公司内部人才选拔标准（精选6篇）
公司内部人才选拔标准 篇1
1、经常性地进行“人才盘点”
所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。
很多旅游企业安排经理人长期处于一个固定的位置，这样，人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点，人的创造性思维就会得到极大的激发。旅游业轮岗有汕头新旅程的案例，以下可以参考：
他们试行的轮岗方法是，按照客户的报名，按照顺序轮值操作，比如，有客人报华东团，甲员工操作。接着，客人报一个北京团，乙员工负责，然后，丙员工又登记了刚刚的那个北京团，登记后移交给甲员工。
这样一来，每个员工都能操作公司的所有线路(当然，国内线国外线可以分工)，一般来说，一个中型旅游公司国内线约100条，一个员工熟悉100条线路不是问题。甚至员工的办公桌和电脑也是轮流使用的。每个办公桌上配置的设备一样，每台电脑安装的软件一样，公司提供一台服务器保存所有数据。
笔者认为，风景区也可以适度轮岗――市场营销的片区可以轮岗，景区服务的岗位可以调换，管理层可以做做营销和服务等等。谭小芳认为，以上轮岗的企业应该都有所感受――轮岗制度利大于弊!具体有以下两条：
首先，不怕员工跳槽和休假。不管员工出于什么原因跳槽，部门经理都能够应付!因为团队就能够由其他员工接替起来。
其次，有利于员工竞争。轮岗之后，大家的机会均等，有可比性。也可以借此机会发现新人才的潜力。更主要的是，员工的心态变了。顺便还可以避免“腐败”，保持“廉政”。
2、放手让B级人干A级事
所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱――干事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人。他们有经验，但工作的热情及信心显然不如年轻人。许多成功的领导者曾尝试采用“让B级人干A级事”的用人模式。
讲师谭小芳(预订谭老师《人才选、育、用、留技巧》课程，请联系13733187876)认为，放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。
3、全员决策
随着旅游业日益发展，集团公司纷纷出现。经营这样规模宏大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营理念，才能保证公司的销售额和利润的高速增长。公司如果管理得太多，而领导得太少，往往就会削弱员工的积极性。“全员决策”便是极好的方法!
所谓“全员决策”就是那些普通员工、中下层管理人员都能被邀请出席决策讨论会(以往的情况往往是决策后的通知和通告)，与会者彼此平等，各抒己见。一般说来，一线的业务、导游、计调对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉，因此，全员决策的深入开展，就会沉重地打击公司中的官僚主义弊端。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。
笔者认为，实行全员决策更为重要的是不仅改变了员工的工作态度，使他们对公司的各项工作更为关心，同时更能从中发现和选拔人才，降低了培养人才的费用，从而使公司的营销业绩大大提高。
可以说，每一个旅游企业都是一个潜在的人才库，
调整企业内部人才的使用位置，不仅可以从中发现人才，而且也可以在具体实践中造就大批人才。这样既可以降低培养人才的成本，同时也可以激发人才的创新精神，为企业获取更大的利润。关于内部选材，主要要做好以下三条：
1、从被动到主动的转变
要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种内部渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。
2、从应急到储备的转变
面对企业战略规划阶段性目标形成的态势，旅游企业的人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。旅游企业家必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。
3、从外聘到内聘的转变
很多旅游企业自创业至今，通过外聘部分管理型、业务型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。但与大多数中国企业一样，都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。
笔者认为，旅游企业没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。下面呢，我们就来看一个案例：
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
从上述案例可以看出，后备人材的培养最好在公司内进行。一个公司与另一个公司是不同的，一个行业和一个行业也是不同的，所以，旅游企业家和经理人要考虑包括诸如特征、文化、价值、历史、工作程序和一些不能忽视的体系等。他们组成了后备人才成长培养的平台，决定着领导人培养的成败。
笔者认为，只有在旅游公司内现实的岗位上培养锻炼后备人才，新经理们才能看清机构的使命和公司的未来发展方向。而且，置身于一个被上级、同事和下级所包围的氛围，被培养的人能学会怎样汲取别人的意见和建议，从而有助于一种全方位视野的形成。此外，公司内进行培养能营造一种现实客观的环境，强迫参与哲学习。形象地说，一个在蓝天白云下、柔软草垫上的人是很难学会射击的，但如果在泥巴坑里被枪声炮火所包围，而且不远处还有在向你射击，想想吧，不会射击也会了。
另外，目前的旅游企业普遍对培养后备人才有个错误的认识，就是认为后备人才最缺乏的是领导力，而领导力体现在人际关系的把控能力。但倘若将后备人才培养看成是一种人际交往的过程，就相当于说开刀和缝合伤口的技能就能代表一个好的外科医生。而这恰恰忽视了外科医生在手术前后所运用到的各种生理学和解剖学的知识。培养一种清晰的眼光并不一定需要通过人际交往，而好的眼光却是领导能力最重要的元素。
公司内部人才选拔标准 篇2
一、德, 是企业选拔任用人才的前提, 是先决条件
“德”, 是指人才的政治素质和道德修养。我国企业选拔任用的人才在“德”方面必须具有坚定的党性原则, 要对党的事业无限忠诚, 视人民的利益高于一切, 作风正派, 不谋私利, 言行一致, 以身作则。它主要包含以下几点:
(一) 要具有浩然正气, 具有为国为民和勇于为党的事业而献身的信念
有这种信念的人, 才能忠于祖国, 忠于党, 忠于人民, 忠于企业;才能不畏强暴, 不惮奸邪, 缧绁系之而不惊, 斧钺加之而不惧;才能“不以一己之利为利, 不以一己之害为害”, 公私分明, 刚正不阿;才能“先天下之忧而忧, 后天下之乐而乐”;才能在权力、地位、金钱、美色和人情面前巍然不倒, 真正做到全心全意为企业、为员工服务、谋福利。
(二) 要具有清廉自守的品德
早在三国时, 诸葛亮在谈他选人用人的“八用六不用”的标准中, 有一条就是非廉者不用, 他一针见血地指出, 贪者, 于事无补, 反受其害。我国的企业在选人用人上也应该毫不犹豫地把那种只求个人名利、图享受、见钱眼开的人摒弃, 否则他们一旦当权, 就会危害国家, 危害人民, 企业的大厦就会倒塌, 就会断送在这些“蛀虫”身上。
(三) 要具有实事求是, 作风正派等品德
这样才能赢得群众的尊重和信任, 才能带领企业职工齐心协力, 艰苦创业, 开拓我国企业的新前景。
我国企业在选拔任用人才时, 只有坚持“德”的标准, 才能保证党对企业的政治领导, 充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的模范带头作用;违背了这个标准, 选出的人才即使有通天本事, 也是个“歪才”, 只会给党、国家、企业、员工造成严重的灾难。所谓“与其得小人, 不若得愚人”, 在某种意义上讲的就是这个道理。俗语所说的“当官不为民作主, 不如回家种红薯”, 也是讲的“德”的方面。我国的企业家, 如樊式洲、邵逸夫、李宁等都是“德”方面很好的典范;而牟其中、黄光裕、田文华等都是受万众唾骂的“德”方面的反面教材。只有具备过硬的“德”, 才能做到古人“官箴”所言的“吏不畏我严, 而畏我廉;民不服我能, 而服我公;公则明, 廉则威”, 从而做到一尘不染, 两袖清风, 真正无愧于企
二、才, 是企业选拔任用人才的基础, 是必备条件
“才”, 是指处理业务的能力, 有通才和专才之分。所谓通才, 是对政治、经济、法律、文学、科学技术、历史、外语等各方面的知识有一定了解和掌握, 即有广博的知识面, 并要求有较高的理论水平, 包括掌握马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、江泽民的“三讲”、“三个代表”精神, 胡锦涛总书记的科学发展观, 党和国家的路线、方针和政策等。只有掌握广博的知识和较高的理论水平的人才, 才符合邓小平同志选拔干部“四化”中的“知识化”的要求。所谓专才, 就是要精通本行业的运行程序、操作方法、组织方法等, 作为一个被选拔重用的人才, 理所当然地必须具备本行业的专业技术及处理这类问题的才干, 这样的内行人才才能深得下属尊敬, 才能不易被蒙骗和导入歧途。现代企业管理要求我国的企业选拔任用的人才必须通才和专才兼备, 这样的人才才能善于综合运用各种知识, 能够从整体上处理系统性问题, 包括善于执行党和国家的路线、方针、政策, 能够科学决策, 善于处理人际关系, 有较强的领导指挥才能、应变才能及组织与协调才能等。企业只有坚持“才”的标准, 选出的人才才能多谋善断、统筹全局, 卓有成效地管理好企业。
我国企业在选拔任用人才时, 人才的“德”和“才”必须兼备, 二者缺一不可。即是将那些既有优秀的政治品质和道德修养, 又有出色的专业知识水平和工作能力的人才选拔出来, 充实到企业各级领导岗位上。有才无德者, 缺乏坚定正确的政治方向, 其才不可能得到正确发挥, 甚至会走上歪门邪道, 严重危害党和人民的伟大事业, 所以说, 有才无德者, 其才足以售其奸, 如原广州市卷烟二厂副厂长张英就是个有才无德的人物, 他在进口烟叶时多次接收对方的贿赂, 使国家在烟叶买卖中遭受了297万美元的巨大损失;而有德无才者, 虽然政治上可靠, 但由于欠缺必要的业务知识及工作能力, 也难于造福于人民, 难于为企业作出实际贡献, 所以说, 有德无才者, 则成事不足, 败事有余。因此, 我国企业在选人用人时, 必须坚持德才兼备, 德才并重的标准, 这样, 我国的企业才会充满生机和活力。
三、业绩, 是企业选拔任用人才的重点
一个人的“德、能、勤、绩、廉”的全面考察, 尤以“业绩”的考核为重点。业绩, 是一个人才能的集中表现, 是知识、才能和实绩因素的综合反映。因此, 注重业绩, 在企业选拔任用人才中具有重要的现实意义。实践是检验真理的唯一标准, 一个人是“千里马”或“劣马”甚或“害群之马”, 可从其在实践中取得的业绩中甄别出来。企业在选拔人才时可成立调查组对候选人在其企业中的业绩进行全方位的考核。其在企业办成哪些实事、难事, 有否“造福一方”, 获得业绩的难易、环境、条件、时间长短, 获得荣誉多少、荣誉成就高低、有无弄虚作假、“水分”如何、群众基础如何等, 均应进行定量和定性的评估。完善注重业绩的考核, 才能把“口碑”上佳, 真才实学, 为企业立下汗马功劳的人才选拔到企业管理的干部队伍中来, 才能把“不求有功, 但求无过”的平庸之辈或浑浑噩噩、一生只贪求享乐的“阿斗式”之流或夸夸其谈、纸上谈兵的“马谡式”“赵括式”之类拒立于企业管理队伍的大门之外, 才能杜绝那种讲资历、论辈份、“熬年头”的现象。如世界著名企业家亚柯卡曾采用“季度考核计划”, 即根据季度业绩来选拔人才。它的操作方法是, 通过几个季度计划的制定、目标的高低、完成程度等进行考核, 经过筛选, 让一批自视清高而昏聩无能, 业绩差的高层管理者主动让出其在企业里所担任的要职, 而一批“真金不怕火炼”的精英却留下来, 并大胆起用、重用一批业绩大而名不彰的人才, 这种考核制度挽救了世界著名的克莱斯勒汽车制造公司, 终使它起死回生。我国的企业在选拔任用人才时也可借鉴亚柯夫的“季度考核计划”, 从中筛选出真才实学、业绩卓著的人才, 这也是对人才作出客观、公正评价的一种方式, 也为人才之间的公平竞争提供有利的客观条件和科学标准。只有这样, 我们的国家才有前途, 人民才有希望, 企业才有发展, 才能迅速成长为世界的500强企业!
四、年轻化, 是企业选拔任用人才的要求
年轻的人才, 精力旺盛, 思路活跃、清晰, 具有“闯”劲和“创新”意识浓厚, 也不乏经验丰富, 业绩非凡的饺饺者, 比起年长的人才, 年轻的人才自有它的优点和特长, 古今中外无数成功企业家的事迹均证明了这一点。如香港首富李嘉诚, 小时候, 由于家贫, 他在香港的一家茶楼打工, 靠勤劳肯干, 很得老板赏识, 但李嘉诚人小志大, 他把打工的钱除了帮衬家用外, 其余的一点点地存起来, 终于在青年时, 用自己的积蓄和借贷, 办了一家小型橡胶厂, 几经频临破产, 但他意志坚定地坚持创业, 最终拔开云雾出现曙光, 并获得了巨大成功, 成为了世界赫赫有名的成功企业人士和华人的骄傲。从以上可看, 不少人才在年青时便可卓有建树, 因此, 我国企业应该摒弃人才因年轻而不用, 杜绝“八字没一撇”, “嘴上没毛, 办事不牢”的陈规陋习, 大胆起用“后起之秀”“年青有为”或有潜质的“可造之才”“希望之星”。
五、适才适用与扬长避短, 是企业选拔任用人才的辅佐
适才适用, 是指在企业选拔任用人才时应根据每个人才的才能、特点、志向和具体资历、条件等安排相应的岗位和职务, 使人事相宜, 能位相称, 这样才能最有效地发挥人的聪明才智和创造性, 使英雄有用武之地, 取得最佳工作效果。我国企业采用适才适用时, 要运用各种科学方法, 对人才进行考察和考核, 对人才性格、品德、兴趣、专长、优缺点等进行全面的了解。知人而后才能善任, 才能做到人与事的最佳配合, 使人尽其才, 才尽其用。如中国民航曾经由于购进的英国的斯贝发动机故障频频, 造成巨大的损失和伤害。中国民航决定派出代表到英国和斯贝发动机制造厂商即英国航空发动机制造公司谈判要求索赔。中国民航坚持运用选人用人的“适才适用”的标准, 挑选女工程师薛其珠和廖家慧为中方谈判代表, 两人不辱使命, 从1984年8月底踏上英国的国土, 到1985年3月5日, 经过无数轮的谈判, 顶住英国人的软硬兼施, 阴谋诡计, 发怒无礼, 戳戳点点, 冷漠与戒备, 大摔文件等不合作态度, 终于迫使英方向中国民航道歉, 并作出赔偿数额高达304万美元给中方, 这是中国民航索赔史上数额最大最特别的一次索赔, 英国人因此也送给了薛其珠一个绰号叫“硬女人”, 并且非常敬畏她。一年后, 当薛其珠又一次来到这家英国公司, 英方以空前隆重的礼仪接待了她。从这件事的成功性来看, 可见我国企业在选拔任用人才时采用“适才适用”标准的重要性。
而扬长避短, 就是说在选拔和使用人才时应充分发挥其长处, 避免其短处。“金无足赤, 人无完人”, 任何人都各有其长处和优点, 同时也有其短处和弱点, 只要扬长避短, 就能使人才成为有用之材。因此, 我国企业对“千里马”即人才的缺点不能以偏概全, 甚至以貌取人。人才的缺点只要是非主流的、无关大局的, 告诫之能力戒之的, 仍是能委其大任的。只要我国企业对这类人才给予足够的关心和大力支持, 他们就能发挥出巨大的潜力, 出色地完成本职工作, 并能为企业作出巨大的贡献!
公司内部人才选拔标准 篇3
关键词：人才选拔标准；“80后”人才；协调
中图分类号：C915 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）31-0134-03
十八大报告指出，要“完善竞争性选拔干部方式”，“拓宽社会优秀人才进入党政干部队伍渠道”。当前，我国教育改革和发展中人才选拔的环境在不断变化，特别是在改革开放和全面建成小康社会的新形势下，我国人才的特点也发生了变化。如何使我国的人才选拔能够与这些新特点相协调，并在此基础上形成对我国人才选拔标准科学合理的实施，是我国企事业发展和改革工作中应当思考的重要问题。
一、当前我国人才选拔标准的内容和“80后”作为人才选拔对象的特点
在世界全球化和建设社会主义市场经济的今天，我国人才选拔标准的内容有了新的界定，而人才选拔对象也体现出其独有的特点。
（一）当前我国人才选拔标准的内容
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》（公开征求意见稿）提出要“改进社会人才评价及选用制度，为人才培养创造良好环境。”在这一长期规划的指导下，树立科学人才观，建立以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系，强化人才选拔使用中对实践能力的考查，将成为当前我国人才评价选拔标准的基本导向。而以绩效为重点、多元化考察和突出实践能力的要求也成为对我国人才选拔标准内容的基本界定。
（二）当前我国“80后”的特点
当前我国人才选拔所涉及的主要群体逐渐转移到“80后”。“80后”是指整个20世纪80年代出生的年轻人，他们是在社会主义市场经济的建立和发展中成长起来的，受环境特别是流行文化的影响，其行为、道德、思想、人生观、价值观等方面都表现出了全新的特点。
一方面，这些特点体现在“80后”所独有的优势方面。第一，“80后”深受流行文化的影响，这使其拓展了思想和价值判断发展的领域与范围；丰富的信息资源及资源间的交流也使其有条件使这些思想和价值判断在当前形势下传播与发展。第二，“人的社会化是要通过人的互动而产生的”[1]，自由、多元和双向性的文化交流环境，为“80后”提供了广阔、自由、平等的发展维度与交往空间。第三，随着现代传媒技术的发展和应用，“80后”走出区域文化，逐步形成和拥有现代化的开放心态，并随着市场经济体制的确立，尤其是企业体制改革步伐的加快，其工作态度发生了巨大的变化，民主意识不断增强。
但另一方面，这些特点也反映在“80后”自身具有的不足和局限上。第一，“80后”虽然有较强的能力接受新事物，但社会阅历浅、自我控制能力及对外界事物的判别能力不高等因素，都影响其人生发展。第二，当前社会的消费文化往往推销一种“低水平”的满足，这种低水平满足将误导“80后”的精神追求。这让部分“80后”处于一种悬浮状态，过分追求娱乐，混淆现实与虚拟的界线，诱发道德问题。第三，“80后”作为“新人类”，受社会影响反映出一种“非道德化”的倾向，排斥着某些崇高的道德，将个人的欲望混同于人类的普遍理想，从而导致其道德价值判断的混乱。
二、当前我国实现人才选拔标准与选拔对象相协调的经验
如何实现人才选拔标准与选拔对象相协调的问题，我国在历史上和现实中积累了丰富的经验。
（一）我国实现人才选拔标准与选拔对象相协调的历史积累
在我国历史上，人才选拔问题是封建时期的统治者为了巩固“千秋万代”的统治不得不重视的重要问题。人才选拔标准不断变化，伴随着时代变迁与选拔对象相协调，使我国封建时代产生了发达的人才选拔制度，包括察举制、九品中正制、科举制，等等。根据我国封建时期人才选拔标准与选拔对象相协调的历程，可以得出以下经验：
第一，人才选拔标准的实施，充分体现了被选拔人才对选拔标准公平性和参与性的要求。被选拔人才参与选拔的前提就是选拔本身是可实现的（即“门槛低”），并且标准是公平的（即“门槛平”）。我国封建时代人才选拔制度从察举制到九品中正制再到科举制，考试人数不断增加，考生限制不断减少，政权的开放性也越来越强，就是希望保证所有的实际政府运行角色都是通过公平的选举产生，使当时社会上的每个人都有能力直接或者间接地参与国家政治生活。
第二，人才选拔标准的实施，根据选拔人才的变化而多元发展并及时更新。一方面，人才选拔标准的实施要足够多元，这不仅满足不同领域选拔对象的需要，更使被选拔者形成了合理的群体能力结构。我国汉代察举制和征辟制并用就体现了这一点。另一方面，人才选拔制度和标准的实施必须适应一个时代的社会以及政治环境，要适合选拔对象的变化并具有改善当前一些问题的功用。例如，随着选拔对象“举秀才，不知书；察孝廉，别父居”现象的出现，察举制败坏了，于是人才选拔标准在魏晋南北朝时期改为九品中正制；尽管科举制运用的时间很长，但在考试对象的范围、考试科目、考试环节等方面都在不断变化，允许“工商杂类”应考就是适应选拔对象变化的结果。
第三，人才选拔标准的实施始终保持了对选拔对象的导向性，要从工具性的使用上升为发展性的运用。任何制度和标准都是要变化的，但这变化要有限度，不能随心所欲地变，人才选拔制度和标准的实施要在变化中坚持其不变的核心要义。在我国封建时代，这个核心要义是工具性的，就是维护统治。在今天，这个核心要义应该体现为对国家和社会发展的深刻关怀。人才选拔标准的实施要从工具性的使用上升为发展性的运用，体现出有利于国家的长久发展和人才的长期培养的导向性。
（二）我国实现人才选拔标准与选拔对象相协调的现实经验
随着改革开放以来我国经济社会的不断发展，在现实中，对于早于“80后”的人才选拔对象，其生活方式、思维方式、行为模式、价值观念和精神世界也不断地发生变化，而我国人才选拔的标准也随之不断调整，与之协调，积累了许多现实的经验。概括起来，具体体现在：
第一，人才选拔标准在实施时要具有多维度的价值考察。“传统的道德关系调控是自然经济基础上的道德关系，这种关系植根于自给自足的生产、生活方式和社会关系、道德关系简单、划一。”[2]而当代，在丰富多元的信息冲击下，人才选拔对象时刻都感受着不同的道德价值观、人才发展价值取向上表现出的多维性趋向，这就对人才选拔标准的实施提出了相应的要求。
第二，人才选拔标准在实施时要体现实务性和理想性引导的统一。毫无疑问，把实在的、具有现实价值的因素作为人才选拔标准实施过程中重点考察的部分，适应了社会的发展变化。因为在经济全球化、市场化与文化多元化大背景的影响下，人才选拔对象在观察处理问题时使用的是具体的利益标准，将理想、未来、信念等放在了较轻的地位，将效益观念、经济意识、家庭、朋友等因素作为比较重要的方面。但在实施过程中必须同时实现人才选拔标准的理想性引导，避免选拔对象产生功利主义、个人主义等具有投机性的和对国家长期发展具有破坏性的行为。
第三，人才选拔标准在实施时要具有开放的思维，不能拘泥于太过具体的条目。我国在建国初期，计划经济体制下社会文化单一、意识形态单纯，社会价值观高度统一，但随着经济全球化的发展和我国改革开放的不断深入，消费主义以及思潮的多元化逐渐成为大众文化的主流，这为人才选拔对象的发展提供了多样的选择机会与广阔的表现空间。事实证明，人才选拔标准在实施的过程中只有具备了开放性的思维，才能够恰当应对选拔对象选择及发展的多元表现，实现选拔的目的。
三、实现当前我国人才选拔标准与“80后”人才相协调的具体措施
结合当前我国人才选拔标准的内容和人“80后”人才的特点，依据我国人才选拔标准与选拔对象相协调的历史积累和现实经验，要实现当前我国人才选拔标准与选拔对象相协调，应该注意以下几个方面：
第一，要以培养人才作为“80后”人才选拔标准实施的初衷。培养人才是选拔人才的前提，只有具备培养人才的心态，我国人才选拔标准在实施的过程中才能够真正科学合理，进而选拔出真正的、具有可持续性的人才。特别是人才选拔主体在选拔过程中要以良好的人格、风格、精神来影响和引导“80后”人才选拔对象。要以渴求者的姿态而不是选拔者的姿态出现，避免出现对人才的苛求和不重视。同时，这也要求人才选拔标准在实施的过程中要具有长期性和持续性，要允许选拔对象自由发挥自己的能力，通过连续的考察和评价，以发现选拔对象未来发展的潜质。不能拘泥于“当前就可以发挥人才的作用”这一思路，而是要在发现选拔对象未来发展的潜质基础上对其加以引导，以实现人才选拔对象自身的发展，从而使人才的选拔成为可持续性的工作。
第二，针对“80后”人才选拔的标准施行要灵活，要具有开放性而不是固定刻板的依照文字标准。标准不等于质量，而是一种人才选拔的导向，并且通常会以社会固有的语言文字方式表达出来。因此，人才选拔标准所涉猎的范围可能是当前看来比较重要的能力方面，而不是全部能力方面的综合考察，更不是未来人才选拔所必然关注和需要的能力方面。所以，不能让人才选拔标准“自己说话”，而是要灵活而具有开放性的实行选拔标准，从而更加全面地发掘人才。面对“80后”这一习惯了自由、多元、双向空间交流并具有开放性的思维和价值理念的群体，当前人才选拔标准的表达方式和所涉及的综合评价指标总是不足以涵盖其全部能力范围的。诸如品德、知识、能力等对能力要素的归纳，如果仅从文字出发，就显得标准很贫乏了。因此，要按照选拔对象的开放性，以人才选拔标准为最低标准和框架来灵活驾驭人才的选拔，要具有扩展性的开展选拔工作。
第三，针对“80后”人才选拔的标准要与社会理想相结合，要慎重地运用实务标准。不可否认，迫于当前我国的发展需要，人才选拔标准不得不以“用”作为首要的条件，基于社会层面的应用性和实务性能力是当前人才选拔标准对选拔对象的指导方向。例如，以绩效或以取得的现实成果作为人才选拔的标准就是这一指导最直接的体现。但基于“80后”的特点，其社会认知相对肤浅，其所形成的对“应用性和实务性”概念的理解往往具有个体层面的性质而不是社会层面的诉求。加上受到流行文化这一“被成千上万或几百万人观看、阅读或参与的娱乐”[3]的影响，人才选拔标准中所指的“应用性和实务性”能力很可能会被作为其更好地享受而功利塑造的能力。例如，职业能力是一种具有较大社会需求的实务性能力，但当前对于人才选拔对象的职业资格能力的判断主要还是基于职业资格证书。然而，在当前情况下，大多数的职业资格证书经过培训可以比较容易考取，但如果不实践则根本无法成为一种职业能力。所以许多“80后”尽管参加培训考取了职业资格证书，但获得的却仅是一种可以应对选拔的虚假的能力——职业资格证书，而这种虚假的能力显然无法真正发挥社会作用。针对这一情况，就需要在人才选拔标准的实施过程中，用理想平衡引导实务标准，以实务标准作为基础，从中填补主流文化和精英文化，并将社会理想融入其中，达到选拔人才的同时，对“80后”人才选拔对象政治素质、思想素质、人文素质加以科学引导的作用。
第四，以多元和多维的人才选拔标准为载体对“80后”人才选拔对象加以引导。如前文所述，当前人才选拔标准不得不以“用”为标准，但如何以“用”为标准，怎么实现“用”？最直接的一点就是适合，适合“80后”的特点。正如尽管很多明星行为不检点，但仍然存在类似崔健这样“1990年为第11届亚运会、1995年为‘希望工程所做的巡回义演都集聚了大量资金”[4]的具有社会责任感的明星一样，流行文化本就是开放和多元的，而“青年对未来具有最大限度的开放性”[5]。“80后”所具有的多元性和多维性要求人才选拔标准要从“用”出发，但不简单的以实务性为依托，凡是可以成为或者可能成为“用”的对象的能力方面，都应当成为人才选拔过程中对标准变形应用的方面，从而实现以多元和多维的人才选拔标准为载体对人才选拔对象加以引导。
第五，通过“80后”参与仪式化的实践活动，实现人才选拔标准在实施过程中的主导作用。尽管人才选拔标准的实施应当充分考虑选拔对象的特点，但人才选拔工作毕竟与国家和社会的发展息息相关，因此必须具有一定的主导性。特别是作为选拔对象的“80后”，社会阅历浅，自我控制能力及对外界事物的判别能力不高，过分追求娱乐，排斥着某些崇高的道德，这更需要通过人才选拔标准加以引导和改善。基于当前人才选拔标准突出对实践能力的要求这一现实，应当通过建立一种具有既发挥“80后”积极优势又排斥“80后”消极局限的引导性的实践能力考察办法，以实施人才选拔标准。这种具体实施方法应当让选拔对象运用自身的实践能力参与其中，并使选拔对象逐渐将具有这种引导性的标准实施办法仪式化地深入内心。这样既实现了人才选拔标准的具体化，又能够在选拔的同时发挥人才选拔对选拔对象的主导作用。
四、结语
必须指出的是，本文所探讨的实现我国人才选拔标准与选拔对象相协调的对策这一主题，指的是在已有的人才选拔标准的基础上，针对当前选拔对象的特点如何合理实施该标准的思考，而不是基于选拔对象的特点重新确立选拔标准的过程。我国人才选拔标准的内涵是稳定而一脉相承的，其优秀成果为中国特色社会主义事业提供了强大的人才保证和智力支撑。但针对“80后”人才的特点，重视人才选拔工作，有效协调以期完善人才选拔标准是紧迫的。“80后”人才“作为改革开放的时代结晶，作为开启未来许多代人的文化性格并深刻影响社会变革的主要担当者，已经并即将大量地登上历史的前台，在越来越多的领域中发出声音，发挥作用”[6]。深化人事制度改革，关键是要做好人才选拔、任用、考核、退出和退休等环节中的标准改革；通过改革，实现我国人才选拔标准与“80后”选拔对象相协调，有利于建设科学而有序的高素质人才队伍，为全面建成小康社会、实现中国梦提供有力的人才保障。
参考文献：
[1][美]D.P.约翰.社会学理论[M].南开大学社会学系，译.北京：国际文化出版公司，1988：265.
[2]曾盛聪.伦理的嬗变——十年伦理变迁的轨迹[M].北京：人民出版社，2005：272.
[3]夏建中.当代流行文化研究：概念、历史和理论[J].中国社会科学，2000，（5）：92.
[4]姚文放.当代审美文化批判[M].济南：山东文艺出版社，1999：321.
[5]刘忠世.当代青年道德价值观[M].青岛：青岛出版社，1999：67.
公司内部人才选拔标准 篇4
管理人才管理的通知
各地市分公司：
为进一步充实省分公司后备中层管理人才队伍，关注优秀骨干员工的成长，鼓励优秀骨干员工积极进取，经省分公司党委研究，拟采用公开选拔的方式，在全省范围选拔一批优秀骨干员工进入中层后备管理人才库。现将有关情况通知如下：
一、选拔方式
选拔采用个人自荐，由员工本人向所在分公司综合部报名参加省分公司后备中层管理人才（副职）选拔，职位为地市分公司分管电信市场管理、网络运维管理两类。
二、选拔范围:
地市分公司现任部门正职、经营分局分局长或相当职务的合同制员工。特别优秀的劳务派遣制员工符合选拔条件，可以报名参加选拔，提拔使用时须经铁通公司批准。
三、选拔条件：
1、思想政治素质好，具备履行岗位职责所必需的政策理论水平。
2、综合素质强，有锐意进取、求真务实、艰苦创业、开拓创新的精神和坚强的工作意志品格，具备一定的发展潜质。
3、具有良好的职业素养，勤勉敬业，清正廉洁，为人正派，敢于坚持原则，作风民主，密切联系群众。
4、专业性条件：
分管电信市场管理职位：系统掌握通信及市场营销理论，熟悉通信网络状况和行业电信业务发展情况；全面了解电信监管政策、法律法规以及电信市场格局及行业发展趋势；熟悉公司业务，能够准确分析市场状况，具有敏锐的市场洞察力，对经营过程中的问题能够做出正确抉择。
分管网络运维管理职位：系统掌握通信理论，有丰富的网络管理经验；熟悉和掌握网管、设备、网络安全等相关法规政策，能有效组织和及时处理网络安全及用户网络投诉问题。
5、具有大学专科及以上学历（分管网络运维管理职位所学专业必须是通信、计算机及信息类专业），年龄在40周岁以下，条件优秀的可适当放宽。
6、自愿服从省内交流使用。
四、组织领导
本次选拔，省分公司成立选拔工作领导小组。
组长：省分公司总经理、党委书记
副组长：省分公司其他班子成员
领导小组下设招聘办公室，为省分公司人力资源部，负责选拔工作的具体实施。
五、选拔程序：
1、自愿报名。员工向所在分公司提出报名，经所在单位同意后上报省分公司人力资源部。
报名时间： 11 月3 日—11 日。
省分公司联系人：朱廷兰,魏萍萍 ；
联系电话：049-36276 , 049-37920 ；传真：049-36526。各单位应张榜公布“选拔通知”，并鼓励员工参与选拔。报名人员应撰写自荐信、填写《自荐人员登记表》（电子版和纸制），提供学历、资历、专业、得奖情况、业绩和计算机能力等相关证明材料（复印件）。
个人自荐信应包括但不局限以下内容：个人自然情况及主要工作经历、个人的专业特长及职业发展方向（应聘岗位分电信市场、网络运维管理）、自荐理由及工作区域选择、行业发展趋势分析及应对措施等。字数控制在500-800字。
2、资格审查：省分公司人力资源部对报名名单进行初选，报招聘领导小组审定。根据选拔条件提出笔试人选建议名单。
3、统一考试：由省分公司统一组织笔试、面试，其中笔试成绩占40%，面试成绩占60%。具体时间另行通知。
笔试:出题由人力资源部组织专业人员进行。内容包括专业知识、管理知识、行业信息等。
面试：由选拔工作领导小组牵头、相关专业人员组成面试组，独立打分、集中核定成绩。重点考察综合管理能力、专业能力、逻辑思维及应变能力、仪表着装和语言表达能力。
4、组织考察：对成绩优异的员工，省分公司将结合干部考核到所在单位进行考察。
5、党委研究审定。省分公司党委召开会议，听取考察情况汇报，研究审核考察建议人选，确定后备中层管理人才名单。
铁通江苏分公司人力资源部
集团公司 内部人才队伍建设 篇5
华恒智信
进入21世纪，人类正在经历着前所未有的变化，即以知识进行生产为主导的“知识社会”，使得知识成为最重要的社会生产力。在这样的环境中，企业要生存、要发展，要提高绩效，关键在于人才的合格。著名管理学大师彼得.德鲁克提出的二八原则认为20%的人创造80%的价值，同样地，在比尔盖茨看来“如果把微软最优秀的二十人拿走，公司将变得一文不值”，可见核心人才的流失是企业不可忽视的重大损失。因此合格人才的留住、保持及激励、开发将是企业的核心命题，而如何留住企业核心人才，做到未雨绸缪，是现代企业面临的共同挑战和难题。
对于集团公司如何进行内部人才队伍建设，我们首先要明确核心人才的概念。所谓的核心人才就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。一般而言，处于企业重要岗位的人员，决定着企业的竞争力，但是处于重要岗位的人员不一定就是企业的核心人才。核心人才被定义为三种类型，即多元复合型、稀缺型、颠覆型，多元复合型为既能胜任财务的工作也可以胜任销售的工作的员工，稀缺型为掌握一项比较顶尖的核心技术的员工，而颠覆型，则为敢于打破常规，为企业注入新鲜生命的员工，著名的典型为苹果公司的前任CEO乔布斯，他的创造力开拓了一个行业的创新。核心人才通常控制着企业的关键资源并具有重要的工作能力，比起企业的一般员工，核心人才本身具有更快速地学习、适应与创新的能力；比起忠实于企业而言，他们更忠实于工作本身。因此，核心人才固有的这些特点也是造成核心人才的流动比较频繁，流失率高的原因。
那么作为企业经营者，我们该如何留住核心人才，留住我们优秀的员工，可以从以下几个方面着手。
第一、招聘和选拔符合企业价值观的人才 在联想集团的柳传志看来：基层人员看重经验，中高层人员看重责任心和职业态度，而值不值得培养则看重其价值观是否与企业价值观相吻合。可见员工价值观与企业价值观的匹配在企业人才的培养上的重要性。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。当企业价值观正确时，发生与企业价值观一致的员工流失时，企业应该反省自身是否存在问题；而当与企业价值观不一致的员工流失时，企业应树立正确的心态。因此只有在企业明确自身的价值观、营造良好的企业氛围时，才可以更好的招聘、选拔和其价值观相一致的人才，并采取相应的措施，以更好留住企业核心人才，降低其流失率。第二、好而有效的分配机制
除了在保持员工价值观与企业价值观一致以外，企业要想留住核心人才还要有好的分配机制做保障。目前企业的分配制度有三种，即奴隶制度-所得归企业；封建制-员工自己所得；项目佣金制-个人收入与风险相一致，即所承担的风险越大，而收入所得越高。对于企业的核心人才而言，离开现有公司的重要原因在于，外部的企业有更好的发展空间，而现有的工作缺乏职业上升空间，或其自身能力没有得到更好的发挥、工作缺乏挑战性、成就感低。因此企业应该实行有效的分配制度，使得核心人才觉得其是在为自己做事情，即让核心人员觉得是忠实于自己的工作，因此企业实行的分配制度，应该让核心人才觉得拥有更多额选择和发展空间，而不是实行给予核心人才稳定的工资，却忽略自身能力发展及绩效提升的分配制度。
第三、了解企业核心人才真正的需求
将员工的需求与企业的发展需求相结合，这往往是现下企业难以做好的事情。对于核心人才而言，其更大的需求不在于一份稳定的工作，不错的薪水，他们可能更加注重企业对其自身能力的锻炼和更好的职业发展空间。因而只有在企业真正了解人才想要的是什么，才能更好的采取激励措施以留住企业的核心人才。
第四、做好职位匹配 核心人才只有在适合自己的核心岗位上，才能发挥最大的价值，核心员工对自身工作的高满意度要求，需要核心员工处于适合自己合适的工作岗位上，只有做到人职匹配，才能更好发挥核心员工的工作积极性，使其获得更高的工作满意度，而不会造成因核心员工觉得自己的能力没有充分发挥，而出现离职的局面。
公司内部人才选拔标准 篇6
按照“构建胜任力模型→设计讨论题目→选择与培训考官→布置考场→正式施测→结果检验”的思路,T公司与武汉某财经高校合作,运用无领导小组讨论的方法,在公司内部选拔人力资源主管,结果显示,此次测评的信度和效度均较高,所设计的无领导小组讨论题目准确地测评了被试人的综合素质,受到T公司领导的高度认可。下面以T公司人力资源主管的选拔为例,介绍无领导小组讨论在人才选拔中的测评流程和技巧,以期对同类行业或同类企业起到借鉴作用。
一、构建胜任力模型
胜任力模型是针对特定岗位表现优异要求而组合起来的胜任力特征集合,包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识和技能等。构建胜任力模型是成功进行素质测评的前提和基础,在设计无领导小组讨论题目之前,必须首先明确岗位的胜任力指标。
胜任力分为共性胜任力和特殊胜任力,前者是组织内所有职位的任职者都必须具备的,由组织文化和战略决定并与之契合的个人特征,是组织为实现其全部愿景、战略和目标所需的胜任力;后者是员工为胜任某一具体职位而必须具备的知识、技能、性格及其他个性化能力要素。
根据20/80 法则,20%的关键要素决定80%的结果,因此,应按照“少而精”的原则提取胜任力指标。本课题组对共性胜任力和特殊胜任力进行反复研讨之后,提炼出T公司人力资源主管的胜任力模型。其中,共性胜任力的指标是T公司所有岗位应具备的个性特征,包括责任心、事业心、创新性、正直诚信,通过利克特态度量表、卡特尔16因素测验、雷斯特道德测验等,需通过心理测验量表进行测评。特殊胜任力包括知识和能力,知识主要测评人力资源专业知识,需通过笔试进行测评;能力的指标有知人善任、沟通协调、领导能力、团队激励、分析决策、宏观思维、反应能力、情绪控制,需要通过无领导小组讨论来测评。
二、设计讨论题目
题目是无领导小组讨论中人与人之间相互作用,表现特定行为的诱导因素,题目质量的高低直接影响被试人的兴趣、参与热情、讨论气氛和行为方式,直接关系到测评的效果。为保证测评质量,在设计讨论题目时应遵循四大原则。
1、仿真模拟性。无领导小组讨论的题目应模拟现实情景,是现实工作中已发生的或与现实相似的事件或问题,只有这样,才能使被试人展现真实行为,对其进行准确评价。经过理论分析和实际调研,我们发现绩效优异的人力资源主管的三大关键工作是识人、用人和管人。一般来说,无领导小组讨论常用的讨论主题包括资源分配决策、群体协作练习、群体案例分析和人才选拔决策等,将三大关键工作和常用的讨论主题相结合,我们认为契合点为“人才选拨决策”,据此,课题组尝试从“人才选拔”方面出题。
2、难度适中性。提供的材料或者话题难度要适中,如果题目太容易,被试人会在很短时间内达成共识,难以全面考核被试人的个性、知识和技能,不能让优秀的人才脱颖而出;如果题目太难,被试人需要花很多时间思考,无法展开热烈讨论,另外,题目太难也会给被试人带来较大的心理压力,影响其正常水平的发挥。为保证难易适中,在题目设计完之后,需要进行试测,根据试测的效果对题目反复修改。
3、题材争辩性。讨论材料的争议性或矛盾性越强,讨论时成员间的冲突就会越大,就越容易观察谁能在激烈的争辩中化解矛盾,灵活应变,有效决策,掌控全局,从而自发成为无领导小组讨论中的“领导”。鉴于此,我们以“人才选拔”为主题来设计讨论题目,课题组通过实际调研,构思并描述了六位候选人A、B、C、D、E、F的基本情况,他们各有利弊,要求被试人从中挑选两人,任T公司总部的人力资源部经理和副总经理。为了使冲突更剧烈,在实际讨论进行素质测评的时候,每组的被试人共六人,模拟的角色为T公司六个分公司的人力资源主管,题目中的六位候选人分别是六个分公司的员工,即题目中的六位候选人分别是参加讨论的六位被试人的下属,要求被试人在选拔T公司总部的人力资源部经理和副总经理时,力争将自己的下属推举上去。这种构思既符合现实,也增强了讨论的冲突性和争论性。
4、角色平等性。在无领导小组讨论中,每个被试人的角色应是平等的,从而使他们在同一起跑线上公平竞争,据此,我们将讨论材料中的六位候选人按照性别、年龄、学历、资历、职称、业绩、能力、性格、社会资源等指标将其设计为各有利弊,势均力敌。目的是使参与讨论的被试人处于相对平等的地位,避免因自己下属能力杰出而在推举时具有明显的发言优势,也避免因下属能力较差在举荐时处于劣势。
三、选择与培训考官
考官的素质和测评水平是决定测评效果的关键因素之一,因此,选择和培训考官就显得尤为重要。
所挑选的考官应具备以下素质:拥有良好的个人品格和修养,为人正直,公正无私;具有丰富的工作经验,对所聘的岗位比较熟悉;能熟练掌握素质测评的方法和技巧,客观、准确地对被试人进行评价。此外,考官的搭配要合理,既要有内部主管领导,也要有外部素质测评专家。
对考官主要培训以下内容:第一,解释人力资源主管的工作说明书,使其明确该岗位的工作职责和任职资格,准确理解胜任力指标的内涵。第二,观察要点培训,在无领导小组讨论测评中,往往存在一些评价误区,比如,以发言多少作为评价依据,对能言善辩者评高分,对寡言少语者评低分,其实不然,无领导小组讨论考察的是被试人能否胜任领导职位的综合素质。因此,在测评前需要对所测评的指标的观察要点进行详细地说明。第三,评分技巧培训,为减少主观评价所导致的偏差,课题组根据调研情况,设计了胜任力指标的权重,要求考官以观察要点为依据,按照“先定性后定量”的原则,对被试人的每一个考核维度分别打分之后汇总,即得被试的总分数。
四、布置考场
在布置考场时主要考虑以下问题:第一,无领导小组讨论的考场应满足安静、宽敞、明亮等条件,以便创造一种感觉舒心,能够畅所欲言的氛围,从而使被试人发挥出较高的水平。第二,被测席位应呈扇形摆放,一方面便于被试人之间相互文流,另一方面也能保证考官清楚地观察每一位被试人的表现。第三,应在被试席上放置纸和笔,供被试人作发言准备用。另外,由于本次讨论模拟现实,被试人分别代表讨论题目中六个市州分公司的人力资源主管,因而需要放置标有被试人姓名以及所在地区的席卡、以便考官能识别考生,并让被试明确彼此的角色,知晓自己所在的分公司以及自己的下属。第四,被试人之间应保持合适的人际距离,距离过远不便交流,距离过近则给人以压抑的感觉,而且被试人与考官之间也要保持适当的距离,以减轻被试人的心理压力。第五,为保证测评公开、公平、公正,并使结果可追溯,T公司对无领导小组讨论进行了全程摄像,以便讨论结束后重复观看,增强评分的科学性和准确性。
五、正式施测
无领导小组讨论的正式测评流程包括三个环节:准备阶段、自由讨论阶段和总结阶段(见图1)。
在准备阶段,每组六人抽签入座,给被试人提供讨论题材,然后由主考官宣读指导语,指导语是说明测评方式以及如何讨论的指导性文字,目的是让被试人明确讨论题目的背景资料、讨论程序、讨论时间和注意事项。
自由讨论阶段是一个充分互动的阶段,小组成员在“无领导”的状态中自主进行讨论,既可以阐述个人观点,也可以对他人的观点进行分析与辩驳。考官则在此阶段对被试人的语言、体态和行为进行观察,并记录被试人的主要观点以及讨论中的综合表现,作为评分的主要依据。
总结阶段,各小组得出一致意见,并选派代表进行总结发言,陈述本组的讨论结果。考官则根据各成员在整个讨论过程中的表现进行评分,并撰写评语,为保证公平公正,在评分时各位考官独立打分,避免相互影响,将各位考官的评分进行汇总,取其平均值作为被试人的最后得分。
六、结果检验
根据心理测量学要求,所使用的素质测评方法只有通过了科学性检验,其测评结果才是可靠、可信和有效的,检验的方法主要有信度检验和效度检验两种。
信度是指素质测评结果的一致性和稳定性。无领导小组讨论是一种由多个考官对多个被试人进行评价的方法,因而可以通过评分者的一致性信度加以检验。评分者信度一般采用肯德尔和谐系数公式计算出信度系数:
其中:n为考官人数,T为测评指标的个数,R为第i个指标上所有被试得分的排序之和。
运用SPSS统计软件,得到考官评分的肯德尔系数分别为:W1=0.821、W2=0.853、W3=0.834、W4=0.875,一般而言,信度系数达到0.70 以上即符合心理测量学的要求,说明本次测评考官的评分是稳定的、可靠的。
效度是指素质测评结果的准确性,它主要检验测评方法能否真正测出所想测的能力,效度越高,表明测评越准确。
根据能岗匹配理论,一个人的能力越强,所处的岗位层级往往越高,也即岗级和能力之间存在较强的正相关,因而可将被试目前所处的岗级作为衡量测评是否有效的参考标准,通过两者的关联效度评估素质测评的准确性。SPSS统计软件运行结果显示,此次测评,被试的岗级与他们在无领导小组讨论中得分的Pearson相关系数为0.758,在0.01 水平上显著,通过了检验。
综上,信度和效度检验的结果表明此次无领导小组讨论测评非常成功,T公司所选拔出来的人力资源主管是理想人选。
参考文献
[1]赵曼、陈全明:人力资源开发与管理[M].中国劳动社会保障出版社,2010.
[2]肖鸣政:人员素质测评[M].高等教育出版社,2005.