呼叫中心质检工作

2024-05-04

呼叫中心质检工作（共9篇）

呼叫中心质检工作篇1

作为亿伦呼叫中心的质检主管，经过大家2年来的努力，目前所有业务已经步入正轨，以运营商SP业务为例：

一、成单率：座席每天的成单率比初期提升了3倍。话务员的语言日渐规范，在线灵活度提高，准确并针对性的回答用户每一个问题，在线语速处理比较平稳，特别是资费方面，能让用户清楚明白，大大降低了客户投诉率。

二、合规率：质量合格率也一路飙升，从最初的全检，到半检，到抽检，再到现在的免检！值得祝贺的是8月份质检成功率几乎都是百分之百的，质检报表错误率几乎也是零，反馈及时且准确。

通过以上指标说明现场主管对新人的培训和管理方案还是很到位的，继续保持！另外特别注意的是，近期系统投诉单比较多。针对这一问题，质检部门归纳了几点原因：

1、资费问题。用户表示之前运营商客服告知是免费的，并未告知收费情况；

2、非本人开通。用户表示并未接到相关营销电话，告知有此项业务，手机却在不知情的情况下莫名其妙的开通了，经查是一开多的原因造成。

质检部门给大家提2点建议：

1、在客户问及资费时，请明确告知收费日期和收费情况，不要以现在是免费期一带而过，一定要告知清楚。

2、遇到一开多的情况，手机负责人只能对自己手机做主，开通其他人的手机会引起后期的投诉。

3、语言一定要规范，客户问啥答啥，不要答非所问或者画蛇添足，正确把握什么情况下追加，什么情况要挽留，线上不要出现低级错误，既然提交上来是成功件，那就要有足够把握，不要因为一点瑕疵转为拒绝件，那样就太可惜了。

呼叫中心质检工作篇2

从全国质检系统国家质检中心工作会议上获悉, 国家质检总局将对国家质检中心实施包括“能上能下、能进能出”动态管理在内的一系列改革措施, 推动国家质检中心及各类技术机构又好又快发展。国家质检总局副局长孙大伟出席会议并讲话。

孙大伟强调, 全国质检系统国家质检中心及各类技术机构建设已经取得显著成绩, 目前的发展面临战略机遇, 必须稳步推进改革, 在国家质检中心的规划审批、能力建设、作用发挥、监督管理等方面大胆创新, 着力改革完善制约国家质检中心加快发展的体制机制。

据介绍, 国家质检总局将对国家质检中心建立绩效评价机制, 利用年度考核、筹建验收、风险管理等方式, 对国家质检中心的技术能力、管理水平、运行状况等内容进行绩效综合评估。国家质检总局还将改革国家质检中心规划审批方式, 实施受理、审查、批准三分离制度, 建立国家质检中心批筹建设集中会审制度和动态管理的国家质检中心专家库, 完善国家质检中心专家调研论证制度。同时, 国家质检总局还将继续坚持国家质检中心A、B、C 3级分级管理和强化风险管理, 完善风险分析报送和分级评定制度, 建立国家质检总局风险管理专家队伍, 起草分专业的风险分析研判报告。

图书质检工作呼唤“杂家” 篇3

关键词：图书；质量检查；杂家

一、成为“杂家”与质检工作的必然联系

图书内容的质检工作在图书质量保障体系中起着重要作用，质检人员肩负的责任与编校人员同样重大，因此质检人员理应具备相应的条件。笔者现在更加强烈地感受到，拥有丰富的知识量、具有广博的知识面是这些必备条件的重中之重，因为查出错来才是硬道理，也只有知识丰富才能更多地查出错来。于是质检人员能成为知识杂家就是一种具体的条件体现。

杂家，按照《现代汉语词典》（第五版）的解释，是指“知识面广，什么事都懂一点儿的人”。质检工作天天与书稿内容打交道，理应“什么事都懂一点儿”，更由于质检所涉及的内容可能无所不包，且需要质检人员去鉴别，因此成为杂家是胜任工作之必备条件。

有出版同仁对要成为杂家的提法不以为然，认为要达到“博”与“专”的境界才行，应该说这是我们要努力去追求的终极目标。然而，做到“博”与“专”不会一蹴而就，在这之前一定有个努力过程的“地带”，且质检工作也不可能因此而停止。笔者的朴素想法是，先成杂家，然后向专家过渡——即先“雪中送炭”，在此基础上再“锦上添花”，这对我们做具体质检工作的人来说更具现实意义。

1.“杂家”是质检者的基本资质

图书出版的职能是传播知识、传递信息，这就要求编辑涉猎许多并未深究过乃至从未接触过的知识信息，以此来拓宽自己的知识面，因为“自己不懂的事作者可以不写，可是编辑若是碰上不明白的地方，不能躲过去”（编辑家叶至善语）。同样，与书稿内容打交道、具有相同职责的图书质检人员也概莫能外。东北大学出版社的出书范围以自然科学为主，社会科学为辅，涉及的内容比较杂。按照要求，质检的任务是对图书付印前的清样内容进行抽查，以确保把编校差错率降至最低。这就涉及一个很现实的问题：图书内容包罗万象，知识点数不胜数，凭什么对人家进行检查？换句话说，也就是质检人员有没有能力和资质？

马克思曾有过论述：必须先保证自己有食物，然后才能去照顾其他事情。虽然马克思讲的是农民问题，但却揭示了事物之间存在着的一种“只有……才能……”的条件关系。这也完全适用于对质检者的要求：质检者必须拥有足够的知识，才能充当检查者的角色。从理论上讲，质检者应该集各种“专家能力”于一身，即应该是百科全书式的人物，才能从容驾驭书稿内容并检出错误，但是人的智力的有限性和知识的无限性决定了这只能是可望而不可即的美好愿望而已。质检工作应付的不只是查验上下文内容、核对目录、浏览版式等简单要求。既然成不了样样都懂的“万事通”，那质检人员就只有一条路可走了——各方面知识都略知一二，即力争向杂家靠拢，这应该是对质检者最基本的要求。

毋庸置疑，质检人员必须起到“检测器”的作用，相应的，“灵敏度”和“分辨率”必须高。若质检者的能力不够，最具体的体现是知识面不足，那么查错也就无从谈起。从另一个层面讲，如果不幸使较严重的差错（尤其是政治性、知识性、常识性差错）见诸成书中，一方面自然说明出版社编校人员水平有限，另一方面也会使读者误以为出版社认同这种错误而形成“冤假错案”。因此，就质检人员的知识面而言，“杂”的好处在于能在很大程度上以正确知识之道，还治知识差错之身。我国著名编辑家王云五称自己为杂家，他广泛涉猎各门各类的知识，中外学识兼备。虽然他多次悔及自己读书博而不精，并自嘲是一位“四不像的学者”，但他在谈及出版家素质时，都十分强调“博”或者说“杂”。美国的约翰·德索尔在《出版学概说》中更明确提出：“出版者是出版业的专家，但他在知识方面又必须是一个博学多才的杂家。”

2.质检者成为“杂家”才能慧眼识错

质检工作是出版工作的一个环节，决定了质检者在知识方面理应是一个杂家。具体来说，不具备相关的知识，即使认真看、盯着看，还是不能发现问题，所以必要的、健全的知识结构对质检工作非常重要。

在工作中，笔者既曾因知识还不够“杂”而出过洋相，也有恰巧撞到已有知识“枪口”上的差错的经历，由此深切地感悟到：成为“杂家”是通向准确辨识各类差错的桥梁。不由地要发出感叹：没有学过数学常识，怎能看出各类公式的基本错误？不多掌握语文知识，怎可能多发现一些字词、语法以及标点符号运用等方面的错误？比如，如果读过龚自珍的短诗《己亥杂诗》，就能分辨出“落红本是无情物，化作春泥更护花”中的“本”字是“不”字之误；如果掌握一些历史常识，就能发现“洪武帝驾崩，子朱允即位，为惠帝。朱元璋的弟弟朱棣发动政变，带兵打进南京篡了侄儿的帝位，史称‘靖难之役’”中有两处重大错误：朱允是朱元璋的孙子而非儿子，朱棣系朱元璋的第四个儿子而不是什么弟弟；如果对近现代著名历史人物略知一二，则会对把大肆屠杀中国共产党人和革命群众的反动军阀盛世才列为“杰出人物”的做法提出强烈质疑；如果有一点天文知识，就能知道没有“自矮星”，只有“白矮星”；如果学过世界地理，在读到“英国的最大城市英格兰位于英国的东南部”时会发现其中的谬误：作为英国人口、经济最集中的部分，并有指代英国之称的英格兰居然被降格为“市”了；如果关注时政要闻，就能指出“1998年我国有十三亿人口”的说法把“全国十三亿人口日”整整提前了七年；如果懂得一些人体结构，就能修正“右大臂轻贴右胁，小臂略平，成持枪立正姿势”中的“右胁”为“右肋”；如果恰好懂点足球，就能断定“巴西人忌讳黄色”的说法肯定不对，因为巴西队的传统队服就是黄色，等等，不一而足。这不正说明知识是多多益善，成为杂家对做好质检工作是很有帮助的吗？虽说“无所不知，无所不晓”是一种奢望，但至少我们应朝着先做“杂家”这个方向努力并以此为鹄。

3.“杂”与“精”“专”并不矛盾

也许有人会问：提倡学问要杂，是否意味着“钻研”“精通”等词语要被废除呢？这样岂不助长了不求甚解、华而不实的学风吗？其实不然，“杂”与“专”并非矛盾。我们所说的学识要杂，一是特指图书质检环节的小环境而言，二是就像做任何事情不可能面面俱到、样样收获一样，我们必须面对现实：毕竟受个人精力、时间及外界大环境等因素的制约，能实现安心坐在学堂里精心钻研学问并终成“知识大家”这一愿望的人寥寥。但是在做到了“杂”的同时，若有几方面知识能达到“精”的程度则再好不过了，对做好质检工作来说就会受益无穷。据此可以说，“精”是质检工作者的最高境界，“杂”是我们最现实的追求。图书质检人员成为杂家，不是说从此纠正各类差错就是以汤沃雪，然其可贵之处在于能够发现更多的差错疑点。即使知识深度不够，可能解决不了这些问题，但是质检人员可以查找相关资料，更有坚强的后盾——编辑、作者以及专家。

二、质检者成为杂家的可能

人的知识不是天生就具有的，而是靠后天的学习得到的。一般来说越是努力学习，得到的知识就会越多。因此，只要我们有强烈的求知欲，靠自己的刻苦努力，一定可以获得丰富的知识信息而使自己成为知识杂家。

从实践的层面看也是这样。中央电视台体育解说员洪钢的解说被广大球迷喜欢、认可，是因为他的解说资料翔实、评论犀利，他也因此被看做排球、羽毛球项目的专家。但洪钢却有自己的见解，他认为“体育解说员首先应该是个杂家。解说员是一个媒体工作者，首先需要成为杂家，而不要把自己定位为专家，也不要奢望成为专家，是要在‘杂’的基础上尽量提高专业水平”①。对他来说，常年的工作积累使他对各类资源信息有了天生的敏感，丰富的日常兴趣爱好使他有了广泛接触各类知识的机会，善用网络浏览获取信息使他在解说时提供的种种资料总令人觉得“恰到好处”，正是这三点让洪刚成为体育项目“杂家”成为可能。

洪钢虽不是做图书质检工作的，但做媒体人与做出版人在知识积累重要性上的道理绝对是相通的，他的“杂家”实现途径和他在体育解说方面的成功足以证明我们讨论的问题。

上苍不会毫不吝惜地赐给我们广而杂的知识而使我们成为杂家，一切全要靠自己努力。质检工作要求质检人员必须对知识的追求如饥似渴。虽然质检人员不能懂一切事情，但是能努力去懂一些事情！不要忘记，图书质检人员还有一个得天独厚的条件，摄取知识比旁人多一个渠道——质检的书稿也是一位无言的老师，它能教给质检人员很多新知，是丰富自身知识的新源泉。质检人员要珍惜并充分利用这一条件，形成理所当然的“一面工作一面学习”（毛泽东1952年4月为中共中央办公厅工作人员的题词）的习惯。

三、结语

从目前的实际情况看，随着编校人员质量意识的普遍提高以及运用校对软件协助查错，质检样中的错别字（词）明显减少，差错更多的是以知识性的错误表述等形式出现的，对质检人员而言，力争成为知识杂家是唯一现实的选择。马克思主义的价值观认为，价值是从人们对待满足他们需要的外界物的关系中产生的。对质检人员而言，价值则体现在知识面宽广，尽可能多地找出书稿中的差错。由此可以说，成为杂家对做好图书质检工作非常有价值。

虽然杂家不是专才，却可以称得上很实用的通才。杂家其实也是一种“专家”——有可能胜任出版工作的专家。因此我们要说：图书质检工作呼唤杂家！

（作者系东北大学出版社副编审）

注释：

质检中心2013年工作总结篇4

送走了2013，迎来了崭新的2014。在过去的一年里，我们质检中心在由120多人裁员到94人的背景下，上下一心、共同努力，做到及时准确的报出化验数据，顺利的完成了各项化验任务；在公司领导的带领下，责任细化、层层把关，通过有效的管理措施，让质检中心化验水平又得到一次提升。面对新的一年，困难与机遇并存，我们会以饱满的热情迎接2014。

现将2013年质检中心工作总结如下：

小化工料1.7万批；煤分析0.5万批，动力水分析0.5万批；环保数据840批。粘胶分析数据7.8万个。浆粕分析和短绒分析7.4万批。纤维成品数据14.2万个，准确率达100%。

一、加强技能培训；转变工作方式、方法；重新定位工作任务，顺利完成减员工作过渡，并圆满完成全年工作目标。

1、在新工的培训上，用“谁好谁带，出师时间短奖”的激励制度。还有组长监督，指导；班长考核合格的循序渐进的原则。在保证快速完成学习新知识，培训新员工的同时；也要保证操作规程正确，化验数据准确。

2、以全年中二次理论考试，一次操作考试为基点。每次评选一名优级手，二名一级手和一名三级手。实行优级手和一级手各奖100元和50元，三级手考核30元的好奖差罚的制度，让全员都有学习的动力和迫力。实现你追我赶的良好学习氛围。

3、在2013年，我们响应公司“减员增效”的政策，减员幅度达到25%。在总工程师的领导下，质检中心全体成员的努力下，把这个很多人认为不可能的计划顺利完成。我们是在不影响正常质量数据分析的基础上，合理的融合部分样品，减少一定的工作强度；更重要的是我们打破以前的工作分工，把工作重新分配。用闲暇时间加强练习，提高自身化验的准确率和效率。

4、由于人员的减少，窄而精的分工方式已经不能适用质检中心了。我们采用一点多线的并联分工方式和日班向三班扩散学习的方式，让一些有关联的工作结合一起。实现一人会多岗、一岗有多人的局面。全质检中心一人会多岗的人员占总数的95%以上，一岗有多人的岗位已经全部覆盖。通过以上的努力，我们扭转了减员时的被动局面。加上后期的坚持，顺利完成公司化验目标。

二、加强班组长自身学习，起到树标杆、创先锋的作用，从而提高全员的整体素质，进而为车间生产和实验提供更多更准的参数。

1、重点加强组长、小组长培训工作，利用每周车间开会的时间，除了传达公司工作会议精神和落实车间工作以外，进行管理人员培训，内容包括业务知识、管理知识、职业道德、责任心和质量意识方面的培训。

2、各班组员工的培训由分管领导负责制定培训方案，根据员工的具体情况分类进行，每项培训要有培训负责人、完成时间、并要进行培训后考试。让班组长参与到考试的结果评定，操作考试的后期正确演示。从而提高班组长的觉悟性。

3、班组长是一个部门的管理基础。要想让员工做到的自己首先要作到。制定的管理制度重要的是理会和实施，只有班组长灵活的执行下去才能保证操作人员保质保量完成本质工作。

为车间提供的数据如下：

1、浆粕组： 1月做碱性双氧水实验。3月帮助抄粕工段做理纸机幅差实

验。根据我们的实验数据，校准好车间设备流量计，并使水分幅差调整为最小达到实验要求。3月底蓝字浆乌针、5月新农竹浆再漂白小试，7月芬兰EVSO阔叶等外品(黑浆)、10月美国GP改性浆、11月美国叶河纸浆小试。11月北京羟基活性氧实验。浆粥直接制粘胶的试验。

以上小试蓝字浆乌针浆再漂白小试已很完善从漂白温度，用氯量，及漂白时间上到达最佳优化，帮助车间生产提供切实可行的工艺参数，最大化的节约了化工原料消耗。生产的7030浆6040浆指标均满足粘胶生产使用。

新农竹浆的再漂白小试和生产出来的浆粕，质量指标也符合进厂合格品的评等。但粘胶生产使用不佳，只能少量使用下一步可以进行进一步的小试调整、美国GP改性浆和美国叶河纸浆再漂白小试效果很好还没有正式投产。北京活性氧羟基实验因为实验时间短，小试时测试条件达不到实验室要求，没法现场跟踪，指导测试数据，工艺参数根据老师的经验进行调整，从带回的样品化验室进行详细分析,每个样,每个工序，测试DP甲纤，反应性能共34批，从数据分析看没有达到最佳结果，但了解了新工艺新设备各项参数，及影响因素，为下一步更完善的实验奠定了数据基础。

2013年3月-4月，在总工的指导下，我们从浆粕车间取烘箱前的湿浆测定反应性能。详细对棉浆、木浆、棉木混合浆与正常含水10-12%浆粕反应性能作对比。在保证平时工作完成的基础上，我们加班完成421批样品对比试验。试验结果得到领导认可，现在车间改造正在进行。

2、分析组：高白纤维双氧水加入量试验。浆粕黑液COD试验。给水车间除硫酸根试验。

根据客户要求，我们纤维白度要由79%-81%提高到82%-84%。这个就需要车

间增加双氧水二次漂白。而双氧水的加入量就需要质检中心提供准确的数据，因为这个涉及到车间消耗以及成品的白度。于是班组长亲自动手，标定高锰酸钾浓度，测定双氧水浓度，终于摸清双氧水的取样体积和滴定终点的判定。而且车间试验初期都是由班组长化验。为的是得到生产高白纤维的可靠数据。

浆粕车间废水的COD都比较高，而且每个工段的废水都有差异。这个整个污水处理带来了一定的麻烦。为此，浆粕车间在年初就提出要了解每个工段出水的具体COD、硬度、氯根、PH数据。为此，我们从1月到3月之间为他们提供20多组，300多个化验数据。为浆粕车间的水处理找到可行方案提供了数据支持。

供水车间为了节约成本，想用化学方法除去地下水中的硬度和硫酸根。对于试验前后硬度和硫酸根的具体结果还是由我们检测。为了能快速测出硫酸根的数据，我们采用铬酸钡分光光度法代替了重量法。在11月到12月之间，为供水车间测得硬度和硫酸根数据70多组。

3、成品组：一月末和四月初公司生产了两批“福建用户专供”的产品，这两批产品的白度分别要求控制在82%-84%和83%-84%。生产如此高白度的纤维还是第一次，但在回潮化验员、物检化验员与车间的密切联系和通力配合下，顺利、圆满的完成了公司下达的工作任务。

七月份至十月份由于生产的波动，一、二期都有纤度突然增大造成降等的情况出现，物检化验员及时准确的将检验结果报出，为生产争取了时间。为了配合生产的调整，成品的化验员一直加班到第二天八、九点钟，都是毫无怨言，积极的配合生产，最大程度的保证化验数据的准确，更好的指导了生产。

三、严格执行操作规程和安全技术操作规程及管理制度，保证化验数据准确。

公司从2013年7月份ISO管理体系内审开始，质检中心就全面、系统的编写岗位操作规程、岗位职责和安全技术操作规程及相应的管理制度。对原材料的进厂取样、化验、留样，到中间产品的取样、化验、工艺参数范围都作了详细的规定。成品的取样、化验是按照国家标准执行。原始记录的格式以及保持年限，原材料不合格品的控制都是按照质量管理体系执行。用了3个月的时间，10月份外审一次通过。

1、严格执行取样规程，做到取出的样品有代表性。

2、严格执行检验操作规程，按照公司的规定标准严把质量关。

3、对于不合格的样品，换人进行复核。做到报出数据准确无误。而且按照不合格品的控制上报技术设备处。保证不合格数据的正确，及时上报总工。

4、严格执行留样和抽样制度,对报出的化验数据进行抽查，班组长每星期都要对本组的化验结果抽出4个进行对比，如果超出质检中心规定的误差标准就进行考核。而且有时候进行现场抽查，随时监控质检中心的化验操作和报出的化验数据，保证化验数据真实、准确。

四、完善管理制度，提升整体管理水平。

1、按分管领导分配管理区域。组长对日常工作进行监督和检查，班长每日巡查，分管不定时抽查，主任全面管理的层层把关的管理制度。中班、夜班班组长每月至少4次，分管2次，主任不定期检查的频次检查三班的现场管理。以防止中班、夜班管理松懈。

2、加强每个管理制度的落实情况，车间查出的问题与助理，班组，组长挂钩。让每一个管理人员都不能懈怠。每个月的考核，奖励情况都在质检中心公示栏上公布。

五、严格落实安全责任，创造和谐稳定工作环境

认真落实安全生产责任制，部门与职工一一签订了安全生产责任书。而且坚持谁分管谁负责的制度。坚持安全例会制度，每星期班组要召开一次安全例会，传达上级有关安全工作的指示，听取各部门安全工作汇报及存在的问题，落实整改措施。坚持安全检查制度，认真做好每日都查，每星期都写检查报告。利用早会时间，加强安全宣传教育；利用空余时间演示一般的急救措施。为检测人员领取防护手套，防护眼镜，防毒口罩、等必要的安全防护用品。保证安全隐患整改落实100%。重视员工反映，为职工创建和谐稳定的工作环境。

产品质量和安全作为一项常抓不懈的工作，只有良好的质量，完善的安全保障，产品才能经受住市场的考验。质检中心作为为生产服务，为产品服务的部门，为迎接公司的发展，我部门人员时刻牢记只有提高自身技术和素质，才能适应公司的发展需要和未来市场的变化。

质检中心

呼叫中心质检管理与质检关联分析篇5

首先，呼叫中心质检工作要顺利展开，必须第一时间制定质检监控标准，确定考核的详细清楚的项目给出分值，进行打分，只有这样，呼叫中心客服人员才有章可循，质检人员才有法可依。

其次，监听数量的确定根据呼叫中心现场每天的通话量找出平均值，根据电话时长的平均值和呼叫中心质检人员数量按照有效工作时长确定每日监听量，质检主管应该根据统计学的抽样分析方法选择合适的样本，具体有随机抽样，分层抽样等方法；

再次，监听方式的选择，质检监听不是没有目的针对性的监听，应该根据现场情况比如新产品投放，新员工加入，新业务开展等新情况作出有所侧重的分析，比方说当投入新产品时候，应该考虑监听新产品的熟悉程度，所以应该把大部分监听量放在新产品录音上，又如新员工加入，则要考虑新员工的技能水平应该侧重新员工录音的监听，监听方式应该在不同阶段不同情况下作出调整。确定了监听方式后再按照第二点确定样本容量！

最后：借用数据组，售后，物流等报表进行倒查分析，针对报表问题分析监听重点！

另外，也是最容易忘记的，就是注意进行培训跟进，对与共性问题培训后问题有没有得到控制所以需要定期抽查监控，对于个性问题也要定期进行监控！

二、呼叫中心质检报表和报告编写方法

首先，要清楚你的报告来源包括哪些内容有哪些数据，只有基于数据分析才能得出一个完整有效的报告！

其次，要确定报告给谁：是给培训部门的还是上级主管部门再确定报告内容范围。

再次，你要确定报告的目的，质检的职责是提高整个呼叫中心的服务质量，所以报告的重点应该是哪些人哪些服务需要提高，如何提高。

所以你的报告该怎么写归根到底是看你的监听考核标准和监听方法及监听明细来写，基于上述数据分析确定报告内容！

总的来说，一套完整的呼叫中心质检报告应该包括：1.每日监听明细2.每周/每月质量报告，3.每周/每月案例分析报告4.阶段培训计划报告5.质量趋势预测报告等几大方面。所有的报告都是基于每日监听明细汇总分析出来的。

举个例子最普通的月报，具体内容大致可分为：

横向单独指标：监听总量，ACD组监听量，ACD组合格率，监听ABC问题量，进而得出总体合格率，突出问题----普遍性/个性分析，普遍案例，个性案例，培训意见ABC项，个人提高ABC项；

纵向对比指标：ACD组合格率对比，ACD组与前一月合格率对比，总体与前一月对比，ABC问题与前一月升降对比，共性/个性问题改进情况（与上月对比），与下月指标作出质量趋势预测分析，培训新要点等

如果完全按照上述指标可能会很麻烦，所以可以制定大致框架：每日明细-----汇总监听量----确定ACD组及团队合格率------查找共性个性问题-----作出个性指导分析及共性培训要求计划-----跟踪前一阶段培训效果----预测后一阶段培训质量（就是一个流程）

三、呼叫中心质检主管管理方法

作为一个优秀的主管首先是一个领导，所以必须有一定的管理能力。何为管理，如何管理？则是管理能力的体现。

管理定义：简单来说，管理就是对现有资源进行相关组织、利用、优化配置以完成特定的目标。管理是一个过程。而管理的主要内容是：管什么？怎么管。所以作为质检主管首先要明确自己的岗位职责：就是通过系列监听方式进行监控，从而达到发现问题，改善服务质量和提高销售技能的目的。

所以从以上我们可以找出管理的方法：

首先是管什么？质检主管既要管人，更要管事。但是前提是必须有管理的依据--这个依据就是制度，每个新任主管第一件事都是制定管理制度，这样才会让下属信服！

管人--包括管理质检组员，这是理所当然的，但是还要管话务员，是不是越权？不是！看你怎么管。对于重大问题你可以提交话务员主管协助管理，但是对于个别问题影响不大的问题则可以私下管理沟通。如果小问题你找话务员主管去管会有2个不好的地方：一是话务主管觉得你多事，一是话务员会觉得你打小报告！管理最高的境界就是在沟通协调中完成的。所以，作为一个质检主管要学会如何管人，也就是如何处理人际关系。管理并不是颐指气使更不是命令指责！

一个好的管理者首先是一个配合者和服务者！管理组员则要合理安排工作，合理指导，同时要带领下属不断学习并指明方向，则样才能很好的完成工作。

管事--就是要完成任务目标。而完成任务目标是必须根据管理流程执行的，可以从以下几方面进行：

1.分析现有资源：组员（姓名，人数，性格特点，爱好等等）；

通话录音（数量，所属，通话内容，通话时长等等）；相关部门支持（上级部门，客服人员配置，客服主管，培训部门等流程部门，组织架构等）

2.分析所要完成的任务和达到的目标：

根据岗位职责列出所要做的事情，所要完成的职责目标。质检最主要的工作目标是监控服务销售过程，协助相关部门考核，提出提高现场质量的建议。只有明确了以上任务目标工作才会有方向，才会有主次，而对于方向性的东西是每个领导必须把握好的。一切工作当以任务目标为基准。

3.利用目标导向分析管理方法：

呼叫中心现场监控--根据现有资源制定监控内容标准，监控方式，监控力度，监控流程；

也谈呼叫中心质检（范文）篇6

作者：李华丽 | 来源：客户世界 | 2012-06-04

我想做呼叫中心的人真没有几个会喜欢质检，包括本身从事质检岗位的人。

别的人不喜欢质检可以理解：有谁愿意接、打电话被人监听，偏偏干这事的人还是合理合法的，并且她还有权对你的电话横挑鼻子竖挑眼。

那为何质检岗位的人也不喜欢自己的工作？先讲讲我的经历吧。

03年我从别的部门转岗进入客户服务部，对于呼叫中心管理我纯属门外汉，当时的第一个想法就是提高服务质量一定要在质检上下功夫，只有通过质检狠抓通话质量才能在每月的全省评比中拿到好名次，于是想当然地干了许多现在想起来都觉得汗颜的事儿。

我做的第一件事就是要求质检员加大质检力度：原先每天抽听或监听20个座席代表的电话增加到每天35－40个；座席代表在与客户沟通中只要出现不好的情况就狠狠扣分，让前台的座席代表们知道不好好接电话的后果是什么……

三个月下来，后果是质检和前台一开会就吵架，N个座席代表在宣传栏上贴纸条痛骂质检员，还有就是员工辞职率飙升……

这完全是出乎意料，当时真觉得痛彻心扉（当然这也是外行领导内行的必然结果）。痛定思痛，坐下来仔细思考这个问题：如何才能提升服务质量？如何才能让质检的工作卓有成效？我们先站在前台班员工角度换位思考一下：如果你整天要接几百个电话，面对形形色色的客户，有时还要受他们辱骂、百般刁难，时不时还要面对电脑或系统突然死机，另外还有N多个新业务知识等着你学……正当你身心俱疲的时候质检来了份报告：昨天你两次应答技巧不规范：语速较快、语言平淡、有吞字现象，要扣质检分。如果你是座席代表，你的感受如何？

我当下意识到质检的作用不是单纯的作录音质检更不是用来扣分的，而是要帮助班员拿到满分！

大家都知道，座席代表出现服务质量的差错有其自身的原因：业务不熟悉、接电话时心不在焉、学习能力不强、应变能力欠缺……但可能更多的问题来自于管理和组织的层面：如知识库关键词查找不方便、没有总结和提炼话术、辅导培训不够、流程过于繁琐、班组长的现场支撑不到位等等。所以质检如果只是单纯从录音监听上去裁定员工的服务质量，只知道一味地扣分而不做任何的总结辅导，那么又有哪位员工会对质检员没有意见？有本事你来接接看！要想做好质检工作，我认为可以从以下几方面入手：

一、简化质检标准

有专家提出录音质检应只检查三项：

1、客户的问题有无解决；

2、客户感知如何；

3、公司利益是否受损。

我非常认同这个观点，任何事情只有越简单才越能执行到位，我就特别不理解好好的质检评分标准怎么能弄出几十条来。

我曾给某大型呼叫中心培训，他们的质检哭丧着脸问我：“李老师，你帮我们分析一下我们怎么样才能做好质检工作，怎么才能不被领导批评、被前台攻击？”

我一了解真是吓一跳，他们的质检打分标准就有120多项。我心想这可真能编呀！这质检听完一个录音，光打这份评分表的时间也要耗个两三分钟，质检员只能一门心思想着如何赶紧完成评分表。再说座席代表看到这份评分表估计心情也不好哪里去，肯定在想公司这不是想往死里整人嘛！

我跟他们说，先赶紧简化评分标准再说，最多不要超过15项。比如图1是某电信运营商的质检标准，只有区区12项，但丝毫不影响他们成为国内呼叫中心的标竿：

图1

二、奖励为主惩罚为辅

以下是我在微博上看到的故事：一自助餐厅老板因顾客浪费食物而提出“凡浪费食物者罚款十元”，结果生意一落千丈。后经人提点将售价提高十元，标语改为“凡顾客没有浪费就奖励十元”，带小孩的家长给小孩“节俭天使”称号并送小礼物，结果生意火爆且杜绝了浪费行为！人心同此，我们的孩子出来工作，挣钱不是唯一目的，但是挣到不钱是绝对不可以的。有谁愿意整天被人扣钱？！我们还是多想想如何奖励我们的孩子吧。在此我需要特别提醒的是：慎用财务奖励！

很多管理者为了激励员工，会拍拍员工的肩膀说：“好好干，干好了给你加钱！”

财务奖励往往容易扼杀本质的满足感，如果用钱来奖励孩子阅读，孩子就学会了为钱而阅读，而不是为阅读而阅读。同样，如果你持续使用财务奖励来鼓励员工做本来就是他们职务份内该做的事，极可能渐渐破坏、甚至摧毁来自工作本身的满足与成就感，同时也让员工忽略了做好工作的正当理由。

更好的激励是什么呢？它们是行为的自然结果。为此，激励有几种方法可用：

1、呼叫中心需要有自己的价值观，激励要和价值观结合起来；

2、把短期利益和长期愿景联系起来；

3、把重点放在长期利益上；

4、和现有的胡萝卜与大棒联系起来。

三、抓重点问题，学会追根溯源

呼叫中心指标最难提升的就是录音抽查的质检成绩，这是呼叫中心公认的难题。为何？因为质检问题的辅导很难追踪改善效果。拿电信运营商来说，每个月总部业务抽查全国排名是各省呼叫中心工作中的重中之重，每个省都卯足了力气想要提升，可是要想有立竿见影的改善却可谓难上加难。

呼叫中心各项业务知识很多，而客户的问题却五花八门，此月抽查发现员工某项业务知识不熟，质检下大力气对该项业务加强培训，可是客户再也没人会问同样问题。

所以单纯的针对业务知识来辅导是无效的，与其整天抓住员工的业务差错、专业用语、开头语，不如花点时间和力气去教教座席代表们如何提升他们的应变能力、自我管理能力和思考能力。针对员工欠缺的能力来辅导，收集整理座席代表常犯的错误，归纳总结分析问题的根源出自于哪里，透过现象看本质，并形成相应的解决办法。

有项工具可能帮助质检去分析问题找到问题的根源——质量管理控制图。如图2所示：

图2 横轴是时间，纵轴取三个值：中间值取所有数值的平均值，上限是用平均值加一倍的标准差，下限是用标准值减去一倍的标准差。针对座席代表的某项服务质量波动较大，我们就可以采用“6、8、1、3、5”法则，找到异常情况的根源是什么，从而达到提升和改善的目的。6：指连续6个指标往上或往下； 8：指8个指标出现在均值的同一边； 1：1个指标高于三倍的标准差；

3：3个连续的指标中有2个落在以均值为中心的两倍标准差之外（这2个指标不必连续）； 5：指5个连续指标中有4个落在以均值为中心的一倍标准差之外（这4个点不必连续）。可怕的不是发生了问题，而且不知道为什么发生，什么时候发生！

四、用分群图来写质检分析报告质检报告也是质检人员心中的痛。

质检人员千辛万苦写出来的质检报告：周报、旬报、还有年报，说实话基本上没什么人认真看。反正我是不喜欢看，因为厚厚的一沓可读性不强，每个星期的内容基本一致，说来说去也就那几个问题，真不招人待见。质检的同事也郁闷，那质检报告还能写些什么呀？

图3 图3是某电信运营商质检针对前台各小组“人工转IVR”这个考核项做出的分群图，各小组某项考核指标的成绩稳定情况（离散系数）和质检成绩分别是横轴和纵轴，看上去一目了然：哪个小组的成绩平稳且指标优良好，哪个小组稳定性不够且指标有待提升非常清晰。如果每份报告都能够发现问题、分析问题并且阐明解决问题的方法，质检报告写得人心服口服，质检员们也就不会觉得自己的工作是费力不讨好的吧。

很多人觉得呼叫中心的质检掌握着座席代表的“生杀大权”，但是美国管理大师埃尔菲•艾恩告诉我们不要滥用权力，使用权力的代价太高：首先，权力会破坏关系；其次，权力将会引起排斥抗拒；再者，权力的效果不会持久。

人们如果是纯粹被畏惧所驱而从事生产，一旦畏惧移除，其生产动机也随着消失。所以质检员的工作不是用权力去扣分，而要想着如何去帮助座席代表提升改善。服务质量提升了，质检员的工作也有了满足感和认同感！当然质检员们也要加强业务学习，常常校准录音标准。