提升采购谈判能力，从而帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略，确保采购工作高质量、高效率及低成本执行，使企业具有最佳的供货状态，为了与供应商保持良好的战略伙伴关系，稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系。对选定的供应商，企业与之签订长期供应合作协议，在协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。一般来说，供应商开发和管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。

一、物资供应商的筛选及程序

如何依据企业发展、生产任务目标制定供应商需求体系和筛选与评定供应商级别的指标体系呢？

1.供应商开发和筛选的原则

供应商开发和筛选本着货比三家、价比三家的原则，择优确定供货单位.总合起来供应商开发和筛选的基本准则就是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。

(1)供应商之交期原则（Delivery）。供应商的交期原则可以从交货能力，包括:交货的及时性；扩大供货的弹性;出样的及时性;增、减订货的反应能力和现有合作状况，包括:合同履行约率;年均供货额和所占比例;合作年限;合作融洽关系等方面考虑。

(2)供应商品质原则（Quality）。供应商品质原则主要从从三个方面考虑:①质量水平，包括:物料来件的优良品率;质量保证体系;样品质量;对质量问题的处理。②技术能力，包括:工艺技术的先进性;后续研发能力;产品设计能力；技术问题的反应能力。③人力资源，包括:经营团队;员工素质。

(3)供应商成本原则(Cost）。供应商成本原则主要从其价格水平来考虑,包括:优惠程度;消化涨价的能力;成本下降空间。

(4)供应商服务原则（Service）。供应商服务原则主要指后援服务，包括:零星订货保证;配套售后服务能力。

以上四个原则中质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，满足要求的人力资源是否充足（技术人员、管理人员的能力），有没有扩大产能的潜力, 是否能保证做到按时按需供货，以及具有满足意外需求的潜力；要考察供应商售前售后服务记录。最后是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约, 在保证供应商一定商业利润的前提下实现采购费用的降低。

2.供应商筛选程序

(1)对每类物料，由采购部经市场调研后，提出5～10家潜在供应商名单。寻找潜在供应商要经过对市场的仔细分析，通过向供应商主动问询和介绍、专业媒体广告、互联网搜索等各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式和供应商的有关信息，包括注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。

(2)公司成立一个由采购、质管、技术、企业管理部门组成的供应商评选小组,邀请质管、技术、企业管理部门一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于采购的物资在公司内部的沟通和协调，这种供应商管理的分权制度评选方法在三洋科龙集团就有成功的借鉴经验。三洋科龙引进日本的先进管理理念，通过有效的实施指导，在国内成功地进行了采购供应商管理，在供应商管理中采用分权制度评选供应商的方法具有较高的借鉴价值。

(3)评选小组初审厂家后，由采购部实地调查厂家，企业管理部审批，双方协填调查表。实地考察中要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。

(4)经过各候选厂家逐条打分，并计算出总分排序后决定取舍。打分按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分～100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商。

(5)核准为供应商的，始得采购；没通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。对核准的供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。

(6)每年对供应商跟踪评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。对供应商跟踪评估时采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。

(7)公司可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

(8)对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇。

二、供应商管理措施

1.公司要有供应商档案管理和准入制度

供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

2.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员或经常对供应商进行质量检查

3.公司定期或不定期地对供应商商品进行质量检测或现场检查

质检部作为购销物资的质量检验部门，主要职责是及时、准确地对采购物资进行质量检验，并出具质量检验单。

4.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险

每种采购物资必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。

5.制定各采购件的验收标准、与供应商的验收规程

公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可发投资入股，建立与供应商的产权关系

总之所谓供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，开发、控制是手段，使用是目的。供应商与买方的关系开始发生战略性变化，供应商管理的内容远远超出了压价的范围。建立供应商网络、减少供应商数量、加强与供应商的协调，所有的一切都是为适应外部变化在努力。而供应商管理的目的就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应，建立一套管理供应商制度，完善采购过程。

参考文献:

《计算机世界》中的《谈谈供应商管理中的策略和方法》，作者:刘靓，2003-12-19