集团公司财务管控重点

2024-08-10

集团公司财务管控重点（共9篇）

集团公司财务管控重点篇1

1.强化全面预算管理，将未来一年问题提前暴露，使未来一年公司利润目标变为可控，同时将公司各单位绩效实时监控；

2.对运营子公司实施利润中心管控（总公司是一级大利润中心，子公司是二级中利润中心，子公司下销售项目是三级小利润中心），将各利润中心之”营业资本需求额(A/R+其他A/R+存货-A/P-其他A/P)”“利润额”作为每月结两大核心考核指标，与公司上年12月下达的指标进行比较，差异拉入奖罚考核。（事前各利润中心与公司逐级签订奖罚协议）；

3.在利润中心管控基础上对个销售项下的各销售明细产品订单实施盈利分析，能追踪到每款产品客户，订单号，规格，售价，返利，进价，运费，促销费，佣金，其他合理分割的运作成本，最终核算出每款产品的毛利额与利润额，直接为公司经营决策提供数据支持，同时纳入各产品销售负责人的绩效指标；

4.物流存货（含在途存货）必须拉入重点管控，实施及时对账机制，月底日，当月进货额与在途存货必须与供货商供应链系统数据必须吻合，当月出货额必须与客户进货额（含在途）匹配，杜绝货仓人员单货不一（即无单出货，无货列单及单货不一），对存货的内控稽核分月结和不定期稽核，严控存货账实不符，同时将存货比率（每月平均存货/每月销售额）纳入物流负责人绩效考核指标，实施库龄分析确实推动公司最底存货成本控制及最优存货质量；

5.公司应收回款及信用政策管控必须到位，客户实施A.B.C三级信度控制，实施账龄分析，确保资金回笼速度，避免呆坏账；

集团公司财务管控重点篇2

一、经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任

经济责任审计的关键是对受托人经济责任的履行情况进行审计与评价,可以概括为四个要素,根据重要性依次是:效果性、效率性、合法性、真实性。根据权责利相统一原则,企业管理者的受托责任内容,不仅包括财务责任(财务活动的责任),而且还包括管理责任(企业运营活动的责任)。

根据受托责任的基本内容, 经济责任审计内容包括财务审计和管理审计。《中央企业经济责任审计管理暂行办法》和《中央企业经济责任审计实施细则》(2006年) 提出企业经济责任审计内容包括财务审计、绩效评价和经济责任评价, 绩效评价分为财务绩效定量评价和管理绩效定性评价。在这些审计内容中,各部分所获得的审计重视程度是不一样的,经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任,将更多审计资源投入到该责任的审计工作中, 从而更加客观的评价受托责任的履行情况,突出重点,防止以偏赅全。

相对集团所属企业的管理者而言, 管控制模式所搭建的集团公司和所属企业之间的权力责任分配框架,便是受托责任来源之一,体现出企业管理者的主要经济责任。

二、战略管控模式对企业管理者主要经济责任的影响

战略管控模式是指以追求集团公司整体战略目标和协同效应为目标而对所属企业采取的管理模式,主要特点是“抓大放小”,集团公司负责集团的战略规划、体系建设、资产投资和绩效考核,并审批所属企业运营规划和经营预算等。作为相对独立的业务单元,各企业享有高度的经营自主权,也要制定自己的经营规划,并提出相应的战略举措、资源需求及实施方案, 但运营规划应与集团公司的整体战略规划和方针政策保持一致,且重大决策要上报集团公司审批。

由此可见,在战略管控模式下,企业管理者主要经济责任是贯彻集团战略和制定和落实企业运营战略, 推动集团公司整体战略规划的实现,即管理责任的主要部分是战略责任。

三、在战略管控模式下,经济责任审计重点应该是战略责任

目前经济责任审计重点常常不能体现企业管理者的主要经济责任。在审计实践中,有的审计侧重于财务状况和经营成果审计,有的侧重于财务收支审计,还有的侧重于考核指标审计,缺乏深层次的审计, 使审计内容重点不突出,而且与年度财务审计有较大的重合度。在战略责任导向下, 内部经济责任审计的任务就是评估企业管理者在贯彻集团战略和制定落实企业运营战略过程中,运营战略制定是否科学,是否与集团公司战略保持一致,各项战略宣贯是否达到预期目标。在实际操作中,不但要重视财务审计和运营绩效审计等,还需要加强以下四个方面:

(一)运营战略制定的审计

运营战略审计主要是审核企业是否在集团总体战略的指导下,制定了适合本企业的运营战略。审计内容包括: 战略分析是否科学和全面,宏观环境和行业形势的分析是否充分,机会、威胁、优势、劣势等各种因素的判断是否合理;社会、环境、资源、文化等社会责任是否被充分考虑;战略方案选择标准是否科学,是否充分考虑了影响路径依赖、风险偏好、竞争者反应等战略因素;战略方案内容是否有合适的战略举措和行动路径,企业资源是否能有效支持战略举措实施;战略目标是否与集团公司保持一致,运营规划已经上报集团公司并获得批准;

(二)战略贯彻与落实的审计

通过定期审核企业目标的实现情况,评价运营战略管理的效果,发现存在的问题及原因,提出改进建设。审计内容包括:审查战略实施过程是否沿着战略目标和阶段目标的方向进行; 战略控制系统是否有效运行,当发生目标和举措偏离时,是否进行了有效的战略控制,战略控制行为是否遵循了既定策略, 是否考虑了有关制约因素; 根据形势发展,是否及时进行了适当的战略调整,并及时上报集团公司批准。

(三)战略实施支持系统的审计

在企业中,战略实施支持系统包括组织体系、制度体系、企业文化等,是企业运行的根基,是战略规划实现的重要保重。审计内容包括:主要是检查和评价企业战略实施支持系统架构是否适应企业战略需求; 体系架构是否能够随着战略目标、企业内外部环境的变化而变化,及时完善现有战略实施支持系统。

总之,作为评价企业管理者履行受托责任的经济责任审计,要与管控模式、主要经济责任保持一致,重点审计集团战略的贯彻情况和企业运营战略的制定和落实情况。

参考文献

[1]王奇杰.经济责任审计研究:文献综述与展望[J].财会通讯,2009

[2]论我国经济责任审计“经济责任”内涵演变[J].财会通讯,2012

[3]魏思齐.国有企业内部经济责任审计评价体系研究[J].国家审计署网站,2011

集团公司财务管控篇3

实现集团资本管控的方式非常多,包括资金集中管理、资金预算、投融资部署以及业绩考核等等。

按管理专业化和提高工作效率的要求,集团内部要合理分工,使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是,当两项功能由一个部门来完成时,错误和舞弊的机会就会大大增加,例如采购和付款就是不相容功能,如果由一个部门来完成难保不发生损公肥私的情况,不相容的职务必须相分离,即所谓的“不相容功能作业分离原则”。

如果子公司只有职责而没有权限,或权限太小,其主观能动性就会受到制约,实际上也不可能承担起应有的责任。所以,如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任,就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。

没有组织保障,财务管控无法真正实施,财务部门是财务管控的具体执行机构。一个典型财务机构的设置为:母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。

具体而言,集团公司财务部门有如下职能:

1.计划分析:计划分析是财务职能的核心,包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制,并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告,并向公司董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见;对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

2.战略规划:负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划,包括:中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等;负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案;负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;负责制订集团公司财务指标。

3.财务监督:参与审核集团公司重大经济合同的订立,对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核;对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。

4.资产管理:为保证公司实物资产的安全与完整,负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产,包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产清查盘点制度、工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。

5.资金管理:负责管理资金的来源,运用以及分配,重点强调现金头寸的管理,控制公司资金的流动性风险管理,同时也保证资金的盈利性与风险的权量。

6.会计核算:负责集团公司会计核算业务,包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表;负责收集财务信息,编制对外报送的财务信息披露。

7.综合管理:负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案;负责会计档案的管理工作;负责保管有价证券;负责保管财务公章;组织、协调公司各项外部检查和审计工作,包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等;办理各项保险业务和社会购买力的报批手续;负责建立财务人员岗位责任制;对委派财务主管人员提名和考核,提出聘任、调动和解聘建议;负责公司的税务相关工作。

集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以外,还要做好以下几个方面的工作。

1.合理划分母公司与子公司的财务权限,以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制,哪些应授权给下属分、子公司。

2.会计政策统一、财务负责人统一委派。

3.资金集中管理、财务信息统一管理。

集团战略财务管控案例篇4

集团介绍

内蒙古蒙牛乳业(集团)股份公司，成立于，10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的-中国超速成长百强企业中，蒙牛乳业以1947.31%的成长速度名列榜首，到底年营业额已突破50亿。业务主要涉及乳品领域，5000多个花色品种，市场覆盖全国，直销40多个国家和地区。

公司股票于6月10日在香港联合交易所成功上市，股份代号：2319;面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股。蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业，也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。

管理需求

蒙牛乳业以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设;用创新的方法，整合全球有效资源，计划用5-时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者，并在成为中国乳业领导品牌，成为世界乳业领先品牌。

蒙牛意识到，随着企业规模越来越大，不实施信息化，就无法把企业的信息整合，就无法引入新的管理理念，企业也就无法实现大的跨越。目前集团面临的主要管理挑战是：中国加入WTO后，乳业竞争愈加激烈;信息不畅使成本控制、市场预测管理、客户管理、风险规避等失去客观数据支撑;不能很好实现对企业的战略管理、系统管理、权变管理。

蒙牛CFO比较关注的则是：蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险?其次，由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益，怎样保证子公司的数据是真实、准确的?

为此，蒙牛确定了近两年的财务工作重点：20的重点是继续推进新建的各生产性分子公司的财务信息化，完善集团财务在集团的应用，集中、整合现有的财务信息化资源，提高财务的核算的精细度和准确度。

蒙牛的战略财务实践

建立三大战略财务考评体系

集团出台并完善了对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系;针对各事业部财务负责人的理财能力出台了财务负责人理财能力考评体系;针对项目负责人项目实施质量出台了项目投资考评体系。

建立资金与预算核算与管理体系

针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力评价体系。

财务集中组织管理体系

蒙牛公司财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。

蒙牛乳业集团战略财务管理网络部署方案：

(案例2)巨人、蒙牛、三菱不同的财务组织结构

巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位(子公司)保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至19底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重。这是财务组织管理严重不足的一个典型案例。

在财务管理的组织责任安排上，蒙牛采取的是集中的财务管理体系，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主，

总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。以财务总监为核心，下设结算中心、核算部、财务管理部、财务信息部、机构管理部和方鼎公司，对集团财务的统一管理。而分子公司则按部门各自设立液体奶财务部、冰激凌财务部、奶品财务部和奶源财务部，对公司财务进行具体执行。正是有了全面的预算管理体系，集团总部可以保证子公司的财务数据的真实准确，规避集团的财务风险。

值得一提的是在集团公司正式的财务组织体系之外，还有一种非正式的组织形式，这种组织形式在财务管理中也发挥着重要的作用，日本三菱财团就是其中一个例子。三菱财团被称为“日本四大财团”之一，在全日本公司总资产中占据2.92%的极高份额。三菱财团本身并不是法人实体，他的组织特色是以三菱东京银行为中心，通过法人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体。法人交叉持股的组织结构，可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定;还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。

在正式的公司治理结构之外，三菱财团还建立了“金曜日俱乐部”会议制度。即：在每个月第二周的星期五，财团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。尽管 “金曜日俱乐部” 会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。在“金曜日俱乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。实际情况表明，这种会议制度对三菱财团的运转和发展起到了极其重要的作用。由此可见，层次管理也可以有多种形式。

小结

1、母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：

(1)母子公司财务战略的制订者是集团公司;

(2)母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。

(3)财务战略是整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制订必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响;

(4)母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面;

(5)母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。

2、在制定母子公司财务管控战略是要遵循以下原则：

原则一：产权制度安排为基本依据

原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向

原则三：匹配集团总部人员素质

原则四：基于组织与流程的层级管理

3、企业的发展阶段可以粗略地划分为三个阶段：成长期——发展期——成熟期，多层次财务战略思想认为，针对企业不同的发展阶段应该采用不同的财务战略。

(1)成长期财务战略：

全方位落实财务战略意图;

确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划 );

财务管理以生产与研究开发为依据

(2)发展期财务战略

合理测定集团发展速度;

主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资;

充分规划投资项目;

积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务;

当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模。

(3)成熟期财务战略

激进筹资战略;

积极利用市场资源,置换企业资本;

拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位;

扎实的成本管理战略;

高股利分配战略

集团公司财务管控重点篇5

一、引言

随着市场经济的不断发展，企业面临的风险困难也就越来越多。所以，在企业的财务管理上就需要更加严格的要求才能尽量的规避风险；特别是对于大型的集团公司来说，财务管控建设尤为重要。但是在实际的工作过程中，现有的集团公司财务管控存在着一些问题，接下来我将进行问题的探讨分析。

二、集团公司财务管控目标及原则

集团管控主要是为了服务于集团的整体战略、整合集团公司的财务资源及合理的配置财务权限这三个方面。集团的财务管控原则主要是合法性原则、合理性原则、全面性原则、成本效益性原则及风险的有效控制原则。对于集团的发展来说，管控目标是最终要达到的结果，而原则是在财务管控过程中需要执行的原则。对于一个集团公司来说，只有明确自身发展的目标，按照规范科学的发展原则，才能实现企业效益的最大化。更重要的是，无论是集团现有的财务管控问题还是我即将提出的建议，跟目标和原则都是有关联的，所以熟悉了解财务管控的目标及原则是必要的。

三、集团公司财务管控现有的问题

1.集团公司缺少有效的机制

在现有的集团公司中，由于缺少必要的一些管理机制，导致在进行财控管理工作中存在着许多的不足。最主要是有效的激励机制和考核机制。我国的集团公司大多数都是由许多的分级公司共同构成，然而分级公司和总公司存在的多种复杂关系使得很难完善治理结构。这就造成两者之间无法形成明确的利益机制和决策机制，就导致总公司缺乏对子公司有效的激励机制和约束机制。在没有有效的管理机制时，集团公司的大多数项目都无法很好的被完成。

2.集团内部信息交流不完善

目前，我国大多数的集团公司在信息的搜集、管理上还处于比较落后的阶段，不能有效的结合企业内部各个部门的信息资源去处理信息，大多数任然集中于集成和数据管理。集团下的各个子公司为了自身的利益最大化可能会对信息进行修改，使得集团不能准确的掌握正确的信息使得集团在信息资源的利用上大大的削减。再有，因为信息的错误不能对集团旗下的公司进行有效的稽核和风险控制，形成决策和投资风险。

3.集团财务管控理念应该更加的现代化

受到现有的集团与其旗下公司行政隶属关系的影响，总公司在对子公司进行财务管控时存在很多讲人情的成分，缺乏规范性，没有平等的对待公司的每一个员工。再加上没有整体观的财务管控观念，集团没有很好的和其旗下的子公司进行信息的沟通交流，导致公司不能形成规范、完整的财务管控体系，使得集团财务水平的提高受阻。

4.集团在并购后缺乏深度整合随着经济的不断发展，越来越多的企业为了扩大自身的规模都进行了适当的并购重组；整合后的集团下属企业有着各自不同的发展目标，而这些不同的发展目标给集团的整体发展带来了很大的影响。对于没有实现并购后深度整合的集团来说，信息资源在集团内部不能得到有效的共享，资源的不合理利用，使得原有的集团优势不明显。

四、集团公司财务管控改进建议

1.建立科学有效的绩效考核体系

在实际的工作过程中，大多数的企业的绩效考核业绩衡量标准都是通过短期的财务结果来制定的，没有真正科学、有效的绩效考核体系。这对于集团的稳定长远发展不利。我们可以采用“基于EVA的KPI考核体系”，这样就可以有效的解决上述考核体系的不足之处。

2.加强集团内部的信息化建设，建设财务分析和评价系统

对于一个企业的发展来说，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集团财控管理中正是因为缺乏有效的信息交流，为了解决这个问题我们可以在流程优化和IT集成环境下，将集团的组织结构、核算体系及内部控制机制等通过信息平台进行融合，强化集团公司的整体掌控能力和决策能力。集团公司的财务管控不只是控制结果，对于过程也是需要一定的控制的。定期的财务分析、评价是有效的风险预警机制及信息反馈机制；在日常的工作中，可以要求集团内的各个财务部门定期的编制管理报告，这样可以及时的掌握了解企业现有的生产经营状况。并且通过分析集团的财务状况，为集团的重要决策提供要有效的依据。

3.更新财务管控理念，构建有效的集团公司财务管控体系

传统的财务管控理念，对于现在的集团公司来说已经不适用了；因此，我们应该根据现有的经济市场，再加上自身公司的发展战略目标，构建一个新的财务管控理念，要尽可能的现代化。再有就是在此基础之上，构建有效的集团公司财务管控体系。对于集团公司财务管理来说，有效的财务管控体系是最重要的部分。首先，要明确集团公司的管理模式，明确母子公司之间的财务关系及协调运作机制。另外，加强对子公司的经营活动的监督。在这方面，可以直接由集团委派财务总监到子公司进行监督。为了确保监督机制的有效，要定期的更换财务总监。财务总监由集团总部统一管理，奖惩结合进行管理。

4.对并购后的集团进行深度整合，对集团实行全面预算管理

为了实现集团并购后内部资源的有效共享，要及时的对并购后的集团进行深度整合。在整合的过程中，要注意以集团总部的效益益为前提，在不损害集团总部效益的情况下，再考虑集团旗下的各个子公司的效益。全面预算管理是一种有效的财务管控手段。它可以使企业内部的管理控制得到加强，与此同时优化企业的内部的资源配置，还能够促进集团的管理水平及整体竞争力的提升。集团应该根据自身的发展战略目标，建立预算、绩效考核及战略规划为一体的全面预算管理体系。在财务管控中，充分的发挥其作用，提升集团的核心竞争力。

五、结语

总的来说，集团在财务管控上还存在许多的不足，我们应该根据自身公司所存在的实际情况进行相应的调整解决。财务管控作为集团管理的核心内容，在提升集团的核心竞争力中起着重要的作用，所以做好集团的财控管理工作是必要的，这对于集团未来的发展是必要的。

参考文献：

十二五规划之集团财务管控（2）篇6

王先生继续追问：

我们公司今明两年的工作重心是筹备上市，由综合管理部牵头，完善公司法人治理结构，目前面临的一个难题是财务管理权限如何划分，一直没有很好的思路，关于财务管控权利的划分你有什么建议吗?

小林的答案：

作为一家上市公司，财务管控的权限划分主要从母公司内部分工及集团之间两个方面来考虑，

一、集团母公司的财权配置

集团母公司分割财权的主体是董事会(或经理办公会)——总经理——财务副总经理——财务经理(财务部)及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。

二、集团集团间的财权分割

母公司把握重大投资项目的融资，以及子公司改制中所涉及的融资问题。而赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资。

对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。

艾默生电气的财务管控结构清晰，是促进公司业务快速增长的关键之一。美国艾默生电气公司是世界上规模最大的从事机电产品生产的大型跨国工业企业之一，旗下拥有5大业务集团和60多家子公司。艾默生旗下的60多家子公司中有相当大一部分都是通过购并形成的，可以说，通过购并优质企业是艾默生核心业务快速增长的重要办法。

在艾默生，并购一般由业务集团提出，按照公司的年度预算管理进行规划，并和总部共同组成工作小组进行并购，再由业务部门负责整合和管理。以并购安圣电气公司为例，由大中华区总裁代表公司总部，和网络能源部门联合运作。在并购之后，安圣作为艾默生的全资子公司，由艾默生网络能源业务部门管理，而总部派驻一位总经理和两位财务总监，由子公司总经理每月向业务集团汇报工作。

实现财务有效管控的手段

在一旁的周经理听得很有意思，他也提出了一个问题：

我们是一家大型建工企业集团化，运作多年，管理失控现象突出，

外地的分公司、办事处俨如诸侯割据，仅一年经查处的经济犯罪就有12起，给集团带来的直接经济损失高达837万元。可以告诉我集团财务有效管控应该如何实现吗?

对这个问题小林作了十分详细的答复：

概括而言，母公司对子公司财务权利实现有五大管理手段。

(一)战略和规划控制

建立战略规划制度，编制五年度滚动战略计划，在五年度计划中，从次年后，可以粗线条编制，逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素，调整临近年度的战略财务预算，使其具有可行性。

(二)预算控制

母公司(通过股东大会)决定子公司年度预算，监控子公司的季度预算，使预算成为集团之间财务管理的基本方式，在子公司和母公司两个层面制定预算管理制度。

(三)会计控制

1、财务会计制度

母公司可通过其在董事会中的控制权，制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度，设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。

2、统计和核算

核算和统计体系的基本原则，应该由股东大会或《公司章程》予以明确，同时应明确母公司对子公司关于此事项的监控程序。

(四)审计控制

在集团之间，母公司对子公司的审计控制是一种间接控制，母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序，由子公司制定审计制度的详细规定，在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。

(五)重大财务事项预审制和授权批准制

重大财务事项必须向母公司提交报告，提请母公司预先审核，然后交股东大会批准。为简化决策程序，提高决策效率，股东大会也可以规定在一定的授权范围内，授权母公司代行审核批准。

试论国有集团公司财务管控模式篇7

相比较单体公司而言, 国有集团公司财务管控更为复杂, 呈现出以下特征:

1. 多元化

国有集团公司财务管控的主要对象包括下属子公司、成员企业。因为这些公司与企业的产业背景均不相同, 所以由此形成的产业格局具有了多元化的特点。而财务管控工作集多种管理于一身, 既要对财和物进行管理, 又要对相关人员进行管理, 管理过程中不但需要实行战略管理, 而且还要采用战术管理, 这使得财务管控形成了一个多元化的管理格局。

2. 战略化

在市场经济的背景下, 国有集团公司在进行财务管理和控制方面常采用直接与间接相结合的方式。具体而言, 集团公司的控制者以公司制定的经营发展战略为依托, 对所有受控者进行思想意识教育, 这其中蕴含着对受控者生产经营的直接性控制。而对管理者和员工的控制, 以及通过管理者对子公司日常业务的控制则体现出了一定的间接性。这种战略化管控方式的运用, 有助于强化集团公司的财务优势。

3. 层次化

由于国有集团财务管控的层次各不相同, 加之财务权限、管控内容、范围均不相同, 同时, 各个下属子公司还都受不同政策的影响与约束, 从而使得集团公司财务管理和控制形成了非常明显的层次分布。鉴于此, 国有集团公司在建立财务管理控制模式的过程中, 要始终坚持自身的主导性控制地位不变, 并在此基础上将不同的产业群、组织层次以及地区划分有机地整合到一起, 科学合理地设计财务管理控制模式的层次关系。

二、国有集团公司财务管控模式分析

1. 集权型财务管控模式

(1) 集权型财务管控模式涵义

集权型模式是指以母公司对子公司集中控制为核心, 以母公司与子公司资本控制关系为基础, 通过总部财务对子公司财务实施集中统一管理、监督、控制的一种管理模式。在集权型财务管控模式下, 母公司拥有集团公司的重大决策权, 对下属子公司财务实施统一调配、严格把控, 而子公司是母公司财务决策的执行者, 同时也是集团公司短期财务规划的实施者。

(2) 集权型财务管理模式优缺点

该财务管控模式具备的优点如下: (1) 由总公司掌握财务决策权, 对子公司财务资源实施统一管理和规划, 有利于实现规模效应, 强化风险监管, 确保融资决策的有效性; (2) 在财务管理权限集中于总公司的情况下, 有利于强化财务调控职能, 规范各子公司的财务行为, 提高资金周转率, 发挥资金规模效应; (3) 该模式有利于全面实施预算管理和风险管理, 强化国有集团公司内部控制, 保证各项资源得以优化配置, 增强集团公司综合竞争力。

该财务管控模式的缺点在于: (1) 限制了下级子公司的经营权和决策权, 不利于发挥子公司经营管理的主动性和创造性; (2) 若总公司决策者不了解子公司的实际情况, 则极易出现财务决策失误, 使集团公司面临经营风险。

2. 分权型财务管控模式

(1) 分权型财务管控模式涵义

在分权型模式下, 公司总部与子公司均拥有财务管理决策权, 总公司负责监控和引导子公司, 参与子公司的重大财务决策, 而子公司则全面负责日常财务管理, 自行制定财务预算、实施财务控制、决定财务人员聘用。子公司在执行利润所有权、自主经营权、自主决策权的同时, 还要主动接受总公司的间接管理。

(2) 分权型财务管控模式优缺点

该财务管控模式具备的优点如下: (1) 有利于鼓励子公司积极参与经营管理, 分散、降低集团公司的经营管理风险; (2) 通过减少对子公司财务管理层面的直接干预, 保证子公司财务管理的相对独立性, 从而有利于调动起子公司的生产经营的积极性和主动性; (3) 子公司拥有独立的财务决策权, 能够降低集团公司决策风险, 增强子公司的环境适应能力。

该财务管控模式的缺点在于: (1) 集团公司总部难以统筹规划财务资源, 致使资源配置效率偏低, 极容易破坏集团公司的整体利益; (2) 子公司各自经营、各自为战, 弱化了集团公司总部对子公司的管控, 降低了集团公司经营风险的整体承受能力; (3) 集团公司资产的利用效率不高, 资源调控不平衡, 使得集团公司整体竞争实力难以提升。

3. 相融型财务管控模式

(1) 相融型财务管控模式涵义

相融型模式归属于兼容模式的范畴, 其实质上是一种集权与分权相结合的模式。在该模式下, 集权与分权可以充分发挥出优势互补的作用。在具体实施的过程中, 两者的有机结合能够使各自的优势得以最大程度地发挥, 不但有助于共同控制风险、促进生产经营, 而且还能进一步提升获利能力, 确保资产高效利用。

(2) 相融型财务管控模式优缺点

该财务管控模式具备的优点如下: (1) 集团的财务调控功能得以充分发挥, 管理风险大幅度降低, 有利于集团战略目标的达成; (2) 集团公司、分公司、子公司可以在一些重大财务决策上共同做主, 这在一定程度上提高了财务管理的灵活性和效率; (3) 能够充分调动下属公司的积极性, 有利于促进集团公司的可持续发展; (4) 集权与分权的优势互补, 使行政代理成本显著降低。

该财务管控模式的缺点在于责权利的掌控难度相对较大。若是过度放权, 很容易造成下属公司超出集团公司的管控范围;而过度集权则不利于核心竞争力的提升。所以采用该模式时, 必须掌握好权利下放的度, 这是非常关键的环节。

三、强化国有集团公司财务管控的措施建议

1. 落实全面预算管理

国有集团公司应当落实全面预算管理, 并在编制预算的过程中采取上下结合的方法。先由集团总部提出总体目标, 下属各单位则可以此作为依据, 并结合本单位的实际情况拟定预算方案, 然后呈报给预算委员会, 再由预算委员会据此编制集团预算方案, 随后反馈到各个部门, 征求部门意见, 由公司总经理对预算方案进行最终审批, 成为正式预算, 各部门负责落实执行。

2. 强化资金集中管理

在当前的新形势下, 国有集团公司应当加快建立资金结算中心、财务公司和内部银行, 以此来对集团资金进行集中管理和控制。首先, 要加强资金流向控制。每笔资金的流入或是流出都应当开具与外部结算相同的票据, 实行统一管理、集中核算。同时, 在资金流出时, 必须经过严格的审核, 这是控制资金流向较为有效的途径之一。其次, 要对货币资金的保管加以规范。可以将货币资金的保管集中到结算中心或是财务公司, 并由专人负责管理, 建立限额支付制度, 缩减现金付出, 大额资金支付必须通过严格的审批程序, 以此来实现对货币资金使用的有效管控, 这有利于确保资金安全。

3. 建立风险预警系统

在集团公司资本管理中, 风险管理是非常重要的组成部分之一。为了进一步降低集团公司的经营风险, 应当建立完善的风险预警系统。该系统可由以下三个部分构成:即涵盖宏观经济情况、税收政策以及预测利率变化趋势的基本监测系统;涵盖运营能力监控、负债以及获利能力监测等内容的实时监测系统;涵盖财务状况与决策等内容的跟踪监测系统。集团公司利用该系统能够对各种财务风险进行动态调控, 有利于财务管控能力的提高。

四、结论

总而言之, 集团公司的三种财务管控模式各有其优缺点, 国有集团公司在选择财务管控模式时要充分考虑自身的经营特点和管理需要, 使财务管控模式与集团公司经营发展相适应。国有集团公司要处理好财务管控集权与分权的关系, 将预算管理、资金管理、财务风险控制作为财务管控的重点, 从而充分发挥财务管控在提高集团公司整体实力、增强集团公司市场竞争力中的作用。

摘要：市场经济体制下, 集团公司已经成为现代企业管理的一种重要形式。由于国有集团公司具备组织层次复杂、经营业务多元化、跨地区经营等特点, 在一定程度上增加了集团公司财务管控的难度, 所以国有集团公司必须根据经营特点和管理需要选择相应的财务管控模式, 充分发挥财务管控的作用, 不断强化集团公司预算管理、资金管理和财务风险控制。本文在分析国有集团公司财务管控特征的基础上, 对当前财务管控模式进行分析, 并提出强化财务管控的若干措施建议。

关键词：国有集团公司,财务管控模式,集权型,分权型,相融型

参考文献

[1]黄志伟.集团公司财务管控与资本管理分析[J].现代商贸工业, 2010, (11) :46-47.

[2]赵城云.加强集团公司财务管控建设提高财务风险控制能力[J].全国商情 (理论研究) , 2010, (4) :46-47.

从中石油看集团财务管控篇8

中国石油天然气集团公司于1999年11月重组为48万人组成的中国石油天然气股份有限公司，成为世界上最大的石油公司之一。该公司分别于2000年4月6日及2000年4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。

中石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的中石油如何迅速适应市场经济并与国际公司竞争？其富有成效的财务管理无疑是重要原因之一。在近期召开的“2008中国首席财务官论坛”上，中国石油天然气集团公司总会计师王国进行了题为“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲，总结了中石油卓有成效的财务管理体系。

中石油财务管控的要素

在中石油财务管理的职能定位上，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，所谓一个全面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算集中。

全面预算管理

全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。

资金集中管理

资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中； 2002年中石油开始实行收支双线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。

债务集中管理

集团内所有公司采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。

会计核算集中管理

完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套中核算。合并报表一次性自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。

中石油财务管控的特点

作为国内超大型的集团企业，通过对中石油财务管理体系进行分析研究，我们可以发现，对于中石油来说，在财务管理上最成功的要素可以概括为：信息化的集中管理。

为什么是这样一种方式？首先，从中石油本身来说，它是上下游、内外贸、产销一体化，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，在组织结构上包含了集团型企业几乎所有的特征，无论是横向还是纵向上都有足够多的组织层次，伴随着集团化程度越来越大，必然会出现管理复杂程度越来越大、风险越来越大、信息黑洞越来越大的问题，这就要求我们必须用不同于单体公司的管理方式，采用针对集团型企业的集团管控模式。

中石油在它的集团财务管理职能定位上就明确指出，它是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局的。这样一种定位正是建立在中石油的老总们对集团企业财务管理的清晰深刻认识之上的。主要体现在下面三点：

集中管理

由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。这些都要求我们对集团企业的财务进行集中管理。

集中管理并不是要我们集权管理，更不是分权管理。一般而言，在资金管理上集权式比分权式更具全局观，它提高了整个公司的资金筹措和使用的效率，因而更能保证整个公司战略目标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式所无法比拟的优势。由于集权式和分权式的资金管理模式各有其长短之处，在实际的经济生活中完全的集权和完全的分权十分少见，大多数是这两种基本模式的混合体。真正理想的集团财务管控是集权与分权的辩证统一，集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能既不能管得太死又不能放得太开，要做到因地制宜，收放自如，监管有力，核算到位。

正是在这样一种集团财务管控集中管理的思路下，中石油通过资金集中、债务集中、会计核算集中，保证集团迅速而有效地管控集团全部资金，并使这些资金的保存与运用达到最优状态。而集中管理得以实现的重要手段之一便是信息化建设。

信息化

在集团财务管控中，信息化建设无疑是重要内容之一，通过信息化系统实现对集团财务管控的整体性、可控性、集约性和及时性的构建。财务信息系统是实现管控的有力保障，在多级公司架构下，应通过流程改进优化和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足信息。

在集团财务信息化的构建中我们需要通过六大措施实现财务管控的信息化建设：以财务管理为中心进行信息系统规划；树立以财务信息化管理为核心的管理思想和理念；财务、业务一体化，实现信息集成；打破传统流程，建立财务一体化信息流程；培养财务信息化建设的高端人才；企业财务管理强调创新及跨部门沟通文化。

这里需要重视的是信息化的准确定位。信息化可以解决很多问题，但需要客观认识到它不能解决所有问题，更重要的是，集团型企业财务管理的核心依然是管理问题，并不是单单技术问题可以解决的，采用信息化是以技术提升管理而非替代管理，财务信息化管理应该是三分靠技术、七分靠管理，不仅是计算机、网络等信息技术的采用，更是企业流程再造、人力资源潜能充分得以调动的过程。

例如，中石油通过信息化建设，财务管理职能得到延伸，财务人员职能由日常业务处理转向管理会计，向生产领域延伸，财务会计转向了管理会计的职能。为了实现集团总体预算管理，在职能上集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。

变革管理

企业在发展过程中如何应对纷繁芜杂瞬息万变的环境变化，这就要求我们的集团企业在集团管控基础上不断通过变革管理进行模式创新。变革管理意即当组织成长迟缓、内部不良问题产生或无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化等进行必要的调整与改善管理，以达成企业顺利转型。通过变革管理，在模式上予以创新，在经营战略上作出调整，在风险管理与内部控制上作出改变。对于集团企业的财务管控来说，同样需要变革管理模式创新。

财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。1998年初，中石油集团一年的全部财务费用高达119亿元。2001年，通过集团财务管理模式的转变，例如全面预算管理、资金集中等，使得中石油集团的财务费用只有3年前的一个零头。在2002年对票据集中实行了全额管理，将票据资金集中纳入了总部，实现了平衡，仅2007年就节省资金1207万。通过变革和模式创新，企业才能永远具备活力，保证可持续性发展。激烈的市场竞争，更让我们深刻意识到变革管理的重要性。

总体来说，集团财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。不同于单一实体企业的财务管理，集团企业财务管理的重点是：保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用；加强对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

总结

集团公司财务管控重点篇9

这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团的定义、特征

定义：企业集团（Business Group，或Industrial Group）是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。

特征：

1.产权纽带； 2.多级法人；

3.多层控制权（会计意义的控制权有控制、共同控制、重大影响及无重大影响；财务意义上的控制权有全资控股、绝对控股和相对控股）；

4.企业集团非法人。

二、企业集团产生及理论解释

产生发展的两种模式：内源性发展及并购性增长

理论解释：主流有“交易成本理论”和“资产组合与风险分散理论”，此外还有“规模经济理论”、“垄断理论”、“范围经济理论”、“角色缺失理论”

三、金融控股型和产业型企业集团金融控股型企业集团的优劣分析

优势：1.资本控制资源能力加大；2.收益相对较高；3.风险分散。

劣势：1.税负较重；2.高杠杆性；3.“金字塔”风险。

产业性企业集团分为产业单一性企业集团（横向及纵向）及多元化企业集团（相关及无关），注意相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。

四、企业集团的组建

注意两点：母公司所需组建优势及选择何种企业进入集团

优势：1.资本及融资优势；2.产品设计、生产、服务或营销网络等方面的资源优势；3.管理能力与管理优势。

选择何种企业进入集团：金融控股型要

看“财务业绩表现”，产业性要看母公司战略定位及产业布局等因素。

五、企业集团财务管理的特点 1.集团整体价值最大化的目标导向 2.多级理财主体及财务职能的分化与拓展

3.财务管理理念的战略化 4.总部管理模式的集中化倾向

5.集团财务的管理关系“超越”法律关系

第二章企业集团组织结构与财务管理组

织

这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团组织结构、选择及其新发展

结构：U 型结构也称“一元结构”、H型结构大体采用“母公司—子公司”、M型结构也称事业部制

选择：理论上一般认为，“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略

新发展：混合组织结构及N型组织也称网络型组织

二、集团总部管理功能定位的主要表现 1.战略决策和管理功能； 2.资本运营和产权管理功能； 3.财务控制和管理功能； 4.人力资源管理功能。

三、企业集团财务组织体系（分为纵向和横向）

纵向财务管理组织体系（集团总部-——子公司——孙公司）

其管理体制分为集权式、分权式和混合式，前两者各有利弊，所以，多数采取混合式。

1.集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。

这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（如实行资金集中管理、统一授信管理等）、降低融资成本等，实现企业集团整体财务目标；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。

其不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。

2.分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。

这一体制的优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性。第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性。第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。

其不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。

横向财务管理组织体系（根据总部财务权力和财务管理活动或事项等，集团总部财务组织或机构可分为以下部门、机构或岗位：产权管理、投资管理、财务预算与管控、资

金管理、会计管理、风险管理）

四、企业集团财务人员管理体系 1.企业集团财务负责人及其管理团队 2.子公司（事业部）财务负责人

财务总监委派制包括（1）监控型财务总监制。（2）决策型财务总监制。（3）混合型财务总监制。

3.孙公司等财务负责人

第三章企业集团财务战略与管理控制体

系

这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团战略管理过程、特点及层次

过程：企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括三个阶段，即：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制。

特点：1．全局性；2．高层导向；3．动态性。

层次：1.集团整体战略；2.经营单位级战略；3.职能战略。

二、企业集团财务战略内涵及制定依据企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。

三重含义：

1．集团财务理念与财务文化（可持续发展的增长理念、协同效应最大化的价值理念、数据化的管理理念）；

2.集团总部财务战略；

3.子公司（或事业部）财务战略。制定依据：内部因素和外部因素

三、企业集团财务战略的分类（分为投资战略和融资战略）

企业集团投资战略：

从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分为以下三种类型：

1.扩张型投资战略（也称为积极性投资战略）；

2.收缩型投资战略； 3.稳固发展型投资战略。企业集团融资战略：

从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型：

1.激进型融资战略（杠杆结构短期化）； 2.保守型融资战略（低杠杆化，杠杆结构长期化）；

3.中庸型融资战略（中间路线）；不同融资战略对母公司权益的影响的计算题需特别掌握。

四、企业集团财务战略实施条件 1.集团高层参与

2.正确处理集团内部管理关系 3.正确处理集团外部财务关系

4.加强财务管理部门自身能力建设，健全管理组织，提高财务团队素质

五、企业集团管理控制模式

根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有战略规划型、战略控制型和财务控制型三种基本模式。

第四章企业集团投资与并购管理这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团战略与投资方向（方式）选择

1.企业集团的投资方向及投资战略主要有以下两种基本类型：即专业化投资战略和多元化投资战略。

专业化战略又称为一元化战略，是指企业将资源集中于一项业务领域，只从事某一产业的生产与经营。

该战略的优点主要有：第一，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。第二，有利于在自己擅长的领域创新。第三，有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。

当然，其缺点也十分明显：第一，风险较大。将资本专投于某一专业领域，投资风险难以分散。第二，容易错失较好的投资机会。

多元化战略它又称多角化战略，是指企业从事两个或两个以上产业或业务领域。

该战略的优点主要有：第一，分散经营风险。多元化相当于一组投资组合，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。第二，用企业代替市场（要素市场代替产品市场），降低交易费用。第三，有利于企业集团内部协作，提高效率。第四，利用不同业务之间的现金流互补构建内部资本市场，提高资本配置效率。

其缺点主要有：第一，分散企业有限资源，可能使企业缺乏竞争力；第二，组织与管理成本很高。

2.投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。

企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。

二、企业集团投资决策权及决策制度安排

在企业集团投资决策程序中，选择合理的集团投资管理体制并与企业集团财务管理体制相适应非常重要，而集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。

从企业集团战略管理角度，任何企业集团的重大投资决策权都集中于集团总部。在这里，所谓“重大投资”通常有两个标准：一是偏离企业集团原有业务方向的投资（如非主业投资）；二是在原有业务方向的范围内，所需投资总额巨大的投资项目（如占集团总资产的1%或集团净资产的5%以上等）。

三、企业集团并购的主要过程

企业并购是一个非常复杂的交易过程。企业集团应根据既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标，并对并购目标的发展前

景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证，评估目标企业的价值，策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。

四、并购目标规划与并购目标锁定当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。并购对象一般应符合下列标准：第一，符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等；第二，并购规模的上限或可容忍的并购价格范围；第三，与资源和管理能力匹配等。此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。并购公司首先根据这些并购标准确定意向性并购对象，然后展开具体的并购活动。

五、审慎性调查与风险提示

审慎性调查是对目标公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。

审慎性调查的作用主要有：1.提供可靠信息。这些信息包括：战略、经营与营销、财务与风险、法律等方方面面，从而为并购估值、并购交易完成提供充分依据。2.价值分析。通过审慎调查，发现与公司现有业务价值链间的协同性，为未来并购后的业务整合提供指南。3风险规避。审慎调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险，如税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本及劳资关系风险，从而为并购交易是否达成及达成后的并购整合提供管理依据。

在可能存在的各种风险中，财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。

财务风险所涉及的核心问题包括：1.资产质量风险。包括存货、应收账款、固定资产等质量风险。资产质量风险越大（如应收账款收账风险越高），资产价值越低。2.资产的权属风险。这主要涉及账实不符问题，有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其权属可能并不清楚（如资产已抵押给银行、土地没有权属等），这些都加大了资产的权属不确定性及未来使用风

险。3.债务风险。主要是针对表外负债、或有债务及可能的担保损失。4.净资产的权益风险。这主要是指被并企业股东间的权益不清、股权质押等问题，它会影响并购交易及所有权过户问题。5.财务收支虚假风险。它主要涉及企业利润表各项目的真实可靠性，它直接影响交易定价及权益估值。

通过审慎性调查可以一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。

六、目标公司估值模型及其应用折现式价值评估：

1.目标公司的自由现金流量的计算。2.利用现金流量贴现模式对股权价值进行评估。

非折现式价值评估：

利用市盈率法进行目标公司的价值评估。

七、企业并购支付方式

现金支付方式：即用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。

股票对价方式：即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。

杠杆收购方式：是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。

卖方融资方式：是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。

第五章企业集团融资政策与风险管理这一章需要掌握的要点内容有：

一、融资战略的概念及包括的内容融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。

包括的内容：与单一组织不同，企业集

团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。

二、融资规模与融资规划

计算：投资需求、负债融资量、外部融资需要量计算。

三、融资渠道与融资方式

融资渠道是企业融入资本的通道，如资本市场、银行等各类金融机构。

融资方式是企业融入资本所采用的具体形式，如银行借款方式、股票或债券发行方式等。一般认为，企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资，称为直接融资；而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。所以，可以采取的融资方式有直接融资和间接融资两种。

与单一企业不同的是，企业集团还可以通过内部资本市场来为其成员企业提供融资服务。

四、企业集团集团融资决策权及制度安排

集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：

1.统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。如：统一融资战略、统一规划集团及下属成员企业资本结构、统一担保与抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等。

2.重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。这些事项主要包括：所有涉及股权融资的事项；所有涉及发行公司债券（含可转换债券）的事项等。

3.授权管理。授权管理是指总部对成员

企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、执行权、监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。如，集团统一授信由总部财务（或相关部门）统一决策，子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务，总部财务部（或集团结算中心、集团财务公司）则对子公司信用额度使用情况进行监督。

五、资金集中管理与财务公司

资金集中管理是集团内部资本市场有效运行的根本。

集团资金集中管理的模式：

1.总部财务统收统支模式：在该模式下，集团下属成员企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，成员单位不对外单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中。

2.总部财务备用金拨付模式：是指集团总部财务按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或分公司一定数额的现金备其使用。

3.总部结算中心或内部银行模式：是由企业集团总部设立的资金管理机构，负责办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。

4.财务公司模式：是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除经营抵押放款，还兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。

财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

财务公司与集团资金集中：“收支一体化”与“收支两条线” 运作

六、企业集团股利分配 1.股利分配目标

企业集团股利政策应处理好两方面问题：一方面，面对多个不同利益主体，母公司不仅需要站在集团股东的立场，还要兼顾

成员单位中小股东的利益期望，处理其间的利益关系；另一方面，股利分配直接影响着集团投资与融资活动，因此集团总部还应当从战略角度，对集团整体的股利政策进行统一规划，通过股利政策推动战略发展目标的贯彻与实施。

2.股利分配决策权限

股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。在这一决策过程中，母公司财务部、母公司董事会及母公司股东大会均参与其中，并根据集团治理规则与财务管理体制，分别进行决策管理。

七、企业集团财务风险控制重点

企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险管理等方面。

第六章企业集团预算管理这一章需要掌握的要点内容有：

一、预算管理的概念及特征

预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。

基本特征：1.战略性；2.机制性；3.全程性；4.全员性。

二、企业集团预算构成根据企业集团多级法人特点及集团总部管理定位，企业集团预算由总部职能预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成。

1.集团总部职能预算：是指集团总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据其管理职责及组织框架所确定的管理预算。主要包括总部职能部门的费用预算和母公司的收益预算。

2.集团下属成员单位预算：是集团下属成员单位作为一独立的法人实体，根据集团

战略与各自经营计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。主要包括业务经营预算、资本支出预算、现金流预算和财务报表预算。

3.集团总预算：是根据集团战略及环境变化要求等，对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、投资规模预算、现金流量预算等。

三、企业集团预算管理要点 1.企业集团战略与预算控制重点 2.企业集团治理与预算组织

3.企业集团预算编制程序及时间节点 4.企业集团预算模型与预算参数 5.企业集团预算调整 6.企业集团预算监控

7.企业集团预算考核与预算报告 8.企业集团内部转移定价问题

四、集团总部资本分配预算内容

计算：母、子公司税后目标利润、收益贡献份额的计算。

第七章企业集团财务管理分析与报告

这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团整体与分部财务管理分析的特征

企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。其基本特征有：1.以集团战略为导向。2.以合并报表为基础。3.以提升集团整体价值创造为目标。

企业集团分部是一个相对独立的经营实体，它可以体现为子公司、分公司或某一事业部。就分部财务管理分析而言，分部分析的基本特征有：1.分部分析角度取决于分部战略定位。2.分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。3.分部分析侧重“财务—业务”一体化分析。

二、企业集团财务分析所需信息及其质量

公司财务状况与经营成果能够通过财务报表数据的分析来揭示，但在利用财务报表进行财务管理分析时，需要注意的问题：

1．计价属性问题

财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的，这一属性决定了：第一，财务报表具有很强的“记录”功能，但并不完全具资者（含债权人和股东）最低必要报酬率的体现。

从价值计算公式可以看出，降低资本成本是提高公司价值的核心。但资本成本的降低并不是人为，它需要考虑权益成本、负债成本及负债/权益间的比例关系，即资本结构。因此，决定公司价值的驱动因素包括：务预警所涉及的指标体系无需包罗万象，而只需通过核心指标来集中反映子公司运营与管理中的核心问题。这些核心指标主要有：1.盈利能力预警指标：净资产收益率；2.偿债能力预警指标：资产负债率；3.营运能力预警指标：应收账款周转率；

企业集团管理分析报告：作为一个报告增加值）

1.平衡记分卡：作为业绩评价的一种全新理念，平衡计分卡是针对传统的以财务业绩为主导的评价系统之不足而提出来的，它强调非财务业绩和非财务指标的平衡及其重要性，通过对财务、顾客、内部作业流程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的业绩有预测价值；第二，基于过去交易和事项所编制的财务报表，以历史成本原则为主要计价基础，这一计价基础下的账面值与公允价值可能背离很大；第三，报表只反映能够被确认和计量的经济活动，而对于难以被确认和计量的资产要素（如品牌、商誉、营销渠道等无形资产），则被排除在外。因此，在进行财务报表分析时，不仅要关注报表自身，而且更要关注公司实际经营活动，从业务和活动中去发现问题、验证数据、找出差踞、提出未来行动方案并最终解决问题。

2．报表数据的真实性、可比性问题基于财务报表的指标分析，其前提是数据真实、可比。

所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的要求，无偏、公允地反映了当期所发生的所有经济业务和事项，不存在人为操纵情形。所谓数据可比是前后各期采用了合理的会计政策且一贯性地利用这些政策，从而使报表数据具有共同的比较口径。

如果报表数据不真实、不可比，则相关指标计算及分析结果的意义就不大。

三、财务管理分析与价值驱动因素分析通过公司价值计量模型可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有三个：一是自由现金流量；二是加权平均资本成本；三是时间上的可持续性。

1.自由现金流量是指企业在经营活动中产生的现金净流量在满足投资所需之后能被企业管理层“自由处置”的现金剩余量，这部分现金流量在满足还本付息之后将最终归属于股东。

2.资本成本作为风险折现因素，是投

（1）权益成本。努力降低权益成本是降低资本成本的关键。权益成本作为股东必要报酬率的另一种提法，它取决于股东对公司未来风险的考量和权衡，风险越低则权益成本越低，反之则相反。（2）负债成本。它是债权人在考虑各种债务风险之后对公司所提出的最低收益要求。注意，负债成本是扣除税收因素之外的成本，即它是税后债务成本。（3）资本结构。一般情况下，负债成本要低于权益成本，因此降低资本成本的另一途径是调整公司资本结构，即提高负债比例（增加财务的杠杆性）。但是，任何事情都是两面性的，提高杠杆有利于降低当期的资本成本，但却有可能增加公司未来偿债风险，并进而全面触发下一轮的权益成本、负债成本的全面提高。因此，如何协调风险与收益、当期与未来之关系，是资本结构调整的关键。

3.任何公司价值的提升都要建立在可持续的状态下，时间性与可持续增长、价值创造直接相关。

四、财务指标的计算与分析

计算：相关财务指标的计算与分析

五、企业集团财务预警与管理报告企业集团财务预警系统也可以看做是集团总部通过设置并观察一些敏感性财务指标的异常变化，对集团整体及其下属成员单位可能或将要面临的财务危机进行监测预报的财务分析系统。

财务预警的作用直接体现为：第一，通过财务预警防范集团管理风险；第二，透过预警指标的过程监测与反馈机制，及时纠偏以改善未来管理。

财务预警的常用指标：一般情况下，财

体系，管理报告应涵盖报告内容、报告层次和报告时间频率三个方面。

第八章企业集团业绩评价这一章需要掌握的要点内容有：

一、企业集团业绩评价的含义及特点业绩评价是评价主体（控股股东或母公司等）依据评价目标，用评价指标方式就评价客体（被评价企业及其负责人等）的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核，旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。

在业绩评价体系中，需要明确“业绩”维度、评价目标、评价指标与评价标准三方面的概念。

企业集团业绩评价特点：1.多层级性；2.战略导向性；3.复杂性。

二、企业集团业绩评价指标体系包括的内容