采购管理人员考核制度

采购管理人员考核制度（共11篇）

采购管理人员考核制度 篇1

一、考核范围

由公司任命的行政管理人员，包括：总经理、副总经理、经理、片区经理、店长、厨师长。

二、考核内容

1、经济指标：1）营业指标；2）费用指标；

3）成本指标；4）利润指标。

2、管理绩效：1）客人投诉；2）员工违纪；3）工作效率；

4）服务质量；5）培训效果。

3、个人表现：1）专业知识；2）领导才能；3）遵守纪律；

4）组织能力；5)判断能力；6）沟通能力；

7）干劲精力；8)适应适力；9)培养下属；

10)工作完成情况。

三、考核方法

1、个人自评：填写季度工作情况报告表；

2、分级评估：按管理权限分层次评估，即总经理评估经理及店长，厨师长，人事部评估全体管理人员，并汇总呈报总经理审批。

3、董事长审批。

四、考核步骤

1、每季度结束后的下一个月的15日之前，各部门及分店应将评估资料报入管理人员考核制度

一、考核范围

由公司任命的行政管理人员，包括：总经理、副总经理、经理、片区经理、店长、厨师长有无违纪资料；

4）个人填写的季度工作情况汇报表；

5）总经理、副总经理对下属管理人员的评估。

2、人事部汇总所有评估资料，并作出综合分析；

3、人事培训部将综合评估资料呈报总经理；

4、总经理审批评估结果；

5、人事部将总经理批准的评估结果复印件送财务部，将原件存档；

6、财务部根据人事部送来的评估结果核发下一季度管理人员的工资。

违纪人员处理/处分申报程序

一、管理人员或执行纪律人员对违纪人员指明违纪事实并情节＝性质提出处罚或处分的意见。

二、执罚权限

1、分店店长及厨师长有权对违纪员工签发＜扣罚通知书＞，处以一百元以下罚款；

2、经理，片区经理有权对违纪员工签发＜过失通知书＞，处以二百元以下的罚款；

3、质量监督小组有权对违纪员工处以四百元以下的罚款；

4、一次罚款超过四百元但少于五百元的需报人事部，经总经理批准；

5、一次罚款超过五百元的需报董事长批准；

6、对员工警告、记过、记大过、撤职、降级等处分，须由人事部报总经理批准；

7、对员工给予开除处分，按劳动法规和＜员工手册＞规定的程序办理。

三、申报程序

1、二百元以下扣罚，由店长，厨师长签署＜扣罚通知书＞或，＜过失通知书＞送人事部和财务部执罚；

2、五百元以上的扣罚，由经理，片区经理签署有关＜扣罚通知书＞罚单送人事部审核后呈总经理审批，批准后送财务部执罚；

3、对员工给予辞退（解除劳动关系）处理或行政处分，需填报处理、＜处分呈批表＞处理并附上本人违纪事实证明材料、本人检讨书，分店查处违纪工作记录材料送人事部审核，副总经理复议后呈总经理批准；

采购管理人员考核制度 篇2

社会政治、经济、文化的繁荣与发展, 人民群众对医疗保健服务的多元化需求, 使我国医院所面临的竞争环境日益激烈, 这对医院管理、医务人员积极性的调动、资源的合理配置提出了更高的要求。因此, 医院应主动适应市场需要, 转变管理机制、结构调整以及管理观念, 深化人事制度改革, 研究医院医务人员绩效管理理论, 制订行之有效的医务人员绩效管理方案, 确保医院的可持续发展, 以在竞争中取胜。

2 医务人员绩效考核制度改革探讨研究

2.1 研究内容与目的

医院中医务人员的绩效考核制度如何为适应医院发展需要而进行改革, 充分调动医务人员的积极性, 促进医院的可持续发展。

2.2 当前我国医院中医务人员绩效考核制度现状分析

绩效评估是一种通过对与评估对象有关绩效信息的收集、观察、组织、提取整合而进行的一种工作绩效评价。当前我国医院中对医务人员绩效考核制度有许多不完善的地方, 绩效评估突出强调了对个人评价与奖励的分配过程, 而且绩效评估只是绩效管理的一个部分, 但绩效管理的目的是通过对个体员工绩效提升来提高组织绩效管理。目前我国绩效管理包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈几个部分内容。

2.3 医院中医务人员绩效考核制度改革研究途径

2.3.1 理论改革

马斯洛认为, 激励的根源是一种内在动力。根据马斯洛的需求层次进行员工激励, 通过需求层次理论、双因素激励理论、期望理论等的综合运用能较大程度地调动医务工作者的积极性。

2.3.2 改革实践

明确对医院医务人员进行绩效考核制度改进的目标和关键。提高医务人员的素质、充分发挥医务人员的积极性, 为提高医疗服务水平提供动力和保证。增强对优秀医务人员的吸引力, 不断优化医务人员退伍。

2.3.3 研究方法与手段

通过与医院保健单位人力资源部的联系, 对本文问题进行调查研究, 主要通过实地调查 (座谈会与访谈) 与问卷调查同时进行, 分析数据信息以我国医院医务人员绩效考核现状, 提出改革目标与方法。

2.3.4 人员绩效考核分析

我国医院卫生单位的医务人员绩效考核依据只根据职称和工作资历做简单划分, 没有考核内容, 使绩效考核没有体现考核的关键因素。为了做好员工绩效考核工作, 要明确几个工作重点, 一是组织鼓励什么, 反对什么;二是组织的追求与摒弃, 要将绩效考核工作明确量化和行为化, 给医务人员指明工作方向和奋斗目标, 引导医务人员积极进取。以往在医务人员中实行的绩效考核制度“德能勤绩评价法”, 存在的主要缺点是没有明确的考核指标与考核重点, 针对性不强, 不能准确地反映员工的绩效。此外, 由于绩效考核没有抓住关键因素, 忽视了对绩效考核的管理过程, 也没有纳入到日常工作日程, 完整的绩效评估体系和绩效评价标准的缺失, 使医院员工绩效考核制度长期以来缺乏激励机制的支持, 影响了医院核心骨干技术人才的稳定以及医院医务队伍的规范化。

2.3.5 关键绩效指标

关键绩效指标是以组织战略目标为前提, 通过对组织内部某一流程的输入和输出端关键参数的设置、取样与计算、分析来衡量绩效考核的一种目标式量化管理指标, 建立组织内部行之有效的绩效评估体系, 反映个体与组织的关系及绩效贡献。

2.3.6 绩效考核制度改革

建立一个完善的绩效评估体系, 必须在整个绩效评估体系设计上予以完善, 包括4个阶段。这4个阶段分别是: (1) 绩效管理策划阶段。 (2) 实施和辅导阶段。管理者协助、辅导医务人员朝目标奋斗。 (3) 考核评估阶段。结合标准的考核评估系统和流程对员工进行绩效考核, 确定奖惩、激励机制。 (4) 反馈和改进阶段。通过管理者根据考核评估后的结果与员工进行沟通与反馈。这4个阶段的循环往复, 将有力地推动绩效考核制度运作模式的规范化与科学化。

3 结语

综上所述, 制订行之有效的医务人员绩效管理方案是确保医院的可持续发展, 在竞争中取胜的根本途径。根据我国医院中对医务人员绩效考核制度的现状分析, 绩效考核制度改革的体现从4个阶段来完成, 以达到促进考核的规范化、标准化、量化以及科学化。

参考文献

[1]吴其强, 张玉初.医务人员绩效管理研究[J].中外健康文摘, 2011, 8 (37) .

采购管理人员考核制度 篇3

【关键词】科学严密；考核奖惩制度；专业技术人员；积极性

奖惩制度，就是在企业运作中对员工进行有目的的奖励和惩罚的制度。在企业运作中，要提升员工的工作积极性和效率，就必须要建立科学严密的考核奖惩制度。

一、建立科学严密的考核奖惩机制的必要性

（1）建立科学严密的考核奖惩机制是增强专业技术人员工作主动性和创造性的必然要求。由于考核不严密，奖惩不合理，造成了专业技术人员“干与不干一个样，干好干坏一个样”的心理预期，必然造成工作质量和效率的低下。（2）建立科学严密的考核奖惩机制是转变工作作风的重要手段。古人云：不患寡而患不均。由于考核不到位，奖惩不均衡，抑制了专业技术人员的工作积极性。推行科学严密的考核奖惩机制后，各个工作岗位人员工作不深入，行为不作为，通过考核都能反映出来，还要受到经济处罚。这就促使大家必须深入下去，真抓实干，扎实工作，优质服务，进一步提高了工作质量和效率。（3）建立科学严密的考核奖惩机制是提高工作质量和效率的根本保证。通过推行科学严密的考核奖惩机制，专业技术人员的整体素质提高了，工作的主动性和创造性就增强了。

二、如何建立科学严密的考核奖惩机制

（1）科学设岗，定岗定责。将日常工作中经常发生的、有规律性的、相对固定的工作，有计划地分解到每一个人、每个工作日。使每个人都明确，自己每天的工作任务是什么，工作标准是什么，着力解决有人没事干和有事没人干、工作盲目无序等问题，同时为考核监督和责任追究提供依据。（2）要制订科学严密的考核奖惩办法。工欲善其事，必先利其器。在制订考核奖惩办法时一定要细化、量化每一岗位的具体考核项目、考核内容、考核要求及相应的责任，使每一项工作都有切实可行的考核标准，以促进考核工作的科学性和可操作性。要合理设置岗位系数。在实际工作中，各个岗位的工作性质、工作量大小、难易程度、风险度高低以及岗位所需综合素质是不同的，为了保证考核奖惩的公平性，体现“能者多劳”、“劳者多酬”的原则。（3）实行公开竞岗，双向选择。目前，国有企业受专业性、技术性等各方面因素影响，绝大多数岗位不可能自由分配、自主选择。普遍存在的一个问题是岗位不同，工作有轻重，但在奖金的分配上，没有严格按照岗位轻重来分配，而是大致同类的岗位奖金基本一样。这就造成了部分工作难度、工作强度、工作量大的专业技术岗位人员难免有“情绪”，影响了员工对企业的忠诚度。部分条件许可的岗位可实行公开竞岗，双向选择。对竞聘工作岗位明确职数、明确岗位要求、岗位目标、任职素质条件等内容，实行个人报名、组织审查、综合考试、公开竞职演说、群众评议、党组研究决定、任职公示等公开、透明的竞岗程序。通过竞岗，努力把最合适的人员选拔到最合适的岗位上去。（4）要严格组织考核，确保考核的真实性。再好的考核办法，不认真落实，考核的结果不真实就等于白纸一张。一是要制定并填写考核文书，建立考核档案，公开考核结果，下发考核通报，并依据考核分数和岗位系数核算奖金数额，发放到人。这三个环节相互结合，环环相扣，以保证考核的严密性。二是领导班子成员要建立独立的考核组织，保证考核的连续性。这个专门的考核组织，可挂靠在监察室，由一名班子成员任考核办公室主任，监察室主任任副主任。并且选择政治素质高、业务水平过硬，敢于坚持原则、不徇私情的同志为成员，把考核班子搞得坚强过硬。三是要强化对考核者的监督考核，保证考核的真实性。考核的真实性有赖于考核人的公正性。考核者要加强责任感和压力感，开展好考核工作，保证考核的真实性。

三、总结

科学严密的考核奖惩机制是一种管理行为，是通过科学的设计，严密的考核实现考核工作的公平性、公正性和真实性的一种手段，从而为实施公正的奖惩提供科学的依据，以此来鼓励先进，鞭策后进，实现工作质量的最优化和工作效率的最大化。只有建立科学严密的考核奖惩机制并合理地实施，才能使奖惩制度的作用最大化，才能提高专业技术人员的积极性，企业和员工才可能形成强大的合力，企业才能更好地发展。

参考文献

[1] 曾仕强，刘君政著.《领导与激励》.北京清华大学出版社，2003年（11） [2] 顾志群，王林.《管理学原理》.中国科学技术出版社

[3]安应民，吴青编著.《人力资源管理学》

重点人员考核管理制度 篇4

一、适用范围

适用于集团有限公司（“以下简称“集团”或“公司”）重点关键岗位工作人员。

二、考核周期

试用期满、不定期（依据工作计划进度的时间节点开展考核）

三、考核方式

考核采用定性（360 度考评）、定量（KPI 关键业绩指标）和目标管理相结合的方法，通过填表、访谈、基层调研等形式，公平、公正、合理的开展评估考核，以达到适才适用、奖优罚劣，打造优秀精英团队，更好的促进业绩提升的目的。

人力资源部负责依据被考核者的工作岗位的不同，设置不同的考核项目和考核标准，开展考核工作。

类

别

考

核

项

目

技术型人才 技术研发水平、研发文件设计、问题解决能力、工作创新、人员培养、贡献度等 专业型人才 工作目标完成情况、改进提升、工作创新、人员培养、贡献度等 管理型人才 工作目标完成情况、改进提升、工作创新、人员培养、贡献度、服务满意度等 四、考核内容及实施细则1、考核内容

被考核者的工作业绩、工作表现，对本岗位/部门/中心/集团公司的贡献度和岗位胜任力。2、实施细则

①、人力资源部依据人员档案信息制定具体的重点人才考核计划，明确考核的时间节点； ②、被考核者接到人力资源部考核通知后，按要求的时间节点提交工作总结和自我评定，详细阐述工作目标的完成情况和存在的问题及建议； ③、人力资源部从工作对接人、服务对象、上下级同事中选取参与测评人员开展 360 度考评，评价内容依据被考核者工作岗位的不同，由人力资源部具体制定； ④、人力资源部开展访谈和基层调研，收集汇总被考核者的所有信息资料； ⑤、人力资源部负责将所有收集的信息汇总，填写考核审批表，通过被考核人部门领导、中心总经理、人力资源部总监、行政服务中心总经理、常务副总裁等领导审批确定最终的考核结果。

五、考核结果应用

为了体现适才适用原则，考核结果将直接影响员工在公司的职位、薪资、岗位的变动。

1、考核结果用以帮助重点关键岗位人才认清自我，找出差距，修正错误，提高业绩；

2、考核结果优异者给予转正、调整职务、晋升、加薪、通报表扬等处理； 3、考核结果不达标者，根据不同情况，分别给予延长考核期限期整改、降薪、降职、免职、调岗、辞退等处理； 4、考核结果以下发考核函的形式告知被考核人及相关领导，考核函类别分为鼓励函、建议函、告知函、警示函、警告函。

5、考核结果反馈给被考核人，使被考核人有了改进的依据和目标。公司不容纳考核不合格者或者平庸者，公司同样不允许长期停滞不前者和不能胜任本职工作的人。

六、要求

1、被考核者本着实事求是的原则，全面系统总结工作，认真思考安排工作计划，确保提交数据的准确性。

2、参加测评人员要态度认真，公平公正，须严格按照要求的时间节点完成测评。

3、严禁考评过程徇私舞弊，打击报复，弄虚作假等现象，一经查实严肃处理。

路政管理人员执法评议考核制度 篇5

为加强公路行政执法工作，提高公路行政执法水平，落实行政执法责任制，规范评议考核工作，结合本部门实际，特制定本制度。

一、评议考核机构

栾城县公路路政管理站成立行政执法评议考核领导小组，组长由公路路政管理站崔红光同志担任，成员由中队负责人组成。

二、考核对象

各路政中队及执法人员。

三、考核评议原则

客观、公正、实事求是、突出重点、奖罚分明。

四、评议考核内容

1、有关公路管理的法律、法规和规章宣传贯彻情况。

2、公路行政许可、行政收费、行政检查、行政强制、行政处罚和行政奖励等具体行政行为实际情况。

3、行政执法各项落实情况。

五、评议考核办法

1、实际部门和个人两种评议考核制度。由路政执法评议考核领导小组对各路政中队和路政执法人员考核。

2、在行政执法考核中，实行定期评议考核与经常性评议考核相结合。路政科每半年对各路政中队考核一次，对路政执法人员每季度考核一次。在评议考核结束后，将考核结果及时公布，并报上级备案。

3、实行全年百分考核，年终根据得分情况评议，共评出4个等级，即优秀（90分以上），良好（80—90分），合格（70—80分），不合格（70分以下）。

4、考评结果与“评先评优”挂钩，具有一票否则权。被评为良好的中队（或个人），才具有参加与先进集体（或个人）的评选资格。

六、考核标准（100分）

（一）部门

1、按要求参加上级组织的法律、法规及规章制度学习的得10分，凡无故不参加的每人次扣0.5分。

2、按要求参加上级组织的大型活动的得10分，凡无故不参加的每人次扣0.5分。

3、及时完善各项制度、规章的得10分，未及时完善每项（次）扣1分。

4、坚持原则，依法执行公务的得10分，发现一次行政处罚不当扣5分，造成严重社会影响的扣10分，发现一项应强制执行而未强制执行的扣10分。

5、按规定着装执行公务、证件齐全、公正廉洁、平等待人的得10分，凡发现不着装或证件不齐执行公务的每人次扣2分，发现一次违法执行公务或徇私舞弊造成恶劣影响的每人次扣10分。

6、严格按规定收缴费用的得10分，每发现一次擅自减免或加大费用征收标准的扣5分。

7、严格执行审批权限的得10分，凡发现一次超越审批扣5分。

8、严格遵守法定程序办案的得10分，凡发现一次不按法定程序办案的扣10分。

9、正确规范使用行政执法文书的得10分，凡发现一次应使用执法文书而未使用的或不规范的，每次（件）扣0.5分。

10、严格立案程序监督制度的得10分，凡发现应立案而未立案的扣0.5分，应及时移送司法机关而未及时移送司法机关的每件（次）扣1分。

（二）个人

1、按要求积极参加组织的法律、法规及规章制度学习的得10分，凡无故不参加的每人扣0.5分。

2、按规范依法执行公务的得10分，发现一次行政处罚不当扣5分，造成严重社会影响的扣10分。

3、积极参加各项法律、法规及规章制度宣传活动的得10分，凡无故不参加的每次扣0.5分。

4、执行公务时着装整洁、证件齐全的得10分，凡发现不着装或证件不齐执行公务的每次扣1分。

5、依法执行公务，平等待人的得10分，凡发现一次不按法律、法规（规章）执行公务、语言不文明的扣0.5分，造成不良影响的扣2分。

6、严守权限、奉公守法的得10分，凡发现一次超越权限执法或徇私舞弊的扣2分。

7、按规定正确收缴费用的得10分，每发现一次不按规定收费或擅自减免费用的扣5分。

8、正确规范使用各种行政执法文书的得10分，凡发现一次不按规定使用执法文书的扣1分。

新进QA人员考核管理制度 篇6

1.目的：建立新入职QA人员考核管理制度。

2.范围：考核入职QA在试用期内的日常工作是否达标。

3.职责：质管部QA小组长负责本制度的实施。（评分标准见附件1）4.内容：

4.1 取样（考核标准具体分为两部分）

一、是否及时。原则上，QA在接到调度通知后的15分钟内必须赶赴取样现场，如遇特殊情况需要延时取样，应及时向调度或岗位人员说明情况。根据样品轻重缓急合理安排取样次序，分配取样时间。考核时间：整个试用期

考核标准：以零投诉为“优秀”，投诉三次以内为 “合格”，三次以上为“不合格”。

二、是否准确。QA在取样过程中，应做到不漏取、不误取。严格按照取样流程、中控、成品和原辅材料取样办法执行。（具体办法见电脑E盘QA文件夹里）考核时间：整个试用期

考核标准：以无漏取、无误取为“优秀”，漏取、误取三次以内为“合格”，三次以上为“不合格”。

4.2 书写（考核标准具体分为三部分）

一、标签的书写。应做到字迹清晰、工整，品名与样品对应无误。考核时间：整个试用期

考核标准：以无写错品名、批号、取样日期为“优秀”，写错三次以内为“合格”，三次以上为“不合格”。

二、报告书的录入。样品名称、批号和取样时间及检验结果输入准确无误。考核时间：整个试用期

考核标准：以无写错品名、批号、取样时间及检验结果为“优秀”，写错三次以内为“合格”、三次以上为“不合格”。

三、文件留底。修改文件需及时保存，但不能替换原文件。考核时间：整个试用期

考核标准：以无丢失原文件为“合格”，丢失原文件为“不合格”。4.3 交接班（考核标准具体分为两部分）

一、按时交接班。严格按照公司规定的上班时间交接班，接班人员需提前15分钟到岗，认真完成交接班工作。考核时间：整个试用期

考核标准：以零迟到为“优秀”，迟到三次以内为“合格”、三次以上为“不合格”。

二、交班记录清晰。字迹工整，各班工作完成和遗留情况记录明确。考核时间：整个试用期

考核标准：结合实际情况来抽查交接班记录，以按时完成工作任务为“合格”，拖欠为“不合格” 4.4请假、旷工

试用内不得无故请假、旷工。考核时间：整个试用期

考核标准：请假或旷工均定为“不合格”。

附件1：基准分为60分。

各项考核分“优秀”、“合格”、“不合格”三个分段，“优秀”+2分，“合格”+1分，“不合格”-5分。

关于高校管理人员绩效考核的思考 篇7

一、高校管理人员绩效考核的现状

1、对管理人员绩效考核重视不够

目前, 我国高校越来越重视教师队伍建设, 而在一定程度上忽略了管理队伍的建设。高校管理人员的工作具有简单重复性和突发性, 加上年终时各部门的工作较平常更繁杂, 不管是领导还是工作人员, 往往把绩效考核当作一项需要临时完成的工作来看, 有时连书面工作总结都没有。很多单位对考核结果也没有得到充分的运用, 总体上就是为“考核”而考核, 缺乏事后的总结和反馈, 没有在思想上引起高度重视, 考核起不到应有的作用。

2、考核结果运用存在大锅饭和轮流坐桩现象

在绩效考核中, 很多高校没有把考核结果与业绩津贴或绩效津贴挂钩, 也没有意见反馈与沟通环节, 使考核流于形式。有的高校在人事管理条例中规定年终考核被评为优秀者在职称评定与晋升等方面可优先考虑。这种承诺在一定程度上等于空头支票, 因为能被提拔到领导岗位的毕竟是很少数, 而且在这种关键环节, 几乎不会在意被提拔者是不是常得“优秀”。此外, 年终的评优评先上普遍实行轮流坐桩制, 这种“大锅饭”现象和工作中的“鞭打快牛”现象形成了很大的反差, 很大程度上打击了那些工作勤奋、无私奉献人员的积极性。

3、注重年终考核, 忽视平时考核

对于高校管理人员的绩效考核, 很多高校平时考核的环节很少, 对行政人员的绩效考核很大程度上体现在年终时, 员工按照“德、能、勤、绩”进行总结的基础上, 由本部门领导打分或由本人述职全体员工打分两种方式决定结果。

4、“双肩挑”问题难以妥善处理

“双肩挑”问题是高校管理人员考核的老大难问题, 也是中国高校选人用人工作体制中难以解决的矛盾。作为高校管理人员, 无疑应该把主要精力放在管理工作上, 但现实中, 由于待遇和行政管理工作的不确定性等原因, 多数管理人员都是两边兼顾, 有的甚至把主要精力放在学术上, 这就给绩效考核带来了较大的困难。

二、解决高校管理人员绩效考核问题的对策

1、高度重视管理人员的绩效考核

行政管理、教学和科研工作是影响高校发展的主要内容。高校办学质量和工作效率的提高, 很大程度上体现在管理人员的工作水平和工作效率上。因此, 高校领导和机关各部门要充分认识做好管理队伍建设的重要性, 真正做好从管理一线和基层培养高水平管理人才的工作。

2、制定绩效考核体系和指标要求, 明确职责, 加强过程管理

根据定量考核与定性评价相结合、以定量考核为主的原则, 对学校年度主要工作和部门重点工作设计考核指标体系, 尽量做到量化、细化和差异化, 要贴近工作岗位, 有较强的针对性和专用性。绩效考核指标体系的构建可以从业务素质指标、业务成果指标和工作创新相关指标三部分。对于行政部门的“双肩挑”人员, 还要结合所依托的院系, 进行教学、科研指标方面的评价, 但要以行政管理指标为主。在绩效考核体系中, 要加大平时考核的力度, 根据岗位特点, 在工作积极性、主动性、精力和时间的付出程度等方面增加评价指标。

3、建立健全科学合理绩效考核沟通反馈机制

先由本人做工作总结并自我评价, 然后组织本部门内部评分, 内部评分可分为部门负责人和同事两类, 领导的评分权重适当大一些, 最后再给出最后得分。考核结果公示后, 部门负责人应找一个合适的机会, 与被考核者进行沟通, 传递表扬或建设性建议信息, 在积极肯定被考核者工作表现的同时, 又要与其讨论如何做好绩效改进工作, 帮助其制订出切实可行的绩效改进计划。

4、注重绩效考核结果的运用

绩效考核必须与激励挂钩, 否则就失去了评价的意义和必要性。高校管理人员日常的工作比较琐碎, 一些岗位由于工作需要经常加班加点, 这要求相关人员要在日常加大关心和激励力度, 采用物质激励、精神激励、职业生涯发展激励相结合的方式, 按照各层次的不同需要, 给予不同权重的激励。在分析绩效结果的成因后, 根据实际情况奖励绩效好的人员, 对绩效平淡或较差的人员进行谈话和必要的督促训诫。

摘要：高校管理人员是高校实现战略发展目标的保障, 对高校管理人员进行绩效考评是加强管理的重要手段, 是高校人力资源开发与管理的重要环节。本文针对高校管理人员绩效考核的现状, 提出建立有效的高校管理人员绩效考核体系的对策。

关键词：高校管理人员,绩效考核

参考文献

[1]周学军:浅谈绩效考核失灵的原因及对策[J].经济师, 2004年10月

[2]郭必裕:对高校职工绩效考核内涵的探讨[J].南通工学院学报, 2004年2月

采购管理人员考核制度 篇8

［关键词］高校 党政管理 考核评估 心理功能

［作者简介］高远，女，扬州大学机械工程学院党委副书记，副教授，主要从事高校思想政治工作、高等教育管理研究；顾晓虎，男，扬州大学副校级，宿迁学院副院长、副书记，副教授，主要从事高校思政工作、高等教育管理研究。（江苏 扬州 225009）

［中图分类号］G647［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2007）32-0064-01

定期进行党政管理人员考核，对每个人的工作态度、工作能力、工作绩效做出评价，已成为高校党政管理工作中的一项制度，这对于调动高校管理人员的积极性，推动学校工作目标任务的完成具有一定的作用。因此，对考核评估的组织功能，尤其是心理功能的分析，有着十分重要的意义。

高校党政管理人员的心理功能包括群体功能与个体功能两方面。群体功能包括增强群体凝聚力，增强群体士气，健全群体舆论以及产生诸如社会助长、社会标准化、从众行为等群体心理效应。个体功能包括激活成就、自强、理想与抱负等高级心理需要和动机，行为的导向和持续稳定，以及各种正负心理效应。本文仅就个体功能方面予以探讨。

一、考核评估标准的心理功能

众所周知，高校党政管理人员与教师相比，由于工作的性质不同，因而考评标准有着很大的区别。教师除了政治思想表现外，教学、科研等业务工作的水平和成绩都有量化的标准，如教学工作量，科研项目级别、数量，获奖成果级别、数量等。而党政管理人员的工作很难有具体可以量化的指标，而只能以定性的标准尺度衡量来进行考核评估。

目前，对高校党政管理人员进行考核评估，通常采用的标准为德、能、勤、绩四个方面，并提出了有关细化的标准。考评标准是考查评定管理人员工作绩效的准则，也是对管理人员具体化的行为要求，因此，具有很强的导向性作用。当细化标准科学合理且坚持按四个方面标准全面衡量考核时，管理人员的积极性就会充分调动起来；如只片面地按其一个方面或两三个方面进行衡量考核，则会对管理人员产生导向和行动的偏差。考评标准还具有反馈调节作用，可以使管理人员按标准调节自己的需要和动机。管理人员原有的需要和动机如果是正确客观的，那么考评会使之得到肯定和强化；如若不完全正确或有偏差，考评则会产生抑制作用而促其改变。

对于上述“导向性”作用，有人简单地用“刺激—反应”理论来解释，其理由是，工作行为符合考评标准就会带来个人的实际利益，否则就不会带来或减少个人利益。所以，对考评标准这一具体刺激就会产生相应的工作行为。其实，仅用“刺激—反应”来解释是不够的，还应看到考评标准带来的心理满足，这是考评标准“导向性”作用的深层心理原因。

1.能够满足管理人员的自尊需要。通过考核，全面评价管理人员的政治思想素质、工作能力、工作态度、工作绩效等方面，对符合标准的给予肯定。通常对于考核成绩名列前10%的，定格为优秀，给予表彰和相应的奖励，绝大多数定格为良好计入个人业务档案，这使管理人员的自尊心得到极大满足。而对于工作行为或工作绩效勉强达到标准或未达标准的管理人员，持否定态度，通常对基本合格、不合格者采取批评教育、限期改正等措施。管理人员为了满足自尊的需要，不在集体中丢面子，不当考评“尾巴人员”，就必须在工作中尽力与考评标准相统一。

2.能够满足管理人员的成就欲望。“人往高处走，水往低处流”。每个人都希望自己的工作有成绩，能得到领导和同事的肯定与赞许，而这一切都与考评有着密切联系。通过考评，可以为一个人的职务升迁、职称评定、工资晋级以及奖励等方面提供较系统、完整的材料，不仅可作为发现人才、合理使用人才的依据，而且也满足了管理人员的成就欲望。所以，自尊心愈强、成就愈高的人员，考评的激励作用就越大。因此，考评标准具有“导向性”的心理影响力，尽管有些管理人员对考评标准持有不同看法，甚至牢骚满腹，认为不公道、不客观等，但当无力改变时，也往往只能在行为上顺从和適应它。

二、考核评估对象的抵触心理

考核评估标准的导向性和反馈调节性作用是最基本的，但不是所有管理人员都对此欣然接受。对考评的抵触，从低度反感到强烈反应甚至愤怒，都可能在管理人员中产生。原因主要有三个方面：

1.考核评估意味着奖优罚劣。通过考核评估，要把干与不干、干多干少、干好干坏区别开来。有些管理人员思维仍固守于“大锅饭”和论资排辈的传统，若通过考核评估奖优罚劣，一些难以达标者势必感到难堪，引起不愉快、不赞成。

2.考核评估给评估对象带来了心理压力。考核评估工作都是由上一级或者同级来实施，总会给评估对象带来心理紧张，因此，感受到某种压力的一些人，内心总是希望不要进行考评。

3.考核评估本身的要求和方式失当。考评的标准与平时工作中提出的要求不完全一致，平时工作按本部门领导和职责要求努力去做，而考评标准则相对宏观、笼统，被考评者往往觉得不能正确客观评价自身，从而对考评的信度持怀疑态度甚至抵触。

三、考核评估过程的心理效应及评价误差

尽管考评标准已渐趋完善，但考评人员在考评过程中可能出现某些心理误差，从而影响考评结果的准确性。因此，必须注意调整和克服。

1.两极效应。由于考评人员对考评对象的主观好恶倾向而极易产生先入为主的首因效应。考评者偏爱或厌恶被考评者的某种特点，常常影响对其他考核要素的正确认定，因而出现以点带面、以偏概全的晕轮效应，最终产生评价误差（即偏离现实的过高或过低的评价）现象。如评价一些先进人物时，总认为各方面都好，而忽略了在某些方面这些人并不完全是突出的。而对一些过去表现一般或较差但通过努力已经取得明显进步或较大成绩的人员，往往易带着挑剔心态去评价。这种评价误差势必影响考评的公正性，使被考评者滋生不公平感，从而形成挫折心理。

2.趋中效应。在考评过程中通常会出现“你好，我好，大家好”的老好人心态，而使被考评者几乎都评定在同样档次上，导致最终考核结果统计相差无几，缺乏必要的离散性。这种折中趋势，使绩效优良与绩效不佳难以区分，助长平均主义倾向。产生趋中效应主要是由于考评过程中的从众行为，从而减弱了“奖优罚劣”的激励作用。

3.时差效应。在考评过程中，常常出现两种在时间上恰好相反的评价误差现象。一种是由于第一印象的作用即首因效应，考评人员所关注的是对考评对象的第一印象，在以后的评价中总带有第一印象留下的或好或坏的烙印；另一种是考评人员对考评对象的近期表现关注较多，而对前期表现不太了解或不考虑，这是近因效应。由于时差效应导致评价误差，会使考评失去全面性和合理性。

4.分数效应。考评作为一种人为的手段，通过一定程度获取一个结果分数并作为评定的依据无可厚非，但在认定时由于复杂的不可控因素作用，参评者往往容易产生宁可认同分数排序确定优秀的心理，而忽视统计中的系统误差和差异显著性分析，这样易导致考核评比绝对分数化的倾向。

总之，高校党政管理人员的考核评估工作是人对人的事，难免受到心理因素的影响，关键是在考评标准正确的前提下，除要求考评人员尽量客观公正之外，还需要在考评程序和技术上采取科学的方法，使考评达到应有的目的，发挥应有的作用。

［参考文献］

［1］余文钊.管理心理学［M］.兰州：甘肃人民出版社，1989.

采购管理人员考核制度 篇9

为进一步增强安监人员的责任心、紧迫感和使命感，积极主动抓好现场安全管理和工程质量，加大隐患排查力度，及时消除安全隐患，有效防止各类事故的发生，根据矿当前矿安全生产形势及安监科实际，特制订《南山煤矿安监人员内部管理制度》，具体如下：

1、安全员下井必须佩带人员定位系统识别卡下井，不带识别卡下井的，当天工资全部扣除。

2、安全现场员必须按照规定保证每班下井时间，因特殊情况必须早上井和晚下井的，提前和科长请示，否则，发现早上井、晚下井，每次罚款100元，当月出现两次的，每次罚款200元，并写出保证书，当月出现三次的，驱出安监队伍，清理出矿，其它任何工队不得录用。

注：上下班时间以人员定位系统报表为准。

夜班：0.00——8.00

早班：8.00——16.00

中班：16.00——0.002、安全员每月必须完成抓三违指标，矿井处于“一停四不停”阶段，全月抓三违指标不得低于1个，正常生产阶段，三违指标不少于3个。少抓一个，扣除100元。连续三个月完不成三违指标，开除出矿。

3、下井必须携带三违人员登记卡，三违单应有违章者签字方可生效。

4、下班后必须到安监科办公室填写当班下井记录，写明当班行走路线、岗位情况、职工遵章作业情况、和工程质量情况。每少填一次，罚款20元。

5、发现三违不予制止，每次罚款100元。造成出现事故的，加倍处罚。

6、按时参加各种会议，迟到一次罚款20元，无故不参加罚款50元。

7、井下出现安全事故，现场员要积极配合调查处理，故意隐瞒事故真相，包庇事故单位蒙混过关，出现一次，除给予一定的经济处罚外，开除出矿。

8、明确管理区域，在任何安全员片区内因违章或隐患不排除而出现事故的，片区安全员要承担连带责任，按照事故大小给予经济处罚。

9、严把工程质量关，对工作面工程质量低劣，现场文明卫生差，有权给予工队停头停面处理。

10、安全员井下睡岗，出现一次，罚款100元，当月出现两次，开除出矿。

11、执法犯法，带头违章的，一般三违罚款200元／次。并写出书面检查，视其态度给予停班处理，停班期间，正常上班下井，上班不发工资，每天补助生活费10元，不上班按旷工处理。

12、安全员自身出现严重三违的直接开除出矿。

13、遵守劳动纪律，坚持有事请假，无故旷工每次罚款100元，多次旷工的开除出矿。

14、安全员片区内发现炸药丢失的，每卷按20元给予罚款，雷管每发罚款100元，造成流失到地面的，直接开除出矿，严重的交司法机关处理。

15、加强业务学习，定期考试不及格的，每次罚款50元，多次考试不及格，调出安监队伍。

16、不服从管理，与领导无理取闹，辩驳争吵的，直接清理出安监队伍，永不录用。

17、安监人员在工作中出现利用职务之便谋取私利“吃、拿、卡、要”或者收受贿赂，根据数额大小给予500——1000元罚款。

18、对查出重大违章或重大隐患而避免恶性事故发生的安监人员，经查证属实后每次奖励500——2000元。

19、所辖区域安全、质量标准化效果显著，在会议上受到矿及上级领导公开嘉奖表扬的，奖励200——500元。

20、炸药库保管员及井口检身工劳动纪律管理，同时执行以上制度。

二〇一二年八月十七日

南山煤业安全监察科

南山煤业质标办

安检员十盏红灯

1、包庇工队隐瞒事故经过，知情不报的。

2、连续三个月完不成抓三违指标，执行力不强的。

3、不服从上级管理，公开与领导对抗的。

4、井下偷剥电缆，损害集体利益的。

5、考勤登记不下井，弄虚作假的。

6、一月内出现两次井下睡岗，不负责任的。

7、执法犯法，带头出现严重三违的。

8、火工品管理不善，流失到地面的。

9、经常无故不上班，随意旷工的。

10、发现违章不制止，滥送人情造成事故的。

（注：违反以上规定一律开除出矿，凡被开除人员，本矿任何工

采购管理人员考核制度 篇10

关键词：管技人员;岗位管理;考核

岗位管理就是依据我国相关部门发布的岗位管理要求，对于管技人员进行聘用和辞退、考核奖励、薪酬制定、人员培训等众多方面人事活动的总称。我国各个企业都必须创建和完善满足企业需求的《岗位说明书》，不断提升对于管技人员的管理和考核，使得管技人員的管理工作实现合理化、科学化和现代化，不断加快我国人事部门改革的步伐。同时加强对管技人员的岗位管理和考核，也是提升我国人力资源管理的重要方式，对于促进我国企业发展有着积极的影响作用。

1 积极推行岗位管理，为加强管技人员考核奠定坚实基础

1.1 落实岗位管理是实现人力资源合理配置的基础 在岗位说明书中对于岗位任职人员有着明确的要求，其中明确的指出了管技人员需要具备的专业水平、工作经验以及人员具有的基本素质等，管技人员只有满足这些要求才能够步入到岗位中去。《岗位说明书》的编制，可以说是对企业整个机构进行宏观的控制，对于企业管技岗位设置的数量以及企业需要具备的管技人员的总数都有着具体的规范，为企业人力资源的合理配置提供了科学、准确的参考依据。

1.2 落实岗位管理是进行考核的根本保证 《岗位说明书》中重点指出企业需要落实“一岗一书”的全面化管理模式，对各个岗位需要承担的权利和责任进行明确的划分，岗位不同其具有的义务也不同，相应的考核内容也会有所差距。这样可以使得考核工作更加具有针对性以及可控性，对传统考核模式具有的缺陷进行良好的改善，对于实现考核科学化和规范化有着积极的影响。

1.3 落实岗位管理是建设动态化管理的基本要求 岗位管理的立足点就是岗位，无论工作人员具有怎样的身份，只要该人员自身具备的条件满足岗位的需求，那么必然可以通过相应的程序步入到岗位中去。同时对于不符合岗位需求的人员或者因为其他原因工作人员不能够再继续胜任岗位时，必须要对岗位人员进行考核，将其淘汰。所以落实岗位管理不能够被干部工人的身份束缚，同时还要秉着公平、公正的原则，对于所有的岗位人员都要一视同仁，不能存在任何特殊的待遇，创建企业动态化的用人机制[1]。

2 落实岗位管理，加强管技人员考核应坚持的三项基本原则要求

2.1 机制是基础、落实是关键 落实管技人员岗位管理必须要根据岗位实际情况创建科学的、合理的考核体制，该内容也是做好岗位管理的基础。要想使得考核体制具有的优势全面发挥出来，重点在于考核体制的落实，工程开展的好，必定会取得可观的成效。对于管技人员进行考核只是一种方式，考核评价结果的有效应用才是岗位管理最终的目标。所以企业不能只是重视考核体制的建立，对于考核评价结果的应用也需要给予高度的重视，考核与管理相互促进，协调统一，促进岗位管理工作水平的提升。

2.2 坚持考核与指导相融合 落实岗位管理，重视管技人员的考核其根本目的就是希望能够为企业培养一个高素质的管技人员队伍。所以在工作实际开展过程中，必须要坚持考核与指导相融合的原则。企业每一次考核过后，都要根据考核结果进行全面的总结和分析，将其具有的问题和缺陷直接反映给相关的部门和工作人员。并且在企业内部开展相关的讨论会议，找寻导致该问题发生的根本原因，并且多方研讨提出解决该问题的有效措施，并且将此工作作为单位管理工作中的重点内容。根据最终的考核结果，企业的人力资源管理部门也需要开展相应的教育活动，并且随着考核体制的不断完善和不断深入，为企业培养一支具有高素质的管技人员队伍，促进企业市场竞争力的提升。

2.3 要坚持考核与有形活动相结合 对于岗位管理工作的开展必须要坚持考核与有形活动相结合的原则，可以根据管技人员的学习需求，对管技人员的考核结果，管技人员的岗位规定，以及管技人员的错误纠正等众多方面，开展提升管技人员综合素质的有形活动。管技人员需要依据《岗位说明书》对自身进行反思，找寻自身存在的缺点和不足，并且认识到该问题产生的根本原因，为自身制定一个改正的目标，同时还要根据自身的特点制定完善的素质提升规划。企业可以组织岗位知识竞赛、科学座谈会议、技术攻关研讨会议等多种形式，帮助管技人员明确自身承担的责任，并且使得其具有的质量意识和社会服务意识不断提升。

3 落实岗位管理，加强管技人员考核，需要考虑的重点内容

企业对于《岗位说明书》的制定必须要全面、规范、科学、合理。《岗位说明书》是落实岗位管理工作的前提，必须要对其编制的质量严格保障。所以对于《岗位说明书》的编制必须要坚持全面、规范、科学以及合理的原则。对于管技人员的考核内容和考核程序也需要给予一定的重视，健全相应的考核制度。对于每一个岗位都要制定相应的考核内容和考核标准，因为每一个岗位承担的权利和责任不同，所以考核必须要具有针对性。

对于考核方式的选择，企业可以选用动态考核与年度考核相结合的方式，考核工作要确切的落实，不能够虚设。最后就是考核结果的应用，考核结果是对每一个管技人员综合素质和其工作成效的检验，即便考核工作落实得再好，考核结果没有得到有效的应用，那么考核也只是走一个流程，没有任何意义可言，所以对于考核结果必须要严肃地对待，妥善的使用[2]。

4 结语

岗位管理对于每一个企业而言都是非常重要的，因为该内容与企业的正常运转，企业的经济效益和企业的工作效率有着直接的联系。企业必须要建立和健全《岗位说明书》，《岗位说明书》的编制是一切岗位管理工作开展的依据。对于考核工作而言，不能只是重视考核的过程，同时还需要注重对考核结果的应用，这样才能将考核工作的意义全面地发挥出来。相信这样必定会为我国企业发展增加新的生命力，使我国企业的市场竞争力不断地提升。

参考文献：

[1]马莉.岗位管理技术在人力资源开发中的应用研究[J].中国集体经济，2012（18）.

采购管理人员考核制度 篇11

关键词：高校,中层管理人员,绩效考核

一、高校中层管理人员绩效考核的相关理论概述

(一)绩效考核的内涵。

1.绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后,对照工作说明书或绩效标准,采用科学的方法,检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度、员工个人的发展情况,对员工的工作结果进行评价,并将评定结果反馈给员工的过程,以此判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据,切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。2.它是对员工的一种评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3.绩效考核是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评估,是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统,以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能,从而使员工本身、组织及社会都受益。

(二)绩效考核的方法。

早在几十年前,著名管理大师彼得·德鲁克就提出了目标管理(MBO)的概念。MBO,是指让下级与上级一起参与目标的制定过程,上级注重对下级工作成果的考察,下级在工作中实施自我控制,并努力完成工作目标的一种管理方法。之后在对员工绩效考核方面又出现了诸如:关键绩效指标法(Key Performance Indicator KPI)、平衡计分卡(Balanced Score-Card,BSC)、360度反馈(360°Feedback)等。KPI的精髓在于绩效管理指标的设置必须与组织的战略挂钩,围绕对组织战略的实现起关键作用的那些问题进行指标设置与考核。BSC是站在战略管理的角度,从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量绩效。360度反馈又称全视角反馈,在对管理人员或员工实施绩效考核时,由其上级、下级、同事、顾客对被考核者作出评价,考核结果由专业机构进行分析,以便对他们进行全面的考核,保证考核结果的客观性和科学性。

二、高校中层管理人员绩效考核现状

高校中层管理人员绩效考核是以高校中层管理人员为对象,按照一定的标准,采用科学的方法检查和评定中层管理人员履职尽责的程度,以确定其工作成绩。考核的目的在于通过对中层管理人员的全面评价,判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据。经过多年的探索和实践,我国高校管理人员考核形成了相对完善的考核指标体系,摸索出了一套较为有效的考核办法,为正确使用和选拔干部提供了较为可靠的依据。

我国高校中层管理人员绩效考核工作取得了丰富经验但同时还存在明显不足,体现在以下几个方面:

(一)考核体系缺乏创新。

高校管理人员考核体系大多沿用政府行政管理部门的考核体系,各部门运用一个体系、一个标准、一套方法进行考核,没有体现高校的特点。高校的中层管理部门涉及各职能部门和各院系的负责人,他们所处的工作环境、岗位和自身条件等千差万别。因此,各职能部门负责人之间、各院系负责人之间、各职能部门与各院系负责人之间的考核与测评要点应各有侧重,既体现共性又体现差别。

(二)考核定位模糊,指标设置较为笼统,缺乏刚性。

绩效考核的核心问题是考核的定位。不少高校绩效考核的目的出现了偏差,不是对中层管理人员的管理行为进行激励和控制而是着重于年底发奖金评等级,演化成为年终“分红算账”。现有考核指标体系,虽然包含“德、能、勤、绩、廉”五个类别,但具体到这五项考核类别的如何分解、细化和量化却存在明显不足,考核指标柔性有余而刚性不足,中层管理人员的考核实际上仍停留在以定性考核为主的层面,进而由于参与考核人员的感性认识出现“首因效应”和“近因效应”,致使考核结果无法达到客观、全面、真实的要求。

(三)考核方法简单,不够科学。

一是在考核时间上,高校中层干部的绩效考核通常采用年底一次性的集中考核,缺乏平时绩效考核。忽视对中层领导的日常管理过程的控制,不能及时了解掌握中层干部的思想动态,进行及时有效的批评教育,把问题消灭在萌芽状态。另外在考核形式上,偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法,缺少实地的、跟踪的动态考核,使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段,缺乏应有的深度和广度。

(四)对考核认知上存在偏差,考核激励机制缺失。

在高校中层考核工作中,参与考核人员存在消极态度,普遍存在着意见“提了也没用”的思想,不同程度地存在着“上级怕丢选票,同级怕伤感情,下级怕穿小鞋”的顾虑,当面听取意见的方式,越来越难以收集到真实、全面的评价意见。同时,考核结果与干部的任免情况脱节。由于对考核结果相对保密,缺乏对表现优秀、政绩突出和正面典型的宣传和对问题严重、影响恶劣的反面典型的剖析,导致考核激励机制缺失。

三、科学构建高校中层管理人员绩效考核机制的对策

(一)运用科学发展观,创新合理设置绩效考核指标体系

首先应明确高校的发展总体战略规划,中层管理人员的考核是支撑整个高校发展战略的一个重要环节。制定“德、勤、能、绩、廉”这五个一级考核指标和细分二级指标的评分标准以及相应的权重要与高校的发展战略紧密结合起来,通过对中层领导的考核情况的分析可以体现高校发展战略意图的实现。其次,还要考虑以下几个方面:一要依据对象,考核侧重不同。根据组织中领导的不同类别、不同岗位、不同层次的干部所履行职责的不同,在设定考核目标时各有侧重。二是考核目标全面综合,重点突出。考核内容要能客观全面地反映出考核客体在考核工作期内的目标、任务完成及岗位职责履行情况。同时要重点突出工作实绩的考核,设置关键绩效指标(KPI),赋予较大分值和权重,确保考核指标能突出重点。三是运用科学考核评价方法。运用计算机数据处理系统建立绩效考核评价系统,兼用定性和定量两种评价方法。具体方法包括:对校级领导、中层干部、教职工问卷调查、个别访谈、座谈会等方法建立二级指标项目池;发放问卷来调查各项二级指标的重要性;采用特尔非法来获得指标重要性的排序;综合评价得出评价指标的权重系数等。

(二)严格程序、创新考核形式

高校可以根据学校实际情况,制定中层领导干部绩效考核工作方案,就指导思想、方法步骤、时间安排等内容做详细安排。同时要广泛征求基层干部和群众的意见或建议,公开考核办法和考核结果,增加考核透明度。对于考核主体采用独立、分类、立体考核,较全面地反映干部的实际情况,使考核结果较客观、公正。独立考核,是指年度考核时高校的中层领导干部从教职员工中独立出来,单独进行考核。分类考核,是指按中层领导干部所在的工作岗位分类,把同一岗位或岗位性质比较接近的归为一类一起考核。立体考核的方法(360度反馈),将领导评价、同级评议、下级评议与其他人员评议结合起来,全面地了解一位被考核者的人品、组织协调、办事能力、工作实绩、群众威信等。在考核周期上,使干部考核经常化、规范化。加大对领导干部的日常考核力度,定期考核与平时考核相结合。为确保考核客观公正,采取届中考核、干部试用期满考核、年度考核等多种形式,全面了解每一位中层干部的德、能、勤、绩、廉等方面情况。

(三)创新绩效考核结果的运用,建立优胜劣汰的用人机制

我国《党政领导干部考核工作暂行规定》第三十三条明确规定:“考核结果应作为领导干部选拔、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据”。具体运用为:(1)将绩效结果作为中层管理干部选拔任用的依据。体现公平效率原则,坚持考核结果与中层管理干部的使用挂钩,以保证学校整个管理机构的高绩效运行。(2)作为中层管理人员绩效问责的依据。通过绩效考核,可以对高校中层管理干部不履行或不正确履行岗位职责,造成工作失误或绩效损失的,进行绩效问责。(3)作为中层管理人员薪酬奖励的依据。要充分发挥收入分配的杠杆作用,在绩效考核的价值导向中发挥引导、激励与约束作用。对于岗位津贴与绩效挂钩的高校而言,必须根据中层管理干部绩效考核结果兑现其岗位津贴。(4)作为中层管理干部教育培训的依据。通过绩效考核,可以了解到其工作不到之处以及其能力发挥和潜力状况,从而制订出有针对性的中层管理干部教育培训及发展计划。

参考文献

[1]胡武平.创新高校领导干部绩效考核机制的思考[J].中国高教研究,2006(7).

[2]李玉华,冯秀玲,苗晋英.建立科学可行的高校中层管理干部绩效考核机制[J].中国高等教育,2005(10).