公司资产管理经营方案

公司资产管理经营方案（共8篇）

公司资产管理经营方案 篇1

生产经营管理方案

公司各单位：

根据股份公司2010年生产经营目标管理方案，结合公司的实际情况，考虑到小麦市场、销售市场和行业微利等特性，在充分听取各部门意见和建议的基础上，制定2010年生产经营管理方案。

方案共分三个部分：

第一部分：2010销售管理方案

一、营销目标：国内销售市场同比增长20%、出口市场同比增长50%，全麦粉市场开发要有突破性的进展，全麦粉销售量力争全年突破5000吨。

二、营销思路：

1、内增外扩，内外市场同步，尽最大努力扩大外销；延伸关联系列产品出口；整合资源，优化压缩产品品种、创新全麦粉营销，坚持“诚信、合作、和谐、积德的营销理念。

2、实施分公司运营，设立专用粉销售公司，通用粉销售公司，终端销售公司。

三、营销原则

1、对外销售系列产品原则上实行先款后货。新开发的市场，需实行先货后款，必须通过公司论证方可履行。

2、股份公司副产品事业线，承揽销售事业线的付产品，一律实行预付款。

3、股份公司相关单位的业务往来，按照双方签订的合同执行。

4、股份公司、集团公司指令业务、慰问品、试验品所需的样品，每月统一由公司财务部与股份财务总部结算，从公司上缴股份公司折旧中扣除。

5、直销厂家，似合作方的诚信度、知信度，以合同的方式约定。

6、出口业务

（1）直接出口：实行预付定金、TT及信用证结算模式。

（2）内贸出口：定金不能低于标的货款额的20％，提货前付清全额货款。

（3）边贸出口：一律实行先款后货。

7、代销业务，实行先款后货的结算原则，实行有偿代理销售，支付佣金。

8、终端市场（直接供应生产厂家），2009已经合作的客户，无货款风险的，实行货到付款，货款周期按照合同约定执行。

四、营销管理

1、规范业务洽谈、合同签订、签批等营销基础工作，提高营销人员和质量服务意识，树立营销新理念。

2、加快货物搬运、装卸、中转等环节的流转速度，达到高效和谐之运营。

3、费用定额控制，增强成本核算，实行超利润奖励。

4、各项奖惩制度，按月落实兑现，销售人员实行末尾淘汰。

5、增强市场应变能力，快速解决市场出现的各种问题，加大市场的服务意识。6、2010专用粉烘焙演示、全麦粉市场开发等市场活动，似市场所需而定。

五、组织原则

（一）内销市场：实行部长负责制的分公司运营。按照设立的分公司配备三名分公司经理。

（二）外销市场：实行部长负责制，配一名业务经理，协助责任部长工作。

（三）责任部长的管理的原则

1、内销市场：实行定市场、定区域、定任务的管理原则。统揽成品管理、货物发运、市场开发、市场管理和所辖的市场问题处理。

2、外销市场：基于2010出口配额许可制，以烘焙粉、混合淀粉出口为主，逐步带动小麦淀粉、谷朊粉、玉米淀粉及后续系列产品出口；统揽出口商品检验、港口通关和相关的问题处理；负责出口货物的承运；办理出口退税等相关工作。

（四）责任部长的权利与义务：按照责任部长组织管理原则，行使权力和义务。

1、负责所属部的全部工作，从业务人员的任用和市场监管到分公司经理业绩考核，费用的审批，市场调研、客户走访，风险规避，计划任务完成及运营中的追溯管理；

2、按照销售任务，考核分公司业绩和末尾业务人员的优化淘汰及提成的分配。

3、负责市场筹划、市场开发、渠道建设，合作方优化及货款风险规避和各项政策、制度的落实。

4、取消部长职务补助，实行与业务人员利益捆绑的分配模式。

（五）分公司经理权利与义务

1、负责所属分公司的全部工作，从业务人员组织管理、市场监管及业务人员考核，相关费用的审批，市场客户走访，风险规避，计划任务完成及运营中的追溯管理；

5、按照销售任务，考核各个业务人员的业绩，对业务人员，每季度实行一次末尾淘汰，负责销售业务人员收入的分配。

6、负责所属市场筹划、市场开发和区域的小型活动方案制定。

7、负责所属区域的渠道建设，优选合作方，保证公司制订的价格严格执行，保证各项政策、制度落实到位。

8、确保中转货物的安全，在销售过程中所造成的损失百分之百地承担连带经济责任（管理程序控制）。

9、取消业务经理提成分配模式，实行与业务人员利益捆绑的分配模式。

三、考核：按照部长考核分公司经理及分公司经理考核业务人员的组织要求进行。

（一）考核办法

1、对销售业务人员每月考核一次，考核范围。

（1）销售量。

（2）新市场开发份额。

（3）出差时间。

（4）市场纪律。

2、考核指标

（1）销售计划完成率80％。

（2）新市场开发10％。

（3）市场纪律10％。

（4）在市场的实际时间每月不得低于18天。

（二）处罚措施

1、当月因主观原因不能正常完成销售计划量，除提成下降外，在每月6日的销

售会中深刻检讨。

2、累计一季度不能完成目标计划任务的业务员，按比例实行末尾淘汰。

3、分公司经理：按照全年的销量业绩考核。完不成全年计划90%的分公司经理

年底予以解聘。

4、非因产品质量问题，出现的退货和货物丢失，业务当事人，要承担100%经济

责任，分公司经理承担连带责任。

（三）具体考核细则由销售部、出口事业部另定。

四、收入与分配原则

（一）以实现的销售收入，根据不同品种，盈利能力，按照百分比率计提方式进

行分配。

（二）根据不同市场区域、市场结构、市场特性、盈利能力设立百分比计提率。

1、流通粉市场

（1）超出价格以上销售收入部分（指打入公司帐和公司卡内的实际金额开票，开票价格超出公司规定价格以上部分（毛利部分），扣除增值税，剩余部分直接奖励业给业务人员。

2、销售提成比率（指2009年已经发货的市场）：

（1）完成当月计划销售量100％以上，提成比率1％。

（2）完成当月计划销售量80％以上，提成比率0.9％。

（3）完成当月计划销售量60％以上，提成比率0.8％。

（4）完成当月计划销售量60％以下，提成比率0.7％。

3、终端市场（指直接销售给工厂使用）提成额：

（1）先货后款（克明、裕湘）完成当月计划销售量100%，每吨提成8元。

（2）先款后货，09年已经合作的，完成当月计划销售量100%，每吨提成20元。

（3）2010年开发的新终端市场，先款后货的，按照每吨提成比率1%计提。先货后款的每吨提成10元。

4、内贸、边贸（以人民币结算，需商检的业务）销售每吨提成13元。

5、内贸、边贸（以人民币结算，无需商检的业务）销售每吨提成15元。

6、贴牌业务：所有对外贴牌加工业务，每吨提成10元。

7、2009年已经形成的成熟专用粉市场

（1）完成当月计划销售量100％以上，提成比率1.2％。

（2）完成当月计划销售量80％以上，提成比率1.1％。

（3）完成当月计划销售量60％以上，提成比率1％。

（4）完成当月计划销售量低于60％，提成比率0.9％。

8、特殊专用粉

（1）高筋粉（蛋白含量60％、70％），每吨销售提成0.8%。

（2）谷朊粉（直接从合作方包装用于贸易），每吨销售提成0.8%。

（5）小麦淀粉（直接从合作方包装，用于出口），每吨销售提成1％。

（6）玉米淀粉（直接从合作方包装，用于出口），每吨销售提成1%。

(7)烘焙粉、混合淀粉（以外汇结算价,含退税），全额预付款，每吨提成2.8%；TT结算，每吨提成2.6%(其中：业务人员提成1.2%,剩余1.6%和1.4%用以拆借烘焙粉专项资金利息)。

(8)烘焙粉、混合淀粉（以人民币结算），全额预付款，每吨提成2.6%；预付20%定金结算，每吨提成2.5%（其中：业务人员提成1%,剩余1.6%和1.5%用以拆借烘焙粉专项资金利息）。

9、全麦粉：2010年6月份以前（市场开发期），每吨销售提成，按照销售价格的2.5%计提；2010年7月—12月份，按照销售价格1.5%计提。

10、通过股份公司各个销售部门引领开发的市场，按实现销售收入，根据不同品种的提成比率进行计提，引领的当事人与公司实际运作的业务人员，按照50％比50％进行计提分配。

三）新开发市场（当月开发市场发货按照以下提成比率计提，次月按照正常提成标准执行）

1、新开发市场销售提成比率（以销售收入计提）

1）新开发市场当月完成30吨，提成比率1.2％。

2）新开发市场当月完成60吨，提成比率1.3％。

四）内外、销售部长、分公司经理收入分配及费用方案；

1、内、外销售部长收入与分配：全年内外销商品粉6.6万吨，人均吨提成1.2元计提；超额完成全年销量，超量部分的提成提高15%，全年未完成6.6万吨销售量，按欠量数，每降低1%，吨提成下降1.5%。

2、分公司经理收入与分配，由销售部按照各个品种的提成比率提取分配，分配方案由销售部制定。为激励分公司经理、区域经理，努力完成今年计划销售量，三名分公司经理和出口部区域经理享受公司平均岗位工资。

3、出口部区域经理：仍然执行销售提成分配模式，对指定区域的特殊业务实行工作派遣。

4、费用

（1）电话费：藤玉玲、贾留敏600元/月，梁志文、周昆、刘振兴、张剑松300元/月、师培今200元/月，承运人员李金伟300元/月，马保玉200元/月，刘金梅100元/月，张禹100元/月，罗华伟200元/月，孙冬生100元，韩磊100元/月。

（2）部长旅差费标准：本省180元/天、外省每天220元/天、特区280元/天。

（3）分公司经理及出口部区域经理旅差费标准：本120元/天、外省140元/天、特区180元/天。

五）新开发市场的销售费用报销

新开发的市场，指在空白市场开发的专用粉、通用粉、终端客户。公司指定业务人员，指定区域，当月开发一个车皮（58吨）以上者，除按照以上新市场开发提成标准计外，补贴当月指定区域1000元的市场旅差费，随提成一起发放，次月业务续运营的不再补贴，按照正常提成分配。

五、客户返利

1、流通市场，根据每月销售数量，以优惠的形式直接返给合作方，返利金额为：通用粉：月销售量当月达到120吨以上者，每吨返利10元；月销售量在240吨至360吨之间，每吨返利20元，月销售量达到360吨以上者，每吨返利30元。

2、专用粉（面包粉类和的糕点粉类），月销售量100吨以上者，每吨返利20元；月销售量达到150吨以上者，每吨返利30元；月销售量250吨以上者返利40元。

3、通过中介方中介合作的终端市场，根据销售量和公司的盈利能力，与中界方界定代理提成和返利金额，其他终端市场和新开发的市场，视市场开发和业务情况，以协议的方式界定。

4、边贸、内贸，合作方需通过我方办理商检的或无需商检的业务原则上不返利，一次性销售的标准粉不返利，确因业务所需，需返利的，必须由当事人和所属部门报告原因，经公司批准后方可执行。

六、市场纪律

1、负责大客户的业务人员，每月必须出差15天－22天。达不到者从提成中扣除20％。

2、销售业务人员，出差必须保证8点－晚上20点手机开机，做到联络畅通，否则无论停机、关机、无法接通等任何理由均实行罚款每次20元，若特殊情况向公司销售部报告除外。

3、销售人员出差期间，必须维护企业良好形象，不得从事违法或有损于企业形象的行为，保持企业的商业秘密，若出现违法，除当事人承担相关的法律责任外，公司对当事人给予解除劳动合同的处分。

4、对于窜货、串市场者，一经查处，进入机动队，取消销售业务人员的资格。

5、销售人员，销售XXXX以外的，发现一次，一律开除。

第二部分：采购管理方案

一、采购范围

1、小麦。

2、外购基础粉（基础、小麦淀粉、玉米淀粉、谷朊粉）及添加的辅料。

3、包装材料、设备、设备性材料、备件。

二、组织原则

（一）部长负责制的组织原则；实行分组采购的管理模式

1、小麦采购组。

2、基础份采购组。

3、包装材料、设备、设备性材料、设备备件。

（二）责任部长的管理的原则

1、统揽小麦、外购基础粉采购管理、货物发运、小麦市场开发和市场问题处理。

2、小麦采购必须严格执行订单采购，按照销售市场所需和品管部指定的数量品种采购。采购数量不得超过指令单正负20%。

3、基础粉、及基础粉的辅料采购，按照指令单的数量采购，不得超欠采购。

4、包装材料、设备、设备性材料、设备备件采购，必须严格按照每月的采购计划采购。

（三）责任部长的权利与义务。按照责任部长组织管理原则，行使权力和义务。

1、负责所属部的全部工作，从业务人员的任用和市场监管到业务人员考核，费用的审批，市场客户走访，风险规避，计划任务完成及运营中的追溯管理。

2、按照采购任务，考核各个采购组业务人员的业绩，对业务人员，每季度实行一次末尾淘汰，负责采购业务组工作人员提成分配。

3、负责市场筹划、优选合作方，优化合作渠道，保证公司制订的价格严格执行，保证各项政策、制度落实到位。

4、确保采购的货物的安全，对在采购过程中因人为因素所造成的损失百分之百地承担连带经济责任（管理程序控制）。

四、收入与分配原则

（一）小麦采购：按照不同采购方式，实行费用包干提成的分配模式。

1、流通市场采购小麦的吨提成1.5元。

2、中央直属库采购小麦吨提成1.35元计提，河南以外区域采购的小麦A、小麦

D的吨提成1.2元。

（二）外购基础粉:外购基础份、谷朊份、小麦淀粉、玉米淀粉吨提成5元。

（三）通过贸易实现小麦D销售的，按照10元计提。

（四）包装材料、设备、设备性材料、设备备件采购，按照股份公司规定报销旅

差费，享受后勤人员岗位工资待遇。

（五）部长收入：取消部长岗位补贴，全年完成内外销售6.6万吨商品粉的原料、辅料、设备、设备性材料，按吨提成0.9元计提；超额完成全年销量，超量部分的吨提成提高到1.05元，全年未完成计划销售量的欠量部分，每下降1%，吨提成下降1.5%。

五、市场纪律

1、采购业务人员必须严格按照责任部长的派遣，履行采购职责，对不按计划或指令采购，造成资金沉淀，除承担沉淀资金利息外，下岗反省；对采购劣质产品，要全额承担经济责任。

2、采购业务人员，出差必须保证8点－晚上20点手机开机，做到联络畅通，否则无论停机、关机、无法接通等任何理由均实行罚款每次50元，若特殊情况向部长报告除外。

1、采购人员出差期间，必须维护企业良好形象，不得从事违法或有损于企业形象的行为，保持企业的商业秘密，若出现违法，除当事人承担相关的法律责任外，公司对当事人给予解除劳动合同的处分。

2、采购人员，从事XXXX以外的采购工作，发现一次，一律开除。

第三部分：分配管理方案

一、分配原则：按照承揽的管理职能分类分配

1、制造部、品管部，以加工的吨件值进行分配，吨加工件值15.5元/吨。

2、采购部、销售部、出口事业部的业务人员按照采购、销售管理方案进行分配。

3、成品库归属销售部管理，按照每月实际销售量计提分配基数进行分配。

4、管理部门：界定管理和业务人员，以设立系数的方式调整分配。

5、总务部、制造部、品管部部长、副部长取消岗位基本工资制,按照实际加工商品量，人均吨商品粉提成0.85元计提，超出6.6万吨以上的吨提成按1元计提，全年未完成计划销售量的欠量部分，每下降1%，吨提成下降1.5%。以公司考核的方式发放。

二、分配模式：运用2、7、1、法则，设立A、B、C岗位，以考核设立岗位系

数的方式进行分配。

七、本经营管理方案自2010年元月1日起执行。因业务需要方案需变更，按照变更后的方案执行。

XXXX有限公司

公司资产管理经营方案 篇2

一、研究目的和意义及绩效考核的理论综述

(一) 研究目的和意义

充分剖析公司现有营业部营销人员的绩效考核状况, 以国内外当前主要绩效考核理论为支持, 在此基础上, 针对多种经营公司现有的绩效考核方案进行优化, 探索出更为科学合理的营销人员绩效考核方式。

本文主要以研究多种经营公司营业部为基础, 在充分剖析公司现有营业部营销人员绩效考核状况, 以国内外当前主要绩效考核理论为指导, 在此基础上针对多种经营公司营业部提出绩效考核备选方案。

(二) 绩效考核概述

1. 绩效考核的含义。

对绩效考核学界没有统一的定义, 但管理学者们从不同的角度和侧重点做了不同的描述, 认为绩效考核就是“为了客观判定员工的能力、工作状况和适应性, 对员工的个性、资质、习惯和态度, 以及对组织的相应价值进行有组织的、实事求是的评价, 包括评价的程序、规范、方法的总和。

2. 绩效考核在人力资源管理中的作用。

绩效考核是整个人力资源开发和管理的一个总结, 与人力资源管理的各环节密切相关。其具体作用为: (1) 任用的依据; (2) 调配和职务升降的依据; (3) 培训的依据; (4) 报酬的依据。 (5) 激励的手段。

二、多种经营公司营销人员绩效考核的现状及问题分析

多种经营公司是目前山西省内20家集煤炭、配件、车辆综合类公司之一, 注册资金22亿元。2005年4月29日, 多种经营公司全面扩展业务, 营业网点覆盖了多个地区, 目前在这一领域的营业部数量上排名第5位。该公司明确提出“既要一个追求规模扩张, 又要追求效益的战略”, 也预示着公司转型的开始。多种经营公司业务转型的原则之一, 是将营业部的视线瞄准各项业务, 尤其是面对零售客户业务的营销平台, 实现“以客户为中心”的理念转变, 整合和优化公司内部资源, 突出专业化。

三、多种经营公司营销人员绩效考核方案改进设计

(一) 多种经营公司营销人员绩效考核方案设计思路

公司现行营销人员的绩效考核的问题就是只拿业绩说话, 没有其他考核的实质性指标, 没有沟通、没有管理, 没有考虑员工的成长与企业长期发展之间的关系, 从企业实施的效果来看也是失败的。

通过建立多种经营公司营销人员绩效考核组织制度, 对多种经营公司营销人员的绩效考核形成长效机制。多种经营公司营销人员绩效考核分别由:月度考核、季度考核和年度考核组成。通过绩效考核长短结合, 实现对多种经营公司营销人员绩效考核的有效性和科学性。

(二) 建立多种经营公司营销人员绩效考核的组织制度

多种经营公司营销人员绩效考核方案的运行需要一个明确的组织支持, 明确参与考核的相关人员、相关人员的权利和义务, 这样才能保证多种经营公司营销人员绩效考核方案有效实施。首先, 建立绩效考核小组;其次, 绩效考核小组组成和职责;最后, 绩效考核小组成员的职责。

(三) 营销人员绩效考核实施的流程

绩效考核为分配任务和执行任务的人员提供了一种周期性的沟通机会, 绩效考核过程中讨论个人对他人的期望, 以及如何达到这种期望的问题。

对营销人员绩效考核的实施流程具体为:人力资源部门根据绩效评估指标收集业务完成信息, 将资料汇集;接着将考核表发给考核者, 即由营销总监对营销人员进行考评, 确定考核分数, 填写考核表, 由营销总监对营销人员进行下一期工作指导;考核表完成后送至人力资源部门, 人力资源部门对考核结果进行整理, 并作为奖励、提薪和晋升的依据。

(四) 营销人员绩效考核结果的应用

绩效考核在人力资源管理当中有着十分重要的作用, 通过对员工进行绩效考核, 为员工的工资调整、奖金发放提供了依据;为员工的职位调整提供了依据;为上下级之间提供了一个正式沟通的机会;让员工了解企业对自己的真实评价, 也知道了企业对自己的期望, 使公司和员工双方都了解了今后调整的方向。

今后公司应继续深入研究企业文化建设, 内训机制完善, 相应的薪酬体系合理有效, 以此不断完善、保持多种经营公司获得持续优势。

参考文献

[1]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003:42-47.

[2]罗伯特?巴克沃 (著) , 陈舟平 (译) .绩效管理——如何考评员工表现[M].北京:中国标准出版社, 2002:13-14.

[3]冉斌.如何进行三层级绩效管理[M].深圳:海天出版社, 2004:27-29.

[4]孙健.360度绩效考评[M].北京:企业管理出版社, 2003:4-7.

[5]张建国, 徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京:北京工业大学出版社, 2003:56-63.

公司资产管理经营方案 篇3

一、湖南海翼电子商务有限公司发展概述

湖南海翼电子商务有限公司成立于2006年，创始人为前谷歌工程师阳萌，于2011年注册了全球品牌Anker。2011年1月，Anker品牌启动，海翼电子商务有限公司为自身品牌Anker提供整体运营服务。公司产品包括充电类、音频类、手机保护类、手机周边配件类等智能电子产品。通过在亚马逊、Ebay等全球电商平台开店和发布产品，在深圳建立研发供应链，在海外建立智能仓库，当终端消费者线上下单后，线上解决订单问题，线下完成发货及退换货等交易过程。

通过跨境电商模式，短短1年间，2012年Anker在北美USB3.0、智能手机电池领域成为领导品牌，销售额已达到1亿元人民币，海外市场覆盖美国、英国等大多数欧美国家，每年保持双位数的增长速度。2013年，公司自主研发的Astro E系列被美国主流科技网站Lifehacker票选为“最受用户欢迎”的移动电源，6月，Anker成为全球最大的亚马逊品牌，同年12月，Anker移动电源被GizMag评为2013年最佳电子产品之一，与Nest比肩。2014年3月，Anker蝉联亚马逊移动电源销量冠军，研发团队的产品Smart Cam获德国产品设计最高奖项红点设计奖。2015年的销售量至少在8亿人民币以上。

如今，湖南海翼电子商务有限公司从创立之初的5位创始人已经发展到一家拥有400余人规模的企业，总部在长沙，并在深圳、日本、美国等地都有分部的跨境电子商务公司，其自主研发、设计的产品在美国和欧洲多国等地成为销量冠军。2015年，著名跨境电商平台亚马逊颁发湖南海翼电子商务有限公司“杰出中国制造奖”，这是亚马逊首次对中国企业制造能力的认可。

二、 湖南海翼电子商务有限公司跨境电商成功做法

（一）强势产品塑造标杆品牌

创造品牌形象，打造高品质的强势产品，增强消费者的体验将成为保持品牌魅力的核心驱动力，为企业带来整体的溢价以及产生新的利润增长点。湖南海翼电子商务有限公司深谙此道，在Anker品牌建立之前，通过调查发现，笔记本电池的售价较高，在电商网站上标价在120美元以上，为此公司制造出一款高性价比的电池并在亚马逊网站上售卖，定价为30-40美元，该款电池大获成功。通过笔记本电池的成功经验，恰逢智能手机的浪潮，公司决定花费众多心思打造高性价比的产品且注册Anker全球品牌，专注于生产移动电源和USB充电器，并不断扩散到蓝牙外设、数据线等智能数码周边产品，重点市场覆盖北美、日本及欧洲多国。在品牌经营之初，产品的质量和重复购买率是标杆品牌盈利能力的保证。Anker极度重视产品的质量，无数次地对产品质量进行客户测试，通过公司的产品设计研发中心不断改进产品弱点，始终追求尖端创新技术，结合对用户需求的洞察，打造细致入微的高品质产品服务。

2011至2013年，Anker先后进入英国、德国、法国、意大利、西班牙、加拿大、日本、澳洲、非洲、南美洲等市场开展业务，并凭借着产品细节的创新，全球用户超过2400万人，其中1000万人成为忠实粉丝。高品质的质量及精细的消费者需求逐步让Anker成为智能家居电子产品的标杆品牌，深受众多国外客户的喜爱。当品牌为消费者提供优质的用户体验时，也激发了消费者口碑相传的意愿，让他们乐于成为品牌的背书人，从而在亚马逊、Ebay等著名电商平台获得惊人的上亿成交量。通过调查，Anker品牌旗下多款产品拿到了亚马逊网站4.5星以上的评价、多款产品挂着最佳卖家第一名的荣誉标章，昭示着产品的受欢迎程度，从品牌建立之初至2015年，已经连续4年拿下亚马逊该品类销量冠军的头衔。

（二）精准化客户营销

湖南海翼电子商务有限公司利用跨境电商B2C模式把产品卖向全球，并在移动电源、智能设备、新型连接设备、输入输出装置等热门领域拥有超过2400万的客户。成功的秘诀在于以客户个性化产品和用户体验为中心，依据大数据分析发现欧美目标用户中高端的成熟商务人士更注重产品的品质及实用性，颜色倾向于纯黑色相对比较硬朗的颜色，这类人群对价格的敏感程度相对较低，成功的精准化定位快速开拓了英国、德国、法国、意大利等国市场。

目前，合作的电商平台有亚马逊、Ebay、Buy.com、Rakuten及以国外品牌身份登陆国内的天猫商城等。通过跨境电商的模式，欧美的消费者在亚马逊、Ebay等电子平台网站下订单，80%以上的客户可以在几天内收到产品，消费者对产品的体验和反馈信息迅速，能够在两三天内反馈产品的缺点，通过稳健的研发和供应链实现对产品快速的更新换代。同时，公司针对不同的国家制订营销策略，以消费者的精细化需求来开发移动电源新产品，注重产品品质追求完美，依据消费者体验改进产品，实现终端需求与生产供应链的无缝衔接。

（三）专业化经营及产品线面布局

在开发新产品时，湖南海翼电子商务有限公司始终以用户需求和体验为驱动，注重于专业化经营，并以客户感受的产品和体验为中心，服务和创造客户需求，产品所在的品类占据亚马逊平台份额的70%—80%。目前的主要产品线为充电类、音频类、手机保护类及手机周边配件。具体子产品线为充电类，例如移动电源、6口USB智能充电器、车载充电器等；音频类为蓝牙音箱、电脑摄像头等；手机保护类以及其他手机周边配件等。在USB充电器和移动电源大获成功后，Anker对产品进行了横向扩张，目前已经布局了键盘鼠标、IP摄像头、音响、LED灯等领域，并衍生了子品牌Zolo。凭借着品牌积累效应和优质用户体验记录，公司品牌Anker已成为美国第一移动充电品牌，移动电源及充电产品类在欧美地区占据主导地位，全球出货量达到1亿部以上，市场份额遥遥领先于竞争对手。

与此同时，公司深谙电商产品生命周期理论，从导入期到成熟期一直信奉打造质美价高的产品理念，极度重视欧美用户体验，不断改良产品的弊端，以接近完美和严苛的态度去审视每一款产品。因此，即使同类产品比市场价格高出一倍，如高品质纯黑色的简洁设计依然能得到众多欧美客户商务成熟人士的认可。2014年，旗下品牌Anker移动电源产品40w墙充被评为“你需要的终极电源”；2015年，在进行了310个小时的用户测试之后，移动电源产品Astro E4被美国主流网站选为最适合旅行携带的移动电源，Anker两款电池选为iPhone 6排名首位的背夹电池。专业化经营和产品线面策略能提高客户对品牌的忠诚度，容易产生对品牌产品的黏性，从而提高重复购买率。

（四）组织文化与人才创新

湖南海翼电子商务有限公司注重打造统一的价值观和培养企业内部各中心的精英人才。与传统企业部门设计不同，公司拥有产品中心、渠道中心、品牌中心、客服中心、客户体验中心、IT研发中心、产品设计中心等。其中，独特的客户体验中心需要与客户打交道，提升客户满意度，还会进行数据分析，推动产品改善。公司组织文化是一种典型的硅谷文化创新模式。创始人及高层团队主要来自Google公司，有海外工作背景的年轻群体居多，公司员工遍布全球，聚集大量管理、技术、市场精英，同时具备在欧美网络营销方面的经验和人脉。

另外，不断创新，鼓励冒险，敢于冒险，宽容失败，拥有改变世界的情怀这些都成为海翼组织文化的精髓，这可以从公司人才招聘要求体现出来。短短几年间，这种独特的组织文化吸引了无数名校学子争相追逐。在人才培养方面，公司实行导师制，为每一位新员工配备“师傅型”的导师，完成新人到职场人的培训，包括业务技能和公司文化培训。同时，公司设立“海翼学院”并定时开课，提高员工的竞争力。“导师制”与“海翼学院”及公司创始人的人格魅力吸引了新一代年轻人的追随，公司内部形成了良好的工作团队氛围。

（五） 强劲的研发团队及稳健“海外仓”服务

Anker品牌关键成功因素之一在于强劲的研发团队。2012年6月，湖南海翼电子商务有限公司在深圳设立了海翼科技公司，拥有超过100位的研发工程师专注产品研发，在每个产品领域里面覆盖最新的技术并同时借鉴华为研发流程来管控，能做到同时10个产品在研发并保证按时交付，每个星期发布2到3个新品，力求将产品的外观、技术和功能做到全球最新。在物流配套方面，在深圳建立物流质检团队，并自建“海外仓”的物流配送服务渠道实现。具体操作模式是公司先采用传统的集装箱海运、空运等传统外贸物流方式，按正常清关流程出口，把货物提前发送至目的国当地的仓库；当消费者在亚马逊、Ebay等跨境电商平台网上下单后，利用海外仓库的优势实现本地发货，尽量缩短配送时间，让客户可以在线查询货物配送状态，实现包裹的全程跟踪。通过使用海外仓库能深度整合物流资源，可提供与本地实体零售相媲美的一流购物体验，将跨境贸易实现本地化，提高目的地市场竞争力。

三、启示：开展跨境电商品牌经营的解决方案

（一） 站在全球化高度，打造跨境电商个性化品牌

Anker品牌的魅力源于产品调研能力、产品质量能力、工业制造能力和广告营销能力。以亚马逊平台一款移动电源20000mAH为例，Anker投入了大量的前期调研和资深用户样品测试，不断改良产品性能后再投放市场，售价定为39.99美元，竞争对手的价格大致范围为29.99美元至35.99美元。山寨品牌同款电源的售价在14.49美元左右，无牌产品的售价在10.69美元左右。高性价比的移动电源和首创多口USB充电器树立了Anker品牌质量上乘、专注新产品研发的形象，提高品牌知名度和市场竞争力。

Anker品牌作为跨境电商经营的典范，作为欲从事跨境电商的企业，在打造国际品牌时可以借鉴以下具体的做法包括：（1）站在全球化品牌的高度，采用VI视觉识别系统对产品传达理念、研发设计构思进行浓缩升华成品牌精髓，打造简约、个性化的品牌；（2）通过“互动体验”派发试用样品给资深消费者，获取目标消费群体的产品体验，初步锁定目标市场并不断改良产品，培养品牌的原始爱好者；（3）树立科技研发形象，确定主流产品的类别，迎合目标消费者的需求，形成一定的品牌号召力；（4）通过Facebook、Twitter、LinkedIn、Tumblr、Instagram等国际社交平台传递品牌产品设计理念或赞助与产品相关的赛事借此提升品牌影响力；（5）制作有特色能把产品融入生活的品牌宣传短片投放至YouTube、Netflix、Vimeo、Hulu等视频网站，获得潜在用户点播获得品牌的亲和力，可借鉴另一个移动电源跨境电商品牌Jackery的视频短片拍摄手法；（6）采用亚马逊、速卖通、Ebay、敦煌网线上跨境电商渠道并结合线下国外分销商、分支机构等实体渠道，提高品牌的曝光率。

（二） 选择合适的跨境电商平台

从Anker品牌的经验来看，最初是先把产品上架到美国最大电商亚马逊平台进行售卖并大获成功，以相同的经营模式把产品扩展至Ebay平台。目前，跨境贸易平台有两种模式，分别是借助第三方平台模式和自建电商模式。第三方跨境电商平台主要包括亚马逊、Ebay、速卖通三大平台。跨境电商企业可根据自身的产品特点和综合能力，选择合适的跨境电商平台实现经营。具体操作如下：

其一，开发新产品或产品投向市场前，可通过各大跨境电商后台调研工具如Ebay平台的Terepeak工具，分析产品的市场趋势、竞争对手情况、预测市场需求和份额。

其二，在上架产品时，使用跨境电商平台的后台工具如亚马逊的Keyword Generator工具、速卖通平台上的关键字工具、Ebay关键词推选工具来分析产品关键字，设置地道且精准的产品外文标题，这可借鉴Anker的关键词设置方法。同时添加与产品相关的搜索关键词Iphone、Ipad、Samsung Galaxy，把美国用户的搜索习惯有机整合在一起，通过优化关键字大大提高了产品的曝光量。

其三，根据产品的特性，为产品拍摄一组专业的图像并配以恰当的外文表达，亚马逊平台对图片有严格要求，必须以白底作为产品背景，企业可参考Anker在图片拍摄方面的手法，比如除了产品主图外，还拍摄细节图、使用场景图、产品拆解图、尺寸对比图、包装图，丰富的画面给予用户视觉上的冲力，激发了购买欲。

其四，跨境电商的企业可按要点条列法重点突出地描述产品特色，罗列产品性能、材料、产地、制造工艺、参数等信息，国外客户偏好简单、精准的表述，不要过于繁杂，杜绝夹杂中文等字样；Anker的产品描述可作为3C配件领域的模板，简洁大方、用黑色粗体对产品特性重点概括，排列有序，给用户很好的印象。

（三）细分市场，把握个性化需求

Anker品牌的目标消费者为欧美中高端商务人士和资深3C领域的零配件发烧友。在推出新的消费品类之前均会大量调查，确保消费者的需求、外部配合的零部件供应商质量等资源配套的情况下，才会确定启动新的品类。如根据北美消费者对Iphone、Samsung手机的需求，开发出这两款手机专用的锂离子电池、屏幕保护膜等产品拓宽了产品面。其成功可为欲从事跨境电商的企业带来以下的启示：

一要根据自身的产品研发、生产、营销推广等综合能力进行目标市场的划定，调查目标消费者对产品的偏好和需求，先确定大的消费产品类目，再从大类目中细分成小类目，在细分市场中开发新产品，以产品品质为王，建立蓝海市场，塑造品牌形象；

二要借助电商平台的数据分析工具获得有价值的商务信息，如产品需求量、潜在用户量、产品浏览量、市场竞争对手情况、产品趋势等核心数据；

三要通过外部数据分析，如Google Trends、keywordspy、Alexa等网站可以采集目前国外客户对产品的需求偏好，在选品时能聚焦于符合客户需求的产品从而获得较好的流量；

（四）构建线上线下渠道，多维度提高品牌知名度

在跨境电商平台亚马逊和Ebay经营获得一定的品牌价值后，Anker积极打通线下的实体渠道，通过分销商将产品销售至线下从而大幅度提高品牌的曝光度。2014年11月，Anker入驻美国连锁超市Staples，全面拓展线下销售市场。2015年4月，Anker在法国与家居用品商家IKEA建立合作关系。通过分销渠道，Anker的全球市场覆盖面高达30多个国家，业内推崇为“Anker模式”，以下做法值得众多跨境电商品牌借鉴：

一是Anker品牌早期通过网络红人的力量奠定了店铺的原始销量，因而针对具有一定科技含量且具备潮流性的产品，企业可充分利用网红的影响力，以红人博客作为切入点，通过免费寄送最新产品样品给博客或网络社交红人，通过红人测评文章获得关注；同时，实现与用户的“互动体验营销”，发布最新产品的信息及用户的评价并推送至Twitter、Facebook、YouTube、Instagram等社交营销工具，形成一定的品牌营销力。

二是与资深发烧友、网赚红人合作，利用推荐分成的方式让他们及时推送最新产品和体验记录，提高潜在用户的购买欲望。

三是Anker会通过ianker.com以及站内客户管理系统建立客户档案，并注重官网的维护和更新用以增强用户的归属感。跨境电商的资深企业大多会有自己的官网并有专人维护，用以提升品牌的黏性，提高用户的信任程度。

四是积极打通国外的线下渠道，与国外主流目标市场及国外主流媒体合作，拓宽实体销售渠道，尽力把品牌融入到国外用户的生活中。

（五）海外库存的管控，维护品牌信用度

公司经营管理方案设计 篇4

园艺广告公司经营管理方案设计

前言：

园艺广告有限公司成立于2011年12月25日，是一家综合性广告服务公司，致力于为客户量身打造创意营销策略和营销执行实战。公司业务涵盖营销战略咨询、公关活动策划、广告设计发布、视屏创意拍摄、影视节目制作等领域。在经营管理方面和OTS公司有很多相同之处，公司会不断学习OTS公司经营管理方面的长处。同时，园艺广告有限公司会在未来的发展中不断进步的。

一、OTS公司销售渠道分析

第一：OTS公司运用了普遍性渠道策略（根据OTS目前在10个国家和地区有直接投资，拥有50余万名独立营业代表，业务遍及30多个国家和地区。）好处：由于广泛分销，能方便消费者购买，及时满足消费者需求。第二：OTS公司运用了专营性渠道策略（根据 OTS公司有专卖店销售）好处：这种策略能使企业同经销商之间形成密切的协作关系，相互为对方承担义务，使经销商更积极地推销。第三：OTS公司运用了选择性渠道策略（根据每个城市总有几个大的商厦或超市，这些商厦和超市就成了消费者光顾最多的地方。占据了这个市场，一方面可以给OTS带来不小的利润，另一方面也能将OTS的品牌……）好处：这种策略能较好的利用较多的中间商经销产品，占领较大的市场；同时又可以避免因产销之间过分依赖，而导致一方失利、另一方也受牵连的情况发生；另外，还可以形成产销之间的密切配合关系，增强应变能力。第四：OTS公司运用了互联网销售（根据2005年11月，OTS公司第一个网上产品专卖店开张……）好处：随着信息技术的发展，网络不再是传统的广播电视等媒体的单向性传播，而是可以与媒体接受者进行实时的交互式沟通和联系。网络营销的效益是使用网络人数的平方，随着入网用户的指数倍增加，网络效益也随之以更大的指数倍增加。

从未来的发展角度看，OTS公司应主要拓展专营性渠道策略，因为像一些护肤品和化妆品要有自己的品牌和专柜，这些产品使用方法有些复杂有时需要承担较多售后服务。同时，也要发展网络营销，网络是个深不可测的巨大市场，可以在网上建立一个属于自己品牌的专营店，这样全世界的人都会看到这个品牌，也会去购买。网络营销的效益很高，对企业来说很有前景。

二、园艺广告公司战略环境分析

1.园艺公司外部环境分析

政治与法律环境分析

政治与法律环境因素是指一个国家或地区的政治制度、体质、方针政策和法律法规等方面的因素，这些因素会对企业经营活动加以规范和限制。园艺广告公司的优势：在政治方面，国家鼓励大学生创业，还有创业基金，这样更加促进了公司的发展，同时国家也会不断地关注公司的成长，让公司更有信心和毅力的发展下去。在法律方面，法律会保护合法的企业不受侵害，更有助于公司的成长。园艺广告公司的劣势：有时政治和法律会对公司的发展有约束。作为一个广告公司，政治与法律因素的影响是不可控的，只有适应这些环境的需要，使自己的行为符合国家的方针政策，公司才能良好的发展。

经济因素

经济因素是指国民经济发展的总概况，主要是指国际和国内经济形式及发展趋势，主要用国民生产总值及其增长速度来衡量一国或一地区宏观经济的总体状况。园艺广告公司的优势：在宏观经济的繁荣发展时期，市场需求增加，公司的发展机会多。园艺广告公司的劣势：国家的利率与汇率水平、失业率、消费者可支配的收入水平及通货膨胀等因素的变动都直接影响公司的发展。

社会文化环境因素

社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度和风俗习惯等，这些因素对所有产品、服务、市场和消费习惯都会产生相当大的影响。园艺广告公司的优势：随着消费者的地区分布范围越广，消费者的偏好也越多样化，也就意味着会出现很多的市场机会，对广告公司的发展起着重要的作用。园艺广告公司的劣势：人口的教育水平则影响着公司的人力资源状况，同时也是对公司的一个挑战。

技术因素

技术因素主要是指社会技术总水平及其变化趋势，它的影响来源于新产品、新工艺和新材料。园艺广告公司的优势：对广告公司而言，创意是最重要的，只有不断地创新，公司才能不被淘汰，园艺公司打造的是独具创新的理念来服务于消费者的，会不断创新与改革。园艺广告公司的劣势：在战略制定过程会遇到技术因素带来的威胁。

（二）行业环境分析

对于一个特定的企业来说，它总存在于某个特定的行业环境之内，这个行业环境直接影响企业的生产经营活动。所谓行业，是由一些企业构成的群体，这些企业的产品有着众多相同或类似的属性，以至于为争取同一消费群体而相互激烈竞争。

行业的基本经济特征

第一：行业生命周期。行业的周期一般分为投入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。第二：行业规模结构分析。随着社会的发展，人们对广告的需求量越来越大。第三：行业技术状况分析。园艺广告公司会根据社会的进步而不断前进的，也会根据消费者的需求而不断的创新。

行业竞争分析

在行业内，企业与企业之间的力量对比构成了行业竞争环境。第一：当有新进入者的威胁时，作为广告公司，只有在创意和材料上要有优势，同时要保持自己的实力，不断调整公司的政策。第二：当行业内现有企业间的竞争。公司会在价格和创新上占优势。第三：供应商的讨价还价能力。只有控制程度、供应品的可替代程度、生产的依赖程度、供应品的差异性和转变成本、前向一体化等来影响供应商讨价还价的能力。第四：购买方的议价能力。公司会采取优质的产品和服务对待消费者，让消费者打消降价的念头。第五：替代品的威胁。公司会生产物美价廉的产品，给消费者一个完美的服务。

2.企业内部环境分析

企业资源分析

企业资源是指被投入企业生产过程的生产要素，如资本、设备、员工技能、专利、财务状况以及经理人的才能。企业资源既包括有形资源，也包括无形资源。园艺广告公司的优势:国家会资助基金，公司有先进的设备和人力资源。园艺广告公司的劣势：公司规模小。实战经验不足。

企业能力分析

企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。园艺广告公司的优势：虽然公司是刚建立的，但公司拥有先进的设备和人力资源，会不断创新不断进步的。园艺广告公司的劣势：实战经验不足，管理上有一些不足。

核心竞争力分析

核心能力是指企业独有的，能为顾客带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力。园艺广告公司的核心能力是在制作广告上的创意，用创意和完美的服务来打造自己的公司。

三、园艺广告公司经营管理方案

1.公司目标

通过对经营管理方案的正确实施，让公司在为客户做营销策划之前，先做好公司自身的营销策划，从而提升公司在业内的知名度。在技术服务方面，建立过硬的营销策划团队。

市场方面，培养和挖掘优秀的市场开发团队。体现并发扬公司优秀的企业文化！

2.经营内容

公司业务涵盖营销战略咨询、公关活动策划、广告设计发布、视屏创意拍摄、影视节目制作等领域。

3.团队组建和管理

作为一个广告公司，最重要的就是拥有属于自己的团队，拥有独特的创意和先进的技术。通过对业务员的培养和训练，不但会增强业务员的凝聚力、向心力，而且，通过培训，激发了业务员的内在潜能，会达到很好的效益。

4.竞争对手分析

在苏州一带的广告公司有很多家，要在这里立足就要拥有浑厚的实力，虽然广告公司很多，但都停留在设计这一方面，我公司会打破传统的规律，创造自己的品牌。

5.市场开拓

通过不断宣传自己的品牌，让消费者认识我公司，同时，我们会用自己的实力来证明一切。我相信我公司会走向国际。

结论：

公司资产管理经营方案 篇5

为了贯彻落实市委、市政府关于转变机关作风，推行服务承诺和政务公开、优化全市经济发展环境的工作要求，全面推进市物贸国有资产经营公司政务公开工作制度化。特制定市物贸国有资产经营公司政务公开实施方案。

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实市委、市政府的各项指示精神，引入公开、公正、科学、高效的政务运行机制，加强民主政治建设和依法行政，提高经委工作的透明度，充分体现干部群众对市物贸国有资产经营公司行政行为的知情权、参与权和监督权，进一步转变机关工作作风，提高工作水平和工作效率，推进市物贸国有资产经营公司的各项工作，树立市物贸国有资产经营公司工作新形象，以崭新的精神面貌和优异的工作成绩扎实地实施政务公开。

二、公开内容

按照政务公开工作的要求，结合市物贸国有资产经营公司工作职责和工作特点，确定市物贸国有资产经营公司政务公开的内容。凡是不涉及党和政府机密的行政事务，要实行全面公开，方

便企业办事，接受基层单位、企业和广大干部职工的监督。具体内容是：一是公开市物贸国有资产经营公司的主要职责、内设机构、市物贸国有资产经营公司关于服务企业发展的承诺。二是公开办事的依据、办事的程序、办事的结果、投诉处理途径、投诉处理的结果。三是对机关人、财、事的决策、审批以及落实情况的公开。包括以下十个方面，即：重大决策、重大资金使用、重大项目申报与审批、重大物资分配、重大物品采购、机构人员调整、领导干部廉洁自律、干部选拔任用、民主评议干部、公务员

考核等。

三、公开形式

政务公开需要有公开载体，以保证公开的内容广泛、及时与干部群众见面。要采取多种有效的公开形式服务于公开的内容，确保政务公开取得实效。一是新闻媒体公开。将公开的内容在电台、电视台、报纸上公开。二是设立专门的政务公开栏进行公开。做到有举报箱、有意见箱。四是会议和文件公开。对于一些只适合在一定范围公开的内容，采取会议和文件的形式公开。五是内务公开，接受机关干部职工的监督。

四、实施措施

政务公开是一项长期、系统性的工作，必须从实际出发，真抓实干，建立长期有效的保障措施，做到制度化监督、经常化教育、系统化整改，确保政务公开落到实处。一是建章立制，从制度上保证政务公开。重点是党风廉政建设责任制以及政务公开的 实施办法、操作程序、督办检查等机关工作制度，并将政务公开工作纳入科室的目标责任制进行考核。二是加强宣传教育和整改工作，提高干部职工政务公开的自觉性，营造良好的舆论氛围。首先是召开市物贸国有资产经营公司政务公开工作动员大会，层层宣传发动，大造声势；其次是将政务公开的教育工作长期贯彻到中心组学习和机关学习中，经常性检查政务公开工作存在的不足，整改存在的问题，总结政务公开工作的成功经验，逐步摸索出一套符合市物贸国有资产经营公司工作实际的政务公开工作的经验和措施，努力提高市物贸国有资产经营公司政务公开和依法行政的水平，树立市物贸国有资产经营公司政务公开工作的新形象。三是加强监督。加强监督检查是落实和深化政务公开工作重要的一环，是政务公开工作的质量保证。第一，健全监督体系，纪委负责协助督促政务公开工作的落实，加强监督检查，理顺工作关系，推动此项工作的深入进行。第二，建立投诉处理制度，实行责任追究。公开市物贸国有资产经营公司政务公开投诉电线：3256390，对政务公开中群众投诉的问题，认真调查，仔细整改，并及时向投诉单位和群众反馈整改的结果，做到事事有回音、件件有着落，让投诉单位和群众满意。凡是基层单位和企业以及群众反映强烈的，要急事急办，及时处理对处理。整改不及时造成严重影响的，将追究责任人的责任。第三，将政务公开与党风廉政建设工作结合起来，整顿行业不正之风。严惩利用工作之便，以权谋私以及吃、拿、卡、要等不良行为，把市物贸国有资产经

营公司党风廉政建设和机关工作作风建设推向新的水平，确保市物贸国有资产经营公司政务公开工作长期有效的进行。

五、组织领导

客运公司经营方案 篇6

为适应现代企业管理要求，按照道路旅游客运有关政策法规和要求，为进一步加强和提高我公司旅游客运包车客运经营管理，规范经营行为，确保企业主营业务持续、稳定、有序发展，结合我省旅游客运市场实际和发展预测，结合公司实际，对本次招标项目确定的车辆，中标后我公司一律采用公车公营的方式。

当今,公路客运企业又处在了机制改革的关键关口。随着经济的发展,改革的深入,车辆挂靠承包经营模式局限性日益显现,新时期公司化公车公营模式已成为客运发展主流。有识企业已纷纷行动起来。

1、实行公车公营的必要性和优越性

公路客运企业自上世纪90年代全面推行车辆承包经营,在当时完成了从计划经济向市场经济的转型,有效解决了改革初期的“三私”问题和企业资金短缺问题,企业在改革中得以发展。但随着经济的发展,改革的深入,尤其是市场环境的变化,“挂靠承包者对经济利益的追求”和“消费者对服务质量的追求”相背离,成为挂靠承包经营模式的必然后果。挂靠承包经营的局限性越来越明显: 一是行业服务质量无法提高,消费者的权益得不到维护。挂靠承包业户受利益驱使,不在站点发车、拉客、倒客、卖客和随意提价等违法行为,成为普遍现象,主管部门管不胜管,老百姓无可奈何。二是安全隐患严重,重特大事故屡有发生。承包经营业户安全意识淡薄,不重视机驾人员的行车安全教育,强迫驾驶员途中野蛮操作的情况十分普遍,造成很多不必要的交通事故,承包经营业户舍不得停班保养,车辆硬件、保养方面的投入严重不足,车辆带病行车普遍存在,时常因机务事故导致交通事故。三是交通事故无法正常处理,受害者利益难以得到保障。承包业户往往都是贷款经营,没有足够的经济赔偿能力,一旦重大事故发生,事故赔偿问题经常无法解决,造成一系列社会问题。要改变目前公路客运市场的现状,提高行业整体服务质量,消除安全隐患,实现可持续发展,必须进行深刻的机制变革。

各级交通主管部门针对承包挂靠经营的弊端,相继出台了针对性政策,交通部在2000年颁布了225号文,开展了道路旅客运输经营资质等级评定的工作,明确提出限制个体承包经营车辆在高等级公路及重要路段从事旅客运输。实行公路客运企业资质等级分类管理和快速客运线路公开竞标。一些地区,如江苏交通厅明确要求“所有高速客运班线必须全部实行公司化经营”,并设定了明确的时间要求。鼓励企业全面转机改制,努力推动中国运输企业加快“公司化公车公营”的步伐,实现集约化、规模化、网络化、专业化经营,增强整个行业在开放市场环境下的可持续发展能力。

展望全国公路客运的发展,市场规模经济日益取代零散经济将成为大趋势。江、浙、粤等许多先进地区,充分认识到承包经营模式只是计划经济向市场经济过渡的临时措施,提高服务质量,消除安全隐患,实现企业充分发展,最终还要靠规模化、集约化、网络化、专业化的公司化经营。他们早就纷纷变革试点,选择优质班线,中止承包经营转为“公车公营”,以全新的理念,公司化、品牌化的经营手段迅速取得了成功。

2、挂靠承包经营无法克服的局限性,政府部门日益坚决的转机改制的针对性政策,以及市场规模经济日益取代零散经济的大趋势,使得公路客运行业挂靠承包经营机制迅速向公司化公车公营经营机制过渡成为必然。现行的公车公营经营模式与计划经济时期的“公车公营”经营模式虽然有类似的地方,但却有着本质的区别,其所有制形式不再是单纯的国有经济,而是多种所有制并存。公车公营企业是法人结构完善,国家监管到位的企业,内外制约的环境使其必须守法经营。这与个体承包车本身钻执法空子愿望强烈,挂靠企业徒有虚名难以管理,而政府管理力量又不足的情况有着本质的区别。因此规范和信誉是公司化公车公营企业成功经营的最基本的条件,守法经营、服务规范是公车公营企业本身的根本要求。规模化投入、品牌化经营、集约化管理,是公司化公

车公营模式的主要特点,它有效解决了“承包者对经济利益的追求”和“消费者对服务质量的追求”背离问题,完善的现代企业管理制度,市场的观念,行之有效的激励机制,现代先进的GPS、摄像监控等电子技术手段的大量运用,最大限度地克服了计划经济时期存在的公车公营“大锅饭”的弊病。在近些年的实践中已体现了巨大的优越性,得到了国家各级交通主管部门的全面支持和推行。

公车公营模式下的企业内部控制与管理

公车公营模式最大的特点就是标准化,而保证标准化严格得以执行的关键就在于科学地建立和完善一套行之有效的内部控制管理系统。本公司多年来的经营实践基础上,配合软件公司开发了公车公营客运车队管理系统,并辅以GPS、摄像监控等手段,实现了管理队伍精干化,管理手段扁平化,服务水平标准化,取得了显着的成效。

车队客运管理系统软件的运用

分六大模块:基础资料、日常业务(车辆营运、用车申请、车辆动态、调度计划、行驶公里统计)、财务核算(单位收益、费用报销、工资发放)、油料管理、维修管理、配件管理。各模块都附相关的统计查询资料、报表。基本做到了会计统计核算的依据全部来自管理一线的原始基础资料,以收入统计、成本费用支出为中心的核算重点突出,流程合理,环环互相控制,输入平台简捷全面,自我生成数据程度高,人为因素少。

1.收入统计

即财务管理——单位收益部分,又分为客运收入、包车收入、行包收入和其他收入,重点为客运收入。

2.运输成本费用支出的控制

运输成本费用支出的控制是该软件的核心部分。其中财务管理(费用报销、工资发放)、油料管理、维修管理、配件管理几大模块,将目标成本层层分解,以各项消耗定额为核心,运用各种控制手段与方法,建立健全成本控制系统,对成本的形成进行适时、全面、有效的控制,防止和减少运输生产经营活动中的损失和浪费,保证企业成本目标的实现。现就单项成本控制说明如下。

(1)工资的核算

基本原理:基础工资+行车里程×工资费率+奖金+各项补贴-扣除项。

工资发放分模块下设:工资标准、人员考勤、行驶里程查询、工资发放管理(各项输入平台设审批环节,下同),除个别偶发生项目外,可自动生成工资表。

(2)油料的核算

车辆出厂时一般都有油耗标准,按照行车里程和油耗标准,可以计算出次行车的大致油耗。按照车辆的新旧程度进行估计调整后,可以计算出单位油料消耗定额。

车辆每天回场后应由相关人员对油箱油量进行检查,并负责加满油,尽量减少途中加油数。经办人员应及时将有关单据交财务部门。

油料管理模块下设:油料采购、油耗定额标准、车辆油耗表和综合查询。

(3)过路过桥费的核算

某一条线路的过路过桥费是固定的,因此可以据此确定出过路过桥费的定额标准。经办人员根据收到过路过桥票实报实销。

车辆的经营管理方案

1、按照车型、车辆等级进行合理分组，实行统一调派。

2、车辆的经营管理、调派、驾驶员和备用驾驶员统一由公司经营策划和计调部门负责管理；

技术安全、日常维护、动态监督等统一由公司技安办公室负责管理。

3、车辆的保险由公司财务和技安部门负责管理；驾驶人员的聘用、安全学习，技能培训、服务质量、经营行为、对投诉的受理、处理、反馈、报告等其它方面的管理、监督、考

核一律按照公司的有关制度规定执行。

4、公司客运管理人员增强规范服务意识。在工作中，突出服务职能，多为生产一线的驾驶

人员办实事、办好事，树立“驾驶人员为社会服务，我为驾驶人员服务”意识，把所有与驾驶人员有关的事情落到实处，做到细处，把当天的事情当天做完，不留尾巴，坚决杜绝对驾驶人员“吃、拿、卡、要”的事情发生。

5、公司安全工作者坚持“安全第一，预防为主”的方针，抓“源头”，抓“苗头”，做到预

防在先，确保管理超前。突出重点，反对“三违”，坚决反对“违章指挥”，把住生产调度关；反对“违反操作程序”，把住生产流程关；反对“违反劳动纪律”，把住安全保障关。严格落实“出车前”、“行驶中”、“收车后”三项安全检查制度，杜绝“超速”、“超载”，“超疲劳驾驶”现象，严防“三品”进站上车，全方位消除事故隐患。如若发生责任事故，“事故原因未查清不放过；当事人和群众未受到教育不放过；没有制定出切实可行的整改措施不放过。”

6、公司的各后勤保障人员坚持“满意从我做起”，自觉主动地搞好本职工作，搞好优质服

务，把“热爱企业，热爱旅游和我为旅游添光彩”的服务举措，落实到具体的服务岗位之中，力求创造整洁、美观、文明、卫生、安全、舒适的工作和乘车环境。

驾驶员的招聘和管理

根据《中华人民共和国道路运输条例》规定，结合旅游客运的特点和公司实际情况，对驾驶员招聘的规定如下：

总体要求：驾驶技能好、思想健康、政治素质高、热爱本职工作，有较强的安全、服务、团队意识，遵守职业道德。

公司根据经营情况，不定时的面向社会公开招聘驾驶员。对通过考核正式聘用的驾驶员，公司将与其签订《劳动用工合同》和《服务质量承诺责任书》，并且公司将为所有聘用的驾驶员足额缴纳“三金”。

1、思想素质好，遵纪守法，作风正派。

2、爱岗敬业，工作踏实，责任心强。

3、必须取得相应的机动车驾驶证5年以上（含5年），有连续驾驶营运车2年以上的经历

（含2年）。

4、年龄18周岁以上，男性年龄不超过60周岁，女性年龄不超过50周岁。

5、持有本市的常住户口或暂住证。

6、身体健康，无突发性病史。双目视力0.7以上，无色盲、色弱，左右耳距音叉0.5米。

能辨清声音方向，心、肺、血压正常，无突发疾病史，无其他妨碍机动车驾驶的疾病或生理缺陷。

7、所有应聘驾驶员要求3年内无重大道路安全责任事故。无影响安全行车的不良嗜好和习

性，如经常酗酒，酒后驾驶等。

8、掌握相关的道路旅客运输法规，机动车维修和游客急救基础知识。

9、新聘用驾驶员实行3个月的试用期，试用期不合格者，不予正式聘用。

车证的管理

1、车辆的牌照、线路牌照及各种行车证件是车辆行驶、营运的法律证书，车辆上路营运时

必须随车携带，以便有关执法机关随时检查。

2、车辆的有效证、照驾驶员应妥善保管，不得污损和任意涂改，如有损坏或遗失，由当事

人向公司提出书面报告，填写补证申请，专职车管员向有关方面办理补证手续，补证费用由当事人自行承担。

3、申请补证要说明补证原因，不得弄虚作假，如因肇事或违章扣证，当事人隐瞒不报，弄

公司资产管理经营方案 篇7

世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式:

(1) 金融型控股公司。

以追求资本增值为唯一目标, 无明确的产业选择。投资对象多为上市公司, 股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上, 通过控制股权, 支配被控股公司的重大决策, 以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简, 主要是高级财务管理人才, 通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控, 并且不断捕捉资本市场的信息, 进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖转让。因此金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营。金融型控股公司也没有一个特定的核心企业, 也不对子公司进行战略方向上的规定, 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化, 资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。

(2) 战略型控股公司。

以追求资本增值与多元产业发展双重目标, 有明确的产业选择, 有核心企业, 母子公司关系稳定, 集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。控股的母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营, 只是通过掌握子公司股份, 利用控股权, 影响股东大会和董事会, 支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开, 产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。

(3) 操作型控股公司。

以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标, 有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导, 母子公司关系密切, 所以人员配备较多, 管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制, 此时主业由母公司经营, 多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视, 劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上, 没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展。简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色, 而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM就属这类。

2 控股子公司的管理定位

在企业集团理论中, 控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰, 而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法:

(1) 在母公司战略中的位置。

每一个企业都有三个层面的业务企业, 必须拓展并确保核心业务的运作, 积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务, 业绩评价标准主要是利润与资本回报, 关键成功因素是集中于业绩, 员工主要为业务维持者, 激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务, 业绩评价标准主要是销售收入与净现值, 关键成功因素是营造创业环境。员工主要为建立业务者。主要通过购买或自己发展所需要的能力, 激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会, 评价标准是选择方案的价值, 关键成功因素是探索特许地位, 员工主要为赢家和幻想家, 激励理念以具体工作为主。

(2) 业务类型。

子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事一个具体业务, 在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动, 是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系, 也可能是有产品客户市场战略协同关系, 还可能是完全无关。功能性公司如进出口公司、财务公司等。主要是集团为了统一使用某种资源而设立, 通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心, 也可以作为利润中心, 管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司。如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起, 充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要, 但是由于某种原因不适合外购, 这类公司应作为成本中心进行管理。

3 集团公司对控股子公司的综合治理

企业集团公司作为一种企业组织形态, 是市场经济发展的必然产物。其管理和运作具有相对宏观性和科学性, 如何针对企业特点进行统筹管理, 如何按照“集权有道、分权有度”的管理目标进行规划, 如何加强财务监控管理, 都是集团公司需要解决的问题。虽然我们从理论上可以定位集团公司和控股子公司职责, 但到底采用什么方式才能保障解决集团公司对控股子公司的管理这一难题呢?答案恐怕还是采用“综合治理”。综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作, 四管齐下, 同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。其中, 考核的控制是通过业绩控制来实现的, 也是最重要的控制手段。权限控制是管理控制中必不可少的工具, 它是一把双刃剑, 在对子公司可以做到严格控制的同时, 又极易挫伤子公司的经营积极性。因而, 权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。人事控制, 集团公司对控股子公司的人事控制更多地势从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发, 去设计控制方式。信息控制的主要内容是要保证控股子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。由此可以看出, 通过这四个方面的控制, 就使得管理控制比较全面、扎实, 同时可以留有缓冲余地, 达到松紧适中的管理目标。

4 总结

由此可见, 集团公司对控股公司的管理从总体上就是要解决集权与分权的关系问题。从世界各国的经验来看, 公司内部的管理权限配置, 没有统一标准, 有的强调集权, 有的则强调分权。不过, 大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条, 即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提, 无控制的放权等于弃权或失控。新的时代面临新的选择和新的挑战, 集团公司要在时代的竞争中永远立于不败之地, 就要对控股子公司进行适当的管理和经营, 因时利导, 因势利导, 从而使得控股子公司的发展和集团公司能够互相补充, 相得益彰。

参考文献

[1]来大勇.对加强集团公司管理的几点认识[J].财会论坛, 2004, (4) .

[2]国泰君安, 东方集团.准金融蓝筹股[J].证券市场周刊, 2006, (45) .

亚马逊跨国公司经营管理 篇8

关键词：亚马逊；跨国公司；经营战略

1 概述

在经济全球化过程中，跨国公司充当了相当重要的角色，跨国公司的入驻，给本土的经济实体带来了巨大的冲击。如何将跨国公司的经济竞争和冲击转化为企业自身的竞争优势，是每个企业领导者和管理者应该深入思考的一个话题，而研究跨国公司的经营和管理，无疑是解决这个问题的关键所在。本文以亚马逊公司为例，详细研究跨国公司的经营管理策略。

2 亚马逊公司

2.1 公司简介 亚马逊公司（Amazon，简称亚马逊）成立于1995年，是美国最大的一家网络电子商务公司。该公司经过二十年的发展已经由一家电子商务公司发展为一家拥有13个国家国外直接投资站点，注册用户达到2.6億，产品销售涉及185个国家和地区的大型跨国公司。公司产品也由初期的网络书籍销售业务逐渐扩展到音像、音乐、生活用品以及服饰等多个领域的销售业务。亚马逊惊人的发展速度和发展规模足以证明该公司的经营战略是十分成功的，了解亚马逊经营战略的制定和实施，对于我国企业的发展具有重要指导意义。

2.2 核心产品 亚马逊发展至今，其销售产品已经扩展到生活和学习的各个领域，但其经营的核心产品和服务主要是Amazon Kindle和AWS。Amazon Kindle优势为省电、亮度低，方便阅读、显示效果好；而AWS的优势更是显而易见的，就以AWS的销售额来说，当前亚马逊的零售业务每年进账700亿美元，而AWS业务进账为300亿美元。从长远角度看，AWS部门拥有着超越零售部门成为亚马逊核心业务的潜力。

2.3 跨国经营分析

2.3.1 原因分析。亚马逊跨国经营主要原因有两点：①亚马逊想开辟新的海外市场，增加产品的销量及规模，从而降低企业经营成本。②亚马逊具有的电商网络平台、物流技术、管理水平都处于世界领先水平，这是企业在国外市场具有竞争力的主要原因，也是亚马逊开始跨国经营的主要目的。

2.3.2 经营方式。亚马逊跨国经营的主要方式是对外直接投资（FDI），并且利用区位优势理论选择了13个具有经济优势、购买力旺盛、市场潜力巨大对外直接投资站点。如英国、德国、中国、巴西、日本等。亚马逊对外直接投资主要是通过一系列连续并购的商业活动来实现的，且并购行为带有极强的目的性和战略意图，如并购有声书公司，占领音频下载市场；并购电子书公司，进入数字图书出版行业；并购屏幕显示技术公司，研发彩色 Kindle；并购视频游戏开发公司，欲涉足机顶盒市场；并购自助出版公司，拓展商务模式；并购物流自动化公司，提高仓储效率。

3 亚马逊在我国的经营战略

3.1 经营方式 亚马逊的经营方式之一为股权经营，即独资经营，母公司占据子公司的全部股份或95%以上的股份。亚马逊独资经营方式的实现是通过收购的形式实现的，例如亚马逊中国的前身是卓越网，而卓越网就是中国国内做图书在线销售的电商企业。

亚马逊的第二种经营方式是战略联盟。2014年11月，亚马逊Kindle天猫官方旗舰店正式上线，这是亚马逊首次进入天猫。之所以选择与天猫联盟，是因为天猫具有亚马逊在中国境内所欠缺的庞大用户数据。若二者能有效利用彼此的优势，可实现双赢局面。一方面亚马逊可利用天猫的数据资源，扩大其销售业务；另一方面天猫可学习亚马逊的全球供应链管理模式，使天猫的销售和管理得到同步提升。

3.2 经营战略 企业战略的制定主要包括公司层、业务层和职能层三方面的战略。

3.2.1 公司层战略。首先，横向一体化战略，亚马逊一直奉行“如果无法击败它，那就么买下它”的商业法则，即亚马逊不与具有实力的企业或公司展开市场战，而是采取直接收购的方式，扩充自身的规模，提升市场地位。其次，是多元化战略。网络商品种类由图书扩展到影像、音乐、生活等多个领域；而其提供的云计算和云存储功能，最终成为亚马逊电子资源的仓库和物流系统；终端服务则包括Kindle系列电子阅读器和Kindle Fire平板电脑。最后是外包战略。亚马逊通过物流中心预先对商品分拣和包装，再大批量外包给物流公司进行配送，使物流成本从占销售额的15%下降到9%。

3.2.2 业务层成本领先战略。首先，在线零售业务方面，不断扩大市场占有率，形成规模经济，从而增强与供应商谈判的能力，对潜在进入者形成竞争壁垒；与供应商保持良好的关系，利用规模压低产品价格；与专业网站实行合伙人计划，通过点击链接争取顾客，减少广告投入。其次，电子书及平板电脑业务。通过低成本的Kindle电子阅读器和Kindle fire平板电脑吸引顾客上门，然后向他们销售各类商品。因此，即使亚马逊牺牲硬件和数码内容销售的利润，就公司整体利益来看，仍然是值得的。

3.2.3 职能层战略。第一，市场营销方面，坚持“以客户为中心”的理念，不断推进与创新“快捷、便宜、全面、可靠”的价值主张；提供客户忠诚度，留住老客户；通过创新和扩充发展新客户。第二，财务方面，注重短期资金和长期资本的筹集，为公司规模的持续扩大提供源源不断的资金；现金流管理上合理分析和预测企业在不同时期的现金流入和流出，积极进行现金流管理；有效的开源节流为其低价促销提供保障，减少开支。第三，研发战略。电子商务是技术密集型产业，技术是亚马逊的关键竞争优势；继续加大对IT技术的研发，保障信息流、物流、资金流的畅通；不断提升网站的设计，比如提高链接速度、容纳顾客意见、保护顾客隐私等。第四，人力资源战略。在人员招聘上应注重技术人才的引入；采用“利润共享模式”来留住员工；采用临时雇员来随时补充人力，增加人力弹性。第五，供应链战略。扩大企业的供货渠道，与供应商建立良好的合作关系，实现对库存的有效控制；加强需求预测，降低库存成本；通过自有物流和第三方物流的有效结合，节约运输时间和成本；建立更多的仓储中心。

4 结束语

亚马逊公司就战略管理方面无疑是成功的典范，其战略发展过程不仅对同行业企业具有借鉴意义，对于其他行业企业的发展也具有指导意义。我国企业跨国经营的规模越来越大，在经营过程中，应积极学习国外成功企业的战略管理理念，并结合企业自身特征灵活运用先进的管理经验，以促进我国企业的快速发展，提升我国在国际经济市场中的影响力。

参考文献：

[1]毛蕴诗，汪建成.在华跨国公司战略选择与经营策略问题研究[J].管理科学学报，2009，02：117-125.