中国家族企业管理

中国家族企业管理（通用8篇）

中国家族企业管理 篇1

摘要:家族管理已经成为我国经济生活中的一个重要经济现象。随着资本积累的增加,企业规模的扩大,家族企业的管理创新是必然的。通过论述中国家族企业的特点以及家族管理存在的问题提出一些针对管理模式的建议,希望能对家族企业发展有促进作用。

关键词:家族企业管理;管理模式;家族利益文章编号:1674-1145(2009)35-0032-0

2家族企业指在稳定的经营条件下,资本的来源与积累均建立在家属与血缘的背景上,有家族背景、家族控制的企业比比皆是,绝大多数的中小企业都属于家族企业。

在企业的管理层当中,家族势力占据了上风,成为一股不容忽视的力量;在企业的管理运作过程中明显地带有家族利益和家族意志的印记;生产经营所产生的利润大部分被家族势力所占有。家族企业的管理不是以科学的管理为准,而是以家族利益为出发点。

一、中国家族管理现状

家族管理在变革进程中是一项极具影响的制度变迁。在市场秩序和法制建设尚待完善情况下,在激烈的市场竞争中,由于资源极为有限,家长式管理模式是民营企业在创业初期和资本原始积累这一特殊阶段,较为有效和实用的管理模式。八十年代初期,随着国有企业产权制度和管理模式的出现,而现代企业制度和管理模式尚未确立,中国民营企业采用家族式管理机制自然而然承载起整合社会资源的职能,传统意义上的家族制度优势在企业管理过程中得到充分发挥。但是随着企业规模扩大,中国企业家族管理暴露出了很多不足,限制了企业的发展。虽然现在当地有些企业采用了现代管理制度,但是实质上并未超越家族企业和家族管理的模式。

通过调查,可以将中国家族企业家族管理状况概括为以下三点:

1.在当地家族制管理企业中,家族的概念得到了延伸,由血缘关系扩展到亲缘关系,形成以血缘关系为基础,涉及直系、旁系的亲戚关系,并以父子关系为基线进行传承延展,表达为一个家庭,或基于同宗同祖的多个家庭的亲缘性的族。家族成员不仅是企业的所有者,而且是企业的经营者,企业的经营管理运作体系通过血缘纽带维系。

2.当地家族制管理企业中重要的管理职位由家族成员担任。这里说的管理资源,是指从事企业管理工作,尤其是处于关键岗位的人力资源,如总经理、副总经理,以及财务、采购等部门的主管。企业创业阶段,企业成员的挑选往往首先来自于业主的家族、同乡、同学等,在企业发展初期能减少因财产、权力、利益分配等方面发生的纷争。企业试图用这种血缘、亲缘关系建立起一种天然信任关系,以保证企业资产的安全性,保证企业控制权不流失。

3.中国多数中小企业的董事长、总经理通常是一家之主,家族成员位居要职,整个企业被视为一个大家庭。业主依靠伦理道德等“人治”手段来管理企业,而不是依靠制度规范等“法治”手段来管理企业。创业家长往往处于主宰地位,实行家长万能式的管理,并以他为核心根据家族亲缘关系的亲疏远近组成管理体系。

二、中国家族企业家族管理存在的问题

通过调查发现,中国家族企业家族管理存在的问题,是家族管理的共性问题,不过因为中国家族企业处于管理转型期间,这方面的问题表现的更为明显。

1.家族制管理模式导致企业战略决策失误。战略选择及战略决策制订得正确与否,直接决定企业的未来发展。家族制企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系,文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家族制管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约,使得决策的正确性和准确性大打折扣。家族制管理的局限性、随意性,造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化,企业决策不计算成本,不追求效益,决策过程只是凭着非理性判断进行。

2.企业缺乏科学有效的管理机制。企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人,看似事必躬亲,管得严,抓得细,实际既辛苦,效果也不一定好,而且容易出问题。以人情代替制度,其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

3.企业发展到一定规模之后独裁或集权化倾向严重。一些家族制企业在赚到一点钱后,族长们就开始飘飘然,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,时时以元老自居,把企业当成自己的私有物,刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜,听不得反对意见,导致整个企业管理水准下降,活力减弱,效率降低,组织僵化,上下沟通受阻,市场应变缓慢,员工凝聚力和归属感下降,内部腐败分化,争权夺利,搞派系斗争,企业迅速走向衰败。

4.家族制企业规范性低。决策灵活但不依科学理性程序,以经验直觉为基础,信息收集、处理、利用无规则,信息沟通方式主要为非正式的偶遇式,信息成果准确度及操作性均较差,对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。凭借胆识和特殊机缘,粗糙的决策往往不影响他们发迹,但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。

三、中国家族企业家族管理的对策

如何改革家族管理制度,这方面研究成果很多,我们结合中国家族企业家族管理特点,提出针对中国家族企业家族管理的对策:

1.改革产权。就是要把企业和家庭财产分离开来,建立法人财产所有权,同时要把单一所有权改造为多元所有权结构。首先是尽早对家族成员进行股份划分,在企业创业之初就把各成员的贡献明确下来,再根据贡献大小确立股份多少,以便为日后家族成员退出企业打下基础。其次是让其他的管理人员和员工都持有股份,尤其是对中层管理人员,要用持股的方式来激励其积极性。有条件的企业,还可以采取股份有限公司的办法,通过股票上市让产权流动起来。这样是改善家族管理模式,建立合理管理制度的基础。

2.建立现代的公司治理结构。其根本目的在于试图通过这种制度安排,以达到利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡,实现效率和公平的合理统一。公司治理从内部来说就是要建立一套股东大会、董事会、监事会、经理层之间相互制约、相互制衡的科学制度。

对于中国家族企业,开始引进职业经理人从是部门经理开始,等公司发展到一定规模,管理成熟到一定程度后,再引进总经理,从而使董事长与总经理相分离。引入职业经理人后,同时建立

良好的经理激励机制,即企业经营业绩与经理的个人收益挂钩。这样能解决中小企业家族化的问题和裙带关系带来的问题。

中国家族企业管理 篇2

家族式企业是指家庭成员拥有全部或大部分企业所有权的企业。家族企业是“家族”与“企业”相结合的企业组织, 既有明确的经济目标和经济行为, 又与家庭情感式的非经济因素有不可分割的联系。哈佛大学教授唐纳利认为, 同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理, 并且这种两代衔接的结果, 使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。不管哪种定义, 都可以看出家族企业的一个核心特征是:家族所有和家族控制, 即企业所有权和经营权的两权合一。据统计, 世界500强企业中, 70%以上的企业其创始阶段都是家族式的;美国90%的企业为家族式企业, 一些历史悠久的跨国公司, 如福特、通用电器、摩托罗拉等公司都为家族所控制;在东南亚地区, 不少家族企业都赫赫有名, 如我国台湾王永庆的台塑集团, 我国香港的李嘉诚的长实、和记黄浦, 马来西亚郭鹤年的郭氏兄弟集团等。而目前在中国大陆的非公有制经济中, 除了少数几家大型民营企业外, 家族经营的企业也占到了90%以上。在这些企业中, 既有家庭作坊式企业或单一业主制企业, 同时也有合伙制企业、共有制企业。

普遍的观点认为, 家族式的管理模式是中国民营企业发展壮大之路上的绊脚石。但笔者认为, 家族制企业也有其一定的优势, 只要发挥其优势, 并推动家族企业的社会化, 就能把封闭的家长式企业逐步改变为开放的法治的现代企业, 走上发展壮大之路。

首先, 家族企业应该发挥其自身的优势。家族企业是社会发展到一定阶段的产物。家族企业的特征是家族式企业决策与管理机制, 其主要表现为“家长决策”和“亲情管理”。 正是如此, 人们会放大家族企业所有权与经营权合一、排外倾向严重、任人唯亲的顽疾, 形成认识上的误区。虽然家族企业是一种集权管理的模式, 但是不可否认, 集权管理也会带来一定的好处:在一定时期决策迅速, 容易抓住市场机遇, 减少市场交易成本和企业内部协调成本。简而言之, 就是家族企业的信任与忠诚度相对较高, 较高的信任和忠诚度可以节约市场交易成本。

家族企业管理的发展, 要发挥自身的优势, 避免对决策者的监督缺乏, 规范管理;当企业规模逐渐增大时, 也充分发挥外部关系人才的作用, 从而可以提高竞争效率, 提高企业的竞争力。

其次, 企业成长的过程, 就是一个不断用法律规范自己的过程。家族企业走上现代发展之路, 应该要推动家族企业的社会化, 把传统的家长式的管理模式向法治的现代企业转变。

在家族企业中, 要建立现代企业制度, 就是要建立现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度。建立产权归属明晰, 责任权利明确的现代企业产权制度;要求建立责权分明、相互制约的现代企业组织制度;现代企业管理制度要求建立健全的财务管理、劳动人事管理、行政管理、业务管理等制度。

虽然我们说很多知名的世界企业是家族企业, 但是并不是说中国的家族企业无需发展与变革, 就能够发展到世界知名企业的行列。 我们要认识到中国的家族企业和西方的家族企业在产权上是存在根本区别的。西方国家的家族企业家族成员之间的产权是清晰的, 而中国的家族企业在这方面则是模糊的。笔者认为, 现代企业产权制度, 就是要推动家族企业股权的社会化。如果大部分股权高度集中在家族成员的手中, 并通过继承传给第二代第三代, 而使企业完全处于一种“人治”的管理模式, 于是很容易出现第一代人打江山, 辛苦拼搏;第二代人守江山, 勉强挣扎;第三代人吃江山, 不学无术。这与现代企业发展的趋势是大相径庭的, 企业也难逃破产的命运。家族企业股权的社会化, 就是稀释家族企业中高度集中的股权, 由公司内部的“人治”管理走向民主的“法治”管理。以日本松下电器为例, 从起初的松下幸之助个人的100%股权到1975年的2.5%, 松下电器业完成了从一个传统的家族企业到现代型企业的蜕变。

推动家族企业管理的社会化, 建立现代企业组织制度, 形成现代企业治理结构。要科学地划分股东 (大) 会、董事会、监事会、总经理各利益主体的权力和责任, 并完善企业内部各利益主体的相互制衡机制。公司在运作的过程中, 必须避免家族企业惯有的随意管理, 而是重视制度的控制作用。有学者从公司治理角度提出建立家族成员、职业经理人和独立董事各占1/3比例的董事会, 使董事会成为企业重大问题集体自由讨论和决策的场所, 促使家族企业在所有权人和经理人之间建立和发展良好的信任关系, 并在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互承诺的实现。在科学地组建董事会的同时, 还要充分发挥监事会的作用, 以确保各项战略决策能够得到正确的实施。

人才的社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的管理中去。如人事管理的一些制度, 如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理、绩效考核等。中国的家族企业中任人唯亲的现象普遍, 导致家族关系成员跳离企业的管理, 造成企业内部用人制度的不公平。进行人才的社会化的主要途径:一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制, 使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能;二是吸取现代人才激励理论的有关方法, 如股权激励、目标管理等;三是实施团队管理, 这是现代企业管理的重要内容, 通过增强班组成员的凝聚力提高生产效率;四是提高科技人才的比重, 进行知识管理。优秀的人才可以为企业注入新的血液, 包括科学的管理技术、先进的企业运作方法。

国务院《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》, 使我国民营企业的政策环境、市场环境都在不断改善, 于是每年新生不少的民营企业, 但是更多的是“你方唱罢我登场, 各领风骚三五年”。这些民企九成以上是家族企业, 实行的是家族式的管理模式。面对日益激烈的市场竞争和世界经济一体化趋势, 应该发挥家族企业自身的优势, 更重要的是适时推动家族企业的社会化、包括股权的社会化、管理的社会化和人才的社会化, 建立现代企业制度, 进行公司治理改革, 这才是家族企业管理的发展之路。

参考文献

[1].魏春.民营企业衰落的法律视角

[2].李亚.民营企业公司治理[M].北京:中国方正出版社, 2003

[3].王彦智.家族企业现代企业制度改造初探

[4].储小平.家族企业研究:一个具有现代意义的话题.中国社会科学, 2000 (5)

中国家族企业管理 篇3

在中国的受访者中，84%表示在上一财年实现了增长，而全球仅为65%。此外，受访者对未来发展乐观且制定了雄心勃勃的目标，53%的中国家族企业预计在未来5年实现快速和强劲的增长。

普华永道中国咨询部合伙人吴福民介绍：“普华永道全球家族企业调研已经发布七期，2014年报告的主题为‘深度专业化——家族企业的驱动因素’。今年，调研首次包含了来自中国大陆的家族企业的高管受访者。”

与全球家族企业的观点相同，中国家族企业高管将员工招聘和市场环境视为未来一年面临的主要内忧外患。在未来五年，中国受访者认为创新、专业化运营和吸引高技能与人才是排名前三的主要挑战，但对于价格竞争力的重视度略低，而该因素被全球家族企业视为需要应对的最严峻挑战之一。

普华永道中国审计部合伙人孙进表示：“总体而言，中国家族企业保持良好增长势头。他们相信，与非家族企业相比，其主要优势包括更具创业精神，并且决策速度更快。此外，他们认为自身在国家经济和社会中扮演着关键角色，如支持社区发展、创造就业机会以及保持经济平衡发展等。”

根据调研，家族企业的国际化水平将进一步有所提高。在中国，家族企业目前销售额的15%来自国际业务，且在未来5年，这一比例预计将增至20%。“另外，53%的中国家族企业计划将企业上市或出售，而28%的家族企业计划将所有权移交给下一代，但会引入专业管理团队。在顺应数字化和新兴全球趋势方面，绝大多数中国家族企业认同数字化的重要性及必要性。”孙进补充道。

在家族成员参与经营和继任计划方面，在受访者中超过90%的中国家族企业在其董事会内拥有非家族成员，而全球仅为65%。22%的中国家族企业制定了某种继任计划，但仅有6%拥有明确的书面继任计划，远低于全球16%的平均水平。

“中国家族企业在解决家族纠纷和继任计划机制方面，较全球平均水平存在一定差距。其可能原因在于中国家族企业尚处于发展早期阶段，对制定完善的继任计划还无相关经验。另外，值得一提的是，家族企业的最宝贵遗产并非仅在于其所创造财富，还包括其企业文化和为整个社会有所助益的企业家精神。”普华永道中国税务部合伙人李建滨表示说。

中国家族企业管理 篇4

在中国，家族企业占据了相当比例的权重，加强家族企业的管理也成为了适应经济全球化到来的复杂竞争环境的重要途径，而其中，加强家族企业组织文化建设是提高家族竞争力的重要因素，而目前，中国的家族企业还存在一些亟待解决的问题。

文章深入分析了中国家族企业组织所存在的问题，总结来说，主要表现在五个方面。首先是封闭、排外的二元文化模式，所谓二元，在我理解看来，即内外有别，家族成员和非家族成员明显的区别对待。这是对企业组织文化建设最大的制约因素，内部人员有很强的凝聚力，而非家族成员则被边缘化，缺乏对组织的归属感，这就导致了企业人员高比率的流动性和人才的流失；

其次，企业组织文化缺乏系统性建设，家族企业往往具有经验主义特色，在自发的，无意识的状态下形成，而没有科学完整的系统性发展，而且很多领导者只重视盈利能力，生产制造能力等，而忽视对企业文化的建设；

再次，领导方式中的独裁，感性使企业缺乏创新活力，创业者在创业中已形成的权威，使他们在以后的管理中带有经验主义，不愿改变原有的思想和模式，而“老板就是权威”的模式一旦形成，就会导致企业的创新能力、决策能力下降，也会忽视员工的社会交往需要和自我发展需要，使员工失去动力和主动性；

第四点，企业文化的建设者素质较低，阻碍企业文化的建设，在企业文化塑造过程中的一个显著规律就是企业的创始人对企业文化的塑造起关键作用，到2002年，我国的私营企业主高中一下学历的仍占到百分之六十二左右，而随着企业的发展，很多面临的问题都超出了企业主所拥有的经验积淀和知识准备，这就导致了企业文化建设缺乏正确的认识，缺乏系统性和科学性；

最后，亲情代替规则，关系代替制度造成一系列不公平现象，使企业的制度难以贯彻执行，使企业失去科学的尺度，非家族的员工也无法融入企业的大家庭中，降低了企业的向心力和凝聚力。

以上便是我国家族企业组织文化存在的问题，这些问题都严重制约着企业走向创新发展的道路，为此，应该在一下方面做出努力：

1、通过规范企业组织制度，使企业形成激励、约束、制衡的机制，消除管理中的非理性因素，如公开竞聘，家族成员和非家族成员同等对待，加大管理层非家族人员比重等等；

2、作者提到一个自己的观点：从以伦理为中心的文化向以价值为中心的文化创新，要进行价值定位，建立富有激励效力的薪酬体系，依次调动员工的积极性和主动性，激发创新；

3、树立以人为本的理念，从广大员工的角度出发，以实现员工更大的人生价值和意义为目标，树立正确的义利观和诚信观，建立有利于企业发展的外部环境；

4、参考、借鉴国外家族企业的优秀文化，如美国两权分离的专业化管理和日本倡导的以人为本的团体主义和团队协作精神，结合自身企业的特点来建设适合自己的组织文化；

5、建设学习型组织，学习型组织是21世纪全球企业组织和管理方式的新趋势，企业组织生存发展的关键因素是其进行变革的能力，通过建立组织的愿景来使员工接受组织的思维模式和理念，获得持续的竞争优势。

对中国民营企业家族式文化的反思 篇5

——以“国美事件”为例

众所周知，民营企业一般都采用家族式管理，即企业所有权和经营权统一，企业和家族统一，企业主要控制权由家族成员掌握的一种管理模式。由于民营企业是在市场不完备，信息不对称，契约不完整的环境下成长发展的，因此，野蛮地生长，是中国民营企业的共性。在这种“野蛮”的情况下，家族式文化对于凝聚人心，一致创业起到的作用尤其重大。但是当企业发展到一定阶段，必然要经历企业所有权和经营权分立，企业管理重心从“老板”向“经理”转移的过程，而此时家族式文化恰恰就成为企业发展的阻碍。

国美事件并非仅是黄光裕与陈晓的控制权之争，还有大股东、小股东之争（黄光裕和陈晓）；创始股东和财务投资者之争（黄光裕和贝恩资本）；大股东和管理层之争（黄光裕和陈晓为首的管理层）。2010年9月28日，陈晓3项提议全部通过，黄光裕5项提议仅第4项撤销董事会增发“一般授权”获得通过。2011年3月9日，国美电器在港交所发布公告，宣布董事局主席陈晓因个人原因自3月10日起辞去董事局主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务，原大中电器创始人张大中出任国美电器非执行董事及董事会主席。至此，国美电器黄陈之争才终于落下帷幕。

“国美事件”是公司治理问题上的一件大事。确实，黄陈在争夺公司的控 权和利益，而且其中还涉及到中外资本的角逐、企业创始人和经理人的道德关系以及中国家族企业的治理结构和建立现代企业制度关系等问题，然而从黄光裕和陈晓之争的起因、过程和结果，都可以看出这场争夺的根源是在民营企业家族式文化弊端上。英国人类学家马陵诺斯基认为：“家庭是中国社会与中国文化强有力的源泉，由于在许多方面是那么地优美，它几乎是可以崇拜的对象。”正是因为国美电器是黄光裕家族控制的企业，而陈晓只是占有1.47％股权的职业经理人，家族式文化并没有协调他们之间的关系，或者说家族式文化在以个人为主的企业变成公众企业的过程中没有相应地进行更新，才导致了这场纷争。

国美电器以后的发展如何还得由时间做出回答，但是我们应该从此事件中吸取教训。公司治理是制度的问题，而制度的问题最终就是人的问题，探究人的问题就是不得不探究文化的问题。从文化角度研究“国美事件”，更加能够以小见

大，洞察问题所在。

改革开放经过30年的发展，社会主义市场经济体制日益完善。中国民营企业经过30年的淘沙沉浮，也不断获得成长。在市场竞争不断白热化，顾客需求不断多变的当代，中国民营企业迫切需要创新家族式文化，为其注入新的内涵和活力，才能在新的商海战争中取得优势地位，屹立不倒。

转变亲缘意识和家庭观念，完善管理的科学化和规范化

在传统文化中，人们及其注重家庭在社会生活中的地位和作用，在处理家庭和个人的关系上，往往将家庭视为核心，一切以家庭利益为重，个人必须无条件服从家庭利益，这就是家庭观念的集中体现。在民营企业管理中，转变亲缘意识和家庭观念的实质就是要从传统的“人治”到“法治”，以企业制度为行为标准的同时建立理法和情分相互融合的文化氛围。

首先，观念支配行动。民营企业所有者，一般也是企业最高管理者，尤其需要带头转变以家庭亲缘关系为主的观念。他们在发扬家族式文化凝聚人心，团结协作等优点的同时更须强调理性思考，充分沟通，多样化的员工和各方面的人才是企业支柱等观念。他们在日常的经营活动中需要不断强化灌输新思想、新观念的重要性，慢慢转变企业文化的基调。其次，建立产权明晰、分工明确的企业管理制度。只有一个良好的制度构建，才能平衡企业中各方面的利益，避免和解决因利益差异所引起的矛盾和冲突，才能既保证员工利益不受损伤，也能保证企业主和管理层的利益最大化，促进管理科学化和规范化。最后，科学化和规范化地管理公司的长期人力资源战略规划，建立健全人才选聘、培训、使用、考核、激励机制。企业通过分红、利润分享、员工持股、提供晋升机会，注重学习发展等激励措施，形成企业和员工共事业，共命运的精神，从而减少对外部职业经理人的依赖和风险。

摒弃“家族权威”的领导风格，建立科学民主决策机制

根据多数人的观点，民营企业一般都是由一人独资或者几人出资建立，因此作为企业所有者的大股东理所当然地掌握公司的最高经营管理权，而其他人都应该服从老板的统治。其实，这种“家族权威”的领导风格，是与现代企业管理理念相悖的，也很容易导致企业领导者权力不受制约，最终损害员工和其他股东的利益。国美事件就是由黄光裕这个企业创始人、职业经理人、中小股东权力失衡

所引起。在现代企业管理体制下，任何股东都没有企业的控制权，有的只是依据其所持股份数额的投票权。大股东因为所持股份最多，在董事会中也常担任董事长一职，所以影响比中小股东大一些，但是重大决策总归只能由董事会集体决定，而不是一个人。另一方面，作为职业经理人来讲，他们有明确界定的决策自主权，对董事会、股东和公司负责，而不是对老板或老板的家族负责。

另外，企业民主决策机制不仅仅意味着决策权主要由企业管理层负责，还意味着公司决策需要让全体员工都知晓。特别是在做出关乎企业战略调整等重大决策时，一方面听取专业人员意见，另一方面更要广泛地征求普通基层员工的看法，加强与员工的信息交流沟通，集思广益，争取做到优化的科学决策。只有建立完善的管理、监督和制衡的体制框架，才能确保科学民主决策，提高决策质量，也不失决策速度。

破除亲缘关系信任格局，构建新型信任模式

信任是现代社会的基石，任何市场行为或者企业行为都以契约形式存在，而契约就是一种信任关系。对企业管理来说，建设企业文化就是建设员工和企业之间的信任关系。我国民营企业要想持续发展，必须破除以亲缘关系为基础的信任模式，在充分吸收家族式文化精华的基础上，扩大“家文化”的内涵，扩大“内部人”的范围，把“企业主小家族”切实变成“企业大家庭”，用一种全新的信任观来看待问题，努力营造公平、公正、平等、互信的氛围。

其一，企业管理者对家族人员和非家族人员都要一视同仁，身体力行地促进公平、公正，尤其注重与非家族成员的交流沟通，真心帮助他们解决工作和生活中的困难和问题，满足他们的愿望和要求，让他们感觉到企业的诚意。把家庭内的信任延生到对企业所有员工的信任，使他们感到企业像家一样温暖，对企业充满信任感和忠诚度。其二，管理者要善于将企业目标和员工理想相结合，在实现企业利益的同时帮助员工实现自我价值，增强员工归属感，从而提高员工对企业的信任和认同。要运用企业文化凝聚功能，用文化认同力量，把各种人才汇集到一点上，创造一个团结奋进，和谐理想的工作环境。对引进外部职业经理人的情况，尤其需要真诚沟通，密切合作，在互信和利益共享的基础上，才能消除障碍实现双赢。如果没有这个前提，就会发生像国美电器黄光裕和陈晓，一个创始人和一个职业经理人相互争斗的事件。

树立现代企业管理理念，实现管理文化创新

现代社会是一个开放的社会，企业的边界也在日益扩大，由于家族式文化的封闭性，已经不能适应瞬息万变的市场环境。因此创新家族式文化的重点就在于改变其落后和封闭性，加强开放性和包容性。第一，对家族式文化进行理性辩证地批判思考，取其精华去其糟粕，切实解决近亲繁殖的现象，结合企业实际情况，探索家族式文化和现代企业管理模式相融合的道路。第二，着眼于建构企业管理的灵魂和深层架构，把管理方式由现象管理深入到本质管理，加强企业的社会责任感，树立企业核心经营理念和基本价值观。最后，对在此基础之上所形成的新文化向员工进行宣传推广，把观念的东西变成实实在在的东西，使之深入到员工的实际工作中去，能让员工说出实例。

参考文献

（一）著作类：

1.孙燕君，孙琳：《黄光裕的不归路:国美帝国的兴盛与危局》，北京：企业管理者出版社，2009.05

2.叶一戈：《国美战争》，北京：北京理工大学出版社，2010.3.韦桂华：《国美之战：公司股东博弈的中国启示》，北京：中国经济出版社，2010.11

（二）论文类：

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5.安欣欣：《国美控制权之争引发的家族企业信任思考》，载《现代商贸工业》2011.23

6.刘玉生：《超越家族主义——海峡西岸经济区家族制民营企业文化创新思考》，载《泉州师

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7.王苏：《试析传统家庭伦理的内容及其特征》，载《前沿》2008.05

8.吴三清：《家族文化影响下的民营家族中小企业管理模式有效性探讨》，载《西南名族大学

中国家族企业管理 篇6

【摘要】民营企业在我国发挥越来越重要的作用，但是民营经济发展却存在很多问题。文章主要探讨了家族式管理模式存在的问题，并提出相应的对策，希望对民营经济的有关各方有所参考。

【关键词】民营企业；家族式管理；问题；对策

【中图分类号】F276．5 【文献标识码】A 【文章编号】1672-8777(2006)03—0019-03

一、民营企业的内涵和作用

(一)民营企业的内涵

从字面上来看，民营企业就是由民间经营的企业，是一种以经营方式来界定的经济形态，即广义的非国营经济。目前我们通常所说的民营经济，是指狭义的民营经济，即特指中国改 革开放以后出现的种种民营经济的具体组织形式，包括私营经济、个体经济、集体合作经济、外资经济等，也就是说，国有国营经济之外的经济形态都属于民营经济的范畴。由于外资 经济的特殊性．本文所讨论的民营经济不包括外资经济。

(二)民营企业的重要作用

1．非公有制经济是新的经济增长点。民营经济完全由民间力量创办，通过民间资金，组合民间生产力要素，创造财富。过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到1％增长到43％，与20世纪9O年代相比，私营企业的产值增加了l17倍，企业总数增加了19．5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。由此可见，现在非公经济已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。

2．民营经济是我国经济发展的活力源泉。过去公有制一统天下，整个社会经济是死板僵化的，毫无活力可言。与国企相比，民营经济不具备先天优势，必须自己找市场，为了满足自 己的胃口，民营经济必须具备自我约束能力、完全适应市场的能力以及开拓市场的能力。民营经济发展起来，所占市场份额逐渐增加，增强了市场的竞争，搅活一池春水。

3．民营经济是繁荣市场、增加供应的生力军。自从民营经济出现，市场情况才发生了变化。原来的情况是“有价无市”，商品供应少，物资紧缺。后来由“卖方市场”转化为“买方市 场”，就是民营经济作用的结果。最早发展起来的民营经济都是一些生产日用消费品的企业，吃、穿、用等商品的制造。现在市场情况大大好转，大部分的消费品都是由民营企业生产提 供的。实践表明，哪个地区民营经济发展迅速，哪个地区的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面条件都会随之改善。

4．发展民营企业有助于深化国有企业、集体企业的改革。这个作用包含三层含意：一是民营企业发展，分担了一部分国有企业、集体企业发展经济的负担，使其有精力深化改革；二 是民营企业的发展可以为国有企业、集体企业的改革提供参照系；三是国有企业、集体企业改革可以采取兼并、购买、联合等方式与民营经济相结合，既发展民营经济又解决国企困难。

5．民营企业为国家税收做出了重要贡献。税务总局公布，个体、私营经济所缴纳的税收额占工商税收总额的8％，这是一个相当大的数字。在地方税收中，民营经济的作用更加重要，有的地方民营企业所缴纳税额甚至占到地方税收总额的60％ ～70％，为解决地方财政困难做出了很大贡献。

二、家族式管理模式的成因与特点

民营企业，无论是家族式还是合伙式，大都选择了家族式管理模式，即企业由一位强有力的人物做统帅，实行高度集权化的管理。在中国，家族化管理是民营企业的一个显著特征。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍。已婚的企业主其配偶50．5％在本企业做管理工作，9．8％负责购销，已成年子女20．3％在本企业做管

理工作，13．8％负责购销。在所有的管理工作中，26．7％由投资者担任，16．8％由投资者的亲属担任，5％是他的邻居或同乡。

(一)家族式管理模式形成的原因

民营企业在创业之初，不仅仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源也极度匮乏，在这种情况下，家族内部资源正好可弥补这一不足。家族成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源；家族成员更容易建立共同利益和目标，更易进行合作；家族式管理更能保汪家长在企业中的领导权威；与其他企业相比，家族式管理的企业凝聚力更强。企业在创业时期发生 财务困难可能性很大，这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。从经济学角度分析，家族式管理在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于 企业内部资源之间整合成本最小化。

(二)家族式管理模式的特点

据统计，我国民营企业中70％以上是家族企业，虽然有的民营企业采用了公司式的治理结构，但从其内部运营过程来看，仍没有摆脱家族式管理。这些企业具有以下几个特征：

1．民营企业的股权大多绝对集中于家族，企业资产与家族财产之间没有严格的界限，企业的利润或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，“企业即家，家即企业”的特征非 常明显。

2．大多数民营企业内部，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份，即莆事长兼总经理，并且企业的决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所控制。

3．民营企业的典型组织架构是以企业创始人为集权核心的一种环状“差序”结构，即“家长”作为企业的精神领袖居于所有管理层级的中心，围绕这一权力核心生成一个紧密管理 层，然后再以这个管理层为核 0联结一个更大范围的亲友圈。

4．许多民营企业内部，企业各项专业化职能的运作很大程度上依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制来自我执行和实施，“人治”色彩浓厚。最后，为了维系整个企业对家长权威的向 tL,力和对家族价值的认同度，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“个人能力”、“血缘亲疏”和“企业忠诚度”三个方面综合考评的结果，而“家长”本人作为同样要受“家法”约束的家族一员往往只具有在家族内部选择培养继承人的权力和意愿，“家长”身份及其权威大多情况下是“世袭”的。

三、家族式管理模式存在的问题

随着民营企业规模的不断扩大，企业需要复杂的经营管理和组织结构，家族式管理的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。

(一)家族式管理模式导致民营企业战略决策失误

战略选择及战略决策制订的正确与否，直接决定企业的发展与未来。企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，而且管理者学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而

管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度。由于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准 确性大打折扣。

(二)企业缺乏科学有效的管理机制

企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际上既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

(三)企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目

自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

(四)家族式管理模式使得企业短期投机行为严重。由于企业的命运同家长的个人命运联系得过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

(五)家族式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机。有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必 然影响民营企业的持续发展。

(六)信息不对称。导致内部交易成本上升伴随企业的扩张和内部关系的复杂化，信息变化更为迅速，但同时传递障碍也大大增加，信息不对称出现。主要因为：一方面，依靠原有的那种缺乏规范的信息系统只能支持中小规模的私营企业，对大规模私营企业难以将非理性管理转化为理性管理，导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施，更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重组，使企业不断地受到经营失败的威胁。另一方面，在私营企业成长壮大的过程中，由于家长收集信息的能力有限，再加之家族内各小家为了各自的利益而相互隐藏信息，使得家长的信息不仅少，而且町行性差，甚至严重失真。在这些不利因素的作用下，家族式管理在大型私营企业中，若没有建立强有力的信息系统作为家长战略决策的支持，家长将失去实质性的权威地位，这时若继续采用家族式管理，将导致企业内部的交易成本大幅上升，由此增加了企业失败的可能性。

四、民营企业家族式管理模式调整的建议

(一)建立现代企业管理模式。减少家族式管理模式的影响家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制，容易导致企业战略决策的失误；企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式，首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可借鉴先进的管理经验，结合自身的情况，逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

(二)加强民营企业人力管理

展望未来，民营经济必将得到进一步的发展，民营企业对人才的需求也必将越来越大。为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略。首先是要转变人才观念，彻底打破私有观念。其次是要以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，提高私营企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。第三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。另外还要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。

(三)创新民营企业管理体制

企业要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性；重视人才培养，建立科学的人才培养机制；建立有效的激励约束机制；健全民营企业的社会保障制度，如 养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

(四)建立学习型企业。促进人才资本自我优化

人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。为建立真正 的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，推行“订单教育”，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础；打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式；民营企业主要重视自身修养的提高；为高级人才设计个人职业)生涯发展计划，使其专业能力得到提高、职务得到提升与人力资源的战略目标相吻合，助其实现个人理想，并与企业目标相重合。

(五)全面提高民营企业家队伍素质

民营企业家是具有企业家精神、企业家素质、企业家职能和企业家才能的企业资产的所有者和经营者，是“我们的工业制度的灵魂”。政府要把加强民营企业家队伍建设摆上重要议事日程，建立健全提高企业家素质的各种制度，做到有领导分管、有组织机构、有培养规划、有扶持政策、有财政支持、有联系和表彰制度，积极引导企业家增强自身素质，提高竞争能 力。首先，加强对企业家的教育培训。其次，要将引导与提高结合起来，在引导中提高企业家素质。第三，充分发挥工商联组织的作用，加强思想政治工作，规范经营行为。

(六)大力营造良好的外部环境

在社会主义初级阶段，个体、私营经济在中国社会经济中的地位越来越重要。我们要以九届全国人大二次会议通过的宪法修正案为依据，加强对个体、私营经济的正面宣传，放心、放手并积极鼓励和扶持个体、私营经济的发展。对他们要从政治上关心、思想上引导、政策上扶持；对有突出贡献的企业家要及时给予表彰，以扩大社会影响。要积极转变机关工作作 风，加强效能建设，进一步规范政府行为，建立高效、廉洁的行政体系，为民营企业提供方便、快捷、优质的服务。同时，要以“诚信为本”，重建严明的社会诚信体系。对人才要诚恳相待、信守承诺；要“用人不疑、疑人不用”，在企业内部营造诚实守信的人文环境营企业的管珲发展战略。

【参考文献】

中国家族企业管理 篇7

家族企业是人类经济生活中最古老、最基本、至今仍占绝大多数的一种组织形式,其在全球经济组织个体总数中所占的比例大约是80%。财富500强中,家族企业也超过了三分之一。家族企业在发展中国家和发达国家的经济中一直发挥着重要的作用,为各国经济的发展作出了不容忽视的贡献。

改革开放以后,中国的家族企业发展十分迅速,已经成长为推动中国经济增长和结构调整的重要力量之一,但同时也暴露出一些问题,例如:受到家族观念的影响,不能有效聘用非家族的职业经理人,无法建立有效的治理结构,表现出低存活率特征。目前中国许多家族企业陷入了发展的瓶颈,其中治理模式问题已成为阻碍家族企业持续成长和发展的重要障碍。因此,研究中国家族企业的成长与治理模式演进的规律,探究治理模式路径选择的方向,正确认识家族文化、治理模式与家族企业成长和发展关系的内在机理,对于家族企业的持续发展具有重要的现实意义。

1 家族企业的内涵及家族文化特征

1.1 家族企业的内涵

关于“家族企业”的内涵,目前理论界尚无统一的界定,一些学者根据自己的研究对该内涵进行了界定。Bernard(1975)认为,家族企业指事实上由某一家族控制的企业。美国企业史学家钱德勒(Chandler,1987)倾向于将家族企业的内涵建立在所有权与控制权相结合的纬度[1]。德鲁克(Drucker,1974)认为,家族企业就是家族控制和管理的企业。我国学者李维安(2001)教授认为,东南亚各国家族企业所表现出来的企业与家合一、企业所有权与经营权主要由家族成员控制的特征决定了对这些国家家族企业治理模式形成和发展过程的研究应从三个维度(企业维度、家族维度和经营权维度)展开[2]。叶国灿认为,家族企业是指在企业存续运作期内,以婚姻和血缘关系为纽带,资本的来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上或企业的领导权在家族内继承的企业[3]。

虽然学者对“家族企业”内涵的表述不同,但对其治理层面的核心特征的理解则是统一的:一是从企业资本所有权的角度来界定家族企业。家族对企业拥有全部或主要财产权(或股权),即企业资本所有权主要为家庭或家族所有;二是从家族成员参与程度来界定家族企业;三是以经营控制权为核心来界定家族企业。家族企业是由一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握企业的经营权,因此,家族所有与家族控制是家族企业治理层面两个最基本的特征。

1.2 家族文化特征

家族文化主要包括调整家族成员之间相互关系的伦理道德规范,家族成员的行为规范,家族成员的家族观念,以及对自身、社会与家族关系的认识(郭鹰,2007)。

家是一个国家最基本也是最主要的建制单元。家族文化是一个国家或民族传统文化的重要组成部分。杨国枢(1998)指出,在传统中国的农业社会里,社会结构及运作的基本单位是家族而不是个人。家族不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心,甚至也成为政治生活的主导因素。长久浸润在这样的社会文化环境中,便形成了传统中国人强烈的家族主义(Familism)。郑伯勋(2000)认为,文化渊源与家庭观念是中国人整个领导思维哲学的出发点。中国家族文化传统悠久、积淀深厚,对人们的心理与行为影响深远,是其他国家和民族难以比拟的。

(1)家长式权威作风。

在家族企业内部,创始人在其创业和企业成长中形成了个人权威,支配着所有的重大决策,控制了企业各种资源的配置,逐渐孕育了浓厚的家长式权威作风,权欲膨胀,习惯于集权管理,不愿将相关权力授给具有专业知识和技能的职业经理人;容易导致刚愎自用,独断专行,封闭自旧,缺乏创新;等级森严,世袭罔替。

(2)血缘和亲情规则。

中国的家族企业主要是由具有血缘关系或亲情关系的人群组建的企业形式,在其成长过程中逐渐形成了基于血缘、亲情关系之上的血缘文化、亲情文化,由家族成员与非家族成员构成的人缘文化。血缘文化、亲情文化构成家族文化的基石。这种文化往往造成家族成员的敬业、团结、勤俭节约、艰苦奋斗、凝聚力,亲情凝聚,低耗成本。

(3)关系导向任人唯亲。

家族文化由于自身的特性,往往注重亲情,特权思想严重,“情大于法”;注重关系,对家族以外的人信任度低;以家庭血缘、亲情关系为本位,利益关系直接,任人唯亲、裙带关系。

家族文化具有封闭性、权威性和关系性特征,体现出“家文化、家族主义、低信任度文化”。家族文化使人们更容易相信与自己有血缘关系的人,相信“家族”圈子内的人。所以,关系治理是中国家族企业治理的一个独特维度。关系治理主要处理家族成员关系、家族成员与家族企业的关系等问题。根植于中国传统文化的家族文化的生成和发展将伴随着整个家族企业生存与发展整个阶段,必然会对中国家族企业治理模式的演进产生重要影响。

2 家族企业成长阶段

2.1 企业生命周期理论

管理界普遍认为,企业像任何有机体一样,存在生命周期。企业生命周期是指企业从出生开始,到成长、成熟、衰退直至死亡的过程。Haire(1959)开启了企业生命周期研究的先河。1972年,格林纳(Greiner)提出了企业成长与发展的五阶段模型。他认为,一个企业的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点,每一阶段最后都面临某种危机和管理问题,都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。盖尔希克在《家族企业的繁衍》中提出家族企业发展的三维模型,模式以企业生命周期为中心,从所有权、家庭成员对企业的控制两方面分析家族企业随时间的变迁(Kelin Gemick,1998)。国内学者结合转型期企业的特点,也对企业生命周期模型进行了深入探讨。陈佳贵等(1998)按照企业规模把企业成长过程分为求生存、高速发展、成熟、衰退和蜕变五个阶段。

2.2 中国家族企业成长阶段

中国家族企业始于20世纪80年代,改革开放给他们快速发展提供了良好的机会。他们中的绝大多数是本土起家,从个体户、家庭作坊、小本生意起家,逐渐形成了一支庞大的以血缘、亲情关系为纽带的家族企业队伍。随着企业规模的不断扩大,家族企业原有的单一的股权结构被打破,资本构成出现多元化,外来非家族人员(如员工、管理人员、科技人员等)逐步流入到家族企业,企业成员的构成发生了变化,文化的差异性逐渐显现,家族利益与企业利益的博弈关系开始凸现,家族企业的所有权与经营控制权逐渐分离。根据近年来中国家族企业成长和发展的实践,借鉴国内外学者关于企业生命周期理论的研究成果,本文将中国家族企业的成长概括为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

3 中国家族企业成长与治理模式的演进路径

3.1 企业成长与治理模式的博弈

企业治理模式是企业治理系统特征的外生表现。按照控制权或股权结构进行划分,John·Coffee(2000)将企业治理模式分为股权分散模式和股权集中模式两种类型[4]。家族企业治理模式是家族企业中重要剩余控制权的配置模式。家族企业治理模式优化过程,在很大程度上可以理解为一个企业重要的剩余控制权和剩余索取权逐渐在家族范围以外重新优化配置的过程。王宣喻、储小平(2002)借鉴李维安对东南亚家族企业的研究模式,分别从控制权纬度、管理岗位纬度和企业形态纬度三个纬度展开,建立出一个以控制权演变为核心纬度的三维度图,并指出,控制权逐步从企业主及其家族成员手中向非家族的中层经理人员转移,是家族企业内部治理结构优化的关键[5]。

企业与环境始终处于动态调适之中。企业与环境动态调适的过程就是企业与环境的博弈过程。在这个博弈过程中,企业并非只能被动地适应环境,而是可以根据其内外部环境特性及动态变化的一般规律,通过管理的主动性和创新性来认识、利用和改善环境,以保持企业的可持续发展。因此,家族企业在成长过程中,可以根据其内部资产结构、人员组成、股权和外部环境条件等因素的变动,适时选择与企业成长阶段相适应的治理模式,优化内部治理结构,以确保企业治理的有效性。

3.2 企业成长阶段与治理模式演进路径

家族企业治理模式演进主要是基于家族文化影响的企业控制权的分配和转移问题。在家族企业成长的不同阶段,由于资产、股权、人员组成、控制权分配状态不同,家族利益和企业利益的复杂博弈关系也不同。在企业发展的某些阶段,两种利益可能是统一的、融合的,能够共同促进家族企业的发展,但在另外一些阶段,以“家族文化”为特征的家族利益却会与以“利润”为目标的企业利益产生严重冲突,从而使家族企业的成长过程呈现出不同的特征。本文主要分析家族企业创业期、成长期和成熟期三个阶段治理模式的演进路径。

(1)创业期的治理模式。

在此阶段,家族文化(尤其是创始人的价值观)对企业的发展影响巨大,逐渐形成了基于血缘、亲情关系的血缘文化、亲情文化,私人信任强势,社会信任弱势,任人唯亲,文化形式单一。企业成员大部分是家庭成员(或家族成员),这种家族文化往往具有勤俭节约、艰苦奋斗、亲情凝聚、低耗成本等特点。家族企业治理结构中主要参与人之间的信任程度决定了治理结构的表现形式[6]。在此阶段,企业资产规模小,股权结构单一,权威治理方式使企业决策权高度集中,组织层次少,信息在企业内部传递直接迅速,企业领导人能根据市场环境的变化迅速作出明确而有效的决策,应变灵活,适应力强。

家族企业的治理模式表现为所有权和经营权两权合一,家族利益与企业利益基本一致。许多家族企业成为“夫妻店”,被称之为“家庭企业”。不存在经营者对企业进行“内部人控制”问题,因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。但是,在这一阶段充满着“管理的悖论”。主要体现在:股权结构不合理、对外来人才的排斥、过度集权导致决策机制不科学。储小平(2000)指出,家族规则有利于创业,不利于发展。家长式领导导致企业的控制权较为集中,缺乏有效的监督,再加上组织体系的不完善,企业决策风险较大,董事会、监事会流于形式。单纯靠血缘、亲缘关系建立起来的家族企业的管理规范化程度一般较低。

(2)成长期的治理模式。

随着企业规模的不断扩大,非家族成员不断加盟到家族企业,企业成员结构发生了变化。企业成员的扩张主要是受家族文化的影响,是建立在血缘、亲情、关系缘的信用伦理的基础之上,沿着血缘、亲缘、关系缘等方面,由近及远、由亲及疏地组成一个同心“环状差序”组织结构,而且这种扩张也为家族企业成长期的融资提供了可靠的途径。正是由于这种特殊优势,使相当一部分家族企业发展迅速。

这个时期,家族企业单一的资本结构逐渐多元化,资本积累逐渐增多,组织规模进一步扩大,组织结构逐渐功能化、会计制度逐渐规范化、管理制度逐渐合理化、产品和服务逐渐标准化,组织变得更加多样化和复杂化。在此阶段,家族企业主要采用人治管理方式,仍然由创业者掌管大权,次要职位则由其家族成员担当。因为家族文化的作用,创业者可能顾忌企业的控制权旁落外族而拒绝企业产权开放。企业治理模式也同样表现为所有权、经营权合二为一,但管理权表现为部分分离,家族利益和企业利益的方向逐渐发生了偏离,企业的组织形式表现为夫妻加亲属。

(3)成熟期(泛家族企业阶段)的治理模式的转型。

随着家族企业规模的不断扩大,企业资本结构、股权结构、成员构成均呈现出多元化态势,以“家族文化”为特征的家族利益与以“利润”为目标的企业利益发生了严重的冲突,家长式领导作风和创始人自身的能力、精力等已不能适应企业快速发展的需要,家族企业内部管理资源日益严重缺乏。此阶段需要进行企业治理模式的转型才能突破家族企业成长和发展的瓶颈,而治理模式转型主要策略是:实行产权社会化、经营者职业化、企业文化契约化。

产权的社会化是指打破家族所有制的束缚,引进外部股东,实现从自然人产权制度向法人产权制度的转变。经营者职业化指当家族企业发展到成熟阶段,打破“任人唯亲”的用人原则,聘请具有专业化知识的职业经理人对企业进行管理,建立合理的人才选拔制度和激励机制。职业经理人的选拔受关系维度和信任维度的影响。其来源可分为两个途径:一是由信任度很高的家族内部向信任度较高的家族之外的友缘、学缘、地缘、业缘扩展,从熟人中聘请职业经理人;另一类则是通过外部经理人市场招募职业经理人。外部资源的引入,必然导致家族控制权向外转移,但这是家族企业实行规范化管理的必由之路。这一阶段的家族企业的形态是从人治过渡到法治,从基于信任的“情感管理”过渡到基于制度的“契约管理”,股权从集中到分散,所有权从家族绝对控制到家族相对控制,经营权为非家族成员控制,管理权出现了外化与分离,科学的制度建设成为其重要特征。企业文化契约化指随着家族企业的发展,要规避“家族文化”这种低信任度、软约束文化带来的弊端,必须规范企业制度,实现“法治”,并最终建立契约型企业文化。家族企业究竟采用关系型治理还是采用规则型治理取决于其对两种治理模式的收益和成本的权衡[7]。许多学者(储小平、李怀祖,2003;苏琦、李新春,2004)认为,依靠信任与忠诚的关系型治理给家族企业带来了很大的成本,在很大程度上约束了家族企业的成长,所以家族企业应该向规则型治理转型。

需要说明的是,上述家族企业的发展阶段和治理模式的演变,主要是从家族企业的总体发展趋势上进行分析的,对单个个体家族企业来说,并不一定完全适合,有的家族企业可能长期处于某个阶段,很难发展到下一阶段,有的可能要经历两个或三个阶段。但从以上三个发展阶段可以概括出家族企业成长的规律性,即成员的外化、社会化的程度不断提高和产权的日益多元化,使得家族企业不得不实行现代企业管理制度。

4 结论

家族企业治理问题是现代公司治理理论在家族企业研究领城中的延伸。在家族企业成长与发展的过程中,家族利益与企业利益存在着复杂的博弈关系,市场的经济理性和组织社会化的现实理性以及受家族文化的影响,迫使家族企业优先考虑家族利益和经济利益。家族文化贯穿于家族企业的整个生命周期。家族企业在创业期,企业规模小,股权结构单一,家族文化意识严重,任人唯亲,文化形式单一,所有权与经营权合二为一,经营决策权高度集中,这种治理模式表现出了它的合理性和极大的优越性。但是,随着企业从成长期急速发展至成熟期后,家族文化显示出自身的局限性,企业治理模式的缺陷亦开始显现。在此阶段,家族企业只有建立开放式的企业文化,实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”、从“重信任”向“重契约”文化理念的转变,通过股权的多元化、部分控制权的转移、聘请非家族的职业经理人等一系列措施,才能建立有效的治理模式和现代企业管理制度,才能使治理模式与企业的成长阶段相匹配,才能打破阻碍家族企业发展的瓶颈,保障和促进家族企业的持续健康成长。

参考文献

[1]小艾尔弗雷德d钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].北京:商务印书馆,1987.

[2]李维安.公司治理[M].天津:南开大学出版社,2001:50-200.

[3]叶国灿.论家族企业控制权的转移与内部治理结构的演变[J].管理世界,2004(4):147-148.

[4]JOHN COFFEE JR.The future as history:the prospects for global convergence in corporate governance and its implications[M].New York:Columbia University,2000.

[5]王宣喻,储小平.资本市场层级结构与信息不对称下的私营企业融资决策[J].上海经济研究,2002(4):59-63.

[6]STEIER L.Family firms,plural forms of governance,and the evol-ving role of trust[J].Family Business Review,2001,14(4):353-367.

中国家族企业的“破产基因” 篇8

中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的印，也给家族企业都带来了深刻影响，造成了大多数家族企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式等方面的严重缺失；造成大多数家族企业家在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度建设等一系列基本问题上的偏差，追根溯源为中国传统六大劣根：

价值观、信仰缺位：中国家族企业缺少精神层面的内涵，而首先缺乏的是基督徒对上帝的虔诚以及对传统新教原则的笃信，这其中包括平等、博爱、尊重人性、尊重生命、追求人权和人文关怀。家族企业普遍存在一种与现代文明相抵触的价值观念，存在一种与民主、人权、人文关怀、尊重个性和理想主义相悖的文化意识。中国家族企业缺少文化底蕴、高层次的精神价值、一种脱离草根意识的精神境界。正因为这些缺失，才导致了中国家族企业的“昙花现象”，使得家族企业不断在商海中被淘汰出局。

缺乏“绝对精神”：黑格尔说：“在自然界和人类社会中存在着一种绝对精神。”这个绝对精神是世间万物内在的最基本属性原则，是固定的、有规律性的，人类生活中的一切事物也都是基于这个“绝对精神”派生和展开出来的。事实上，企业管理也有着其“绝对精神”和基本属性原则，那就是：1.良好的企业文化形态；2.科学的组织管理体系；3.优良的人力资源；4.规则化、标准化、程序化的工作模式。

当代中国大部分家族企业的管理模式与这个“基本属性原则”相距甚远。家族企业无论是管理模式、管理理念、企业文化和日常业务运作，都落后于著名的外国企业100年以上。国内很多家族企业甚至连第一次世界大战前的欧美企业的管理水平都达不到。

轻理性、重冥想：中国传统文化重感情，轻理性、重冥想、轻现实，使得家族企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度，更多的是一种激情决策、一种感性化决策、一种诗人式决策。在强烈冲动和英雄欲的促使下，强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。

小农思想意识：传统的中国文化里有着一种很深厚的农耕文化，农业耕作靠天吃饭，对基础工作的要求十分薄弱，即便是基础工作不牢固，也能够生存得下去。因此，在中国社会的土壤里缺乏“基础至上”的工业文化。中国传统文化是典型的小农思想，坐井观天、故步自封、裹足不前，很容易坐失良机、丧失机遇。且自私自利、目光短浅、小富即安、各自为政缺乏合作，容易让人有一种“既生瑜，何生亮”的慨叹，又让人想起“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的讽喻之词。

“和谐与是非”观：中国传统文化只讲“和谐”，不讲是非对错，不讲正确与错误，中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”，强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。

于是乎，在家族企业的经营管理过程中，一旦出现矛盾冲突，正确与错误不是判别是非的唯一标准，寻求妥协、寻求平衡、寻求折衷成了家族企业家的处世习惯。

“家本位”观念：中国传统文化中有“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成家族企业大都是家族化形式，且社会责任感薄弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人性本善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得家族企业不重视制度建设，即便有了制度也不按此执行。

中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力的控制欲极强，官本位思想浓厚，这些都深深地烙印在企业家和管理者的思想和管理理念。培育家族企业的企业文化，实质上是家族企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。

创业从来都是在磨难中造就，家族企业更是如此。白驹过隙，中国家族企业创业者逐渐退居幕后，守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让家族企业烦忧的却是接班人的问题，是“世袭”还是“禅让”？

“不孝有三，无后为大”中国传统伦理观念之下，企业财富的继承往往是要选择下一代。在现实中，“家族本位”和“公司本位”子承父业成了大多数企业老总的选择之路。“子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续！实质上还是一个家族企业文化“家族本位”和“公司本位”——中国传统文化的复制品。

博主简介：清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家

责编：丁乙乙 E-mail：dingyiyi@ittime.com.cn 漫画：陈菁蕾 校对：媚子

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