如何通过构建企业的培训体系来增强企业的核心竞争力

如何通过构建企业的培训体系来增强企业的核心竞争力（共8篇）

如何通过构建企业的培训体系来增强企业的核心竞争力 篇1

 通过自己在现场亲自动手制作和实战演练，达到学习的最终目的：掌握并在今后工作做独立操作。 企业内训的主要形式 包括企业培训体系的构建和企业内训课程。

 企业内训的价值

1、企业面临的商业竞争日益激烈，提高公司中高层管理人员的整体管理水平，从而增强企业的竞争力显得尤为重要；

2、企业内训是在较短时间内，提高公司整体管理水平的有效手段。企业内训为学员带来系统的管理知识和操作技能的同时，还能为企业带来以下的附加价值；

 为中高层管理人员统一管理理念和思想搭建管理沟通平台，提高企业管理效率；  为企业提高理论支持，树立企业管理威信；

 增强企业管理层的凝聚力和对人才的吸引力；

 提高公司整体管理水平；

 提高企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

 培训体系的构建——没有学习力，就没有竞争力

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 企业持续性“盈利“的基础是什么？？？ 为什么我们的企业总是苦于难留人才？ 为什么策略相同，但竞争力总比不上人家？ 为什么很好的决策，却没有达到很好的绩效？ 为什么看似雄心勃勃的计划，总是一败涂地？ 为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的10%？ 如何使企业成为学习型组织，使员工成为终身学习者？

 为什么要构建企业内部的培训体系 培训费用太高，派出去每次学习的人，动辄几千元，多则上万元；

 企业自行开发课程难度很大，成本太高；

 如何解决培训需求的自主性；

 想根据实际情况，建立企业内部的培训体系，但苦于没有这方面的人才；  企业自行组织课程的教务工作太烦琐；

 企业内部的培训方式不丰富，不受员工欢迎；

 对培训市场不太了解，寻找合适的课程和合适的讲师的途径太少；

 许多培训讲师的内容理论太强，缺乏实战指导意义；

 对培训市场缺乏了解，寻找合适课程和讲师的途径太少；

 训后没有跟踪工具，无法对培训效果进行维持，造成培训后无效或低效；  员工很少有机会接受到行业顶尖名师的指导和训练；

 和培训机构接触不多，无法考察培训机构的信誉；

 缺乏培训，使企业的人才梯队总是很难及时跟上；

 为什么我们的企业总是苦于难留人才；

 高昂的培训费用不能承受，真么办；

 企业如何实现低成本、高效率的学习。

 构建培训体系的目的 打造优势人才体系，是企业工作者的使命与意义。

 “建立健全内部的培训体系”全面改善全员的学习效果，从而达到提升全员管理培训绩效和通过学习提升核心竞争力的目的：

1、帮助企业解决实际问题；

2、训练员工掌握职业技能；

3、推动建立学习型企业；

4、打造企业核心竞争力。

 企业要永久经营，才人体系至关重要，企业重视人才体系的建设，不仅仅是广泛招募

人才或加强员工福利，而是要打造一个优势的人才培养体系，让企业的人才稳固持续发挥潜能，并不断培养出新的优势人才为企业所用，就是企业永续经营的根本。

 培训对象： 培训专员、培训讲师、培训主管、培训经理、培训总监、人事经理、总经理。



 2天。

 培训内容具体如下：

一、企业培训工作的重要性？

 企业培训重要不重要？

 我国现阶段民营企业对培训的重视程度？

 如何让老板认识培训的意义？

 企业内训工作如何组织（流程）？

二、作为一名优秀的培训主管素质要求？

三、作为一名优秀的培训主管的能力要求？

四、作为一名优秀的培训主管所需要的知识

五、培训部门的组建

 设置培训部门所要达到的目的；

 培训部门的工作目标和工作重心；

 培训部门的岗位设置；

 培训部门所需人员及岗位职责；

 培训部门所需物品；

 培训部门的工作流程；

 如何更快的开展培训工作。

六、培训体系的构建

 如何建立企业内部培训需求体系？

 如何建立企业内部讲师队伍？

 如何做好企业内部的培训教学工作？

 如何开发企业内部培训课程？

 如何建立完善培训手册？

 如何建立健全培训制度？

 如何建立培训后效果跟踪体系并实施？

 如何解决培训后，所学习内容与现实工作无法对接，导致培训低效或无用？  制作全年培训计划的流程？

 如何制作企业的全年培训计划？

 如果实施企业的全年培训计划？

 如何甄选外部培训机构，将好的培训公司和培训课程引入公司？

七、如何设计和建立各种培训工具表单？

八、如何制定和控制培训预算？

九、如何计算培训工时？

十、如何将培训效果转化为生产力？

十一、实战演练：现场训练

 如何建立企业内部培训需求体系？

 如何建立企业内外部的讲师队伍？

 如何建立培训后效果跟踪体系并实施？

 如何解决培训后，所学习内容与现实工作无法对接，导致培训低效或无用？  制作培训计划的流程？

 不同的企业：如何制定新员工入职培训计划？

 不同的企业：如何制作企业的全年培训计划？

 不同的企业：如何实施企业的全年培训计划？

十二、附 现场实战演练：作为一名培训主管，如何增强自己的核心竞争力？

 中国培训市场的现状？

 现在的企业需要什么样的培训主管？

 什么样的培训主管更具有竞争力？

 如何找到一份适合自己的培训工作？

 实战演练：投简历时，选择什么样的公司？

 实战演练：如何做好简历？

 实战演练：面试时开场白——怎样做自我介绍？

 实战演练：如何面试——面试时，一般要经过三次面试，三次面试招聘方常问的问题，如何去解答？（现场演练）？

 实战演练：如何顺利通过面试，得到你所期望的那个岗位？

 实战演练：如何将培训主管这个职位做久、坐稳？

 实战演练：如何提升自己的演讲和公众演说能力？

 实战演练：如何做一名优秀的培训主管？

如何通过构建企业的培训体系来增强企业的核心竞争力 篇2

一、企业核心竞争力的会计确认

所谓企业核心竞争力会计是一种将会计学与管理学、经济学等学科相结合, 并运用会计学独特方法, 对企业核心竞争力进行确认、计量, 并对其评价和控制的一种会计。核心竞争力会计提出后, 传统的历史成本等会计计量模式无法对核心竞争力会计进行公允的计量, 因而就无法符合企业决策的要求。因此需要采取一个更加公平和合理的计量模型来衡量和核算会计问题, 并建立一个更全面的会计处理和信息披露制度。

由于核心竞争力和无形资产存在着千丝万缕的联系, 在某种意义上是一种特殊的无形资产。因此企业核心竞争力的确认可以参照无形资产的确认解决。我们知道, 确认一项要素必须符合以下四个标准:符合某项要素的定义;可计量性;相关性;可靠性。关键是可靠性。企业核心竞争力因为其积累性、动态性等固有特征, 使得其可靠性略差。但是因无形资产的计量亦存在着相似的可靠性问题, 核算中尚且承认了无形资产的合理性, 因此管理决策中完全可以对核心竞争力予以确认。

二、当前状况

(一) 企业核心竞争力的价值计量

目前, 从会计角度研究企业核心竞争力价值计量的文献不多。汤湘希 (2006) 提出以核心竞争力产生的经济收益来进行计量, 采用直接测度法或间接测度法。其中, 直接测度法就是根据企业过去已实现的利润与同行业平均利润的差额, 再按其持续年限计算核心竞争力的价值:间接测度法主要包括改进型Hoskold法和改进型Morkill法, 以在持续期内折现的方法来计量核心竞争力价值的大小。此外, 汤湘希还提出了割差法 (即用企业价值减去有形资产价值, 再减去除核心竞争力以外的其他无形资产的价值后的差) 、改进型收益现值法以及市盈率倍数法。他认为用不同的方法计算结果差别较大, 最简单可靠的方法还是直接计算法。

(二) 企业核心竞争力的评价方法及具体指标设计

综观国内外研究, 学者们以技术优势论、市场优势论及规模优势评价理论为基础, 对企业核心竞争力的评价提出了以下几种方法:因素分析法、模糊综合评价法、灰色层次分析法、对比差距分析法、内涵解析法等。各种方法在评价指标方面的设计也不相同, 如吴玉鸣、李建霞 (2003) 认为, 核心竞争力应从核心技术能力 (优势技术与专长) 、核心生产制造能力 (核心产品) 、核心组织管理能力 (成长能力) 、核心企业文化 (价值链) 、核心市场营销 (开拓能力) 、经济绩效和战略创新能力等方面进行评价, 采用因素分析法进行具体评价:吴晓勇 (2007) 从无形资产构成的角度提出了企业核心竞争力的评价体系。

(三) 企业核心竞争力信息的报告和披露

现行的财务报告中, 不仅未披露任何有关企业核心竞争力的信息, 而且连无形资产的信息也是少之又少。在基于企业核心竞争力理论的会计信息披露理论研究方面, 也只有少数学者有零星的涉及, 并未有完整而系统的研究。近年来我国学者对核心竞争力信息的报告与披露进行研究的文献逐渐增多, 主要表现在披露的内容和实现方式上。如汤湘希 (2005) 从核心竞争力评价的角度提出核心竞争力会计信息的解读方式, 并构造了六个核心竞争力会计报表。宋献中 (2006) 撰文进一步指出核心能力信息披露是上市公司自愿信息披露战略的一部分, 应该遵循循序渐进的原则, 以非财务报告披露为起点, 逐步过渡到管理层讨论与分析披露, 最终实现核心能力报告的披露目标。

三、企业核心竞争力会计报告

企业会计报告是指根据企业的生产经营状况, 向会计信息使用者解释和传递某种有效的信息, 以确保会计信息使用者能够准确的做出决策。企业核心竞争力会计报告是指企业管理者将有关提升企业核心竞争力的各种信息传递给下级部门的相关管理者, 帮助管理者更好的管理企业、更好的做出决策。

(一) 企业核心竞争力信息披露的动因

对于整体企业而言, 企业投资者与企业管理者之间往往会出现信息不对称的现象, 信息不对称现象极易导致真实、相关、有用的信息难以在企业投资者与企业经营者之间有效的传递。对于企业投资者来说, 该投资者需要的是企业未来的成长信息以及相关的经营效益信息;对于企业管理者来说, 该管理者除需要的企业未来的成长信息与相关的经营效益信息之外, 还需要相关管理的诸多信息。其二者所需要的信息均围绕企业的核心竞争力进行, 企业核心竞争力能够充分的反映出企业发展的前景和创造价值的能力, 因此, 企业若是能够充分的披露出核心竞争力信息, 将能够掌握企业未来的发展趋势, 进而, 针对于可能或者将要发生的种种问题做出及时的处理或者预防, 不仅仅有利于进一步提高企业在市场竞争中的优势, 而且还能够最大程度上降低企业投资者决策时对未来不确定性的担忧, 保障实现企业的可持续发展。

(二) 企业核心竞争力信息披露的原则

企业核心竞争力信息披露为企业实现可持续发展发挥着至关重要的作用, 现行企业在进行相关会计信息的披露过程中应遵循以下原则, 即充分披露原则、成本效益原则、重视未来价值原则以及不侵犯商业机密原则。

1. 充分披露原则。

会计具有为各部门之间提供各种会计信息, 实现会计的充分披露原则要求披露的信息要完整、可理解的报告与特定经济主体相关的信息。因此, 企业应不断完善核心竞争力信息披露的形式, 保障尽可能的满足信息使用者的决策需要。

2. 成本效益原则。

对于企业竞争力披露而言, 企业在实行信息披露过程中需要花费大量的成本费用, 即劳动力成本、不利因素的成本以及提供披露信息的成本;另一方面, 实行企业披露核心竞争力信息能够不断降低资本成本, 有助于实现企业经济效益价值最大化。

3. 重视未来价值原则。

企业核心竞争力会计信息之所以重要最大程度上源于该信息能够充分发映出企业在未来发展中的可能状况, 并体现企业未来的竞争优势和企业价值。因此, 企业应在重视未来价值的原则基础之上, 有效的进行企业核心竞争力信息的披露, 使其企业公允价值的概念在企业中得以充分体现。

4. 不侵犯商业机密原则。

基于企业核心竞争力自身的特殊性, 因此, 其企业自身具有自身的机密, 其机密在商业中堪称商业机密。为此, 企业在进行核心竞争力信息披露过程中应在保障不侵犯商业机密的原则下进行有效的进行, 切实最大程度上发挥企业核心竞争力信息披露应有的作用。

(三) 企业核心竞争力信息披露的方式

现行企业核心竞争力是依附在企业整体中存在的, 尚未形成具体的实体和形态, 以至于不能够适用现行以经济交易为基础来进行核算与报告的方式。总结来说, 现行企业核心竞争力信息披露方式主要包括以下几种:

1. 自愿披露与强制披露相结合。

强制性信息披露是指企业对会计信息披露的内容、形式以及时间提出严格的要求, 且强制性信息披露具有规范性和定期性;资源性信息披露是指在相关法律法规的规范之内, 企业根据自身情况对外报告的事项或信息。不同的企业具有不同的核心竞争力信息, 若是企业信息都按照统一的格式和要求进行披露, 将导致企业丧失可比性, 且执行起来较困难, 因此, 企业在进行核心竞争力信息披露时应以自愿性信息披露为主, 强制性披露起辅助作用, 以此, 将能够建立起有效的信息传递。

2. 对内报告与对外报告相结合。

现行企业信息报告可分为两种, 即对外报告和对内报告, 近年来, 伴随着企业核心竞争力会计研究的日趋完善, 企业核心竞争力信息披露越来越成为企业财务报告的重要组成部门。因此, 应实现企业的对内报告与对外报告相结合, 不仅仅能够为企业更好的进行管理提供有效信息, 而且还能够为投资者、债权人等利益相关者提供诸多有效的信息, 确保企业各项活动得以顺利高效开展。

3. 披露形式多样化。

在企业进行核心竞争力信息披露时, 应采取多样化的披露形式, 首先是以文字说明为主的财务报告披露;其次是以媒体、网络、信息沟通会等为主的非财务报告披露;最后是编制企业核心竞争力专项报告。实现披露形式的多样化有助于企业信息使用者更好的掌握企业核心竞争力的变动趋势, 进而, 制定出可行性的预防或者应对措施。

参考文献

[1]荆新, 胡铁安.激励、识别与职业能力框架-兼谈我国高级会计师考评结合制度[J].会计研究, 2010, 1 (4)

如何通过构建企业的培训体系来增强企业的核心竞争力 篇3

竞争力对于现代中小企业而言是生存与发展最重要的因素，而如何通过有效的激励机制来充分发挥企业由上到下每一位劳动者的能动性，把企业效率发挥极至，使企业成为行业强者，是现在作为管理者必须并且急切考虑的问题。

一、现代中小企业激励机制中存在的问题

虽然目前中小企业正在积极努力，不断完善企业员工的激励机制，但由于受企业相关不完善体制及企业的自身特点的制约，使目前的激励体制存在一定的问题。

首先，激励机制应用形式化。很多中小企业把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，常常“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，而实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。

其次，激励机制的应用缺乏合理的制度支持。目前很多中小企业已经意识到激励机制的重要性，并着手建立。但在实施的过程中，缺乏合理的制度支持。

再次，照搬照抄大企业的激励模式。由于很多中、小企业的企业主经营水平有限，在激励机制上一股脑照抄一些大公司的模式。中、小企、业在经营规模、资本运转、人员管理方面和大公司都不相同，刻意模仿别人的激励机制只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。

最后，激励的“度”不恰当。在现代的中小企业中，很多企业都采取一种高期望式的激励，对员工而一言，如果仅仅考虑“力所能及”，量才而用，那么，企业的人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上，而且真正的人才难以脱颖而出。

二、激励机制在中小企业管理中的作用及运用

(一)激励机制在企业管理中的作用

激励是企业管理活动中极为重要的过程之一。一般来说，激励就是激发鼓励，是激发人的动机，调动人的积极性、主动性和创造性，进而影响人的行为，以实现特定目标的心理活动过程。具体而言，激励过程可通过以下三种机理来实现：

11、将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而强化人的行为。

2、使人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。

3、由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进。

企业管理的核心是对人力资源的管理。因此企业管理面临的首要任务就是引导和促使员工为实现特定的组织目标做出最大的努力。然而在实践过程中，员工的个人目标并非总是与组织目标一致。在解决怎样才能使员工为实现组织目标做出最大努力这一问题上，激励机制会起到重要作用。因此可以说激励机制构建及其运用的好坏是决定企业发展的一个至关重要的因素。

（二）激励机制在中小企业管理尤其是人力资源管理中的运用

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。构建激励机制就是要综合运用各种激励策略以激发全体员工的积极性和创造性从而使整个企业的综合活力达到最佳状态。

A、创造机会均等的公平竞争环境。人们最不能容忍的首先是机会不平等，而不是结果补平等，因为，机会不平等的背后实际上剥夺了人们的选择权利，也意味着剥夺了人们参与市场及社会平等竞争的机会和资格。因此，有效的企业激励机制应实现从结果均等到机会均等的激励转移，并努力创造公平竞争环境。

B、把握最佳激励时机和力度。比如需再目标任务下达前激励的，要提前激励。在员工遇到困难，有强烈需求愿望时，提供帮助和支持，会达到及时激励的效果。同时激励要有足够力度，包括对有突出贡献的予以重奖以及对造成巨大损失的予以重罚。能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功的留住人才。

C、物质激励和精神激励相结合。建立和运用有效的激励机制，一方面要采取物质激励手段，按照效率优先，兼顾公平的原则，以制度的形式保证物质激励落到实处。同时也要重视采用精神激励手段。精神激励是较高层次调动员工工作积极性的手段，其激励深度大，维持时间也长，从精神上使员工得到最大限度的满足进而起到精神激励作用。

人力资源管理师管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，因此企业管理者必须将所组织的激励资源合理的分配、科学的利用，才能最大限度的起到激励的效果。只有这样，员工的积极性才会得到极大的提高，聪明才智才能得到充分发挥，企业也就能具有充沛旺盛的活力，并在日益激励的市场竞争中取得优势。

三、完善与加强有效的激励机制以增强企业竞争力

中小企业建立员工有效激励的根本目的就是充分调动员工的工作积极性，发挥员工的最大工作潜能，为企业获取最大的利益，保持企业的可持续发展，将企业不断地做大作强。

（一）坚持以人文为本，高度重视激励工作

对于中小企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理；要认识到人才是创造更多价值的资源，把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益，变“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中应付自如，中小企业才能做大做强。即可通过目标激励、奖惩激励、竞争激励、关怀激励、薪资激励、考核激励等激励机制的实施来达到“人尽其才，物尽其用”的目的，并做到“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，最终促成企业的可持续发展。

（二）设计合理的薪酬制度

中小企业的薪酬是最为敏感和调动员工积极性的强有力工具。它是员工的生存和发展的重要物质基础，也是员工与组织之间紧密联系的纽带之一。建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前中小企业人力资源部经理的当务之急。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。因此，公司在设计薪酬时要注意薪酬的外部均衡与内部均衡，保证薪酬对外有一定的竞争力，对内能够解决员工的公平感，并且一定要与绩效挂钩，保证按时发放不随意拖欠员工工资。

另外，为了有效地调动企业的高级管理人才、高级技术人才的工作热情和积极性，体现他们的价值，把他们的利益与企业的利益有机地结合在一起，企业不妨根据自身的现状和条件，实行年薪激励的方法。尤其对于一些条件成熟的企业，有必要推行年薪制的尝试，以形成对经营管理人员的有效激励，防止其怠工，提

高其“偷懒”的成本，提高其经营管理效率和对企业的责任感与使命感。企业实行年薪制具有重大的意义：(1)是对传统分配制度的突破，是对经营者特殊劳动的体现和承认。(2)有利于理顺和明确所有者与经营者之间的责权利关系。(3)有利于确保企业资产的保值和增殖。(4)有利于促进企业改制，建立现代企业制度。(5)有利于造就职业经理人队伍。

（三）从员工的精神需求出发，将激励机制人性化

人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此中小企业在注重建立物质激励的同时，必须着手建立与之相应的精神激励。首先是感情激励。感情因素对人的积极性有重大影响。常见的感情激励形式有“三必访”、“五必访”制度，“让工人坐头排制度”，生日祝福、每天上班时企业领导迎接职工上班的习俗，为职工排忧解难、办实事，送温暖活动等。其次是榜样激励。榜样激励的一个重要方面是企业的领导者本人身先士卒，率先垂范，正如一些企业负责人所说:“喊破嗓子，不如做出样子。”再次是目标激励。当中小企业的领导者预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有三个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从企业领导者的角度看，必然要求任务完成的质量最高、时间最短、成本最低。但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不要太受限制。这样就造成了领导者与员工的分歧。而合理目标的设定是，领导者最多决定两个因素，另一个因素有员工说得算。

另外还可以考虑灵活运用一下貌似细微但让员工感觉足够贴心舒心的激励方式，比如：

1、实行公开透明化并具竞争力的薪酬政策，特殊岗位采用协议工资制。

2、榜样计划，实施《每月一星》明星员工评选方案。

3、免费午餐计划基层员工上班时可以享有免费的午餐。

4、员工生日庆祝计划，每逢员工生日时，以部门的名义，奉上部门成员集体签名的贺卡及其它小礼物，每人次费用可控制在100元以内。

5、定期的员工大会，如每季度一次，通过员工大会，赋予基层员工与经营管理层之间更多的交流、沟通机会。形式不拘一格，可以采取茶话会、餐会、座谈会、联谊会及其它康乐活动等多种形式。

（四）多种激励方法结合运用，将激励机制系统化

除了科学、合理的薪酬激励制度及人性化的精神激励机制外，中小企业还要综合运用多种激励手段，如员工培训、员工参与管理制度设计和工作内在激励等，建立一套完善的激励体系。中小企业培训体系的建立应该是在借鉴其他同性质的企业培训体系的基础上，根据自身企业的实际规模和结构来进行的。

（五）切实保障运行，将激励机制制度化

大量的中小企业员工为企业走出困境立下赫赫头功，但中小企业主却推却，甚至不愿兑付承诺，根本不按激励机制操作，造成员工工作积极性降低并且人才大量流失。因此必须将企业科学化、合理化、系统化的激励机制制度化，将其写入公司章程及与员工签订的劳务合同中去，同时规定员工激励的“度”，使其接受法律的监督，保障激励机制的有效运行。

如何完善及加强有效的激励机制，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力。

【参考文献】

1.A.H.Maslow,《A Theory of Human Motivation,Psychological Review》,1943,50(4):370-96

2.左美云，《企业知识管理的激励机制》[J].中国企业报.2006.3.周仁俊等，《公司治理激励机制与业绩评价》【J】.会计研究.2005.11:26-

314.权衡，《保障机会均等的公共政策是社会公正核心》.第一财经日报.2007.8.17

如何通过构建企业的培训体系来增强企业的核心竞争力 篇4

线材厂的经营形势让我们担心！就产、供、销而言，线材厂具有什么优势，具有什么劣势？大家心里一清二楚：没有经济实力、没有品牌优势、要是再没有人才优势，这样的线材厂不就成了流星企业！有的人可能会说：我一个普普通通的人能做什么？的确在市场经济下我们丧失了自己的规模生产的优势――没有原料来源，领导都管不了我能有什么办法还不是瞧着？有人也可能会说，线材厂的问题也非三天两日，我多混一天是一天也是无关大局的，可不必在意……还有很多可能，这都是我们在座的每个人可能想到的可能说过的，我们都认为这些看法是无可厚非的,理所当然的，因为每个人的力量太有限了，总会有什么组织会管的，能过一天算一天……好了，混到这一步了，您还能不承认自己就是一只“寒号鸟”吗？其实我自己也是这样的，我也曾有过这样的想法，但是我想到自己可能会成为一只寒号鸟时我被刺痛了，我决定让自己醒悟，让世界上少一只这样的鸟。网-

我还想把自己得到的启示讲给大家听，相信您也可以被感动。那是在《读者》中读到的一个故事：在一个暴风雨过后的早晨，一个在海边散步的男人看见一个小男孩在不停地弯腰，捡起被昨夜暴风雨卷上岸来的小鱼，并用力把他们扔回大海。男人忍不住走过去问：“孩子，这水洼里有几百、几千条小鱼，您救不过来的。”“我知道，”小男孩头也不抬地回答，“哦，那您为什么还在扔？谁在乎呢？”“这条小鱼在乎！”男孩儿一边回答，一边拾起一条鱼扔进大海，“这条在乎，这条也在乎！还有这一条、……”亲爱的朋友，您从这个小男孩的故事中得到了什么启示？是的，我们个人的力量的确是有限的，我们不可能指望改观整个线材厂，然而我们也有我们存在的价值，我们可以改变自己，努力学习相关技能知识，不断充电、增强核心竞争能力。有了竞争实力，检修人员可以保证设备的正常运转、轧钢人员可以保证高效轧钢、质检人员可以保证产品的质量、销售人员可以保证我们的产品畅销西南、……总之我们就可以提高产品的质量、可以降低产品的成本、可以自己找原料、可以改善工作环境……我们可以为我厂尽微薄之力。

如果您能接受我的观点的话，我相信我们的竞争实力将会大大增加，有一天我们会共同告别最后一只寒号鸟，那么我今天演讲的目的也便达到了，然后您就能告诉我：线材厂连着您和我，有很多事都是我们可以去做！

谢谢大家！

如何通过构建企业的培训体系来增强企业的核心竞争力 篇5

【摘 要】培训问题是越来越多企业现在普遍意识的一个重要问题，培训工作牵涉到员工的素质、企业的整体竞争力提升问题，形成一套完善的培训体系对企业尤为重要。本文从笔者所遇到的某公司培训管理体系的现状出发，论述了构建企业培训管理体系的重要性及构建的三个着力点；并提出了人力资源部为完善企业培训管理体系需做一些工作的建议。相信为企业完善自身培训体系建设将会有一定的借鉴。

【关键词】构建 完善 培训管理体系

一、企业的培训现状分析

M公司成立于1997年，是某地方药品制造业的龙头企业。公司对培训很重视，历年都投入了不少经费对公司员工进行培训。公司每年都制定培训计划，并采用多种形式对员工进行培训（如进行公司内训、参加各种公开课、名企参观、户外拓展等），也对实施情况进行月度跟踪，并花巨资建立了一流的培训室。然而M 公司的培训状况并不乐观，培训实施率远低于公司的目标值，人员参与培训的热情并不高，培训的效果未能得以有效的评估，培训工作在M公司并没有达到调动员工工作积极性的目的，而陷入不尴不尬的局面。

M公司在培训方面与国内大多数企业比起来，应该算是好的了，愿意投入资金，培训形式多样，也采取一些措施进行跟踪反馈。那么为什么M公司的培训没有起到应有的作用呢？

通过调查，发现M公司在培训管理方面存在以下问题：

第一，虽然做过培训计划，却没有针对性地对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训项目及计划，各部门也未重视此工作，有的只是随便填填了事，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训实践缺乏实际效应，并不能引起员工参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。

第二，在培训计划变更原因的分析中，我们发现，由于培训机构的延误导致培训未能按时进行的次数竟然占到了总数的16%，这一

现象表明，M公司根本没有对培训的供应商进行有效的管理和开发，导致有培训需求，而找不到培训机构的现象。在培训机构多如牛毛的今天，这种现象的存在，多少让人有点觉得不可思议。

第三，M公司在培训方面做的很好的是入职培训，但未在企业内部建立讲师队伍，没有对企业内部的知识经验进行归纳开发。这对M公司这样规模的企业来说，是有点不相称的。企业应该建立起内部知识传承的管理机制，这也是培训体系的重要组成部分。

第四，M公司并未对培训的结果进行过有效的评估，仅仅是通过培训后的调查问卷了解一下情况，所谓的培训跟踪只不过是检查培训计划的实施情况，至于培训产生的效果似乎没有予以强调，造成许多不需要的培训进入了企业的课堂，造成培训经费的巨大浪费。

第五，在培训职能整合方面，M公司没有采取措施将培训与员工的职业发展规划和绩效管理等职能联系起来。这使得培训流于形式，对员工的工作并未产生激励的作用，反而成为他们工作的额外负担。

企业培训管理体系的不健全，导致企业培训投资的巨大浪费。也难怪许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进公司发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训管理体系。

二、构建及完善企业的培训管理体系的重要性

培训是企业人力资源开发的根本途径，是提高企业管理水平的重要手段。

随着人力资源管理理论的迅速发展，人们对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。

培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。①

培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关 的任何形式的教育。②

培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。③

培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。④

国外对企业中人员培训的研究发展于三四十年代，成熟于七八十年代。80年代以后，评价中心(assessment center)在英、美、德等西方各国得到广泛的研究与应用⑤。美国、日本的企业管理模式一直是各国研究、效仿的对象，也被公认为较为先进的模式。而其先进性中很重要的一项内容就是其企业培训系统的（不断）完善及有效性。培训在企业管理中所起的作用是显而易见的。比如，丰田汽车工业公司一直位居日本汽车制造业的榜首，而它以自己独特的生产管理技术、推销制度、建议制度和职工教育制度等一系列管理策略，创造了几十年辉煌的业绩。其中，“丰田式的教育体系”在丰田深入人心，为丰田的发展起到了举足轻重的作用。

尽管大多数企业已经意识到培训的重要性，也初步建立了企业相关的培训制度。然而目前国内企业在实际工作中，仍然存在这样的情况：培训计划经常不能按时实施；有些管理人员未能充分认识到培训对公司及个人的意义，甚至产生一些诸如“培训浪费我的时间”，“培训没有用”，“闲人才去培训”等不良观念；培训产生的效果不能被准确衡量，企业在培训投资方面的犹豫和动摇等，都使得看似简单的企业培训工作显得越来越复杂难做。

香港刊物《亚洲商业》曾在上世纪90年代中期组织了一次较大规模的调查，调查的样本包括中国在内的八个亚洲国家中随机抽取的715位大型企业的高级经理。调查内容涉及对将成为企业管理骨干与核心的MBA在品质和技能方面的期望与要求等内容。一项主要的结果列举了MBA应具备的10项品质与技能是：创造与革新能力、沟通能力、领导能力、创业能力、战略管理能力、群体协作能力、对人的管理能力、道德品质、技术性能力和跨文化管理能力⑥。这实际上是对未来亚洲企业家的期望和要求。但就国内目前情况，我们不可能指望在今后几年内，会有一批批已被培养好的、具备上述品质的企业

管理人才（比如，MBA）加盟企业管理，使一切问题迎刃而解。实际上，依靠国内企业现行的条件和培训现状，建立和强化企业培训管理体系可能是提高企业培训效果有效可行的办法；企业人力资源部门对建立、完善适合企业现状的培训管理系统应有所作为。

三、构建企业培训管理体系的三个着力点

针对以上M公司在培训过程中产生的问题，我认为要提高培训的有效性，使培训真正做到提高员工素质，进而为公司及社会带来更大的效益，主要要关注三个着眼点：

（一）“好钢花在刀刃上”--整合及完善企业的培训管理流程

要想使企业的培训投资产生效益，一个畅通的培训管理流程必不可少。细致的培训需求调查、合理可行的培训计划、质量上乘的培训机构、实用高效的课程内容、科学客观的效果评估和记录，从需求到计划、执行、再到评估，成为衡量一个企业培训管理成败的关键。

整合培训管理作业流程，就是要弄清楚每个环节间存在的问题，如何解决；各环节之间如何紧密衔接起来，如何规范作业方法，并形成制度。

企业可以通过整合培训作业流程，重视每个环节对培训工作产生的影响，逐步建立了培训管理作业的各项制度，如培训需求调查采取什么方法、从哪些角度切入，如何依据需求调查进行分析，甄选出企业和员工共同的培训需求等；如怎样合理制定培训计划，如何与各部门进行协调沟通，如何根据企业的生产进度排定培训进度，确保计划按期实施；如怎样进行培训供应商的管理与开发，如何健全各培训机构的资料库，慎重地选择培训机构；如何根据企业的实际需求，对培训课程进行细致的评价，确定课程的有效性；以及如何评估效果，如何进行档案记录等等。通过规范化和制度化，使得每个步骤都遵循较为合理的章程，而不是随意盲目地执行，以使得企业的培训投资真正落到实处。

（二）“人走了，知识留下”--建立企业内部知识传承机制，扩展企业培训的功能

企业进行培训的首要目的是维持并发展员工的工作能力，以满足企业经营的需要。在知识管理越来越重要的今天，企业培训的功能得

以扩展与丰富，有些企业将培训作为吸引人才的手段，也有些企业将培训作为留住人才的重要因素。看来培训已经具备了吸引、开发、留人等功能。从长远的角度来看，如果企业能够将培训工作与知识管理结合起来，那么培训至少还应该拥有内部知识传承功能。

企业员工尤其是核心人员，他们在学习和工作中积累了丰富的知识经验，这些是他们作为职业个体所拥有的宝贵资源，也是他们工作价值的体现。随着员工能力和价值的不断提高，企业中的一些优秀人员会选择离开公司，开始新的职业生涯，这是无可厚非的。但是企业如果能够建立起内部知识传承机制，在日常工作中逐步地将其能力转移到其他员工身上，那么在优秀人才离开公司时，就会将损失减化到最少。

建立企业内部知识传承机制，形成一种制度文化，促使所有的人员都乐意分享自己的知识经验，既分享经验，又锻炼自己。要做到这一点，公司必须规范员工的权利义务，协助员工进行知识经验的归纳总结，帮助员工提高分享技巧能力，并在制度上确定分享的周期、方式、以及晋升的条件，从各种渠道激励员工不断地学习成长，进行知识分享的欲望，从而达到保留企业智力资本的目的。

通过企业内部知识传承机制，还可以塑造出一支优秀的企业内部讲师队伍。从知识分享中发现企业的人才，为企业的培训增添活力。这就需要企业规范内部讲师的甄选、培训及晋升制度，需要企业对内部讲师进行系统的管理和开发。

因此，建立企业内部知识传承机制，塑造良好的学习氛围，使企业达到“人走了，知识留下”的目的，这是一个企业培训体系充满活力的象征。

（三）、“敞开激励大门”--整合培训职能，完善企业的人力资源管理系统

我们一向认为培训就是一个激励的过程，而忘记了培训只是短暂的激励。培训给员工带来的或许会有能力的提升、或许会有短暂的激动、或许会对公司有更强的认同感，但是这些都只是短暂的激励。如何在系统的范畴内保证培训激励的持续性，整合培训与人力资源管理的其他职能显得格外重要。

培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等等，它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据企业的实际情况在这些职能之间找到衔接点(如培训后员工能力提升后，以何种方式承认其新价值，如何对员工重新评估，合理地进行职业规划等等)，完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久的持续下去。

四、如何使培训更有效、使企业更成功

以上陈述主要是从培训体系构建的制度化因素角度阐述培训的重要性及做好培训应注意的方面，但任何制度都不可能脱离企业和人而独立存在。

为了使培训体系更加有效，人力资源部门的工作还有很多。如：

１、人力资源部门需要拿出切实可行的培训方案，采取适当的方式说服企业领导进行培训投资，取得高层的支持和信任；

２、加强与各部门之间的沟通，使各部门意识到哪些培训责任是应该由他们来承担的，并配合人资部在培训系统上作有效的协调、沟通、配合及落实培训计划；

３、引导各部门主管及管理人员不断学习，总结自己的工作经验，归纳整理成系统化的知识管理教案，督促各部门开展经验交流，分享心得，人人参与，营造一个良好的学习氛围；

４、人力资源部门还需要不断地更新及完善现有的培训制度，创新培训方式，如创建培训中心、进行网络学习，进行网络会议等各种形式，选择合适的培训方法，深入研究各种各培训方法的适用范围。

５、系统地看待培训的作用，作好长期激励员工的计划，进一步加强员工学习的自主性。

五、结束语

培训体系的建立健全需要从系统的高度审视培训的功能，以理性的眼光梳理培训的流程，用客观的方法去制定培训的制度，以热忱的心态去构造企业内部的知识管理机制，同时，还需要企业和人力资源部门的共同努力，从企业的实际情况出发，建立及完善起卓有成效的培训体系。

【参考文献】

①张一驰 编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，2003年版。

②洛丝特 著，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2009年版。③欧炳进、张育新、林克慧编，《人事管理学》，广东高等教育出版社，2006年版。

④英：贝纳德.泰勒、美：戈登.利皮特 合编，陈今淼 译，《管理人员发展和培训手册》，清华大学出版社，2000年版。

⑤Wexley K N.美国对工作人员训练的研究概况.心理学动态，1996年4月第一版，36～40页。

企业核心竞争力评价指标体系构建 篇6

一、核心竞争力评价的意义与原则

企业核心竞争力理论的研究, 最早可以追溯到20世纪五十年代。菲利普·塞尔兹尼克在《行政管理中的领导艺术》一书中, 就曾提出过企业特殊能力的概念。1990年Prahalad和Gary Hamel在哈佛商业评论上发表了“the core competence of the corporation”一文, 标志着企业战略管理理论进入一个新纪元——基于核心竞争力的企业战略管理阶段。Lenard Barton认为, 企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mever和Utterback认为, 企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力, 是在产品族创新的基础上, 把产品推向市场的能力。国内外有关核心竞争力理论研究和应用研究的著作和文献不断出现。

对企业核心竞争力的评价, 能使企业对自身及同行业竞争力状况有一个定量的、清楚的认识。企业对自身竞争力水平和变化状况的把握, 能便于企业分析其竞争的优势和劣势, 制定竞争战略, 对同行业竞争力状况的及时了解和把握, 通过在与竞争对手的对比中找出差距、分析原因, 才能对其竞争力各个方面有全面的认识, 做到大处着眼、小处着手, 通过各种途径巩固优势, 弥补缺陷, 改善经营管理, 促进技术升级和结构调整, 能为企业提高竞争力提供一个指引的、行之有效的战略, 为企业效率提高提供努力方向。

目前, 企业竞争力指标体系的建立己趋于系统化, 如金磅指标体系设计法、张金吕指标体系设计法等, 然而关于企业核心竞争力的评价研究相比之下则相形见绌, 对核心竞争力评价的研究还不多, 很多文章都是在探讨指标体系的建立而没有进行评价。

二、企业核心竞争力评价指标体系的构建

对于企业核心竞争力评价指标的设计, 参考了世界经济论坛 (WEF) 与瑞士洛桑国际管理开发学院的竞争力评价指标体系、中国国家经贸委竞争力评价体系, 以及《远东经济评论》评价体系, 同时借鉴了李建明 (1998年) 、赵春明 (1999年) 、王毅 (2000年) 、管益忻 (2001年) 、周涛 (2003年) 、赵国浩等人的研究成果, 将企业核心竞争力评价指标体系分为3个层次27个指标。其中, 一级指标包括核心技术能力、核心营销能力和核心管理能力。核心技术能力包括生产技术能力、信息技术能力2个二级指标, 核心营销能力包括品牌营销能力和市场及营销创新能力2个二级指标, 核心管理能力包括财务及资本运营能力、组织管理能力和环境适应能力等3个二级指标。具体的指标体系见表1。 (表1)

三、Fuzzy-AHP综合评价的数学模型

多级模糊综合评价是指在考虑多种因素影响下, 对某种事物做出综合决策。设U= (U1…Un) 为n种因素, V= (V1…Vm) 为m种决断, 在对事物进行决断时, 由于各因素受人的主观因素影响, V中m种决断本身常常是模糊的, 因此需要构建一个从U到V的模糊变换。本文采用Fuzzy-AHP综合评价的方法, 首先对数据实行无量纲处理, 利用层次分析法确定权重, 再利用多级模糊综合评价法构建企业核心竞争力指标体系。

1、评价指标的无量纲化处理。

无量纲化是数据的标准化、规格化, 它是通过数学变换来消除原始变量量纲影响的方法。反映企业核心竞争力的各项指标都有不同的量纲, 应首先对评价指标进行无量纲化处理。评价指标的无量纲化处理实质是将评价指标的原始值转化为评价值的过程。假定我们所研究的定量指标的实际值转化成不受量纲影响的指标评价值时, 二者之间呈线性关系, 指标数实际值的变化引起指标评价值一个相应的比率变化。利用隶属函数, 构造下列无量纲化函数:

2、指标权重确定的数学模型。

在多级模糊综合评价中, 权重值的确定直接影响着综合评价的结果, 权重值的变化会引起被评对象优劣程度的变化。因此, 科学地确定指标权重在多级模糊综合评判中举足轻重。企业核心竞争力评价指标体系具有多级结构的特点, 同时在评价指标体系中, 为准确、综合地反映企业的综合发展能力, 必须将定性指标与定量指标综合考虑, 有机地结合。层次分析法对于含有定性、非量化因素的评价问题, 可以统一处理综合评价中的定性和定量因素, 通过专家的判断和选择, 对评价指标的重要性程度进行量化、排序, 计算也简便。所以, 多级结构层次分析法较为适合于确定企业核心竞争力评价指标的权重。

(1) 构建指标权重的判断矩阵。指标体系建立后, 上下层次指标间的隶属关系就被确定了。为了比较科学、准确的确定各指标的权重, 使层次分析用到的数据具有较高的权威性和可靠性, 需要考评专家小组对同一层次指标进行模糊评价, 两两比较。为了将比较判断定量化, 层次分析法引入见表2所示的1-9比率标度法, 并写成矩阵形式, 即构成所谓判断矩阵A= (aij) m×n。

(2) 计算指标权重。计算各层元素对系统目标的合成权重, 并对此进行总排序, 以确定递阶结构图中最底层各个元素在总目标中的重要程度。

(3) 计算判断矩阵A的最大特征值λmax, 并进行一致性检验。将计算出的最大特征根λmax导入公式进行一致性检验, 并通过。具体公式如下:

R·I的取值范围见表3。 (表3)

如果C.R<0.1, 则n阶判断矩阵A的一致性可以接受。

(4) 指标权重的综合排序向量。根据各位专家给定的判断矩阵, 依次计算各目标层指标的权重向量, 然后对所有专家给出的权重向量进行综合处理, 计算指标体系中对于各目标层指标的综合排序向量。采用几何平均综合排序向量方法对多个判断矩阵进行计算, 得到权重的综合排序向量。出于理论分析及实际应用的目的, 企业核心竞争力的评价需要有一套量化的指标体系, 考虑到企业核心竞争力的评价具有模糊性和主观性的特点, 量化指标的确定和获得尚有一定的难度。需要说明的是, 尽管层次分析法 (AHP) 克服了以往在确定绩效考核指标权重过程中主观因素影响太大、以偏概全的弊端, 将定性问题定量化, 但由于影响绩效考核的因素过于庞杂, 而且有些无法进行量化。因此, 企业在进行层次分析法构建绩效考核的指标体系时, 仍然需要视具体情况与其他方法结合使用, 以保证绩效考核的结果客观准确。

摘要：本文在分析传统核心竞争力评价的基础上, 从评价原则、评价目的、评价步骤等方面构建企业核心竞争力综合评价体系, 构建评价分析模型, 对企业核心竞争力进行研究分析, 从而为企业在不同的核心竞争力状态下进行企业发展战略选择提供决策依据。

关键词：核心竞争力,层次分析,模糊评价

参考文献

[1]李显君.国富之源——企业竞争力[M].北京:企业管理出版社, 2002.

[2]刘伟东, 陈凤杰.中小企业现代经营[M].大连:东北财经大学出版社, 2002.

如何通过构建企业的培训体系来增强企业的核心竞争力 篇7

力

加强和改进企业文化建设是贯彻落实“三个代表”重要思想、大力发展先进文化的一项重要内容。企业文化建设作为现代经济生活的先进文化、物化成果和精神体现,在经济建设和社会进步中的作用日益凸现。为了加强供销系统企业文化建设,进一步增强企业的核心竞争力,我们通过深入了解情况，网站查阅资料,分析研究了系统企业文化建设中存在的问题及其成因,对加强企业文化建设、增强企业核心竞争力、促进企业发展提出了意见。

一、加强企业文化建设对增强企业核心竞争力具有重要的战略意义和积极的促进作用

（一）企业文化的概念

企业文化是企业发展的内在精神动力,是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。有关企业文化的表述很多,最有代表性的是把企业文化称之为全体企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。企业文化涵盖了企业范围内的所有方面,涉及到企业战略、人才、制度、规范、生产、营销、产品、品牌、公关宣传、形象设计等。有关学者把企业文化分为精神、行为和物质三个层面。精神层是指共同目标、价值观、企业道德、企业精神、企业理念、企业氛围等。行为层是指企业的各种规章制度和经营活动。物质层是指看得见的东西,大到房子、机器、产品,小到用品、招牌等。

（二）加强企业文化建设对增强企业核心竞争力具有重要战略意义 1.加强企业文化建设是企业参与国际竞争的必然要求。国内有关专家学者通过深入研究市场竞争的发展形态发现,国内外许多大企业在参与市场竞争中正在从以往一厂一店单枪匹马的孤军奋战状态转向“合作竞争、结盟取胜、实现双赢”。这种“在合作中竞争,在竞争中合作”的新模式,既可以实现优势互补、资源共享,从而弥补缺陷、分担风险,也可以减少交易成本,联手追逐更大的市场和利润。一个企业要想在这种新的竞争模式下生存和发展,就要有深厚的企业文化作为基础,达到与合作伙伴在发展战略、价值观念和经营理念上的趋同,就必须克服文化障碍,做好文化沟通,达到企业文化之间的相互融通,进而促进企业之间的合作。

2.加强企业文化建设是企业发展壮大的迫切需要。文化是企业发展的深层推动力。在产品质量达到一定程度时,对产品的市场地位、价格、销售量及产品自身的文化含量起着重要的作用。经济活动往往是经济、文化一体化的运作,一些世界知名企业与其说是在经营产品,不如说是在经营文化。文化是企业的底气,缺乏底气的企业是没有后劲、没有境界的企业,也是很难在市场竞争中取胜的企业。任何一家想成功的企业都必须充分认识企业文化的重要性及其不可估量的巨大作用,在市场竞争中依靠文化的力量来带动生产力的发展,从而提高企业的核心竞争力,不断促进企业的发展壮大。

3.加强企业文化建设对于提高企业经营业绩具有巨大的推动力。企业文化对企业长期经营业绩有重大的提高作用。美国知名管理行为科学和领导科学权威约翰·科特教授与其研究小组用了11年的时间,就企业文化对经营业绩的影响力进行了研究,得出的结论是:重视企业文化的公司的总收入的平均增长率、公司员工增长、公司股票价格和公司净收入的增长率分别为682%、282%、901%、756%,而忽视企业文化的公司则分别为166%、36%、74%、1%。不难看出,凡是重视企业文化建设的公司,其经营业绩远远胜于那些忽视企业文化建设的公司。所以说,加强企业文化建设是提高企业长期经营业绩的巨大推动力。

（三）加强企业文化建设是增强企业核心竞争力的重要手段 企业文化被经济学家誉为“第二只看不见的手”。企业的发展靠的是它的核心竞争力,核心竞争力来自于企业的不断创新,而创新则依靠管理水平的提高,管理水平又集中体现了企业文化的内涵和精髓。企业文化建设作为增强企业核心竞争力的重要手段,主要反映为五个作用。一是凝聚作用。企业文化像一根纽带,把员工的追求和企业的利益紧紧联系在一起,使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用,尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。二是激励作用。企业文化注重研究的是人的因素,强调尊重每一个人、相信每一个人,凡事都以员工的共同价值观念为尺度,能最大限度地激发员工的积极性和创造性。三是协调作用。企业文化的形成使企业员工有了共同的价值观念,对很多问题的认识趋于一致,增强了他们之间的相互信任、相互交流和相互沟通,使企业的各项活动更加协调。四是约束作用。企业文化对员工行为具有无形的约束力,经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则,实现外部约束和自我约束的统一。五是塑造形象作用。企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌,从而为企业塑造良好的整体形象,树立信誉,扩大影响,是企业巨大的无形资产。

二、供销系统企业文化建设的基本状况及存在问题

（一）供销系统企业文化建设现状

2001年供销系统改制以来,我们系统部分企业相继开展了企业文化建设理论的学习、研究和实践。通过几年来的实践,促进了企业健康、快速发展,增强了企业核心竞争力,主要有三个特点:

1.创新文化意识,加强对企业文化建设的领导。许多企业结合本单位的实际,加强了对企业文化建设的领导。有的主要领导亲自挂帅,既做企业文化建设的倡导者,又做企业文化的推动者,相继成立了企业文化建设组织机构如网络信息中心,形成了党政工团齐抓共管的工作格局。抽样调查表明,67.2%的人认为本单位重视企业文化建设,领导能够亲自抓企业文化的落实工作。收藏品公司、农资物流公司、山绿集团等单位主要领导在倡导企业文化建设方面亲自抓,为企业文化的建设提供了组织保障。

2.开展理论研讨,丰富了企业文化建设的内涵。大多数企业在实践企业文化建设的同时,不断研究和探讨企业文化发展的基础理论和适合自身企业特点的文化特色,从而丰富了企业文化建设的内涵。农资物流公司把企业文化建设与企业发展战略研讨相结合,成功举办了以企业文化为主题的拓展活动，并结合实践科学发展观活动开展党员干部对农资连锁调研活动,并拟编印成册。农资物流公司所服务的客户群体中中储股份有限公司、浦东发展银行武汉分行等单位定期召开企业文化年会,开展企业文化研讨活动,交流和探讨企业文化建设中的工作经验和做法,号召广大员工积极为不断深化企业文化建设、推动企业核心竞争力的发展献计出力。

3.丰富企业文化建设内容,为企业发展壮大提供动力支持。各企业在建设企业文化工作中,不断丰富企业文化建设内容,为企业发展提供动力支持。一是积极培育切合本企业发展战略的企业精神。大多数企业单位都结合本单位的业务特点、文化特点以及工作实际,制定了企业精神,并通过不同形式加以倡导,增强了企业的凝聚力和向心力。农资物流提出了“创农资物流品牌，争行业服务第一”的企业目标，西股公司5年前就提出治企的“二十字方针”及“团结、开拓、务实、创新”的企业精神。二是不断完善企业管理制度。各单位在工作中积极学习和借鉴古今中外优秀文化的管理理念,坚持以人为本的原则,加强了用人机制、奖惩制度及员工道德规范、行为规范、仪表规范等制度建设,进一步调动了广大员工的工作积极性、创造性。再生资源公司、西股公司、农资物流公司等单位专门编印了企业员工手册,汇集了公司所有的管理制度和规范,使员工能够明确自己的岗位职责以及各项规章制度,知道自己哪些能做、哪些不能做、应该怎样做。三是积极开展丰富多彩的企业文化建设活动,提高了广大员工的文化品位。2008年在市供销社的组织下开展了多项全系统的文体活动，农资物流公司与汉南农发行、银鹏纺棉公司等单位利用过“七.一”、篮球比赛等为载体,引导广大员工牢固树立崇尚文明的观念,增强了广大员工热爱集体、关心集体,自觉为集体增光的集体主义精神。四是在企业的产品、经营方式中体现自身的文化内涵。农资物流公司在网络建设中,努力体现“武汉供销农资”这个品牌,让客户在业务往来中接受这个企业文化，通过近三年的打造，现在武汉七个远城区有12个配送中心、三佰多家连锁店都打这个品牌，已经取得了良好的品牌效应。

（二）企业文化建设中存在的主要问题

全系统各企业在开展企业文化建设方面做了大量的工作,并收到了较好的效果。但是,我们也应看到,供销社下属13个公司虽各有特色，但发展极不均衡。存在着一些问题。一是认识不足，规划不够。部分单位领导对企业文化建设对于增强企业核心竞争力的战略意义认知不深,缺乏规划或规划不够，没有站在长远发展的角度看待企业文化建设,故而对企业文化建设重视不够。调查显示,有32.8%的人认为企业领导层对企业文化建设不够重视。二是定位不准，流于形式。长期以来,部分企业对企业文化的内涵没有很好地研究,特别是没有结合企业实际和其在市场中的定位,提出具有鲜明时代特点,反映企业思想观念、行为方式及企业品牌的企业文化建设的具体内容。有的企业只是泛泛地提出了企业文化建设的内容,针对性不强,没有在员工中产生共鸣。三是内涵不深，宣传不力。个别企业将企业文化仅仅理解为员工文化节、文体俱乐部等,没有将企业文化与企业发展战略统筹考虑,没有把加强企业文化建设同提升企业核心竞争力紧密结合起来。并且没有有效结合企业发展战略大力倡导和宣传。四是方式单一，缺乏力度。一些企业文化建设停留在一般性的文化活动层面上,层次不高,生命力不强，使员工缺乏归懂感。

三、大力开展企业文化建设,进一步增强企业核心竞争力的建议

（一）在企业文化建设工作中,应着重把握好四个方面关系 1．把握好继承和创新的关系。企业文化建设一方面要继承和发扬中华民族优秀的传统文化和精神,包括弘扬爱国主义、集体主义、社会主义和艰苦创业的精神,消除封建残余思想以及拜金主义、个人主义和享乐主义的影响和侵蚀，自强不息、爱国主义等,充分吸收民族优秀文化传统的丰富营养;另一方面,又要自觉地将市场经济中的竞争意识、民主意识、平等意识、法制观念等融入企业文化建设之中, 坚持与时俱进,形成具有鲜明时代色彩的企业价值观、企业理念、企业精神,提高员工的自主性、参与性和创造力,不断融会现代科学与教育、现代企业经营管理的新内涵,形成既能体现中华民族优良传统、又能体现现代理念的企业文化。

2.把握好民族文化与外来文化的关系。在企业文化建设中,一定要坚持民族特色,反对民族虚无主义。同时,随着科技的发展和交流的扩大,也必须吸收世界各国的优秀文化成果,学习和借鉴国外企业在企业文化建设方面的成功经验。

3.把握好企业文化建设和员工队伍建设的关系。员工的思想道德素质、业务技能、精神面貌决定了企业文化的整体水平,优秀的企业文化对于引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观,帮助员工树立文明意识和主人翁意识,提高员工的思想道德素养和科技文化素养起着巨大的推动作用。员工队伍素质的提高,为提升企业文化的内涵奠定了基础,促进企业不断迈上新台阶。

4.把握好企业文化建设与思想政治工作的关系。思想政治工作和企业文化建设是我国企业中两项不同范畴的不可或缺的重要工作。实践证明,企业文化建设是思想政治工作渗透到经营管理中的极好途径和载体,可以使思想政治工作更具有针对性、实效性、主动性和时代性,应当很好地利用和发掘思想政治工作的资源优势来推动优秀企业文化的形成。

（二）在企业文化建设工作中,着重在四个方面抓落实 1.广泛宣传,形成共识。提高对企业文化建设重要性的认识,是成功建设企业文化的前提。因此,在建设企业文化过程中,要通过学习、培训、宣传等多种形式,使广大员工对企业文化建设的重要意义形成共识。特别是要在加强领导层对企业文化建设的认识上下功夫,使各级领导充分认识到加强企业文化建设对增强企业核心竞争力、促进企业发展壮大所具有的战略意义,从而提高领导干部对加强企业文化建设的重视程度,并在企业领导中形成共识,把加强企业文化建设作为企业发展战略过程中的一个不可缺少的重要组成部分,增强搞好企业文化建设的主动性和自觉性。

2.科学界定企业文化内容,充分体现企业文化的先进性。科学界定企业文化建设的内容是搞好企业文化建设的重要环节。在确定本企业文化建设的内容上,必须坚持与时俱进、博采众长、丰富内涵和重在发展的原则,突出针对性、时代性和先进性,着眼于企业发展战略,努力打造符合本企业实际,具有本行业、本单位特色,涵盖思想观念、行为规范、企业品牌、销售服务等内容的企业文化。比如,仓储、租赁行业在界定文化内容上应突出服务一流的特点,以诚信为本,在服务客户上体现自身的经营理念和服务特色。再比如,物流企业应把“尽心竭力为客户提供安全、高效、便捷的服务”作为文化建设的主要内容。通过积极倡导、大力实施,努力使客户获得良好服务,建立良好的供求关系,从而不断增强企业的核心竞争力。

3.不断完善制度体系,为建设企业文化提供制度保证。科学、规范的制度体系,是构建企业文化的基础与保证。实践证明,成功的企业往往具有完善的制度体系的企业,正是这些制度在规范、约束着员工的行为。而企业文化又是整个制度体系的灵魂,决定着制度体系的价值取向。我们要将企业文化的精髓贯穿到各项规章制度中去,把企业文化的内容转化为企业的规章制度,融入企业管理中,使之真正成为提高企业核心竞争力的不可缺少的内容。

4.选树典型,分类指导。发挥先进典型的示范和引导作用是推动企业文化建设的一种重要而有效的方法。在企业文化建设中,要注意总结、选树不同类型的典型,通过多种方式开展交流和宣传,促进优秀企业文化的形成和发展。同时,供销总社要加强对企业文化建设的分类指导,通过深入调查研究,及时发现系统所属企业在企业文化建设上存在的差距和不足,分析症结所在,及时予以纠正,确保企业文化建设的健康发展。

如何通过构建企业的培训体系来增强企业的核心竞争力 篇8

在市场经济条件下，做为社会细胞的企业都在追求和培育长期的竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在？笔者认为，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和所具备的核心竞争力，其中优秀的企业文化是构成企业核心竞争力的重要组成部分。通过培育企业文化来增

强企业核心竞争力，是企业树立持续竞争优势的一个重要途径。

核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力，企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。

一、从基本含义看企业文化在增强企业核心竞争力中的积极作用

企业文化既是社会文化的一个子系统，也是企业的一个重要子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点，同时，也更是一个企业人文面貌的总体反映。在国内外学者观点的基础上可以对企业文化作如下定义：企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

关于企业文化基本内涵，可以主要从以下几个方面进行理解和认知：

第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化。

第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识。

第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等。

第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、从形成过程看企业文化与增强企业核心竞争力的内在联系

企业文化的基本特性在于其异质性和难于模仿性。企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。

1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的。存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

2、企业文化发端于少数人的倡导与示范。文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。

企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。所以，一种企业文化决不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。

三、从创新作用看企业文化对增强企业核心竞争力的重要功能

企业文化的创新作用是指由企业文化所形成的企业核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不

断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。

一个企业的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出企业对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。企业正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。企业文化的创新，必然带来企业经营管理人员和全体人员价值理念的创新，而这种价值理念的创新，又将推动企业制度的创新、经营战略和经营策略的创新。这种永不满足现状、永远把学习借鉴放在首位、勇于跨越、追求卓越、视“过去”为落后的创新型文化理念，使企业的核心竞争力动态化，处于小步快跑的渐进趋势，让竞争对手难以跟踪模仿，从而创造出企业独具特色的持续竞争优势。