民营制造企业成本控制研究论文

2024-09-11

民营制造企业成本控制研究论文（共8篇）

民营制造企业成本控制研究论文篇1

一、前期研究基础

国外的全面成本控制理论最早是从RobinCooper与RobertS.Kaplan(1987)提出的作业成本制度（activity-basedcosting,ABC）开始，他们提出的成本动因成为全面成本控制的分配基础。在此基础之上，Robert.S.Kaplan等（1992）从系统上对以作业成本制度为核心的全面成本控制系统设计以及相关的成本划分、成本动因的选择等进行了细节性的研究。他们通过定价和产品组合、改变资源使用、减少作业次数等方式深入地分析了增加目标利润的方法。在我国，20世纪80年代逐渐出现全面成本控制的思想，90年代以后研究者们对全面成本管理的概念、框架体系、方法设计等方面的研究逐渐增多。其中张颖（2011）是比较系统地指出了全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。之后，我国的学者也开始探究全面成本控制理论与目标成本管理的结合，李湘琼、孙万岭(2012)将目标成本管理与全面成本管理结合起来，提出这样可以实现企业对成本的事前、事中和事后有效控制，提高企业经营效益。随着今年来国内外形势的转变，王福平（2015）进一步提出了全面成本管理方法的重要意义、现存的问题以及解决的对策。为我国企业构建现代成本控制体系提供了参考意义。

二、案例分析

（一）公司简介

1、公司基本情况。AC服饰有限公司（以下简称AC公司），是一家以设计、生产和销售中高档西服、衬衫及系列服饰的现代化企业，是我国西服出口的大企业，出口量名列国内前茅。AC公司秉承着品质至上的经营理念与创新方式，拥有万名高素质员工与先进团队，采用先进的ERP管理体系，以品牌为核心竞争力，坚持多元化发展，争做中国第一服饰品牌。

2、公司经营现状。总体而言，AC公司通过艰苦奋斗发生了三大巨变，一是资本积累：从2万元起家到拥有固定资产25亿元；二是品牌建设：从一个加工型企业到创建成国际知名品牌；三是体制改造：从一个乡镇企业转换成现代化大型企业。自从推行全面成本以来，AC公司的发展迈入了一个全新的阶段。从经营理念来看，AC公司坚持以人为本，顾客至上。同时，导入CIS工程，实行CRM（客户关系管理），建立客户电脑档案，完善客户跟踪服务体系，从而形成了一整套售前、售中、售后的全面服务体系。这为企业树立了良好的形象，带来了稳定的客户市场，是AC公司得以发展的原动力。从销售业绩来看，2006年的销售收入突破20亿大关，在2008年受国际金融危机影响之下，外贸交货值同比增长39%，内销的销售额比上年同期增长35%。尤其2010年在面对各种“洋品牌”、“快时尚”的冲击之下，再次进行变革创新，销售收入近40亿元，成为行业佼佼者。此后销售年收入每年基本以10%~20%的速度稳步增长。从企业发展优势来看，除了保持原先的设备、市场、规模、经验优势外，AC公司坚持品牌战略与产品战略相结合。在品牌方面，以“服装艺术家”为定位，通过平面媒体、网络媒体全方位的宣传，打造名牌效应；在产品方面，继续创新技术，将高新技术与传统技艺相结合，将国际经验与国内创新相结合，提高产品的附加值，全面推动产品战略与服务。综上，我们可以看到，多年来AC公司不断突破自我，持续创新，获得了源源不断的发展动力，这很大程度取决于其实施的全面成本控制。下面就其如何推行全面成本控制进行深入的探讨。

（二）公司成本控制存在的问题

1、研发设计阶段的成本控制问题。AC公司在研发设计阶段的成本控制问题可以从两方面来看，一是从根本上没有重视该成本的投入，二是对研发设计成本存在误区。首先，AC公司对于投入成本研发设计新产品的认识不足，只是一味停留在生产阶段的人工与费用支出。公司初创时，公司管理层并未从成本效益原则出发，规划企业的长远发展战略，因此只是一味降低在生产过程的绝对成本，而没有增加在研发设计阶段的成本获取高利润与高收益这一意识。其次，在相关政策推动下，AC公司进一步转型升级，逐渐加强了自主创新能力，增加了这一阶段的投入，但是对其存在以下几点误区：

第一，过分注重创新而未考虑市场需求。产品投入市场产生效益的决定因素是顾客购买。设计团队在设计产品时，过分注重产品的多功能性、创新性，而忽视之后的市场需求度与购买率。这种与市场脱节的研发设计最终造成的是资源浪费，成本提高。

第二，过分关注生产过程的成本，忽视研究开发费用。研发设计成功之后必定会投入生产，考虑后期成本是必要的。但是AC公司的设计团队往往顾此失彼，在研发设计新产品时因过分追求新产品精确度，购买使用率不高但价格高昂的机器设备，有些甚至是一次性的。这种将不必要的生产资料列入采购清单、忽视替代设备的研发设计也会造成巨大的浪费，最后投入产出失调，侵蚀企业利润。

2、采购阶段的成本控制问题。企业的采购成本包括购买价款、相关税费、运输费等等，还涉及相应的采购计划编制费、采购人员管理费等。郑树威（2015）研究发现，企业生产成本中采购成本高达70%，因此，控制物资采购成本是企业长期发展的战略性举措。存在的问题如下：第一，采购成本控制观念落后。AC公司传统的成本控制对于采购成本的认知只是停留在削减费用上，并没有认识到这是个系统的工程。只是一味削减原材料价格，带来的质量风险、技术风险、及时供货风险等随之增加，甚至较大程度的影响企业的正常生产经营，最终违背企业的长期发展战略。第二，忽视供应商管理。AC公司与供应商的谈判集中在利用各种手段压低供应商的价格，获取短期的利润，并未重视与供应商建立起长期合作的关系，忽视供应商管理。

第三，忽视各部门的协作。一直以来，AC公司采购的成本控制落在了采购管理部门身上，并且与库存控制部门、物流管理部门等部门之间的信息无法做到及时的流通。采购成本本身就是从采购到保管这一系列的成本构成，涉及到企业的每一环节、每一流程、每一部门都应承担起相应的责任，并且每一位员工也是采购成本控制的参与者。

（三）传统成本控制问题的成因分析

1、成本控制观念落后。AC公司初创时期是以血缘关系为基础，公司的管理层普遍缺乏成本控制的意识，将大部分精力放在生产和市场营销上。在成本控制上只是一味通过最大限度的降低成本，提高产量来实现短期利润，并且大多关注生产过程中的显性成本。他们较少关注产品的供应过程等发生的隐形成本，也较少关注成本效益原则。同时，在传统的成本控制方式下，公司太过关注事中和事后的控制，往往忽视了决定性作用的事前控制。这种错误的“节约成本”观念，带来的是产品质量的低下、物料的浪费、技术的停滞，最终限制了企业的盈利空间，甚至影响了企业的长远发展战略，危害企业的生存。

2、成本控制范围狭窄。在新型城镇化逐渐成熟的今天，交通网络纵横交错，科学技术日新月异，市场的格局也在不断地发生着变化，在研发阶段的设计成本，采购过程的物流成本，客户体验的质量成本逐渐成本主导。而在AC公司传统的成本控制体系中，成本控制的范围只是生产制造过程的材料耗费、工人工资、制造费用、管理成本等，还未形成包括研发设计、采购、售后服务、产品报废等产品生命周期的全过程成本控制。因此在这样的体系之下，成本控制就会陷入单纯为降低成本而降低成本的怪圈，企业的成本得不到完整的计量、核算、分析与改进，进而不利于企业的生产决策与收益的提升。

3、约束监督机制与激励考核制度不健全。全过程的成本控制需要的是全员参与管理，因此明确分工、明晰责任、提高素质、增强认同感贯穿成本控制的始终，而这些只有在健全的激励考核制度之下才能完成。例如在采购阶段，曾出现AC公司的采购员与供应商相互勾结，虚报材料价格，谋取不当利益。这就是因为缺乏有效的控制措施，没有建立起健全的约束监督机制。再例如在生产阶段，AC公司实施的计时工资制度导致的生产效率低下也是因为不合理的绩效考核制度，同样的时间，做的多与做的少的员工工资是相同，这显然是不公平的。因此，在这样的制度之下，员工的积极性无法被充分调动，企业认同感无法真正建立，也就无从谈起成本控制了。

（四）公司全面成本控制的措施

2006年，AC公司的管理层逐步意识到传统成本控制已不适应企业的发展，因此，公司推行了一系列全面成本控制措施，包括设置专门的成本控制部门，下设各小组分别负责设计、采购、生产等各过程的成本控制，并将这一全新理念在整个企业进行宣传，加强成本效益、成本竞争的市场认知与员工观念，进而顺利在企业推广。

1、研发设计阶段成本控制措施。AC公司在研发阶段比以往投入了更多的成本，但是从产出效益来看，却是数倍的收益。比如其推出的无粘合衬环保西服、全麻衬工艺的经典手工西服都曾风靡全国，当的销售额同比增长达到200%，可见成本控制的成效之大。

2、采购阶段成本控制措施。采购管理部门会先根据采购标准拟定采购计划，审核人员在根据成本指标审核相关费用的开支，并监督成本形成的全过程。之后，采购团队会利用公开招标、谈判、价值工程分析、联合采购等多种形式选择供应商，在保证质量的前提之下降低采购价格，同时利用多种模式货比三家选择数量大价值小的原材料，充分发挥“长尾效应”降低原材料价格。此外，公司也与多家供应商建立互利互惠的战略合作关系，甚至让其参与公司西服的研发设计，供应商就可以因地制宜地提供精确且高质量的面料，最终降低产品的成本。然后，采购管理部门根据实际采购成本与计划采购成本的差异制定采购成本差异表，分析差异的性质与产生的原因，根据考核制度确定相关责任。最后，采购管理部门会根据差异进一步提出修改采购成本标准或者降低采购成本的建议，进一步挖掘企业的潜力，大大降低采购成本。在进行仓库管理时，第一，AC公司合理地划分原材料仓库，充分使用有限空间，减少了搬运浪费，并能及时提供相关物料。第二，引入管理软件，利用计算机优化流程、加强标准化的管控。AC公司在2012年完成了仓储管理与物流配送相结合的运作模式。在仓储管理上由本企业负责，物流配送上外包给合作的物流企业，实现成本的优化。尤其是在库存收发、盘点等方面的管理采用全新的PDA扫描，提高了作业的效率；在物料的出入库与配送进行实时监控，并对一些外部设备进行了改进；在库存管理方面设置了安全库存与小库存产品货架，更提出了“零库存经营”的口号，全面提升了库存成本管理的及时性、全面性、科学性。

3、生产阶段成本控制措施。首先，在材料的使用方面，AC公司从领取开始，就制定了相应的限额领料标准，对于领、发原材料都由专人进行严格管理，通过限额领料凭证控制材料耗用量。实现限额领料制度时,利用限额领料单和限额领料卡片反映材料领用限额数量和实际耗用数量，根据差异及时调整生产，同时引入考核制度，做到节约奖励、浪费惩罚，从而提高了原材料的利用率。此外，AC公司制定了定期盘点制度。通过定期的实地盘点，确认材料的消耗量与非正常损失，同时根据实际完成的产量计算其完成产量的材料消耗量,再与实际消耗量对比确定材料定额差异来评价工作效果。运用成本分析法，核算并确定成本超支与节约数，将责任具体到每一个人。对于边角料等余料，相应的车间通过再合成加工等手段重复利用，生产出一些辅助产品，从而有效地降低了企业成本。其次，在人员的管理方面，AC公司采用了计件工资制度，从而充分调动了员工的积极性，提高生产效率。此外，AC公司还专门聘请国外服装专家来厂进行现场指导，学习与借鉴其优秀的经验，比如学习日本的目标成本管理、全面质量管理、员工激励制度等。

三、结论

在国家总体经济转型，各种各样的挑战接踵而至的背景之下，企业面对的市场竞争异常激烈，对于民营制造企业而言更是如此，因此要想在这场生存竞争战中谋求一席之地，做好高品质的成本管理是重中之重，是提高企业市场份额的必由之路，更是提高企业经营效益的根本手段。全面成本控制将成本控制的外延扩展至产品的整个生命周期，内涵深入到产品质量与市场需求，强调全过程的成本控制因此是符合时代特征的有效成本管理方式。

参考文献：

民营制造企业成本控制研究论文篇2

民营制造企业成本控制的误区

当前，我国大部分民营制造企业的原料采购、产品制造、产品营销等成本都明显偏高，企业当然也明了成本管理和控制的重要性，但是在实际工作中对成本内涵的认识却普遍比较模糊，即对成本控制的真正作用认识不清，问题集中反映在以下几个方面。

1.对成本概念的认识缺乏深度

企业管理者往往认为成本管理只局限于日常生产经营过程中，这样势必对企业在筹资管理、组织管理等方面的成本观念比较淡薄，忽视对影响企业收益的资金成本、投资成本等因素的控制。

2.产品成本控制存在片面性

民营制造企业在产品成本管理方面，单纯注重生产领域，忽视销售和管理等领域的成本控制;力求生产性费用的节约，缺乏对市场营销和售后服务等过程中费用项目节约潜力的挖掘。

3.成本核算方式简单化

为了便于成本核算，一些企业习惯使用单一的费用分配比例用于多个产品的生产成本核算，比如对不同的产品使用同样的间接费用和制造费用的分配比例。这样容易导致部分产品的成本高于实际成本，而其他产品的成本就可能低于实际成本。成本核算过于笼统，将最终导致企业的财务数据无真实性可言，更无成本决策、成本控制的可操作性。

4.隐藏较高的决策失误成本

民营制造企业的管理过程简单而粗放，企业内部通常没有决策层，只由单一的决策者对企业的经营进行决策。单一的决策者很容易造成决策失误，而且一旦决策失误，给企业造成的损失会远远超过职工努力节约的成本费用额。

企业成本控制的基本特征

1.市场竞争是企业成本控制的原动力

企业只有以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品并以最低的价格提供给客户，才能在市场竞争中处于不败之地。因此，企业要取得市场竞争的先机，首先必须进行成本控制。

2.效益最大化是成本控制的终极目标

在市场经济环境下，经济效益是企业追求的首要目标，有效的成本控制使企业的产品具有市场竞争力，给企业带来更大的经济效益，同时，良好的社会效益也将有助于改善企业的形象，促进企业健康发展。

3.“人”是企业成本控制的首要对象

从表面看，企业成本控制的对象是某个成本项目或费用项目，而实际上成本控制的首要对象是人，成本控制的重点也是人。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为都影响着成本支出的多少。因此，最好的成本控制方法，就是激励员工关心企业的效益，将企业的利益跟员工的个人利益挂起钩来，员工自觉履行控制成本的义务并获取更多的劳动收益，同时企业的成本也就控制住了。

4.成本控制是全员参与和贯穿全过程的控制

成本控制需要树立全过程管理的观念，对设计、采购、制造、质量、管理、销售、售后服务和财务等环节的费用进行全过程跟踪核算，而且对每一环节都要进行事前、事中、事后的控制，成本控制工作应贯穿于各个工作环节的始终。

5.资源最佳配置及最优利用是决定成本控制成败的首要条件

每一个企业都必须追求以最少的资源投入获得最大的产出，企业成本控制的成败将取决于企业的资源是否处于最佳配置及最优利用状态。因此，企业必须不断优化企业经营全过程，让企业生产经营的各种要素，包括人、财、物及信息和流程都能得以最佳配置，让有限的资源发挥最大的利用价值。

6.成本避免是成本控制的高级境界

传统的成本控制表现为穷尽各种手段最大化地节省成本，比如力求在工作现场不浪费任何资源、改进制造技术以节约生产成本等，但这些只是企业成本控制的初级形态，属于战术层面的成本控制。而现代企业是从战略层面寻求更高形态的成本控制方式，试图通过成本避免从根本上控制成本，比如以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本;以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本。成本避免的实质在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，强调事前预防重于事后调整。因此，需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，实现最高形态的成本控制。

民营制造企业成本控制策略

采购成本、生产成本、期间费用和库存成本，是成本控制的主要目标对象，成本控制策略应针对这些对象进行分别设置。

1.采购成本控制

采购成本是指企业在采购商品或材料过程中所发生的费用，包括买价和采购费用。就民营制造企业的采购而言，节约采购成本的方法有很多，归纳起来主要有以下几种：

(1）价值分析和成本分析。

价值分析是指针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。成本分析就是采购者通过了解所买物品的成本结构，确定该物品的价格是否合理，这样就不会失去降低采购成本的机会。

(2）谈判及邀请供应商早期参与设计。

谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。在产品设计初期，选择关系紧密的供应商参与新产品开发小组，这样可以使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

(3）为便利采购而设计及标准化采购。

在产品的设计阶段，利用外协厂的标准与技术，方便原材料取得的便利性，可以减少自制所需的技术支援并降低生产成本。实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，并配合规模经济量，以实现降低制造成本的目的。

(4）利用内部信息系统和互联网采购。

利用内部信息系统可以形成完整的物料采购和评价体系，可快速在系统中找到价格最低、服务最好的供应商。利用互联网可实现实时采购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理，减少资金占用和仓储成本，同时还可提高采购效率，节省人力和避免人为因素造成的损失。

上述降低采购成本的策略和方法运用于实践中，应考虑以下几个方面的因素： (1) 所采购物品或服务的形态。需要考虑所采购物品或服务的型态是属于一次性的采购，还是持续性的采购。如果采购的型态有所转变，策略也必须随之调整。持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但如果一次性采购的金额较大，也不可忽视其成本节省的效能。 (2) 年需求量与年采购总额。年需求量与年采购总额是关系到与供应商议价时能否获得较大议价空间的关键数值。 (3) 与供应商之间的关系。从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而成为策略联盟，对成本的分享方式是不同的。如果与供应商的关系一般，就不容易得到详细的成本结构资料;反之，与供应商维持较密切的关系或彼此合作，则就有可能得到。 (4) 产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品从导入期、成长期到成熟期，采购量会相应逐渐放大，直到衰退期出现，采购量则逐渐转向萎缩。

2.生产成本控制

在生产环节所发生的生产成本由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成。直接材料是指生产过程中消耗的原材料、辅助材料、燃料及动力等;直接人工是指生产过程中所耗费的生产人员的工资、补贴和福利费等;制造费用是组织和管理生产所发生的各项费用，即除直接材料和直接人工外的各项费用支出。由于原材料消耗水平、劳动生产率高低、设备利用好坏等，都会通过生产成本反映出来，因此生产成本的控制可反映生产经营工作的效果。

制造企业生产成本控制的首要手段是建立定额考核制度，即依靠原材料用量定额标准和人工耗用量定额标准，进行成本控制。

(1）原料用量定额标准。

制订原料用量定额标准就是在一定量的生产和技术条件下，确定企业完成单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。企业应该调动企业生产部门、财务部门、设计部门、管理层等多方面共同参与，以成熟产品设计和工艺为基础，保证制造程序、步骤、方法标准化，通过严谨计算来确定原料用量定额标准，并依据此标准加以控制。

(2）人工耗用量定额标准。

制订人工耗用量定额标准就是在最佳的用工效率下，确定每单位产品所需耗用的人工时间、或是每单位人工时间所完成的产品数量。直接员工成本可以通过产量乘以变动率之后与实际成本相比较来确定;间接人工成本可通过计算不同产量下的限额后与实际成本比较而得到。

对于制造费用，在生产过程中进行控制外，还需要配合会计部门的控制。重要的费用项目，会计部门应汇集开支资料，编制日报或周报，按月编制弹性预算，以从宏观面对制造费用进行控制。

在具体实施生产成本控制的过程中，要关注以下控制点： (1) 提高材料利用率。制造业的原材料大都是各种型材，减少边角余料的产生，可以提高材料的利用率，直接降低生产成本。 (2) 修旧利废。对于一些旧的替换下来的备件，在原有的基础上进行修补，使其恢复原有性能，可以在一定程度上减少成本的发生。 (3) 盘活积压物品。对于生产中可以利用上的积压物品，可以低价出库，提高生产部门使用的积极性。 (4) 控制非直接生产费用的发生。降低辅助工人数，减少办公费、差旅费、招待费的发生，控制水、电费用的浪费现象;设立节约奖、效率奖，对于提高材料利用率及生产效率的员工给予相应的嘉奖。只有让职工把聪明才智充分用于生产中，才可以真正地提高生产效率，降低生产成本。

3.期间费用控制

期间费用包括三项内容：在产品销售过程中发生的销售费用，为组织和管理生产活动所发生的管理费用，为筹集生产经营所需资金而发生的财务费用。

(1）销售费用的控制。

(1) 实施营销精细化管理。精细化营销着重于提高营销组织的效能，从销售人员的配置，营销策略的执行，营销费用的控制上下工夫，使整个营销生态体系中的人、组织都能发挥最大的作用。 (2) 加强销售费用预算管理。销售费用预算是以销售收入预算为基础，通过分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。同时，应严格规定审批额度和权限，建立谁审批谁负责的资金使用跟踪制度。 (3) 建立销售费用管理制度，健全财务部门监督作用。销售费用管理制度应确保销售费用的支出科学合理，并杜绝舞弊行为。同时，财务部门应积极监控应收账款周转率、存货周转率、销售费用率和销售费用增长率等指标。 (4) 完善销售人员薪酬体系。公平合理的薪酬体系可以激发销售人员的潜能，薪酬体系的设计要充分考虑员工的稳定性和连续性，同时要体现当前营销管理的重点，比如，为加大新产品的销售力度，就要在薪酬上对新产品和老产品区别对待。

(2）管理费用的控制。

(1) 支出程序复杂化。对于日常管理成本的削减，可以采取将支出的程序复杂化策略。严格控制员工日常管理费用申请，复杂申请流程、正规申请方式，以确保真正必要的支出才能获得批准。 (2) 明确每笔支出的目的性。管理者应当对各种开销进行关注，定期要求相关负责人员解释说明费用支出的原因与目的，再决定是否签发。在申请单和报销单上附注简要说明，包括费用支出已达到或要预期的效果，类似行为以前的投入产出比、本次行为的投入产出比，以便于量化费用支出的重要性与成果的收益性。 (3) 建立定期检讨制度。企业应建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出、某一部门存在是否合理、某一岗位设置是否必要，通过不断怀疑与检讨，迅速发现问题的存在，最大程度的节约成本。 (4) 消除系统损耗。消除系统损耗就是消除企业系统、规则、指导方针建立起来后没有坚持贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异。消除系统损耗可以提高企业的利润、服务水平、工作效率，减少企业由于系统损耗而产生的成本。

(3）财务费用的控制。

财务费用控制的重点是合理确定负债与权益的比重，控制利息费用支出，同时企业付款业务尽量使用网上银行，以减少手续费用的支出金额。

4.存货成本控制

库存是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。库存成本由库存持有成本、库存获得成本、库存缺货成本三部分构成，而库存持有成本又包含运行成本、机会成本和风险成本三个方面。对制造企业来说，如果没有足够的原料库存，将会产生库存缺货成本。但是，存货过多又需要占用较多的资金，会使利息支出增加并导致机会成本上升，同时增加仓储费、保险费、维护费、管理人员工资等开支。而且一旦出现销售不佳的情形，过剩库存会转化为不良库存，给企业带来更多负担。因此，库存管理的最佳策略是确定维持正常运行所需的最小库存量。

摘要：缺乏有效的成本控制体系, 是制约民营制造企业实现可持续发展的一个重要内在因素。民营制造企业应转变对成本控制的认识误区, 制定成本控制策略。

关键词：成本控制,民营制造企业,可持续发展

参考文献

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[4]孟丁.中国民营制造企业的竞争力分析.生产力研究, 2007 (24) .

民营企业投资风险控制研究篇3

在我国现有经济体系中，民营企业在加快经济增长与维持社会稳定都起到了显著的作用。然而，在经济全球一天化发展的背景下，国内的民营企业投资环境也发生了巨大变化；同时，在完全竞争的市场环境中民营企业所面临的投资风险更加复杂。所以，在企业管理中，风险管理成为了重要职能，也是关系到企业成败的因素之一。但是相对于我国民营企业中企业风险管理并没有得到重视，尤其是投资财务风险管理方面。因此，民营企业的投资财务风险管理的研究，具有极为重要的理论和意义，同样也是完善民营企业经营与管理的必要要求和趋势。

2 民营企业投资风险概述

民营企业投资风险是由于不确定的因素，导致投资报酬率无法打到预期收益而发生的风险，主要是企业因投资行为所带来的风险。主要表现有：投资项目在技术工艺上不成熟或不可行；投资项目的规划过大或者过小；市场调研出现错误；负债经营因负债率过高导致的债务负担沉重；行业过度的扩张或者无力控制管理；市场、技术等情况发生变化，国家政策性对行业的大调整；产品上市后滞销、落后，导致企业投资项目的实际收益与预期收益相差过大。

3 民营企业投资风险成因

3.1 投资决策过于盲目

民营企业大多是家族式管理模式这使得企业的对外投资制度建立的不完善，投资决策缺乏科学性较为盲目，如投资决策盲目跟从缺少超前意识；不符合国家政策；信息失真；不利于保护环境等等，都会造成投资达不到预期目标。

3.2 现行投资项目管理措施不当

由于家族式管理模式，民营企业法人治理结构不完善，项目投资决策在实施过程中没有专门的管理机制，缺少有效的内部控制。首先，决策层与管理人员的素质能力上达不到要求，在管理上也没有专职人员进行操作。其次，前期的工作质量不高，缺少严密、完善的决策程序，关于可行性的研究不能够满足操作项目的需要，市场预测与投资估算不准确，可靠性差，由于前期项目的计划管理不严密，导致后期项目的进展受阻，最终形成很大的投资风险，因此项目最终很难成功。

3.3 企业内部混乱的财务关系

财务关系混乱是我国民营企业产生财务风险的重要原因之一。企业各部门之间，在资金管理、利益分配等方面存在着管理混乱的现象，造成企业对外投资决策的失误、资金的结构不合理、负债的资金比例过高，导致投资大量的损失，投资项目的资金使用率不高，导致资金流失严重、完整性、安全性得不到保证。

3.4 企业投资的产品在市场上销售风险

企业的外部环境变化所导致的不稳定性，使得企业产品在市场占有率以及销售价格上达不到预先所期望的市场效果，从而影响到企业财务收益，甚至可以危害到生存与发展的可能性。企业的产品市场需求、销售价格、市场占有率、销售量、销售汇款情况以及利润率等，都从不同的方面对企业经济活动产生的现金流造成一定的影响。

4 民营企业投资风险的防范与控制

4.1 投资风险的防范与控制办法

4.1.1 投资风险防范与控制是企业投资风险管理的核心。对于企业而言，其目的是尽可能的减少风险时间对企业所造成的损失，避免因投资失败造成的风险恶化。

4.1.2 投资风险控制是就企业根本利益出发，通过企业组织和制度的有效安排，完善监督、决策、激励机制，对企业各个层面的风险进行协同控制，对投资活动中可能产生的风险进行控制，达到降低投资风险程度的目的，实现公司可持续性发展的控制机制。

4.2 企业风险防范与控制

根据民营企业投资过程中所遇到常见风险因素，以下提出风险防范和控制的一些策略：

4.2.1 加强内部控制提高企业人员素质。企业发展的关键动力之一在于企业的内部环境的优劣。内部环境的优化是企业降低投资风险的必要条件。一个企业健全的内部控制制度应该是一个系统的、有包容的、完整的、实用的和操作性强的制度。企业将投资决策权、融资决策权、资金管理权等进行合理分配。明确财务部门参与投资决策的职责，并对投资的财务审核负责。提高全公司人员包括从最高管理层到各部门员工的风险防范意识。

4.2.2 建立投资风险的预警机制。建立贯穿于民营企业经营全过程的预警机制，将企业的经营计划、财务报表以及相关的财务资料作为依据，利用管理、财会、金融、市场营销等方面的理论采用科学的数学模型和比例的方法分析并且发现企业存在的风险，及时向经营者示警，与此同时，要对财务管理实施全过程严谨的监控，一旦发现异常现象，及时解决，从而减少甚至是避免风险所造成的损失。

4.2.3 对投资环境进行分析。投资环境的安全和问题是投资活动的最基本要求。一般，企业都会尽可能的避免过大经济、政治的动荡，把企业投资的风险尽量规定在一个可控的范围之内。在进行投资活动前，企业必须做好对人员、生产、销售、效益、法律等多方面的投资环境充分的进行分析，制定可行性的相关报告，综合平衡，从而制定出能够使企业各部门都能接受的，并能够适应企业发展和社会发展、切实可行的投资方案，避免企业在投资环境方面造成的不必要损失。

4.2.4 转移或分散风险。转移或分散风险能够在一定程度上增强企业再投资方面对风险的承受能力，例如，投资前，寻找投资伙伴，与他人共同进行投资，将投资风险分散，也可为投资参加保险，转移投资风险。相对于高危作业，企业可以通过参加保险的方法来防范投资风险，比如高空作业、建筑、煤矿、交通运输等企业。总之，转移或分散风险能够大大降低企业财务风险。

5 结论

本文虽然提出了对民营企业投资活动中风险防范与控制的具体策略，但是分析多带有规范分析的成分，加上数据资料来源存在局限，不能对民营企业投资活动中所存在的所有风险进行充分的分析与防范，这是本文的不足之处，这也是以后的继续研究的方向。

参考文献：

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民营制造企业成本控制研究论文篇4

丁宇栾庆伟

（大连理工大学管理学院，116023）

摘要面对科学技术在生产中日益广泛的应用所带来的生产方式的变化，传统成本管理方法在成本核算与成本控制两方面显现出很多局限性。本文提出了基于价值链分析的制造型企业成本管理方法，并分析了这种方法存在的问题与解决方法。最后，文章通过一个案例阐述了基于价值链分析的制造型企业成本管理方法的应用。

关键词价值链价值链分析作业成本管理引言

在盈利性组织中，成本管理具有非常重要的作用：成本核算准确与否直接影响了管理者对产品盈利能力的判断；成本控制有效与否直接影响了企业的整体竞争能力。从经济角度讲，组织存在的目的就是想方设法地扩大产出与投入的差值。企业管理者关心的是如何以同样的成本获得更大的产出，或在相同的产出时耗费最少的成本。以制造业为例，成本管理应该为企业的管理者提供如下信息：每种产品的成本是如何构成的，各是多少？每种产品带来了多大的收入?这样，企业管理者就可以详细分析本企业每种产品的盈利能力、对企业整体利润的贡献、盈利潜力等，进而做出各种决策：调整成本构成、改变产品结构、完善成本控制、进行企业整合等等。可以看出，企业成本管理模式面临的两个关键问题一是如何客观真实地反映每种产品的成本构成及数额，二是如何对每种产品的成本状况进行评估并加以改进。

当今世界已经形成了以电子工业和大容量电子计算机为基础的自动化生产模式，并在很大程度上代替了人工劳动。直接材料、直接人工在产品成本中的比重越来越小，间接费用所占的比重越来越大，成本构成也越来越复杂，越来越多地包含了无形费用。传统的成本管理方法选择人工工时或机器小时等作为分配基础，很显然，这种分配方法在机器大规模生产、生产过程简单、技术含量低的生产环境下是非常适用的。但如今制造方式发生了很大变化，它带来了产品成本结构的变化，传统成本管理方法的单一成本动因的分配模式不可避免的带来了成本信息的失真。同时，传统成本管理方法在进行成本控制时的观念有时过于狭隘，仅仅注重了自身，而忽略了同其他企业的比较。

基于上述考虑，本文提出了基于价值链分析的制造业企业成本管理方法。价值链最早是作为一种企业竞争优势评估和战略管理的方法被提出的，将这一方法应用于成本管理可以帮助企业更客观、清楚地得到本企业产品的成本信息，并在更宽广的角度对产品成本加以控制。

[1] 传统成本管理方法的局限性

传统成本管理方法在成本核算与成本控制两方面主要存在以下局限性：

（1）成本核算范围狭窄，成本计算目的单一。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外，不能很好地为企业管理和决策服务。

（2）对成本习性和成本动因的认识过于简单。传统的成本核算系统根据和产量的关系把成本分为固定成本和变动成本，所以产量或与产量高度相关的因素如直接人工小时、机器小时等被认为是引起成本发生的唯一原因。而实际上，许多的成本是受产品的多样性和复杂性或其它因素所驱动，成本动因应是多样的、多层次的。

（3）产品成本信息失真。在现代企业所面临的新的制造环境下，人工成本不断下降，制造费用不断上升，如果仍旧用直接人工等以数量为基础的成本动因来分配制造费用必然造成产品成本的严重扭曲。

（4）控制目标片面。传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。但这种“XX最大化”的价值型定量目标却与现代竞争环境下，企业重视“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。

（5）控制领域狭窄。从控制的空间领域来看，成本控制通常立足于对生产销售各环节、各职能部门制定工作目标下达到各责任中心，并实施指标考评，这样的成本控制系统只是局限于单一企业主体的框架，而没有把企业与供应商、与顾客的连接关系纳入控制范围之内；从控制的时间领域来看，如果以产品的生命周期(包括开发、设计、生产、销售等)为时间轴来分析，传统的观念把成本控制片面地理解为对生产过程中的人力、物力资源的消耗以及各项费用支出进行的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品开发和设计的成本控制。

（6）控制思想的局限性。成本控制将工作目标分解到各类责任中心、各级组织甚至个人，期望通过控制每个个体达到最佳以求企业整体最佳。而实际上这种做法容易导致各个责任个体片面地追求完成单一的责任指标，而无视履行其它方面的责任，容易造成对企业整体目标的破坏。

[2]3 基于价值链分析的成本管理方法

3.1 基于价值链分析的成本管理方法对传统成本管理方法局限性的改进

价值链在最初被提出之日是被应用于企业竞争优势评估和战略管理，它强调将企业置于全行业的方位去考察，同时将其内部的各环节联系起来加以考虑。将价值链的思想引入成本管理可以解决前面提到的传统成本存在的局限性。

第一，价值链强调整体的观点。任何部门的任何活动都可能会对其他企业的活动产生影响。对一项活动成本的削减可能会影响企业整体的盈利能力，如研发费用的减少可能会导致企业在将来新产品面世时失去竞争力。它解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面。

第二，价值链强调联系的观点。任何一项活动对企业最终利润的贡献不仅仅是这项活动

[4]

[3]

所带来的价值增值，同时任何一项活动耗费的成本也不仅仅是它用到的人工、材料和分配的制造费用。它改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。

第三，价值链强调多角度的观点。影响产品成本构成及大小的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响。产品要消耗成本，但其消耗成本的原因不只是与产量相关的人工工时或机器小时，例如，全自动生产条件下的一件产品耗费的人工微乎其微，但其成本却可能很高，因为它使用的设备的技术含量很高。它改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。

3.2 基于价值链分析的成本管理方法的使用过程

采用基于价值链分析的成本管理方法，我们突破了原有的成本核算方式——采用人工工时或机器小时将制造费用进行分配，利用作业将产品成本与成本项目——资源联系起来。这一方法由以下几部分构成：区分产品作业、确定资源、确定作业成本、确定产品成本、标杆比较、扩展到企业所有作业。

3.2.1 区分产品作业

这里，我们引用了作业成本计算中确定作业的方法，并将作业分为产品作业和支持作业。在这一步骤中，我们仅考虑产品作业。对于制造型企业，产品作业是与其生产过程密切相关的。

3.2.2 确定资源

产品成本最终是通过它消耗了多少资源体现出来的，这里的资源指物质的、可以计量的资源。

3.2.3 确定作业成本

作业成本即作业耗用了多少资源。我们主要采用现场观察和询问的方法，确定各项作业都消耗了哪些资源及数量。

3.2.4确定产品成本

产品是各项作业的最终结果，所以产品成本取决于它耗用了哪些作业及其数量。对于制造型企业，产品耗用的作业可由其生产工艺得到。

3.2.5标杆比较

核算产品成本的目的是为了加强控制，为决策提供依据。我们采用了两种比较：行业比较与自身比较。

通过行业比较可以找出企业成本控制的努力方向。

自身比较的目的是找出降低成本的突破点。行业比较给企业的信息是作业目前的最优成

[4]

本，但它是否适用于本企业，本企业作业成本是否可低于它?这就需要自身比较。我们提出了作业价值（V）、作业功能系数（F）和作业成本系数（C）的概念。作业价值反映了作业的增值能力，作业功能系数是某项作业创造的价值与总价值的比例，作业成本系数是各项作业成本占总成本的比例，三者关系为V=F/C。当V=1时，说明该作业在企业中消耗成本和创造价值的作用是一样的；当V<1时，说明该作业以较多的成本创造了较少的价值；当V>1时，说明该作业以较少的成本创造了较多的价值。

3.2.6 将上述5步扩展到企业的其他作业，即支援作业。

3.3 基于价值链分析的成本管理方法存在问题评价

3.3.1 作业的确定

目前，国内外的相关研究在这一点上还没有成型的办法。确定作业，对于企业外部人员而言是比较困难的，重复与遗漏作业是最常见的。根据我们的体会，总结出确定作业的两条判断原则：（1）不同作业涉及的资源是不相容的；（2）所有的作业耗用了全部的资源。这里所说的不同资源不是从种类上讲，而是从数量上讲。例如，某企业只有两项作业01和02，一种资源001，数量为100。若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、60，这时就可确认作业的识别是正确的；若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、70，说明01和02的范围有交叉；若作业01和02耗用资源001的数量分别为30、60，说明01和02的范围过小或遗漏了作业。在作业交叉的情况下，可考虑缩小作业范围或将作业进一步细化；在作业遗漏的情况下，可考虑扩大作业范围或增加作业。总体讲，确定作业首先必须对企业的生产过程非常了解。

3.3.2 同一资源在不同作业间的分配

在运用基于价值链分析的成本管理方法的过程中，常常听到这样的话“我上班的时候要干好几种活，那个活干多长时间我也说不清楚”，“我们岗位不确定，哪儿活多我们就上哪儿”。这给我们确定作业成本带来了很大困难。在实际中，我们采用了合并作业或同类比较的办法来加以解决。具体讲，就是首先考虑一种资源（如一个人）涉及的几项作业是否可以合并为一项作业，不能合并的考虑用比较计算的方法来分配资源。例如，几项作业同时耗用电，就可以按各作业的设备功率、用电时间加以计算分配。

可以看出，在这一步骤中，基于价值链分析的成本管理方法并没有完全解决成本核算中主观性的问题。

3.3.3 标杆比较中行业同类信息难以获得

首先，如果同行业其他企业的成本核算方法与本企业的不一样，数据便不可比。其次，成本资料作为企业的秘密之一，外界很难得到。

我们提出一些办法力图解决这些问题：通过行业管理部门获得相关资料，当然这种渠道得到的资料的真实性不能保证，只能作为参考；了解其税收、产销量等情况倒推成本信息，这种渠道得到的资料是比较粗的；对得到的信息分类、计算，尽量使其符合我们的核算方法。

从目前看，我们进行的行业比较只是分成本大类的粗略比较，按作业的比较很难进行。下面通过一个案例来粗略介绍基于价值链分析的成本管理方法的应用。案例

营口市某企业生产中厚板材，年产量30万吨左右。该企业建于70年代，到目前为止，主体设备从技术上讲在国内处于中下游水平。最近两年，该企业购进了两台检测仪器以加强对原材料和产品质量的控制。现在该企业正在进行生产线的改造，增加一台厚板剪切机和一套常化设备。为了解决原材料来源不稳定的问题，该企业一直试图与几家大型钢铁厂建立长期合作关系。经分析，我们认为利用基于价值链分析的成本管理方法不仅可以完善该企业的成本管理系统，而且可为其战略管理提供依据。

4.1 区分作业

通过观察及访谈，我们将该企业的产品作业区分为54项：原料入库、数量检验、取样、化验、出库、验收、卸料、配尺、标号、切割、清理铁皮、外观检验、火焰清理、翻面、异议处理、吊运、组批、摆料和推料、加热、看火、跑号、要料、高压水除鳞、甩料、轧制、初/粗测宽厚、矫直前冷却、矫直、冷却、上表检查、上表修磨、翻板、中断、剪南侧边、剪北侧边和调尺、切头、下表检查、下表修磨、测宽厚、打钢印、切尾、取样、标识、下架、收集、板边收集、入一次库、记录和统计、涂油、贴标识、取复验样、判定质量、复核和保管、入二次库。

简要说明如下：（1）标号作业是一项很小的作业，但由于其耗用的资源很独立，因此将其作为一项作业；（2）组批作业涉及2个工种、4项作业，但很难区分，因此作为一项作业；（3）摆料和推料作业是由一个工种完成，人员无法在两项作业间划分，合并为一项作业。

4.2 确定资源

资源共分为53种：人工、天车、吊具、电、尺、粉笔、切割燃料、切割工具、铲子、火焰清理燃料、火焰清理工具、隔炉砖头、推钢机、操作室、加热炉、重油、水、风、除鳞机、高压水、辊道、轧机、推床、轧辊、冷风机、显示屏、电机、矫直机、隔炉铁牌、冷却水幕机、冷床、打磨砂轮、打磨工具、翻板机、剪板机、对正机、推头机、对尺机、靠正机、拉边机、靠尺机、压缩空气、打字机、喷枪、涂料、下架台、木垫、计算机、清油、刷子、办公用品、打印机、60吨自备车

4.3 确定作业成本

根据各项作业耗用的资源，分别计算各作业的成本。例如，我们确定轧制作业耗用的资

源为人工、电、操作室、水、风、高压水、辊道、冷风机、电机、天车、推床、液压油、润滑油。将各资源的耗用量的价值相加，就可以得到作业的成本。

4.4 确定产品成本

对于该企业来讲，由于产品品种不多，生产工艺基本相同，根据其工艺流程和产品产量即可确定每种产品的成本。

4.5 标杆比较

通过比较，我们发现其验收作业的价值非常低，主要是由于其功能系数很低，我们认为只要工人们保持应有的责任心，这项作业可以去掉。

4.6 分析支援作业

按照上述步骤对企业内其他作业进行分析。该企业的支援作业包括行政管理、财务计划与预算、会计制度、员工的招募、考核、奖惩、培训、岗位竞争制度、核对库存、订货、供应合同、技术改造与设备维护、质量检验、水循环、风循环、供电、供油等。结论

基于价值链分析的制造业企业成本管理方法相对于传统成本管理方法，在成本核算的准确性上有了很大的提高，在成本控制的思想上有了进步，但正如前面所述，这种方法本身并没有完全克服成本核算中的主观性问题。而且，这种方法的应用受到了很大的局限：企业的会计系统必须加以改变以适应用作业进行核算的需要；企业的生产工艺如果非常复杂，则其价值链的构建也将非常复杂，作业识别与作业成本的确定会很难进行；准确行业数据的难以获得使这种方法的效果打了折扣。

尽管如此，这种方法还是为我们提供了一种更优的成本管理思路。虽然在我国工业生产的技术含量还不高，传统成本管理方法并未显示出难以承受的缺陷，但变革是不可避免的，未雨绸缪，基于价值链分析的成本管理方法的应用必能为企业面对挑战打下坚实基础。

主要参考文献 John K.Shank and V.Govindarajan.Value Chain Strategic Cost Management.Readings & Issues in Cost Management.ITP Company,1998:35-73 2 栾庆伟，张启銮等.中美成本管理系统比较研究，1998年4月:1-5 3 栾庆伟.评估竞争优势的价值链分析法.中国软科学，1997年第12期:93-97 Joseph G.Donelan and A Kaplan.Value Chain Analysis: A Strategic Approach to Cost Management.Journal of Cost Management, March/April 1998:7-10

A Research on Cost Management Method Based on Value Chain Analysis in Manufacture Enterprises

Ding Yu

Luan Qingwei(School of Management, Dalian University of Technology, 116023)

Abstract Facing the changes of production mode caused by the increasing use of technology in the manufacturing industry, the traditional cost management method could no longer meet the requirements in costing and cost control.In this paper, a new cost management method based on value chain analysis is put forward and limitations of it are also explored.Solutions to the limitations are further discussed.A case is provided at the end of the paper to further explain the applications of the new method in a manufacturing firm.Keywords value chain value chain analysis activity

民营企业内部控制制度案例分析篇5

民营企业内部控制制度案例分析3 在此次舞弊中主要起因是物资处主要领导的错误决定参与的其他工作人员没有按岗位职责和规章制度予以抵制同时由于舞弊者在门卫等重要部门给予好处致使舞弊行为畅通无阻。废旧物资业务处理涉及的回收、分类、登记、过磅、合同、出售、收款、门卫检查等流程环节均出现了失控。内部控制之所以失控是有章不循、违章不究。之所以出现舞弊是由于人的职业道德出现了问题企业的内部控制制度的防火墙被内部人员合谋推倒了。如果规范管理、违章必究、控制到位舞弊案件是可以避免或及早发现的可惜的是该企业经营者没有认识到这一点等到舞弊案件发生并造成损失后才寻找补救措施。因而该企业应当建立健全反舞弊机制明确有关部门在反舞弊工作中的职责权限和协调机制规范反舞弊调查处理程序建立情况通报制度及时防范因舞弊才能促进内部控制环境的优化进而使内部控制得到有效实施。

三、结论和建议通过对该案例进行分析环境中的治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构、反舞弊机制均存在问题必然使该企业最终走向衰退。但该企业的内部控制环境失败主要是因为其在治理结构、组织结构设置、权责分配和反舞弊机制这些方面存在缺陷。从中可以得出内部控制环境与公司治理是密不可分的但反舞弊机制也是不可忽视的因素有效的反舞弊机制是企业防范、发现和处理舞弊行为、优化内部环境的重要制度安排。内部控制环境是内部控制的基础因素良好的公司治理和有效的反舞弊机制会使得内部控制更加完善因此民营企业应当通过建立健全和改进现有的公司治理模式重视公司治理的同时从而建立健全的内部控制。企业要从根本上改善其内部控制环境应着重从公司治理和反舞弊机制的角度考虑。笔者认为应该注重以下方面一是内部治理监控机制的选择。设立股东大会、董事会、监事会和经理层等机构董事会、监事会和经理层成员不能相互交叉。另外加强监事会的作用放大其监督和建议权设立隶属于监事会的日常工作机构。具体可采取以下措施建立科学的绩效考评与升降、奖惩体系建立内部经理人竞争机制充分发挥因竞争而产生出的信息比较动力、生存动力、信誉动力等非合同式的隐含激励作用和经理人之间的自我监控作用建立经理层定期向董事会报告的制度。二是外部治理监控机制的选择。对经理人的外部监控和约束通常主要来自产品市场、经理人市场和资本市场。目前我国的资本市场和经理人市场还很不健全尤其对于民营企业来讲来自这两个市场的约束有限。而产品市场经过多年的发展已趋于成熟公司产品的质量、信誉、占有率和盈利水平等直接反映出经理层的经营水平和业绩对经理人产生最直接、有效的约束。此外还可通过引入社会中介机构服务形成外部监督和约束借助会计师事务所的服务定期对企业的资产和财务状况做出咨询借助人才测评机构的服务定期对经理层的经营能力、决策水平、领导力等做出咨询借助法律顾问对企业的重大投资和经营行为进行审核避免决策失误或陷入经理层的法律陷阱。三是建立健全有效的反舞弊机制。建立健全有效的反舞弊机制明确有关部门在反舞弊工作中的职责权限和协调机制规范反舞弊调查处理程序建立情况通报制度及时防范因舞弊而导致内部控制措施失效、影响内部控制目标实现的风险。同时应当完善投诉、举报管理制度必要时可考虑设置舞弊举报热线明确投诉、举报处理程序、办理时限和办结要求确保投诉、举报成为企业反舞弊和加强内部控制的重要途径。

民营制造企业成本控制研究论文篇6

摘要

随着我国改革的深入发展以及国有企业改制的不断推进，民营企业已成为国民经济增长的重要力量和推动经济市场化的重要动力，民营企业内部控制的高低直接决定了企业的平稳健康发展。而民营企业暴露出的问题也直接影响着国民经济的健康发展。因而,如何加强和完善民营企业内部控制成为我国民营企业迫切需要解决的问题。本文对内部控制的内涵进行了解读，分析了强化民营企业内部控制的积极意义及当前民营企业内部控制存在的问题，提出了强化民营企业内部控制的具体对策。

关键词: 民营企业内部控制问题改进对策

一、内部控制的内涵

内部控制的概念是在实践中逐步产生、发展和完善起来的。C0SO 《内部控制统一框架》给出了日前内部控制的权威概念。该报告认为内部控制是由董事会、经理阶层和其他员工制定和实施的，为达到经营的效果和效率、财务报告的可靠性以及相关法律法规的遵循性等三个日标而提供合理保证的过程。它认为主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五大要素构成内部控制整体框架。我国《独立审计具体准则》将内部控制定义为“被审计单位为了合理保证财务报告的可靠性经营的效率和效果以及对法律法规的遵循，由治理当局、管珲当局和其他人员设计和执行的政策和程序”。该准则同时规定内部控制应包括下列五个要素：①控制环境；②被审计单位的风险评估过程；③与财务报告相关的信息系统(包括相关的业务流程)和沟通；④控制活动；⑤对控制的监督。可见，我国审计准则关于内部控制的相关规定与COSO 内部控制统一框架保持了高度的一致。该定义昭显出我国理论界在借鉴阁外先进的研究成果的基础上，脱离了对内部控制的认识更多的是还停留在内部牵制、内部会计控制或内部控制结构阶段，已能从管理的角度对内部控制进行整体把握，因而对内部控制的理解也已取得突破性的进展。我国于2008年06月28日发布我国第一部《企业内部控制基本规范》，规范强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，有利于树立全面、全员、全过程控制的理念。这一规范的出台，是中国企业按国际化标准严格自律的宣言书，更是中国企业参与国际竞争，逐步接受并自觉遵循市场经济游戏规则，不断完善企业制度、细化管理的内在要求。”

二、强化民营企业内部控制的积极意义

(一)健全有效的内部控制，可以提高企业经营管理的水平

内部控制在实现企业目标的过程中所起到的作用是无可否认的,但由于成本限制、串通舞弊、人为错误、管理越权等固有限制,其自身的作用并不能完全发挥出来。当然,由于这些限制是内部控制所固有的,并不能被完全消除,只有通过加强内部管理控制的建设在一定程度上就可以有效解决。如成本限制可以通过加强组织控制来加以克服。通过建立完

善的组织,可以提高企业的运营效率,从而降低企业的成本支出；人为错误可以通过加强人事控制来加以克服。通过有效的人事控制，可以提高人员素质,加强员工的专业水平，从而减少工作中的人为错误。而以上内容都是企业管理的重要环节,这些环节管理的改善,自然会促进管理水平的提升。

(二)健全有效的内部控制，可以规避和化解企业经营风险

内部控制是管理现代化的必然产物,是企业管理最重要的组成部分,也是规避企业经营活动风险的重要手段内部控制贯穿于企业经营活动的各个方面,只要存在企业经济活动和经营管理，就需要有相应的内部控制.而健全内部控制将大大增强了企业运行的平稳性，为企业可持续发展打下良好的基础，在竞争和越发残酷的社会坏境中，对企业生存和发展具有长远帮助。

(三)健全有效的内部控制，可以消除贪污腐败行为

极大的防范了企业资产的流失，内部控制强调办理经济业务的多层次性，并将经济业务合理分配，弄清每一个经办人员的权与则，通过设计完善周密的业务处理程序以达到该企业防止舞弊事件的效果。

（四）健全有效的内部控制，可以提高会计信息的真实度

企业的生产经营活动是一个周而复始的过程,它有供、产、销三大活动构成,会计核算就是记录与这些活动相关的资金运动。搞好内部会计控制制度只是防范和打击财务造假的一个主要环节,而会计信息失真是一个社会弊病,仅仅依靠财会部门是不能解决的。会计信息质量的基本要求是真实可靠，但是，会计人员只能保证依据原始会计凭证做出的会计核算是真实的,却并不能保证原始凭证是真实的，因为其无法控制原始凭证所反映的经济活动。因此，尽管内部管理控制与财务记录只有间接关系,但我们应该认识到,只有将内部会计控制建立在内部管理控制的基础上,和其相互制约、通力配合的时候，才能从信息源头上充分保证会计资料真实可靠。

三、当前民营企业内部控制存在的问题

(一)内部控制意识淡薄，没有引起足够重视

对内部会计控制的重要性熟悉不够，无章可循或有章不循的现象较为严重。目前，仍有不少单位内部会计控制基础薄弱，相当一部分单位的领导对建立内部会计控制制度不够重视，对内部会计控制建设持冷漠态度。有的并未建立健全内部会计控制制度，有的内部会计控制制度残缺不全，甚至有的单位负责人超越内部会计控制行使职权，不支持会计工作，使内部会计控制执行起来大打折扣，失去了应有的刚性和严厉性。内部控制制度成了“写在纸上，贴在墙上”的一种形式，失去了应有的严肃性。

(二)企业治理结构存在诸多需要完善的问题

当前我国民营企业治理存在的缺陷妨碍了内部控制的有效运行，比如很多的民营企业内部控制更多的维系在经理层的觉悟上，而不是建立在制度安排基础上，同时我国民营企

业董事会在很大程度上掌握在内部人手中，缺乏分工。没有按照国际惯例分设委员会。结果对内部控制至关重要的内外部审计，薪酬激励机制，投融资决策没有专门董事监督。内部人或控股股东集控制权，监督权和执行权于一身，自觉不自觉的凌驾于内部控制之上。

(三)风险管理工作较为滞后

我国民营企业的投资决策、经营决策、销售决策、财务决策等都带有很强的主观臆断和盲目性，没有建立起规范的风险分析和风险控制机制。这给企业经营和发展带来很大的风险。一些管理人员风险管理观念淡薄、重经营轻管理。有的职工甚至认为风险管理仅仅是公司高层的事情，与自己无关。

（四）内部审计没有发挥应有的功效

民营企业信息系统存在的最严重问题是会计处理缺乏一贯性与完整性，信息失真现象的普遍存在。而信息系统的好坏会影响到内部控制的有效性。民营企业股权不明晰，所有权过于集中或内部人控制，缺乏有效的制衡关系；忽视制度化管理，没有足够的激励机制；缺乏对中小股东利益的保护机制。由此导致民营企业的内部控制也很薄弱，会计和财务体系不完善，会计人员分工不明确，内部控制经常处于失控状态，缺乏有效的监督机制，大部分民营企业的会计报表未接受社会审计监督，财务报表质量很差。在其经营活动中存在许多不规范的经营行为和经营管理，造成了大量的虚假会计信息。有的企业为达到某种目的，甚至可以根据不同用途编制不同的报表内容。同时民营企业存在规模小、业务少、交易额小，财务基础薄弱等特点，不易引起各检查机关的足够重视，于是有些企业领导就利用这一点，指使会计做假账、虚数，人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账等。

四、强化民营企业内部控制的具体对策

(一)提高内部控制意识.许多民营企业把利润最大化作为企业经营目标，而忽视了内部控制的作用。为了从根本上提高内部控制的作用，我们要提高高层管理者的专业素养和职业道德；要加强管理者对内部控制的认识，使其重视起内部控制。只有高素质管理者对内部控制有了充分的认识，他才能自觉而有效地实施内部控制制度，使其更好地发挥作用。

(二)完善公司内部治理结构，进一步提高自身管理水平

一是积极推行独立董事制度,实现董事会成员的社会化。独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务,并与其所受聘的公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。二是理顺新、老“三会”的关系，发挥新“三会”的治理监督作用。

(三)重视风险管理工作，切实提高风险管理水平

民营企业管理者应树立风险意识，对内应分析自身的优势、劣势，对外分析机遇和风险，考虑企业的生存境遇；在管理过程中则应保持清醒的头脑和谨慎的态度，时刻警惕任何风险的表征。同时要建立有效的风险防范与控制机制，民营企业的管理者要采取一定办

法全面评估和分析风险，尽量防止风险的发生或将其降至最低；要根据行业特点、自身情况，建立起有效的风险预警机制以及合适的风险应急系统以应对随时可能出现的风险。

(四)增强内部审计的独立性，不断提高工作水平

审计是内部监督的一种重要手段,内部审计既是企业内部控制的一部分,也是监督内部控制其他环节的主要力量，是对内部控制的再控制。内部审计通过评价控制环境和控制程序的有效性，监督企业的内部控制是否被执行并及时反馈有关执行结果的信息，揭露、制约各种不道德和不规范的行为，协助企业管理层履行管理职责，帮助企业更有效地实现预期控制目标。

结论

随着民营企业的迅速发展和壮大，加强企业内部控制，建立健全内部控制体系，是民营企业不断发展和保持竞争力的需求，也是企业面对市场风险与挑战的需要。为此必须高度重视民营企业内部会计控制制度建设问题，加强内部审计工作的监督力度，使之规范化和制度化，有效促进企业控制目标的实现，促进民营企业建立现代企业制度，提高企业的现代化管理水平，实现其可持续发展。

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民营物流企业成本管理研究篇7

我国物流成本占GDP的比重约为25%,而欧美、日韩等发达国家,物流成本仅占GDP的15%左右甚至更低。事实上,企业除原材料之外最大的成本项目就是物流成本,一般占总成本35%~45%,而有效的物流管理不仅可以节省20%~35%的物流成本,还会大大减少运输及库存成本。随着快递业竞争的日益激烈,物流成本的高低直接影响到企业利润水平以及竞争力的高低。在这种条件下,如何加强成本控制,降低企业成本,是快递企业必须面对的重大问题。

1 民营快递的概述

1.1 民营快递的概念

快递又叫作速递,是包含邮政行业技能的对外客户服务,快递企业通过铁路、公路和航空等交通工具,来为顾客提供物流快递服务。在通常情况下,快递比邮政服务更快更到位。除了能够快速送到目的地及必要签收外,现在很多快递行业都兼做邮政追踪功能、送达时间的信息及其他按客户要求提供的服务。中国主要的快递行业公司包括:顺丰速运、百世汇通、宅急送、中通快递、申通快递、圆通快递、韵达快递、国通快递等。

1.2中国民营快递的发展现状

从企业规模来看,中国民营快递企业人数参差不齐,公司员工人数从几个人到几千人不等,而员工个人素质和服务方面也差强人意。目前,很多民营快递主要从事国内及市内业务,占据市场总额的90%左右,而与国内快递比较国外快递只据占10%左右。从不同地域范围来分析,民营快递企业从原先的经济比较发达地区向全国各地进行的扩展,投递的速度和便宜的价格使民营快递慢慢地占领中国速递市场(如图1所示),是中国快递行业里发展前景最好的力量。

2 影响物流成本的因素

2.1 竞争性因素

企业之间竞争除了价格、性能、质量外,还有顾客满意率。如果快递行业能够提供好的服务,就能快速提升顾客的满意程度,这决定于物流系统的价值化的安排。影响顾客满意程度的主要原因有以下几点:

(1)订货周期。好的企业速递程序可减短企业的购货期限进而调低储存量,做到降低顾客的存储成本,增强企业的顾客满足程度,提升企业的竞争力。

(2)库存水平。存储费用的提升可以降低缺少货物的费用,即让货物的费用与存储成本作相反比例关系。存储水平如果低的话,会带来货物费用增长。存储程度的提高,可以导致减少缺货成本,但是存储成本会明显的增长。

(3)运输速度。

2.2 产品因素

(1)产品价值。产品的价格会严重影响到物流行业的成本费用。随着产品价格的增长速递费用相应增长,而运费水平可以展现出产品的风险性。通常来说,产品价值的高低会导致所使用的运输方式及设备需求水平的高低,储存成本也随着货物的价格的高低而增减。例如奢侈品的价值较高决定货物的成本较高,使得运输装卸等的成本也较高。

(2)产品密度。产品密度的大小取决于相同产品数量的多少,关系到产品营运成本的高低。例如仓库中存放的东西越多,库存成本就会越低。

(3)产品废品率。影响物流成本除了上述因素之外还受到产品质量问题和配送的失误、丢失的影响。

2.3 环境因素

环境因素里面包含空间、地理和交通状况的影响。空间因素主要指企业物流系统中摆放产品的地方及操纵产品的机器设备的位置。如果企业与配送中心的距离太远,加上交通堵塞,那就可能会使运费及装卸成本增长。如果选择合适位置建设或者租赁库房,就会相应减少存储和运输成本。

2.4 管理因素

企业的发展与高效的管理有着紧密关联。最重要的是物流企业要依靠网络高科技技术数据来完成物流所涉及的变化管理及操控,实现物流商品在网络上全过程跟踪与管理。一是要按照客户的要求,快速、及时、准确地为物流服务,二是在企业内部打造具有战略性的物流跟踪操作程序。

3 降低物流成本的措施

3.1 树立现代物流理念,健全企业物流管理体制

企业降低物流成本首先要从健全物流管理体制入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行,要有专司物流管理的部门,实现物流管理的专业化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理、降低物流成本的切入点。

3.2 加强物流成本的核算,建立成本考核制度

物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。

3.3 优化企业物流系统,寻找降低成本的有效途径

对企业的物流系统进行优化,就是要结合企业的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式。物流系统优化是关系到企业的竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题,应该得到企业上层领导的高度重视,从战略的高度规划企业的物流系统。同时,要协调各部门之间的关系,使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合。

物流管理部门作为直接对企业物流系统规划和运营负责的部门,理所应当成为企业物流系统优化的主导者。优化物流系统不仅是物流部门自身的工作,还涉及到生产、销售等部门,物流部门在企业中地位的高低直接关系到物流系统化工作的质量。

对于物流企业来讲,降低成本的主要的措施有采取全过程供应链管理模式,缩短与客户之间的关系;利用手中资源合理规划运输路线,降低运输成本;利用现代管理技术ABC、JIT,构建合理库存量;借助现代信息控制系统,建立物流企业的战略经营管理系统。

4 民营快递企业的物流成本管理———以顺丰速运有限公司为例

4.1 公司介绍

1993年,顺丰诞生于广东顺德。截至2015年底,顺丰已拥有约1.5万台营运车辆,以及遍布全国近1.3万个营业网点。此外,公司目前拥有30架自有全货机,搭建了以深圳、杭州为双枢纽,辐射全国的航线网络。与此同时,顺丰积极拓展国际快件服务,目前已开通美国、日本、韩国、新加坡、马来西亚、泰国、越南、澳大利亚、蒙古等国家的快递服务。

自成立以来,顺丰始终专注于服务质量的提升、持续加强基础建设、积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备,不断提升作业自动化水平,实现了对快件产品流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作,确保了服务质量的稳步提升。

4.2 成本分类

顺丰的成本可以分为三个方面。一方面是通过运作的过程进行划分,成本有对顾客服务的成本、材料类成本、取收类成本、输入订单类成本、相互转换类成本、空运类策运成本、水上类和陆地类策运成本、派发取件类成本、关务类成本和赔偿类成本等部分。第二方面是通过数量上的计算,成本按内涵的不同可以分为营业成本、运作成本、管理成本和销售成本四种。第三方面是通过按照成本的业务量划分为固定成本、可变成本、混合成本三类。

4.3 顺丰速运的成本分析

顺丰速运的物流系统是由多个单元组成,因此各种快递方式和各个快递环节都会产生相应的物流成本,主要体现在企业内外部的信息处理、运输、配送和库存方面。

4.3.1 信息处理成本

顺丰速运需要收到客户提供的信息后开展快速服务工作,所产生的成本即是信息处理耗费。速递服务,最本质的业务是资料的收集和整理,它们在物流流程中属于最为复杂最为庞大的工作,操作和运行资料在物流环节当中需要处理,是物流环节中不可或缺的一部分。由于控制和作业信息具有很强的动态性,信息更新的速度非常快,信息的时效性也很强,因此在处理信息时对企业内部的信息系统要求非常高。

4.3.2. 运输和配送成本

对于快递物流来说,运输费用与实际成本最为接近。在一次快递服务中,运输费用在整个成本中所占比重最大。根据货物、时间以及客户的不同要求,运输可以采用多种方式,一般文件快递和包裹快递较多的会采用航空运输。航空运输的速度快,安全性高,但因此产生的成本也是最大的。其次是在运输过程中货物灭失和损坏的成本。如果货物灭失和损坏,企业所存在的最严重的损失是失去潜在的客户,从而影响企业的业务发展。此外,顺丰速运的配送和传统的配送中心一样,在一定区域内将客户所需要的各种货物按要求进行集中,然后制定科学的运输路线将物品送达客户手中。在备货、理货和送货的过程,如果资源筹措、库存决策、价格、配送与直达决策以及送货中的不合理,会导致企业产生巨大的成本压力。

4.3.3 仓储和库存成本

在快递中,仓储承担了改变“物”的时间状态的重任。由于顺丰速运服务注重的就是速度和及时性,所以仓储和库存成本所占快递服务整个物流成本的比重相对较小。但是为了实现仓储和合理的配送,顺丰速运通过配送中心,将货物分拣组合后送出。这个过程虽然很短,但是在这期间所产生的仓库管理费用以及库存物品的保管费用等,仍然是顺丰速运物流成本中不可分割的部分。

4.4 顺丰速递公司的成本管理措施

根据上述快递物流的成本,企业从下面三个方面找出了有效降低信息成本和配送过程、仓储费用等方面成本的方法:

4.4.1 信息资源管理

由于快递服务用户的信息源点多、分布广和信息量大,因此在处理用户信息时顺丰速运建立了一个庞大而完善的信息中心,其技术支撑主要有:数据库技术、条形码技术、EDI技术和EOS自动订货技术。通过一系列的现代化信息管理手段,顺丰速运准确地提高了企业信息资源系统的效率,使信息在企业内部、用户之间的传递变得更加便利和迅速,减少了传统过程中由于信息的失真和缓慢导致的成本增加。

4.4.2 运输和配送路线设计

顺丰速递通过收到客户的需求订单之后,必须以最快的速度解决消费者的需求,将速递行业要求和运输方法互相结合起来,进一步降低运输成本。同时,顺丰速运对配送路线进行了一个合理的规划。合理的配送路线缩短了货物的运输时间,提高了服务的保证程度,减少了库存成本。

4.4.3 主体互换功能

顺丰速运推出了“主体互换”店铺,快递公司开设便利店,可以贴补取件点的店面租金。如果销售牛奶、面包等需要日常配送的产品,快递公司还可以在运输快件的同时运输商品,从而减少了快递公司的物流和销售成本。在持续强化速运业务的基础上,顺丰坚持以客户需求为核心,围绕快递物流产业链,不断丰富公司的产品和服务种类,针对电商、食品、医药、汽配、电子等不同类型客户开发出一站式供应链解决方案。

摘要：从日益发展的快递企业来说,物流成本的多少直接影响到企业的利润水平和竞争力。在这种条件下,如何加强成本控制,降低企业成本,是快递企业必须面对的重大问题。文章在快递成本控制相关理论基础上,结合民营快递企业物流成本控制的现状分析了顺丰快递企业物流成本控制的问题及原因,并针对性的提出了解决对策。

关键词：物流业,成本,管理

参考文献

[1]陈晓云,孙俊.浅谈中国本土快递业的发展策略[J].商场现代化,2010(3):274-275.

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[3]周扬.民营快递业发展状况调查[J].市场周刊,2007(4):42-43.

[4]史虹.民营快递在市场竞争中以优取胜[J].现代企业,2011(2):17-18.

中小民营企业内部控制体系研究篇8

【关键词】民营企业；内部控制；风险；完善

引言

近年来，我国对中小民营企业的关注度日益增加，并出台了一系列促进其发展的政策。在我国成为环球第三个实施企业全面内控审计的国家的背景下，更多企业着手于贯彻实施内部控制体系规范工作，这为中小民企研究内控体系创造了有利的政策环境。由于中小企业自身条件的限制，在经营过程中面对的风险又较大，需要有效的内部控制体系加强企业内部管理，因而研究该体系现状及存在的问题、提出完善内控体系的对策是十分有必要的。只有形成适合中小民企、符合当今经济形势的内控体系，提高风险控制能力和内部管理水平，才能防范舞弊、提高资源利用率和资本再生能力，从而达到实现经营目标、促进中小民企进一步健康发展的目的。

一、企业内部控制概述

内部控制是指企业为维护资产的完整性、保证会计记录正确和可靠性，在经济活动中建立的一系列自我调节、自行制约的评价、控制管理规范，是企业内部管理制度的重要组成部分。内部控制分为内部会计控制和内部管理控制，会计控制主要与资产、账目、财务报告直接相关，而内部管理控制则与之没有直接影响，如组织计划、经营政策、内部人事技术管理等控制。

内部控制体系贯穿于整个经营活动，存在于决策、执行、监督各个阶段，是作为企业的自律系统，对企业各事项进行识别。中小民营企业建立有效的内部控制体系，有利于促进治理层、管理层实行职责分离，提高经营透明度，控制内部腐败，促进工作人员提高职业道德和业务素质、相互联系与制约，保护单位财产的安全，促进企业防范经营风险、合理配置资源、提高经济效益。

二、民企内部控制体系存在的问题

（一）控制环境不良

由于家族式管理模式在中小民营企业中普遍存在，经营权往往集中在管理者手中，使董事会、监事会权限一再缩小，甚至形同虚设，不利于机构之间分权制约。而中小民企往往规模小，组织结构简单，岗位设置少，容易造成分工混乱，不利于员工之间职责分离。

中小民企的管理者大多数其实并不注重企业内部控制工作，对内部控制体系的知识熟悉程度也不全面，不少企业甚至存在做假账、恶意逃税、行贿受赂等行为，致使财务工作方面紊乱，账项缺少可靠性，会计信息失去准确性。

（二）风险意识不强

中小民营企业负债能力有限，融资困难，抵御风险能力较差，而很多中小民营企业风险意识薄弱，无法及时防范、发现、控制风险，缺乏合理完备的风险评估机制，在决策过程中更倾向于依靠个人经验，且将重点放在资金安全和利润指标上，忽视了潜在风险的存在，如客户信用风险、坏账增加风险等。

（三）信息系统不健全与沟通不顺畅

对于组织机构简单的中小民营企业而言，上级与下级之间的纵向沟通较为流畅，但不同机构、不同人员之间的横向沟通较为贫乏，这不利于提高经营效率，造成资源浪费。

对于外部沟通，中小民企对供应商与客户的信息获取不重视，存在信息不对称的问题，没有形成科学的信息系统。

（四）控制活动不力

在授权方面，中小民营企业经营者往往权利高度集中，并不下放一定职权给下属，虽履行了作为经营者的责任，但同时也造成工作效率低下、工作堆积，致使质量降低。

在职责分离方面，中小民营企业存在责、权、利混乱的问题，一些企业工作职员身兼多职，或员工相互推卸责任，且有不同岗位人员共同共同承担责任的特有现象，阻碍会计工作的顺利进行。

在实物控制方面，中小民营企业对资产和记录的核对工作不完善。一些企业设置账外账，资产管理混乱，定期盘点记录不准确，影响资产的安全，影响财务报表的可靠性，使企业无法了解实际应有的实物和实际利润。

在业绩评价方面，中小民营企业对发现的异常差异未能及时调整，控制标准的制定受主观因素影响，并不客观、科学，使企业控制目标不明确。

（五）内部监督不到位

在中小民营企业中，内部审计机能弱化，很多民营企业内部并未设立审计部门。一些民营企业虽已设立内部设计机构，但内部审计人员却是家族人员，审计技术落后，且营私舞弊的可能性较高，无法独立、公正评估风险。一些民营企业监督系统不合理，对审计工作缺乏主动性，无法持久实施监控。一些民营企业审批复核职能流于形式，缺乏人员正确会计信息及部门绩效。

三、完善民企内部控制体系的对策建议

（一）完善控制环境

良好的控制环境，有利于营造良好的企业文化范围。

一，健全法人治理结构。作为企业治理体制的核心内容、内控制度的基础，完善内部控制体系首先要解决法人治理结构不合理的问题。必须建立起董事会、监事会、股东大会制约平衡的机制，各司其责，发挥董事会在内部控制的核心作用，推行独立董事制度，强化监事会职能，同时必须受股东大会制约。根据企业需要合理设置岗位，避免因事设职，避免不相容岗位出现一人多职情况。

二，通过广泛宣传内部控制的相关专业知识、进行内部教育培训、召开会议，提高企业人员尤其是管理层对内部控制的重视度，提高管理者素质，规范管理管理者行为，对管理者违反规定的行为严加惩戒，落实内部控制职责。

三，树立以人为本的新观念，抛弃任人唯亲的旧模式，完善用人机制，注重人才选拔、培训和考核，使企业各业务能配备专业技术强、经验丰富、综合能力强的人员，充分发挥企业人员的主创性。此外，建立绩效评价体系，实施惩戒分明制度，对优秀人员表扬、升职、发奖金、给予一定福利补贴，对行为不当的人员批评、降职、扣工资甚至调换或解雇人员。

（二）构建风险评估体系

风险在企业经营过程中无法避免，但进行全面的风险管理和控制有利于提高风险识别、评估和防范能力。民营企业应根据自身优劣势以及外部环境存在的威胁，分析自己面临的风险，进行事项识别。对识别出来的风险事项进行评估，了解其发生的可能性及对企业经营活动产生的影响。之后，对风险制定应对措施，从而防范和控制风险，帮助企业减少风险损失。

（三）改善信息系统建设

保持信息流通畅通，减少信息不对称，有利于民营企业加强信息披露，保证信息的公开化、透明化、准确化。

一方面，民营企业内部要定期召开会议，各部门管理者将工作进度情况、经营利润达标情况及时向上层汇报，由上级领导总结工作中的问题，提出解决方案，制定调整计划，再向各部门下达指令，重新规划部署；另一方面，民营企业要注重保管客户和供应商档案资料，建立信息联网，减少信用危机，主动向国家有关部门提交报告，主动与外部审计者沟通，主动与同行的其他优秀民营企业、大型企业、国外先进企业交流，吸取经验，取长补短。

（四）加强内部控制活动

一是要明确职责分工与权力牵制，对必要岗位实行轮番换岗制。

二是要加强对实物资产的控制。与审计师联系，定期盘点银行存款、应收账款、存货、固定资产等，对各业务循环中的会计资料、记录、账本严格保存监管，保证真实性、合法性、完整性，防止信息失真，防范舞弊行为。并进行账账核对、账项核对等，对资金调度、物资使用实行全程监控，防止权力滥用现象出现。为提高资源利用率、降低成本，民营企业还应考虑变废为宝、循环利用的问题。

三是要建立科学、合理的内部控制标准。在风险管理战略指导下制定明确的控制目标，并加以分解，根据总体目标以及具体分目标及时纠正偏差，使中小民营企业在内部控制的评估调整及进行审计时有依据保障。

（五）建立有效的监督机制

通过内部审计控制及外部政府监管、社会公众监督，有利于促进企业规范行为，增强经营管理。

内部审计制度应遵守独立性原则，内部审计人员应设置两名以上，不应由亲属担当，应独立于审计部门，保证权力牵制和审计公正。联系注册会计师进行审计，并由注册会计师出具审计报告，及时进行信息披露。

四.结束语

研究中小民营企业内部控制体系，不仅有助于会计人员更深入了解内部控制的特点，也有利于治理层、管理层、会计人员从多方面完善内部控制体系。本文分析了内部控制在企业中的作用，针对内控的五大要素探讨内部控制的薄弱环节，根据问题的原因提出相关解决方案，为民营企业完善内部控制体系、防范风险提供参考。

参考文献：

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[5]刘清香.我国中小民营企业内部控制研究[D].天津大学，2010.