王琛--高绩效团队建设

2024-07-01

王琛--高绩效团队建设（精选10篇）

王琛--高绩效团队建设篇1

【课程内容】

第一讲团队发展的五个阶段

一、什么是团队

二、团队发展的五个阶段

1.形成期

2.风暴期

3.规范化期

4.执行期

5.解体期。

三、如何成功走过团T***队发展的各个阶段？

第二讲如何处理团队冲突

一、团队冲突五种处理方式及其分析

1、竞争

2、回避

3、迁就

4、妥协

5、合作

二、不同的情况下可采用的处理方式

1、紧急又重要的冲突适用于竞争方式

2、处理不紧急也不Q605556860重要的冲突适用于回避的方式

什么情况下应采取回避的策略呢？

情景一：发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；情景二：当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；

情景三：当收集信息比立刻决策更重要时；

情景四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；

情景五：当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；情景六：当发现不是解决问题的最佳时机。

3、课堂练习及其对于练习的评价

第三讲团队决策的方法

一、个人决策和群体决策的优劣

二、团队决策的类型

1、共同决策

2、授权决策

三、团队决策的好处：

四、影响群体决策的因素

1、年龄影响决策

2、规模

3、程序

4、人际关系

五、团队决策的四种方法

1．头脑风暴法

2．德尔菲法

3．异地思考法

4．思路转换法

第四讲团队建设中中的目标设定

1.什么是目标

2.什么是目标管理

3.设定目标的5个原则

4.有效目标的特征

5.目标设定的指导方针

6.目标设定的5个方法

7.将目标变成计划的方法

第五讲时间管理

一、时间能管理吗？

二、计算你的时间价值

三、时间管理的基本原则

原则一：80／20原则

原则二：第二象限工作法

四、会见的时间管理

五、会议的时间管理

第六讲有效沟通

一、为什么沟而不通

二、沟通的三个环节

三、有效沟通环节之一----表达

1．向谁表达：沟通对象分析

２．分组讨论：如何处理人际沟通与组织沟通的关系？

四、有效沟通环节之二----倾听

1．为什么要倾听

2．倾听技巧

五、有效沟通环节之三----反馈

1.有效反馈

2.JOHARI视窗

3.如何给予反馈 —— 建议性反馈

4.如何给予反馈 —— 负面反馈

六、与上司沟通

1.与上司沟通的障碍

2.如何改进与上司的沟通

七、经理之间的沟通

1.经理之间沟通的障碍

2.经理之间沟通的三种方式 —— 退缩方式、侵略方式、积极方式

3.如何积极地沟通

八、与下属沟通

1.与下属沟通的障碍

2.改善与下属沟通的四个方法

第七讲教练

一、教练的基本理念

1.责任人是谁

2.企业学习与学校教育的区别

3.培训员工的三种形式

4.语言、游戏规则与行为

二、教练：如何塑造行为

1.方式一：正强化

2.方式二：负强化

3.方式三：消退

4.方式四：惩罚

三、反馈与辅导

1.中性反馈

2．建设性反馈

3.负面反馈

4.教练分析

5.辅导面谈

四、C5教练法

1.激发意愿

2.确定问题点

3.制定行动计划

4.应用与行动、间隔重复

5.评估、认可

第八讲激励

一、制度性激励

二、职业发展激励的四种方式

三、金钱激励问题

四、非制度性激励

1.世界上最伟大的管理原则

2.如何PMP

3.学会批评

第九讲授权

一、可以授权吗

1.授权是什么

2.授权不是什么

3.授权的障碍

4.经理人授权的特点

二、授权三要素

1.职责描述

2.工作分派

3.权力分解

三、授权量表

第一级：指挥式

第二级：批准式

第三级：把关式

第四级：追踪式

第五级：委托式

四、授权的改进

改进一：必须授权而未授权的改进二：应该授权而未授权的改进三：可以授权而未授权的改进四：不应授权而授权的第十讲执行力的七大要素

一、了解你的员工和企业

定位

态度和责任决定结果

二、坚持以事实为基础

沟通与执行的互动

三、明确目标和优先次序

思路就是能力

开好会议来推动有效的执行帕雷托法则和执行效率的研讨成功配置你的资源

四、跟进和具体落实

短板管理

一致性和执行的关系有关执行力的小故事企业，你决战在哪一层？

五、对执行者进行奖励

精神奖励和物质奖励

六、提高员工的能力和素质

批评下级的技巧

员工激励心得

七、了解你自己

王琛--高绩效团队建设篇2

由于长期以来烟草行业属于计划经济模式, 并且卷烟销售是垄断经营, 卷烟企业的营销团队压力较小, 缺乏竞争意识, 相对于其他行业来说卷烟营销团队存在工作效率不高、积极性差等问题。

(一) 员工老化现象严重

随着市场化的不断改革, 要求企业的营销团队具备快速反应和敏锐洞察市场方向的能力。由于体制及激励机制等行业先天性缺陷, 导致卷烟营销团队动力不足, 精神状态老化。卷烟营销团队不通过积极努力也能够获得很好的工作业绩, 缺乏竞争意识。如地域差异, 导致烟草行业竞争压较小, 员工流动性也小, 员工工龄不断增加, 每天相同的工作会逐渐使人丧失新鲜感, 缺乏压力的工作以及优厚的福利待遇使得心态老化, 特别是工作岗位升迁的愿望不能得到满足时, 会产生消极怠工的心态。

(二) 人才流动性差

由于我国卷烟企业一直处于垄断地位, 从事烟草行业的人员工资水平要明显高于相同区域内人均工资水平, 卷烟企业人才引进主要以血缘关系、地缘关系为主要标准, 其他优秀人才很难进入这个行业。由于引进的人才模式都在一张亲情、友情编织的关系网上, 任何可能触及既得利益群体利益的改革, 都会受到顽强的抵制。

(三) 缺乏有效的激励机制

卷烟营销团队管理者对员工努力工作的程度及团队成员的利益需求认识不清, 企业员工福利平均化, 福利不与员工绩效挂钩, 从何导致对团队成员缺乏合理有效的激励, 挫伤了成员的积极性。

二、高绩效营销团队分析

(一) 高绩效营销团队内涵分析

高绩效营销团队是能够在较短的时间内完成较多的销售工作的团队。从销售工作模式上来看, 高绩效团队中每个成员个人职责都是不可缺少的, 是以集体模式进行工作, 以团队成员之间的配合达成销售目的的;从销售工作效率上来看, 高绩效团队中的成员拥有十分一致的明确工作目标, 团队的业绩比单独的优秀成员的业绩更高;高绩效的销售团队具有相当强度的稳定性, 团队成员对企业和对工作的认同度较高。建设高绩效营销团队, 首先要全面了解团队中每一个成员, 考虑团队组建方式、成员的来源、团队领导的产生方式等。其次高绩效营销团队的绩效考核应该在预先确定团队中各个成员的责任权重的情况下, 以权重标准进行绩效考核。再次建设高绩效的销售团队要不断进行透明的团队沟通, 使团队成员各司其职。

(二) 建设高绩效营销团队的重要性

新经济形势下的新变化要求企业组织普遍采用团队工作方式, 任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去对外界变化的应变能力和较差的传统管理模式, 使企业具备较强的组织灵活性, 更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。营销团队的能动性和创造性比个体员工更强, 企业拥有一支高绩效销售团队对于企业的健康发展发挥着至关重要的作用, 能够提高企业运营效能和自身的竞争力, 对企业的快速成长和长远发展有着至关重要的作用。此外, 高绩效营销团队还有利于更好地发挥员工的职业技能, 成员在营销活动中表现出的强大的凝聚力和极高的办事效率、服务态度, 代表了企业形象, 有利于企业建立品牌。

三、建设高绩效卷烟营销团队策略

(一) 构建优秀卷烟企业文化, 提高团队成员沟通能力

提高营销团队成员之间的沟通协作能力是建设高绩效营销团队的必要手段, 但是团队成员之间的沟通协作能力由不同的因素构成, 企业要逐一分析这些因素并且根据每个员工的特点进行教育培养, 会浪费很多时间和企业资源。优秀的卷烟企业文化为团队管理中的沟通提供了良好的氛围, 企业文化可以为员工提供共同的使命、共同的愿景以及组织的经营理念, 这些抽象的事物足以影响团队成员的价值观、思维模式及行为规范, 团队成员对企业文化的认同对企业的发展会产生很大的影响, 其效用的发挥是通过一定的沟通来实现的, 团队管理中沟通是组织成员在一定的企业文化背景下相互之间进行思想和意识的双向传递的过程、如果组织成员受到领导和伙伴的尊重和鼓励, 对团队的归属感就会增强, 如果团队成员切实感觉到沟通能够给自身带来个人价值的实现和精神上的满足, 他们就会积极主动地参与沟通。企业是员工从事生产劳动的场所, 也是员工实现个人价值的场所, 在良好的企业文化中会提高工作的积极性, 提高工作效率。只有轻松和谐的工作环境员工才会努力地工作, 相互协作, 积极参加沟通, 实现共同的目标。

(二) 增加营销团队凝聚力, 塑造成员团队精神

有效的沟通、协同工作、尊重团队成员的自我价值等是营造和形成良好的团队凝聚力的前提。一个优秀的营销团队, 它至少应具备四个条件:合格的人员、强势的核心、完善的制度、优秀的团队文化。如果一个营销团队失去了凝聚力, 这个团队实际上已失去了团队的力量和功能。要提高卷烟营销团队竞争力, 首先要提高团队凝聚力。也许正是认识到这一点因而当前人们纷纷开始研究团队的凝聚力与绩效关系问题, 希望增强团队的创新能力与竞争实力。在进行团队成员选择时, 卷烟企业在内部人员竞争上岗和外部公开招考中选择一批工作积极性强、能力强的卷烟营销人员中对其以往的销售工作、个性特征和家庭状况进行全面了解和调查, 并进行整体评价, 然后匹配好营销团队成员。团队的领导是营销团队发展的核心, 企业应重视对营销团队领导者的培养, 应该善于发现销售员工中那些具有领导特质的个体, 通过考核和员工内部评价来确定团队领导的职务, 任命之后, 还需继续对其进行领导能力测试和再培养。卷烟企业还需建立起内部情感维系的纽带, 如员工生日、结婚、生孩子、乔迁、晋升等, 企业都可以给予特别的祝贺, 以增进员工的归属感和向心力。卷烟营销团队的建设应从长远发展的角度出发, 增强团队凝聚力, 塑造团队精神。

(三) 建立合理有效的团队激励政策

卷烟企业要充分了解营销团队成员的利益需求, 根据成员的努力程度给予不同层次的激励, 激励制度要多样化。首先, 物质激励与精神激励相结合。由于卷烟企业工资与当地平均水平较高, 物质激励不足以维持企业对团队成员的吸引力, 这时就要结合不同营销团队成员的特征, 给予精神力量的激励, 如晋升、参与管理决策、学习培训等等。其次, 团队整体激励和团队成员个别激励相结合。激励可以以营销团队为基本单位, 同时对十分优秀的营销团队成员, 则给予单独激励。团队整体激励以经济激励为主, 与业绩直接挂钩, 团队成员单独激励以精神激励为主, 例如荣誉称号、晋升等。

(四) 加强职业培训

在进行营销团队成员选择时企业已经按照营销策划精挑细选员工, 但并不能保证团队的每个成员都能够完美地完成自己的工作范围, 每个成员的职业能力不同, 都会影响到团队的整体绩效;另外, 在营销团队其他成员缺席或者未能完成任务时, 需要通过自身的努力帮助其他成员完成任务。这就意味着, 营销团队的成员需要具备多种技能。为了进一步提高营销团队的整体效能, 加强团队成员职业能力培训是十分必要的。

结语

综上所述, 营销团队的建设是目前卷烟企业管理的主要内容, 高绩效卷烟营销团队的建设对卷烟企业营销活动的开展具有十分重要的意义, 能够为卷烟企业争取最大利益。高绩效卷烟营销团队的形成受多种因素影响, 因此, 企业应构建优秀卷烟企业文化、提高团队成员沟通能力, 增加营销团队凝聚力、塑造成员团队精神, 建立合理有效的团队激励政策, 加强营销团队成员的职业培训等策略, 提高团队的整体绩效。相信通过各种策略的综合运用, 卷烟企业必将能够拥有高绩效、高能力的营销团队, 以实现企业的营销目的。

参考文献

[1]喻凯, 杨翔.论营销团队建设与管理[J].企业技术开发, 2009, 28 (1) :62-64.

[2]尚致胜.销售团队管理——创造销售奇迹[M].北京:北京出版社, 2003.

[3]陈庆玲.构建优秀企业文化提高沟通效率[J]当代经济:上半月, 2007 (09) :35-36.

[4]韩云飞.构建高绩效营销团队[J].企业改革与管理, 2012 (05) :115-117.

企业高绩效团队建设的十大方面篇3

纠正团队认识的误区

才能进行正确的团队建设

团队的现代形式起源于20世纪50年代的工作再设计和社会技术理论。六七十年代，日本依靠员工“团队合力”创造了经济腾飞的奇迹，管理学的一种前沿学科——团队管理，应运而生，并迅速风靡于欧美。进入21世纪，以团队为基础的组织取得了巨大的成果。

但中国企业在团队建设的过程中却陷入对团队认识的各种误区。

团队等同于集团或群体

《团队的智慧》的两位作者琼·R.卡扎巴赫、道格拉斯·K.史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团或群体：团队不是指任何在一起工作的集团或群体，团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极地回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。

工作群体和团队的区别是：群体没有任何特别需要去发展和改进它的表现，人们参加工作群体，共享信息，共同决策，一起工作。工作群体强调个人完成他自己领域的任务，没有共同的责任；真正的团队是由具有互补技能的人组成的，他们为着同一个目标。团队中的每个成员共同对团队所要达到的目标负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础或者各自为政创造出的东西多得多。

团队精神就是集体主义

“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。“集体主义”常常埋没了个人最本质的东西——个性与特长。

真正的团队精神，是团队成员为了团队的利益与目标而相互作用。团队精神是团队成员对团队的强烈归属感与一体感；它还表现为成员间的相互协作与共为一体。团队精神所发挥出来的巨大的功能是集体主义难以达到的。

严明的纪律有碍团队建设

不少企业在团队建设中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为严明的团队纪律是有碍内部团结的。其实，严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有积极的意义。

惧怕冲突

良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促使前进。但遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。当团队成员不当面表达出不同的意见时，就会转而采用背后进行人身攻击。要使一个团队愿意进行积极有益的争论，第一步要承认争论是有益的，第二步可以通过挖掘争论话题、实时提醒来鼓励和促进积极的争论。

拥有共同的事业愿景及合理分工

团队建设才能具有坚实的根基

拥有共同的事业愿景是解决团队中矛盾、冲突和争论的关键，又是把个人目标整合到组织目标、增强团队凝聚力、最大限度地发挥个人效能的有效方式。一个组织能否走得更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就是团队信念。共产党人为何能够在“白色恐怖”下抛头颅、洒热血，归根结底是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”、实现共产主义的信念。

比如，微软公司愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁，等等。

为了达成企业的事业愿景，团队成员要有各自的组织分工，明确各自的职责。然后，大家齐心协力，沟通协作，才能更好地实现组织的长远规划。

拥有优秀的团队领导

团队建设才能具有英明的舵手

任何一个团队，都需要一个强有力的领导者带领团队开展工作，有效的领导者能够为团队指明发展方向，在关键时刻向团队成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的信心，帮助他们更充分地了解自己的潜能。这个组织领导一般应具有如下素养：

品德高尚

领导拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。比如，历史上的刘备。

能力很强

团队负责人，一定要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩。

领导魅力

作为领导，要不断提升个人的内在涵养，展现严于律己、率先垂范等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛的牛根生，依靠团队，打造出中国液态奶第一品牌，就是凭他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力。

拥有清晰的团队目标

团队建设才能不迷失方向

团队制订愿景后，就要进一步规划与落实团队的目标。正确的目标设定应从整个团队的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。包括如下要素：

制订组织的经营目标

比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这些目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标。

组织成员个人的利益目标

制订团队成员个人的利益目标是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业生涯，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。

着眼并着手短期目标

因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。

不停地修正目标

因为客观环境在变化，又因为我们在不断获得新知识，便会产生新的认识。因此，应该不停地修正目标，保持目标的灵活性。

选配互补型的团队成员

团队建设才能和谐互容

要想保证组织团队的有效、有力，组织成员的组成非常关键。实践结论：互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。包括如下几点：

个性互补

一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补。

能力互补

战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个团队要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量，才能产生1+1>2的效果。

具备一定的调整技能

团队成员还应具备一定的调整技能，应随着团队环境的变化而不断进行自我调整，以适应团队工作的需要。比如，宝钢等企业实行的“一专多能”就有很好的实战效果。

不断培养和加强团队精神

才能具有一流的团队执行力

团队精神是团队的一种价值观，它对一个企业的发展具有重要意义。团队精神的培养是长期的、持续不断的。企业应该做到如下几点：

营造互相信任的组织氛围

信任是培养团队精神的有效方法。如果有人失信于其他成员的话，将在团队中失去地位。在团队中，始终要讲真话，信守诺言。如果做错了事，要敢于承认。只有在感情上互相信任，团队才能更好地合作。

在企业内建立有效的沟通机制

沟通是团队保持团队精神和凝聚力的重要环节，畅通的沟通渠道和频繁的信息交流，使团队成员之间不会有压抑的感觉，团队目标就能顺利实现。

团队领导要利用多种方式，让每一位成员充分了解信息，团队领导要及时解释团队作出某项决定的原因，对于存在的问题坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息，鼓励每位成员发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，荣辱与共。

平等待人，进行人性化管理

人性化管理是管理者处理日常工作和下级关系的技巧，管理者要善于运用领导艺术，让员工感觉到他们工作的价值。

团队领导对成员个人的事情，应当给予及时的关怀，让每个成员感觉到团队内部人与人之间是真诚的。在进行绩效评估时，要做到客观公平，不偏不袒。

创造良好的环境

团队各成员之间是相互依存、相互扶持的，只有创造一个良好的工作环境，才能更好地提高团队的工作效率。

实施合理的激励机制

团队建设才能充满干劲

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。正确的激励有不可估量的作用，它不但可以调动团队成员的积极性，还可以挖掘团队成员的潜力。团队要想保持持久的动力与活力，就必须要引入激励机制，包括如下方面：

建立合理、具有挑战性的考核付薪体系

首先，团队采用的奖酬方式要把团队的绩效和个人绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将以个人绩效而同比增加。

其次，在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。

团队组织既要有奖励，又要有惩罚

奖励能激扬人性进取，不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围。处罚能惩治人性错误，避免歪风邪气的蔓延。

要重视精神激励的补充作用

对员工的激励不仅仅是物质上的激励，精神激励有着不可替代的作用。最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感。

要把内在薪酬和外在薪酬结合起来

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬。内在薪酬相对于外在薪酬而言，是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等。还有如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。

加强授权和自主管理

团队建设才能机制灵活

授权体系是现代企业管理的重点之一。领导者如果各种权力一把抓，最后就会形成官僚文化。授权体系包括：

企业授予团队适当的资源和权力

团队工作方式灵活、快捷，才能适应市场的迅速变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，也是确保团队高效运作的前提条件。

团队领导对成员的授权

由于团队内部成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这样团队的领导者必须根据项目的要求、风险程度和性质授予团队成员相应的权利，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能，给团队营造出创新空间。

有句管理行话：“有责无权活地狱。”责和权的统一问题也是员工们普遍关注的热点和难点问题。常听领导对下属说“放手去干吧”，这既是一种鼓励，也是一种放权。把权力授予敢负责任的员工，才能使员工在履行工作职责的同时实现自我，使自己的潜能得到最大限度地发挥，创造最高的效率。

倡导学习型组织

团队建设才能充满后劲

一个团队需要团队成员具备一定的知识和技能，随着社会的不断发展，知识是不断更新的，所以一个组织要想保持基业长青，就必须不断地学习提升。包括：

创建学习型组织

知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，才能保障企业决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”。

这种学习型组织，一定是每一个人要有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了创建学习型组织，而成立了“海尔大学”。

打造学习型个人

企业领导应起到带头作用，加强学习，带动全体成员营造浓厚的学习氛围。另外，要建立激励全体成员努力学习的机制，为大家创造良好的学习环境，营造便利的学习条件。

比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人提供高级研修班等，从而营造一个人人学习的好风尚。

拥有不断创新的团队形式

大中型企业才能勇攀高峰

比如，近年来张瑞敏说，海尔公司可以通过采用数字技术把自己设计的产品与潜在消费者的愿望更加直接地联系在一起，从而缩小与市场领导者之间的差距。为此，张瑞敏一直忙于在海尔公司内部作出调整。张瑞敏说：“随着公司日渐壮大，其员工通常会受到更加严格的管控，他们掌控自己工作的空间也更少。对中国公司和全世界的公司而言，这都是一项挑战。”

因此，张瑞敏把海尔公司分解成多支他所谓的“自我管理团队”。它的运作方式如下：员工可以根据从互联网上收集到的消费者意见和市场信息针对新的产品特性形成自己的想法。一旦该想法得到管理层的批准，那么这名员工就能够组建并管理自己的团队，执行这一项目。该员工还要设法说服产品设计师、研发工程师和市场营销专家等其他成员加入其中。团队成员都会分享到最终获得的利润。

2009年，张瑞敏开始引入上述战略。接下来，他设法令这些团队能够蓬勃发展。现在该公司有2 000支这样的团队。张瑞敏说：“过去，员工们要听管理人员的，但现在他们直接对自己的客户负责。我们希望我们的员工发挥主动性，创造价值。”

高绩效团队建设与打造学习心得篇4

在这个世界上，任何一个人的力量都是渺小的，只有融入团队，只有与团队一起奋斗，才能不断成长和进步，实现个人价值的最大化，才能成就自己的卓越！杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO，在通用电气任CEO时是全世界薪水最高的首席执行官，从他1981年入主通用电气起，20年里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他在自己的自传中这样说：“我几乎每一件工作，都是在与他们一起合作完成的”。可见，他对团队多么重视。

团队，是为了实现一个共同的目标而集合起来的一个团体，需要的是分工协作，优势互补；需要的是团结友爱、关怀帮助；需要的是风雨同舟，甘苦与共！一个想成为卓越的人，仅凭自己孤军奋战，单打独斗，是不可能成大气候的。与团队和谐相处的秘诀就是学会尊重别人、关心别人、帮助别人、肯定别人、赞美别人、学习别人、感恩别人！

黑马学堂本次课程《高绩效的团队建设打造》从认知力、辨识力、文化力、凝聚力、激励力五大方面阐述了什么是优秀的团队建设。课程的开始老师问我们五个手指里哪个作用最大，大家各抒己见，但老师的答案让我们所有人都沉默了下来，“五个手指合起来的作用最大”。说到这里我想起了这样一个团队，他们在“敢想敢干，争创一流”的东方精神引领下、在明确的目标坚定的信念和互相团结、协作、关心、帮助下，创造了一个又一个奇迹，被誉为“筑路铁军”，剃头明志、三大战役的故事，成为每个东方人心里的精神丰碑，时刻为我们指引着前进的方向。而我们回头想，“筑路铁军”绝不是一个人的称号或荣誉，如果在当时大家不是心往一处想，劲往一处使，不是相互团结协作，仅凭个人的孤军奋战单打独斗，也绝不可能有如此成就。

优秀的团队需要具备目标明确、信念坚定、心态良好、角色齐备、职责清晰的特征，而团队建设就是让一群平凡的人合作做出不平凡的事，成为优秀的团队。团队中还有一个很重要的概念叫做木桶原则，一个木桶能装多少水不是由最高的那块木板决定，而恰恰是由最短的那块木板决定，通常称为短板原则，我们应该本着不抛弃不放弃的原则，利用团队绩效带动个人绩效，帮助低绩效的人不断提升，达到团队要求，为团队做出更多贡献。

记得我在刚加入东方大家庭的时候，真的是什么都不懂，但是在各位同事的耐心教导和帮助下，我才逐渐进入状态学习一些必备的知识和技能，这为我之后能独立完成各项工作提供了基础，不但增加了我们团队的整体力量，也培养出了与同事之间不同寻常的情谊，才能更加团结协作，为团队更高的目标发出挑战。本次课程老师提到了群体、团体、团队的不同，从工作动机来看群体是独自决定无关他人、团体是不得不做、团队则是乐意而为；从目标性质来看群体是个人目标私利优先、团体是整体目标可能与个人想法不同、团队则是目标统一有长期共识，简单来说群体是人聚在一起、团体是行动在一起、团队是心连一起。

习总书记在2017年的新年贺词中提到：“上下同欲者胜”，党建工作方法论中有一条叫做“统一思想”，都是强调目标统一的重要性，只有目标统一团队才能同心、同行、同利、同往，才能形成心理、命运、利益、事业的共同体，才能称之为真正的团队。以人才带项目，以项目育团队，以团队创成果。团队成就个人，个人造就团队。这是企业团队建设和人才队伍建设所要坚持的一个原则。同时，我们应该把这个方法拓展延伸到绩效管理上去，采用团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，提出以团队绩效为主、个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的。

高绩效销售团队的建设与管理篇5

(1)、公交车里面上下的人群;

(2)、一群组织去看南非世界杯的旅行团;

(3)、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。

哪个属于团队?

在人群(1)中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体;在人群(2)中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体;在人群(3)中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

《亮剑》是一部智者见智仁者见仁的电视剧和小说。很多企业都认为《亮剑》是一部带队伍的好教材，带领员工一起观摩《亮剑》，并学习其中带领销售队伍的方法。有的学到了张大彪的执行力，有的学到了李云龙的领导力，有的学到了赵刚做搭档的艺术，有的学到了旅长的授权艺术，有的学到了孙德胜不怕死的勇敢精神，有的学到了魏大勇的亮剑精神，有的学到了段鹏的机智创新的精神。企业培训讲师谭小芳则从中看到了销售团队的建设和管理。

《亮剑》里的李云龙很会带队伍。他的队伍有战斗力，象狼一样，所向披靡。拿破仑说过，一头狮子带领的一群羊，能战胜一头羊带领的一群狮子。而李云龙是一头狮子带领的一群狼，你说厉害不厉害?

企业培训讲师谭小芳表示，军队和销售队伍有很多共性，根本的共性就是争，军队面对的是战争，而销售队伍面对的是竞争，军队要实现的是消灭敌人占领阵地，争夺阵地。销售队伍要实现的把产品换成现金，争夺的是客户。士兵，国之大事;销售员，企业之大事。都关系到组织的存亡，不得不察也。治兵先选将，将源兵魂。企业主们要重视销售经理的选拔和培养。

事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤，

英雄往往以集体的形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。例如，第二次世界大战时，苏联空军第16航空团-P39飞蛇战斗机大队就产生了20名获得“苏联英雄”称号的王牌飞行员，与此同时，苏联空军某部，施罗德飞行中队产生了21名获得“苏联英雄”称号的模范飞行员。

下面再来看一个谭小芳老师培训的时候常讲的故事：有一位神父天天传教布道，教人一心向善。有一天，一个人向神父唱反调：“神父，你天天说天堂地狱一念间，你去过吗?你说天堂好过地狱，我认为地狱好过天堂。你说呢?反正你没有去过!”神父确实没有去过天堂地狱，不知道怎么回答。只好向上帝祈祷：“上帝，请您告诉我天堂和地狱有什么不同，不然弟子没有办法帮您传教啊!”上帝看到自己的业务员(神父)遇到困难，竟然显灵说：“天堂和地狱的区别是天机不能泄露的，这样吧，我带你去看看，你自己去感悟吧。” 哗的一声到了地狱，只见个个面黄肌瘦，愁眉苦脸，原来他们围着一口大锅要喝汤，但是勺子太长了，自己怎么喝也喝不到。又哗的一声到了天堂，只见个个红光满面，有说有笑，原来他们也围着一口大锅喝汤，虽然同样是长勺，但是你勺给我喝，我勺给你喝，不亦乐乎。

神父恍然大悟：原来天堂和地狱的区别就在于能不能、会不会、愿不愿意去付出，去帮助别人，形成一个团队。

当然，这是一个寓言故事。事实上在我们的生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，现在合作获奖的已占到80%。“篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得6次NBA总冠军的奇迹，也是要靠团队才能创造的!在国内，IT巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”。这其中的团队管理的精髓也让我们研究团队管理的人士心向往之。

其实，人是非常复杂的生物，管理或营销管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，团队管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理之首。

建设高绩效经营团队的实践和思考篇6

【摘要】本文试从绍兴市水联贸易有限责任公司（以下简称水贸公司）在提升团队绩效、凝聚力等方面一些做法以及存在问题的剖析，对企业如何加强核心团队建设作一些探讨和建议。

【主题词】团队建设；绩效；思考

一、水贸公司经营团队现状

水贸公司是水务集团下属一家市场经营型企业，主要从事给排水物资的供应和服务，初建于2001年9月。公司立足于给排水物资市场，成功实现代理销售模式，并于近年先后涉足复合管材制造、水处理药剂生产及水处理设备集成供应领域，初步形成了企业“转型发展，多业并举”的经营格局，企业销售业绩也逐年增长。近五年来公司年销售额均突破数亿元，年创利在数千万元以上。伴随着企业规模的不断扩大，企业的经营团队，其文化层次和组成结构也发生了较大的变化。

1.1基本情况：水贸公司现有在册正式职工59人（不包括派遣制职工5人）。其中女职工为27名，占职工总数的46%。中层及以上管理人员19人（包括管业公司管理人员），占职工总数的29.6%。

1.2 年龄结构：

公司员工中中青年人数占比较大，占职工总数的67.5%，但50后人员也有8人，占职工总数的13.5%。

1.3文化知识结构

大专以上文化程度达到43人，占职工总数的73%。高中及中专文化程度人员为6人，占职工总人数的10%，由于历史原因，部分内退及接近退休职工文化程度不高，占职工总数的17%。管理人员文化素质和学历普遍较高，如公司领导班子成员学历均在大学本科以上，其中1人具备研究生学历，5位班子成员中有3位取得高级经济师任职资格，1位具有经济师任职资格。

二、主要作法

（一）立足实际，树立正确的人才理念。

随着市场经济的逐步完善和发展，人才在企业竞争中所起到的作用越来越明显，但不同的企业对人才的理解会有所不同的。培养什么样的员工，成就什么样的人才，公司有自己一套标准和法则。

一是坚持“适用就是人才、重才更重德”的用人观。学历固然重要，但不是评价人才的唯一标准。新员工入职前，公司领导、工会主席都会找他谈话，通过双向沟通，了解员工的岗位意向及专业技能程度，同时也让新员工尽快了解公司的文化、运作模式，通过 “岗前第一课”，让新员工尽快适应新环境，顺利完成这一人生的第一课，为今后更好地投入工作奠定良好的思想基础。

二是坚持“人人都是人才”的育人观。坚信每一位员工都是公司不可多得的人才，这是公司坚持人本管理，培养员工“职业自信”的最基本原则。正是基于这样的理念，十多年来，公司中层管理人员都是通过立足于内部培养的方式从普通员工中一步一步成长起来，学历都在大专以上，班组长岗位、关键岗位人员、重要业务承担者也均是从业务能力强、有一定管理能力和较强工作责任心的员工中产生。

（二）健全机制，不断完善配置资源。

近年来随着市场竞争逐步加剧，公司也越来越认识到“一个有凝聚力和战斗力的经营团队”才是企业最大核心竞争资源，是企业长久稳定发展的有效保障。如何运用有限的人力资源达到最佳的资源配置，这也是公司着力解决的一项重要内容。

一是合理设置组织架构，使企业得到高效运行。根据企业生产经营需要，公司工会配合党政，深入调研，开展意见征询，从市场需求、自身实际入手，每年对组织机构、部门职能进行优化调整，如今已从创建初期的三个部门逐步发展成为以生产、采供、销售、储运、客服等职能细分的七个部门和四个二级企业的组织模式，通过组织不断的优化调整，逐步形成“职责更加明确、业务更加专业”的运作架构，充分发挥组织的最大效能。

二是构建良好的沟通机制和平台，让员工成为企业的主角。企业的市场规模并不决定着员工规模。面对公司工作任务较重而员工相对精简的实际情况，要提高运作效率，良好的沟通机制显得十分重要。在这方面，公司成功运作了《工作日志》和《工作例会》这两种最为直接、有效的沟通管理模式，通过日记、周例会和月例会制度的形成，让公司使企业与员工之间的沟通变得频频繁又高效，实现了企业“小而美”、“小而精”。

（三）打造平台，合理规划员工的职业愿景。

企业的成长离不开员工个体的成长，而自身能力的提升也是员工一项重要的自我需求。公司工会配合行政尽可能为员工搭建成长的舞台，努力让员工成为工作和社会生活中有成就的一员。

一是科学拟制职工教育培训制度。鼓励员工特别是专业技术人员进行自我启发学习，并结合实际进行针对性地专题培训，比如安排去大型优秀企业参观、学习，参加各类业务讲座等。通过这样的培训不但可以提高他们的专业素质，确保公司人力资源得到有效开发和利用，同时也让他们从中求得了自身的发展，提高了对自我价值的认识，从而为企业更好地服务。

二是立足实际，以“职工工作室”的模式带动员工成长。对一些业务能力特别突出、工作业绩较好的员工以成立“个人工作室“的形式来带动一批、号召一批，通过这一以职工个人名义命名的团队模式尽可能发挥人才的规模效应，集聚人才。同时又以“岗位练兵”、“技能竞赛”、“销售明星（服务明星）”选拔等活动来促进一线员工技术技能水平的提高，形成良性竞争、良性循环的氛围。

三、存在问题

1、企业转型过程中缺乏专业人才和技术实力保障。

公司通过十余年的市场锤炼，尽管有一支经验较为丰富、业绩较为突出的经营团队，但随着企业的迅速发展，尤其处于转型升级的关键时期，在市场营销、产品技术研发及大型项目运作领域仍缺乏专业营销师及技术创新型人才，专业人才储备相对不足，人力资源呈现结构性短缺现象，从而导致公司整体竞争力较为薄弱。

2、企业人才资源配置模式有待进一步完善。

企业产业升级势必需要相匹配的资源支撑，作为最关键的人才因素，仍是短时期公司难以突破的瓶颈，公司现有人力资源的配置仍存着一定的不均衡性，员工整体的文化层次、专业技能水平仍不能较好地满足企业产业升级的需求，人才开发和培养缺乏系统性、专业性，仍停留在表面化或程式化，未真正做到以市场化为导向，人才培养的力度和深度有待进一步增强。

四、建议和对策探讨

员工是企业的主体，建设高绩效的员工队伍并非能一蹴而就。面对现状和存在的问题，公司要进一步围绕企业发展方向和目标定位，坚持以市场化为导向，深化团队建设，丰富资源配置，强化培训机制，努力建设员工讯速成长、成才的双通道模式。

1、为员工提供职业规划和发展平台。根据企业的实际，帮助员工制订职业发展规划，按照员工的个性、特长设计符合其特征的职业“蓝图”，同时配合以菜单式培养模式，使员工在干中学，在学中成长，体现自身价值。

2、进一步推进员工队伍建设。一是借助多方资源，组织开展多层次、针对性的教育培训活动，全面提升员工的素质。二是广泛、深入开展员工技能比武和劳动竞赛活动，不断提高员工业务技能。三是加大专业技术型人才的引进和培养力度，改善公司专业人才结构和提升公司专业技术水平。

3、探索更为适用的员工激励模式。现有人员的管理仍是企业管理的重点和难点。由于销售、采供、客服人员跟外界联系多，接触的人和事比较复杂，人的思想也比较活跃。因此，要从员工思想意识，制度建设、流程改造、素质培训入手，进一步探索科学、有效、积极的激励模式，按照定性和定量相结合的方法，更好地发挥考核的正向激励作用，提高人员的积极性和团队的整体战斗力。

4、保障员工权益，关心员工生活。公司工会要进一步发挥桥梁纽带作用，构筑更为和谐的劳动关系，切实保障职工合法权益，改善工作环境，提高福利待遇，让职工共享企业发展成果。同时，要进一步完善制订职工体检、医疗保障、看望慰问、后勤保障机制，关注员工身心健康，注重人文关怀，组织健康有益的文体活动，舒缓工作和生活压力。

王琛--高绩效团队建设篇7

一、技能型员工管理新思维

组织最有价值的资产是知识工作者及其生产率。随着大学生的不断加入, 供电企业的人才当量不断提升, 综合素质也随之提高。与泰勒的科学管理理论创建时期最大的不同是, 管理者面对的不仅是体力劳动者, 更多的是知识型员工, 或称技能型员工。那么, 传统的管理思想、管理方法都要随之有所改变和优化, 以满足对技能型员工的管理。

(一) 技能型员工特点

1、参与企业民主管理的意识加强

技能型员工不仅做体力劳动, 也做知识工作, 他们大都有着高学历、高技能, 不仅满足于出色的完成本职工作, 他们的民主管理意识也更强, 有着强烈的管理、监督意愿。

为了鼓励职工参与到部门管理中来, 该部门构建了“双路径、三保障”职工民主管理体系, 组织引导员工积极有序的参与公司民主管理。“双路径”是指“职工代表参与”和“职工自主参与”两条路径。其中, 职工代表参与是指通过职工代表参与部门的决策、管理和监督, 实现职工民主管理权利的各项制度和活动, 包括职工代表大会、议事会议等。职工自主参与是指民主管理原则, 职工以个体或团队合作等方式, 积极主动地落实上级部署, 完成生产、经营和管理等工作, 包括班组自主管理、合理化建议、民主沟通等内容。“三保障”指的是组织保障、制度保障和企业文化保障, 在组织领导、制度建设完善及企业文化的支撑下, 共同促进民主管理健康发展。

2、专业的单一性需要知识整合

知识整合是在项目层面, 对个人掌握的专门知识进行协调使用, 以完成团队任务。每位员工所掌握的技能是单一的, 正如一名出色的电费核算员对于用电检查的认识可能就比较粗浅, 但是因为营销工作的流程标准化, 要求每位营销人员不仅熟练掌握本专业, 对相关专业知识也要熟悉和了解。

团队的一个重要优势就在于, 与单个人相比, 团队掌握着更多的资源和知识。该部门由8个班组构成, 这些班组成员一般都掌握着一些独特的、对部门绩效来说必不可少的知识和能力。由于个人的局限性, 单个人掌握的知识往往具有一定的局限和偏差, 通过知识整合在一起, 就有可能会解决掉这些偏差所带来的影响。整合的知识越多, 程度越高, 团队就越容易取得好的绩效。

(二) 创新激励与约束方式

1、当前绩效管理存在的问题

考评手段不够丰富。一方面, 科学的评价一位员工, 不同的岗位的评价体系和标准应该是不同的, 但在企业实际操作中, 为了工作便利, 不论何种岗位, 往往采用一套标准, 导致考核结果“差异性”不足。另一方面, 考核本身就需要从多视角来观察和判断, 这点在部门内部做的不够, 更多的考核是自上而下的。

缺乏反馈和沟通。通常被考核者只知道考核结果, 而无从知道自己到底哪方面得到了肯定和满意, 哪些是要在今后的工作中继续努力的。如果在考核结束后, 再进行面对面的沟通交流, 对于员工的激励作用将更加明显。

2、激励与约束方式的改进

建议以目标为导向的战略性绩效考核系统。技能型员工清楚明白自己的目标和需求, 绩效考核目标明确就是要求考核系统服务战略目标, 具有可操作性、可执行性。同时, 通过广泛的宣传, 争取能够最大限度的获得员工对绩效考评的理解与支持, 减少执行过程中的阻力。

保持有效的绩效沟通。在绩效管理过程中, 绩效沟通贯穿全过程, 沟通成为一种润滑剂, 保证了绩效管理的效果。通过主管和员工之间的沟通交流, 一方面可促使部署对其绩效好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识, 另一方面可提供一个良好的沟通机会, 了解员工工作所面临的实际情况和工作难点, 由全体员工共同规划未来的工作计划与绩效目标。

二、基于班组标准化建设的高绩效团队构建

为了加强企业基础管理, 提高班组的管理水平, 进而提高部门和企业的核心竞争力, 推动企业科学发展, 该营业部充分认识到了加强班组建设的重要性和迫切要求。班组标准化建设的有效实施可以带动团队的整体绩效的提高, 提升整体效能。班组标准化建设可以从班组基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设和班组长队伍建设等八个方面开展。

1、班组基础建设

班组基础建设涉及工作过程管理、资料管理、信息化管理和环境建设等五个方面。

班组工作过程管理, 均应遵循PDCA (即计划、执行、检查、处置) 的方法, 关键项目保持可追溯性, 管理效果体现“凡事有人负责, 凡事有法可依, 凡事有人检查, 凡事有据可查”。

班组资料管理包括资料类型、管理规范、技术资料、台账与记录, 重点对台帐与记录规范要求。台账记录应有填写规定与管理要求, 班组成员对其应该清楚和掌握, 并有专人管理。各类原始记录、台账、报表, 包括专业管理信息系统的台账, 要求资料完整、数据准确、内容真实。

班组信息化管理是根据专业管理向班组延伸的要求, 专业管理信息系统应充分考虑班组的应用, 在专业管理信息系统中建立班组设备电子档案、人员信息库、班组培训标准及试题库、班组资料管理等功能模块, 为班组创造信息化管理的条件, 促进生产效率和管理水平的提高。

班组环境建设是各个班组根据班组建设需求, 保证一定的投入, 通过建设职工小家等形式, 加强班组环境建设。同时, 引入5S管理要求, 规范班组定置管理, 设立班组园地, 开展职工小家建设, 充分调动班组员工的积极性、主动性, 共同开展班组环境建设。

2、班组安全建设

班组安全建设是班组建设的重点工作之一, 主要包括班组安全建设管理的职责、安全目标与责任制、安全教育培训、安全日活动、班前班后会、工作票操作票管理、安全工器具管理、安全检查、“反违章”活动、事故考核和责任追究等。

每个班组均结合班组实际制定可以量化考核的安全目标, 逐级签订安全承诺书, 提高班组成员的安全意识, 在年度班组全员安规考试合格率应达到100%。作业现场的安全、技术措施必须严格执行《电力安全工作规程》和相关规定, 落实员工“三不伤害” (即不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害) 要求, 严格执行“两票三制”, 坚持“四不放过” (即事故原因不清楚不放过、事故责任和应受教育者没有受到教育不放过、没有采取防范措施不放过、事故责任者没有受到处罚不放过) 原则, 提高员工的自我防范能力。

3、班组技能建设

加强培训管理, 不断完善培训机制, 积极贯彻培训规范, 尤其加强现场培训, 增强培训的针对性, 提高员工实际操作技能水平和分析、解决问题的能力。合理安排工作计划, 创造员工受训机会, 做好受训员工的岗位补充支持工作, 引导班组成员利用业余时间积极参与培训和业务学习, 主动提升岗位工作能力。

与此同时, 建立完善员工技能提升激励机制, 创造员工技能提升的良好环境, 将员工培训成绩纳入班组内部绩效考核, 将培训结果作为员工年度绩效考核的依据之一。对于在各类竞赛中获得优秀成绩的班组和员工, 部门也将按照规定给予相应的奖励。

4、班组创新建设

在班组内部大力开展“创争” (创建学习型组织、争做知识型员工) 活动, 着力提高班组成员的学习能力、创新能力和竞争能力, 增强班组的凝聚力、创造力和执行力, 提高班组工作效率, 提升自主管理水平。

培育创新思维, 提高创新技能, 立足岗位创新, 开展合理化建议、技术攻关、“五小” (小发明、小革新、小改造、小设计、小建议) 、QC小组等群众性经济技术创新活动, 促进创新成果的推广应用, 为员工参加创新成果的评比和专利成果的申报创造条件。

5、班组民主建设

建立班组民主管理制度, 发挥班组民主管理作用, 增强员工主人翁意识, 调动员工参与企业发展决策的积极性。不定期召开班组民主生活会, 及时征求员工对班组工作的意见和建议, 实施班务公开, 公开绩效考核、奖金分配、评先选优、岗位晋级等情况。开展绩效面谈和双向沟通, 及时受理班组成员绩效意见反馈, 妥善解决绩效考评的矛盾。

6、班组思想建设

思想建设是供电公司的重要工作之一, 加强政治理论, 开展社会主义、爱国主义、集体主义教育, 引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观, 抓好员工的职业道德教育, 牢固树立遵纪守法、诚实守信、乐于奉献的理念, 强化服务意识, 自觉维护部门和企业形象。

7、班组文化建设

班组的文化建设遵循企业的文化理念, 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神, 践行“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观, 履行社会责任, 培育符合部门基本价值取向、特色鲜明的员工个人愿景和班组共同愿景, 引导员工在推进部门发展中实现自身价值, 努力实现公司和员工的共同发展。

8、班组长队伍建设

部门明确班组长选拔、任用的条件, 规范班组长选拔程序, 对班组长有硬性要求:达到“双师”资格, 即工程师和技师。合理规定班组长的责任权利, 落实并保障班组长待遇, 对班组长实行动态考核管理, 建立班组长的激励机制, 落实相应奖惩措施。同时, 加强对班组长后备队伍的建设, 重视后备人才的选拔和培养, 建立班组长后备人才库, 形成合理的人才队伍梯次结构。

班组标准化的建设是一项长期工程, 需要部门各级领导和班组全体员工的支持、配合, 缺一不可, 唯有此才能切实提高部门整个团队的工作效能。

参考文献

[1]李永健等.基于构建学习型组织的绩效管理模型设计[J].价值工程, 2004, (06.)

[2]富春龙, 李世其.国有企业职能部门绩效考核指标的设计[J].中山大学学报2, 0042, 6, (03.)

[3]郭京生等.绩效管理制度设计与运作[M].北京:中国劳动社会保障出版社2, 007.

高绩效团队目标的制定篇8

团队目标由谁制定

（一）团队的本质与团队目标。

团队是由具有互补技能的少数人员组成，他们共同承担责任、树立绩效目标、建立共同解决问题的途径，共同完成他们所承担的任务。因此，可以认为团队的本质是共同承担责任。没有共同承担的责任，群体行为就像个人行为一样；有了共同承担的责任，团队会变成强有力的集体。这种责任要求团队设立每个团队成员都认可且通过团队协作可以实现的目标。而要做到成员自觉的对团队目标负责，团队目标就要成为一种平等的强烈的心理契约：承担义务和彼此信任。虽然人们既不能强制双方相互信任，也不能强制双方承担责任，但是当团队有共有的目的、目标和途径时，团队共同承担的责任就自然成为互补品。当决定团队要达到什么样目的和如何通过最好的途径完成任务时，人们也会加大对时间、能力和工作的投入。当人们朝着共同的目标前进时，随之会产生信任感和责任感。因此，目标和途径共同感强的团队对其绩效肯定具有责任感，不论是成员还是团队。这种共同责任感也会带来丰厚的回报，并且所有的队员都能享受到。

正是由于共同的责任，在团队当中，“没有谁比其他所有人都重要（雷·科洛克）。”成员与团队的关系，也正如迈克尔·哈默所说，不再是“以服从和勤奋换取工作保障”，而是“以进取换机会”。可以说团队是各成员自由意志融合的结晶。

（二）目标参与制定的不足。

人们已经意识到对于团队这一组织形式，传统的由上而下的目标制定方式是行不通的。许多学者提出了团队成员参与制定团队目标的方式。参与制就其实质而言与民主式的领导风格相对应，是领导问责制的衍生物。然而即便是最民主的风格也无法动摇成员心中最深层次的认识：参与无非是种形式，我只要做好我自己的事情就可以了，过错与荣誉都是领导的。这种形式带有传统科层制的劣根性：员工只有建议的权利。最终必然导致事不关己、高高挂起，一团和气而从不触及事物本质的局面。员工的热情，积极性必然受到压抑与歪曲，团队的协同效应更无从谈起。因此，目标参与制定形式无异于给共同责任的团队戴上紧箍咒，应坚决加予革新以释放被压抑的巨大的团队能量。

（三）目标共同制定与团队绩效。

共同制定是指团队成员享有平等的共享团队信息权利，和在制定目标或其他团队内决策时拥有平等的发言权。

共同制定目标是打造高绩效团队的必然要求。马斯洛观察到，在特别出色的团队里，任务与本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。国内学者张建卫和刘玉新也指出：许多成功团队的发展经验告诉我们团队心态即团队互信感、归属感和效能感是构筑高绩效团队的深层心理基石。然而团队是由不同个体所组成的，个体目标与团队的目标往往并不一致，要想实现团队目标是对个人目标最大的整合，共同制定是一个根本的途径。因为共同制定中团队成员在形式与心理上是平等的，在讨论目标和达到目标的途径的过程才能给予成员越来越清晰的选择：他们可以反对团队选择的目标和途径并可以选择退出，或者他们可以参与团队并对其他团队成员负责。在共同制定目标这一过程中，成员之间心理契约层次达成一致，团队成员之间的互信感与归属感得以很好的确立。同时我们有理由相信在平等环境中自愿留下来的成员会为团队尽心尽责的工作，并且具有高度的团队协作精神。

共同制定可以有效的抑制群体思维而形成团队思维。群体思维即具有高度凝聚力的群体有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得群体做出不切实际，有时是灾难性的决定。为克服群体思维，尼克和曼兹提出建设团队思维并指出其关键是：形成自由表达观点的环境。而这也正是共同制定的基本要求。

（四）共同制定方式方法。

共同制定的形式是灵活的，不论是安排的还是没有安排的。实际上即兴的、临时的交流有利于产生创造性的见识。共同制定的方法，彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了“深度汇谈”与讨论相结合的方法。“深度汇谈”的目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话。在“深度汇谈”时要求：①所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前；②所有参与者必须视彼此为工作伙伴。每个人摊出心中的假设并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的操作中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，而超越各自的想法。讨论是“深度汇谈”不可少的搭配，讨论是提出不同看法并加以辩护。在共同制定团队目标时，我们用“深度汇谈”来分析和探究问题，用讨论来做最后的决定。

（五）领导的作用。

领导应充分认识到团队的本质。领导作为团队的一员，与团队成员一起制定目标。在制定目标的过程中，团队领导人要具有双重人格：平和而执著、谦逊而无畏。领导人在共同制定目标过程中主要扮演“过程顾问”和精神支柱角色，营造良好的氛围并加以引导。领导者应多提些问题，少要求些答案。不是把“深度汇谈”与讨论作为装模作样的做法，让人们说说，然后达到他们预期设定的结论。要使整个过程更像一个充满科学性的探索，人们都加入其中寻找正确答案。在团队遇到挫折时，要以身作则，意志坚定，带领团队走出情绪低谷。

团队目标的制定流程

明确组织预期：团队是组织中的团队，它必须服从并服务于组织战略。团队正是通过满足组织对其期望来满足自身需求和把握发展机会。因此团队的“共同愿景”应与组织对于团队的预期保持一致。团队成员应根据组织战略进行企业价值链分析，明确团队在价值链的位置和与周围环境的交互作用，运用“深度汇谈”和讨论相结合的方式，就组织对团队的预期，也就是团队发展方向达成一致。组织对团队的预期即团队的“共同愿景”，应用具有创意无限的生动字眼来描述，以期引人注意，不易被人遗忘。

制定目标：明确公司的团队预期只是团队为未来勾勒出一张蓝图，没有目标和行动纲领的支持，再美妙的预期也只是一堆空言，水中影，雾中花。明确公司预期到底什么对我们是最重要的，然后必须对团队目前的真实情况包括团队自身的资源和与团队外在的有个清醒的认识，即必须“直面残酷的现实”，忠于真相。在“深信无力或不够格”，“团队现状”与团队愿景这一“结构性冲突”中，把握和利用“创造性张力”和克服“情绪性张力”，将明确的公司预期转化为具有挑战性的目标。在以后的执行中，也绝对不可以降低目标，否则就会陷入一个潜藏的“未能达成目标→挫折→降低目标→暂时纾解压力”的增强螺旋。

因此，团队目标必须转化为紧密关联的团队成员个体目标以克服“消极社会迁移现象”，否则成员们会感到困惑，甚至不团结，导致队员表现平庸。团队目标具体化应专注于关键成功因素，即应该得到持续密切关注的活动领域。可以参照平衡记分卡的平衡方法将目标具体化。我们不一定要包括传统的平衡积分卡所要求的四个方面：财务角度、内部运营过程角度、顾客角度和创新与学习角度，而是给我们提供了一个全面把握关键成功因素进而制定关键绩效指标。团队成员根据平衡各因素的要求，运用“深度汇谈”和讨论相结合方式，将团队目标分解为与成员数量相当个数的关键绩效指标，使每个成员专门负责一项指标，确保每个人可以影响指定给自己的指标。同时构建指标逻辑，明确团队指标之间的相互依存、相互互补的关系，形成了类树根的网状结构。

在制定团队目标以及目标具体化时，要遵循ＳＭＡＲＴ原则（Ｓ：Ｓｐｅｃｉｆｉｃ具体的，Ｍ：Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ可测量的，Ａ：Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ可达到的，Ｒ：Ｒｅｌｅｖａｎｔ相关的，Ｔ：Ｔｉｍｅｂａｓｅｄ时间的）。

王琛--高绩效团队建设篇9

此次培训让我受益匪浅，现在与大家一起分享一下。

首先很感谢公司对我的栽培，让我有这样好的学习机会。颜老师太厉害了,出口成章,瞬间成诗。品三国,论时事,笑谈间,无形中给学员启迪。只可惜,我的记忆力不够好,领悟力不够深,无法将颜老师的精彩语句一一复制出来。

此次课程中让我学到了真正的团队精神，让我学会了如何倾听、激励以及尊重，最重要的就是创新精神（突破自己就是创新）。课堂上，令我感受最深的是颜老师将课程内容与故事相结合。颜老师用古代老爷爷送烟袋与猴子之间的故事，将创新精神形容的恰到好处。颜老师还以“福字倒贴”的典故来点醒大家：要站在不同角度思考同样的问题。

颜老师说：“一个人不能失去自我，遇事要不耻下问，遇到问题首先要检查自己而不去指责别人。作为员工要尊重上司，作为领导要与下属及时沟通，运用恰当的方法激励员工„„” 今后，我会吸取颜老师所讲的知识运用到工作中，相信这对我个人及团队会有很大程度的帮助。

每个团队都有一个共同的目标，这是企业发展的方向和指南。作为一名管理者，不仅要将企业的目标放在绩效上，更应该将目标建立在客户对我们的需求上。我们的目标应该是与客户的要求相统一的，这才是我们长期在市场竞争中生存、发展的立足点。因此，应该多与客户沟通，我们可以通过日常的交流、拜访、问卷调查等多种形式，了解客户的需求并完善我们的服务内容，实现与客户之间的良性互动，这样才能提升我们的服务质量。

共同的目标是员工共同奋斗、拼搏的发展方向。作为企业，在实现这一目标时，还应采取分工合作的方式。这一分工包括上下级以及各部门职能之间的分工。我们首先必须明确自身的职责，在明确公司对我们指标要求的基础上，将责任和分工加以细化分解、落实到人。通过基层员工的服务实现企业规范准则与客户的要求相统一。

我作为基层管理者，会将各员工的任务明确，将责任“纵向到底、横向到边”，涉及工作的各项事务我会做到有规划、有条理并站在企业发展的目标下，积极将了解到的各项情况及时与上级反应沟通，使企业在总体规划上更有针对性。

工作中，在做好自身示范的同时，还要善于发现人才，注重观察各个员工的责任心、条理性、应变性，对表现优秀的员工加以培养和引导，让他们有更大的发展空间。我会将员工的培养与激励淘汰机制相结合，尽可能采取关心、爱护的交流方式与他们沟通，对于做出贡献的员工加以表扬与奖励，淘汰不能胜任的员工，让每个员工找准自己的位置，提升优秀员工对企业的认同感和归属感，让基层队伍始终体现一种活力。

综上所述，要想建立一支高绩效的团队，要着眼于企业的共同目标，做到层次分明、核心统一，协调好各方面的关系，激发员工的工作积极性，发扬团队精神、树立团队形象。

邱敏

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打造高绩效团队篇10

2012-11-05 来源：香港鑫尚国际

无论我们大小企业都有一群人在为之奔忙，这就是团队，但有的效率很高，有的却一事无成，于是一事无成的人回到企业就垂头丧气，失去了应有的信心，这就说明团队的办事成果和效率决定着一个企业的成败，所以说打造高绩效团队在企业运营当中是势在必行的。

一、何为团队

团队是由某个或某些人的梦想、理想而组织起来，发挥全员的勤奋精神，全员经营、群众经营而实现梦想、理想的组织；现在的信息化社会和上个世纪的经营理念有本质上的不同，现今的社会可以说只有成功的团队，没有成功的个人，一个人再有能力、再努力，他的成功也只能成为现代社会当中的昙花，例如：马云、史云柱、李嘉诚等。

古人云：下者用已动，中者用人动，上者用人之智；但凡优秀的企业，必定有一个集众人之智的团队，而一个企业的成功也绝不是公司领导一个人的成功，而是企业整个团体的成功，要想使企业成功那就要我有一个成功的团队，不能使自己的团队形成人们所谓的团伙。

“团队”是指为了实现某一目标而由相互协作，相互储存的个体所组成的正式组织，而“团伙”则是指有着共同目的，但却缺乏协作性，没有凝聚力的人群。

所以，要想自己的企业形成高效能团队，就要企业领导者起到教练的作用。领导们重在帮助团队明确目标，关注团队成员各自的现状，使每个成员都能取得进步，并引导他们取长补短，实现最优势的组合，最终达成高绩效的团队。

二、团队必备要素

要想自己的团队达到高绩效的标准，你的团队就必须具备一定的要素，在企业里边，你的员工能否主动说出“这是我的公司”？公司内部成员之间能否通力合作？遇到问题时你的员工是否积极主动的去思考？这三个基本的要素就是我们判断一个组织是团队还是团伙的基本点。

团队里的成员如果能够主动说出“这是我的公司”这就证明他已经做到了以公司为家，将公司的事业当成了自己的事业，以公司的发展视为自己的发展，这样员工才能充分地发挥自身的主动性和创造性，和公司一起走向成功。

1、团队的自主性

“自主性”对于团队建设非常重要，但这就看做为领导人的你的做法：

 公司员工没有发薪水，那领导就不要拿薪水（一视同仁）；

员工的办公室没有空调，那领导就不要用空调（同甘共苦）；

 员工受伤，领导应该马上送员工到医院，必要时由公司承担医药费（处处关心）。当我们做领导将以上都做到的时候，我想员工都会说“这就是我的公司”，员工能否主动说出这句话是判断一个公司是否是团队的一个标准，如果公司的员工都不认为公司是他的，这样的公司怎么可能斗得过其他拥有强大团队的公司呢？在现在激烈的市场竞争之下，这样的公

司是很难生存下去的。

那么，怎么样才能使自己的团队具有自主性呢？

一般的公司领导和员工之间都存在授权的关系，只是授权的多与少，做为领导应该首先考虑在你的授权范围内员工是否把该做的工作都做好了。

好的员工在授权范围内不会天天跑到领导的办公室请示工作，但做为领导必须让员工明白，既然授权，那么员工就不需要在授权范围内事事请示，要明确地告诉员工，哪些事情需要请示，哪些不需要请示，为了明确员工自己的权限范围，领导和员工无妨写出一个书面的东西，在授权范围内员工如果做不好，那公司就要考虑员工的调整或对员工的授权范围进行调整。

现在的大多数公司，不对某个人的“授权范围”进行调整，而是一直等到实在不想用这个了，直接把他辞退时候，才把权力全部收回来，这样的做法是不好的，俗话说的好：要知现在，何必当初呢？这也就是告诉大家，对员工授权下去以后不是完事了，它是的权限范围是根据员工的能力进行调整，同样，这对员工也是一种督促、激励。

2、团队的思考性

在企业里，普遍存在着这样的想象：领导开动脑筋，领导下达意见，领导做出决策，员工都依照领导的命令做事；领导思考问题的比重日益加大，而员工都养成了堕性，当遇到问题时就傻眼了，员工不愿思考，不知道怎么处理事情，而是更多的依赖领导。

这是现在企业存在的一大端弊病，要想拥有强大的团队，那么你的团队成员必须都要具有思考性：

a)经常地发现并改善公司存在的问题；

b)督促公司的员工经常思考自己所负责的工作并进行改善；

c)让员工自己去发现他的岗位、他的部门存在什么问题；

d)做为领导，不是来替员工想办法的，他要自己想办法，他要提出自己的想法或者对策，然后积极主动的去解决问题。

3、团队的协作性

在日本刚刚侵略中国时，中国的军队各自为政，结果被日本人各个击破，侵占了大半个中国，后来，中国全民抗日，弊除内战，经过艰苦的努力，终于把日本赶出了中国。这就应了一句俗话：“家和万事兴”，同样的道理，在一个企业的内部有很多的部门，部门与部门之间如果相互扯皮，倒霉的就是公司。

这就是说：员工不但要自主做事，开动自动的脑筋，还要善于与周围的人、部门的合作，团队的协作性是非常重要的，要想达到这一目的，就要：

1)企业文化的重要性——狼性文化

a、对商机的敏感

b、不避困难，面对困难求生存

c、众儿狼一心，共同进退

2)在生活中培养团队的协作精神

a、问好 b、用餐 c、坐车

3)在工作中培养团队协作精神

a、不推诿 b、不扯后腿

三、团队之间的冲突与绩效

这里所说的冲突是一种互相对抗的过程，是一方对另一方有意见或想法时表达不同意见并采取相应措施的过程。

现在请教一个问题，如果有一天开董事会的时候发生了争执，你觉得好不好？只要问题得到解决，这也没什么不好，只要做领导的沟通好，不做到尴尬的境地就行。

四、打造高绩效的团队

我们很多人认为，要激发员工的潜力，建设一支具有凝聚力的团队，只需要有一个比较好的经营策略，讲一些激奋人心的话，再描绘一下公司和员工美好的未来即可。但要想在激烈的市场竞争中站稳立实，单单靠这些理论是不够的，这就好比是土地里生长的萝卜和红薯，我们看到的只是上面的菜叶子，感觉到它都是蔬菜的一种，都是差不多的，但口味最重要是取决于土地下边的这一部分，这就好比我们的团队，表面上看都是一个团体，都称之为一个团队，但它是否是高绩效团队，并不取决于上面所说的团队学说，而是取决于它的内涵。你的团队是否是高绩效团队，这要从团队共识，团队的学习力，企业的激励和文化来看，这是真正的看不到的部分，它的好与否，直接关系到团队的绩效：

1、团队共识

团队的共识就是指团队的成员必须具备：共同目标、共同意愿、共同意识和共同责任。团队的共识尤其在企业遇到危机时尤为重要，只有有了共识，那么你的团队才会具有强大的凝聚力，这样才会使的团队更加强大

2、团队的学习力

现在大部分的年轻人都知道，在美国每人每年要读两本书，在日本四本书，而在中国，每人每四年也不一定能读一本书，那么国民的整体素质与能力都比不上外国。在企业当中也是一样，古人说的好：“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”，也就是说书中包涵着许多的道理、知识、技能、道德、人性等等方面的知识，学习的越多，你的各种能力也就会变的越强。

强大的团队具有强大的团队精神，但这不是空谈出来的，这是在教育中、学习中逐一培养的。

在企业当中，团队精神的具体体现就是企业的规章制度，但好多企业的规章制度，作为领导认为是为员工订制的，对领导没有约束力，错了，大家都知道“上行下效”，“上正下梁歪”的道理，上面的领导做不好，那企业的规章制度就如同虚设，团队的建设也就形成了一句空话，所以在企业管理团队的建设中，要先约束好自己，约束好干部，然后再去约束员工，要想改变别人首先改变自己。只有这样，我们才能去讲团队精神，团队建设。

3、企业文化

说到这里，又要提到企业文化了，在团队精神、团队建设中，企业文化是非常重要的，它是团队发展、团队精神、团队创新、团队学习的基石。

现在的企业都在讲企业文化，但很多企业只是把他当做是一个口号，一个标语，一个希望，而没有真正意义上形成企业文化，也就是只有“文”而没有“化”，那什么才是真正的企业文化呢？

1)企业里每个人每天都在想着它；

2)企业里每个人在工作中、行动中都在把它表现出来；

3)企业里每个人都认为它对自己的提升，对自己的发展，对自己的未来很重要，很有意义；

4)企业里每个人每天都在想什么地方能显示出自己产品的特性、自己所在企业的优势？而将其形成核心文化。

4、团队激励

在企业的运作中，老板或是说总经理总是希望下面的部门经理或下属能帮他的忙，能为自己分忧，希望所有的员工能整合成为一个高绩效的团队，但你想到没有，只有有效的激励才能使你的团队产生高绩效，才能使你的下属为公司着想，进而为你分忧解愁。

1）物质激励：一般货币性激励都和钱有关，也就是要有一个好的薪酬制度，如：薪水、奖金、提成、分红、股权、退休金等；

2）言语激励：非货币激励表现在教育培训、职场环境、职场氛围，还有一些日常工作中的语言激励；

3）人性化激励：这主要体现在关心员工的身体、家庭、生活当中的细节；