人才激励体系

人才激励体系（共8篇）

人才激励体系 篇1

引言：

在中国经济高速发展的过程中，不少企业的业务大量增加，特别是网游行业这种对技术人员要求较高的企业中，需要的技术员工数量也随之增加，然而企业业务蓬勃发展的同时，人才激励制度的欠缺和落后使得网游行业企业随时都可能失去自身的核心人才，那么建立完善且多渠道的人才激励制度就显得必不可少了。网游行业企业该如何在通过完善自身人力资源管理体系的基础之上来激励公司的人才，是每一个网游行业企业管理人员亟待解决的问题。人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信为某网游行业企业完善自身人力资源管理体系，并多渠道进行人才激励的案例项目纪实。

【客户评价】人力资源对于不断要求创新的网络游戏行业来说是最重要的资产，华恒智信帮助我们建立的多个保留人才的渠道，对企业做好人才的选育用留非常有指导意义，非常感谢华恒智信。

——某网游企业人力资源总监

【客户行业】网游行业

【问题类型】人才保留

【客户背景及现状分析】

A公司成立于2008年，主要从事网络游戏的开发。公司现在的组织架构相对简单。董事会下设总经理，设置CTO，再下设是策划主管、美工主管、程序主管、人资主管与市场主管。公司目前规模100余人，其中的核心团队成员都是网游行业的元老级人物，都曾在行业内一线网络游戏公司工作过，公司研发实力比较雄厚。

随着公司业务的发展，以及风投资金的注入，按照常理来说，公司领导本该认为公司前景一片大好，然而在这个时候，公司领导却忧心忡忡地找到了专业的管理咨询团队，认为公司当前存在的人力资源管理问题，成为公司向前发展的一大隐患。

据公司领导反映，因为公司刚刚从企业的创业期中走出来，在组建了核心团队之后，人力资源体系并没有相应的搭建起来，这给企业留下了不小的隐患。目前，企业除了核心团队以外，大部分的技术员工是低层次的，导致技术中层短缺，为项目的开展带来了阻碍。同行企业又不断提高工资水平“抢人”，更是给公司带来更大的压力。公司领导表示，希望能够搭建起人力资源管理的体系，同时能够吸引和留住人才，在“人”的竞争中脱颖而出。

【华恒智信问题分析】

经过对B公司情况的详细了解和分析，华恒智信专家团队发现在A公司的人力资源管理中存在以下两方面的问题：

1、公司管理层以技术人员为主，缺乏专业管理经验，人力资源体系缺失。

从公司目前的情况来看，公司领导层技术背景浓厚，缺乏专业的管理经验。网络游戏行业是典型的技术密集型行业，在企业的初创期，这些技术性人才为企业在业务上的冲刺贡献了力量，做出了贡献，但是随着企业的发展，逐渐走向成熟期时，领导层缺少专业管理经验，人力资源体系缺失的问题就逐渐暴露出来了，并将会制约到企业的进一步发展，这个时候寻求专业的管理咨询团队进行诊断是十分有必要的。

2、没有建立起一套适应行业特点和公司自身特点的选育用留机制。

网络游戏行业是典型的技术密集型行业，人才是企业生存发展最重要的基石，所以人才的供给、稳定及提升成了人资工作的重头戏。目前，国内游戏产业的发展相对滞后，特别是在人才的培养上滞后。为了保证企业的有效发展，一些大的有经济实力的公司，不惜大打人才战，为了能够找到、留住优秀的人才，不断提高薪资水平。像A公司这样刚刚走出初创期，实力相对较弱的公司做起来就尤为被动，因此，必须要从该公司自身的特点出发建立起相应的人才选育用留机制，确保公司发展过程中人才不掉队。

3、激励手段单一，激励有效性差。

网游行业员工多属于知识型员工，其自主性强、有较高的自我价值实现价值和相对较为强烈的成就感，因此，对知识型员工的激励需要结合知识型员工的特点实施有效的激励手段。目前，该公司主要还是以“薪酬”为主要激励手段，欠缺晋升、培训等其他激励方式，激励有效性不高。

【华恒智信解决方案】

针对A公司人力资源体系缺失、技术中层短缺、员工流失率高的问题，华恒智信顾问专家团队认为可以从以下几个方面入手来解决问题：

1、构建完善的企业人力资源体系。

企业在不同的发展阶段所面对的工作重点是不一样的。在企业的初创期，依赖一批有技术优势有热情有干劲的核心人员研发出具有竞争力的产品，拓展业务

渠道，初步建立起企业的盈利模式。但企业逐步走出初创期时，以前所忽视的一些问题就会暴露出来，如企业的人力资源体系问题。人力资源体系的缺失，会阻碍企业的进一步发展，因此，在不同的阶段企业需要调整自身工作的重点，通过制度、机制的建设，一方面将企业自身发展过程中的好经验固化下来，另一方面通过科学专业化的设计将外部的优秀经验引入企业。

2、完善企业人才结构，重视后备人才发掘，构建企业的人才库。

网络游戏行业人才供给难度较大，同时游戏企业的考核基本上是基于项目制设计的考核，在运作上带有一定的短期倾向，这都给企业的人力资源管理带来了困难。企业一方面应努力寻找外源，对基层员工的需求可以通过与各类院校定制培养，同时联系劳务市场，形成长期合作关系；另一方面，对于技术中层，应多渠道收集相关人才信息，维持良好关系，在急需的时候确保补充及时，同时，应重视后备人才发掘并投入资源予以培养，可以任用年轻员工担任关键岗位，在实践中培养出自己的技术队伍，构建起企业的人才库。

3、多种激励方式设计留住员工

人才激励体系 篇2

一一、企业人才流失的原因

1. 企业观念滞后。

长期以来, 我国企业特别是国有企业往往只重视发展战略而忽视人力资源在企业发展中的作用。

2. 管理手段落后。主要仍沿用传统的人事管理方法。

3.人力资本投入不够。以培训为例, 国外一些著名大公司在人力培训上的投入甚至有的达到销售收入的8%之多, 而我国企业大多每年的培训费用只占千分之几, 甚至根本就不投入。

4.体制障碍和负担沉重, 导致企业步履维艰。在我国计划经济体制下所形成的思维与行为方式目前依然影响着企业, 传统的人事管理制度在管理者和员工心中已经根深蒂固。它挫伤了人的积极性, 压抑了人的创造性, 导致人才流失、人才匮乏。流失的人员中绝大多数是人力资本含量高的管理、技术骨干和技工, 而且人才流失呈现年轻化、高学历化、高新技术化的趋势。目前许多企业特别是国企一方面人满为患, 另一方面人才奇缺。

二二、企业人力资源管理的时代要求

当前世界已进入以人力资本为依托的经济发展时期, 世界资源的开发重心已从物力资源开发向人力资源开发转移, 人力资源已成为企业发展中最为稀有的资源, 如何开发人力资源已成了企业发展的关键。传统的人事管理的理念、方法、形式已成为阻碍企业发展的“瓶颈”。

当前人事部门不仅依然要承担选、用、培、抚、奖、惩、薪以及机构编制等职能, 还必须改革传统的人事管理体制。需要关注的是, 人力资源管理在新世纪已经呈现以下发展趋势: (1) 规范化和专业化趋势; (2) 高效化和标准化趋势; (3) 高透明度和高参与度趋势; (4) “以人为本”和尊重个人的趋势。

同时, 人力资源发展的新趋势对人力资源管理管理人员的素质则提出了新的更高的要求。在这一背景下, 企业人力资源部部长不应当是守成型的事务型人员, 而应成为处于创新地位、具有管理变化能力、善于战略思维的管理者。应成为公司业务的内行, 业务经理的支持者, 员工的教练和咨询者, 公司增加价值的推进者。

三三、建立适合企业发展需要的人才激励体系

1.确定人才价值的组织标准——不可替代性。现代经济发展要求企业的高层管理者把人力资源管理放到首要位置, 确认人才是公司成败的关键。正如通用电气公司前总裁韦而奇所说:“我最重要的决策是把赌注压在我们所选中的人身上。因此, 我的全部责任也以物色适用人才为核心。”那么, 什么是人才呢?人才价值的组织标准是什么呢?现代人力资源管理应该评价每一位员工的“人才价值”。不仅依靠社会标准考察其学历、经验和综合素质, 而且更要重视组织对人才的需求, 评判其在组织中不可替代性的程度。不可替代性的程度可由工作绩效评估和合作效果加以确定。对于不易找到替补、绩效又高、周围同事又对他非常欢迎和满意的人, 即视为“高不可替代性”。并可依次确定中和低的“不可替代性”。不可替代性原理可以排除“一刀切”的思路, 对人才实施动态管理。所谓留住人才, 并不是留住企业中所有可称之为人才者, 而是留住“高不可替代性”人才。具有高不可替代性的人才是企业的最宝贵财富。这部分人员在同行业中跳槽的可能性较大, 但是如果激励措施得当和用人机制完善, 则可以使他不断积极发展其智能优势, 为企业目标的实现做出更大的贡献。因此应按人才的不可替代性, 实施有重点的智能开发和感情投资。当然, 人才的不可替代性必然随着人才成长和供求关系的变动而变动, 这是企业按价值规律开发和维系人才优势的核心。

2.改革企业的运行体制。这是企业改革特别是国企改革的重点和难点。改革企业传统的运行机制是保持人才活力的根本。通过变革组织形式, 保持企业活力, 为人才提供舞台。例如, 组织结构的小型化有利于技术创新, 它可以充分发挥利益纽带的作用, 加强企业内部的竞争机制和整体竞争力, 提高团队的运行效率。

3. 建立科学合理的绩效评估体系。

科学的绩效管理是企业改善人事管理不可逾越的一环。企业应从整体战略的角度来构筑人力资源管理的大厦, 让绩效评估和人力资源管理的其他环节相互连接、相互促进。具体的措施包括:及时的目标跟进与绩效辅导、评估后给予相应的奖励、改进监督机制、建立员工的投诉渠道和评价机制、将评介结果运用到培训中去, 等等。通过对员工工作业绩的良莠进行评价, 并保持对员工的有效反馈, 企业可以激发起每位员工的工作热情和创新精神, 推动员工的能力发展和潜力开发, 形成一支高效管理的工作团队。 (1) 在制定绩效管理系统时, 要努力做到企业内部的平等性、企业之间的竞争性、行政管理的有效性和对优秀员工的激励性。在招聘、培训、评估、薪酬、福利、安全与健康等管理职能中, 都要坚持以人为本。 (2) 绩效考评应该与薪酬挂钩。传统的绩效考评巧妙地避免与薪酬挂钩。这一做法是不科学的。由于员工关心自己的薪酬, 如果在讨论他们的成绩时却不能客观的看待, 势必会打击他们的进取心。很多企业进行年终绩效考评几个月后才发工资, 这使绩效的意义大打折扣。要改革人才价格双轨制, 尽快改变人才价格与实际使用价格上的双轨制。 (3) 清晰透明的绩效考评。考评人和被考评人应互相形成共同的目标, 清楚的传达, 理解的合作, 这样, 绩效考评过程在考评人和被考评人之间就增加了透明度。另外, 绩效考评仍然鼓励被考评人对此评价过程的反馈, 这是绩效考评系统发展的关键原则。已有的研究表明, 绩效评估这种控制和反控制的过程能使生产效率提高10%-30%。

4. 建立综合性的激励体系。

探索建立激励核心人才的薪酬体系 篇3

A单位是国内主要的空间技术及产品研制基地，是中国空间事业最具实力的骨干力量。近几年，随着航天事业迅速发展，科研生产出现形势任务重、技术跨度大、数量增长快、时间要求紧的特点， A单位为确保任务的圆满完成，一方面不断进行组织机构调整，另一方面大量引进优秀人才，高层次人才聚集，目前执行的薪酬体系已渐渐不能适应任务形势及战略发展的需求，难以起到有效的激励作用，因此对现有的薪酬体系进行诊断和优化，构建吸引和保留核心人才、具有高激励的薪酬体系迫在眉睫。

本文以A单位为例，介绍了围绕核心人才激励的薪酬体系优化方案具体内容和实施流程。

现行薪酬体系分析

A单位是以管理人员为主、研发和技能人员为辅的一级具有综合管理职能的事业单位，下辖20余家事业部、研究所、企业和公司。现有普通员工约540人，分布在大小不等的16个部门。目前执行的薪酬体系是岗位绩效工资制，主要包括岗位工资、绩效工资和保险福利等。岗位工资是基于岗位和等级设计出的薪点工资，由薪等薪级构成，员工根据不同的岗位等级对应到不同的薪等薪级中。该体系运行已有三年多的时间，在运行过程中逐步暴露出以下几个方面的问题：

新调入人员、岗位调整人员的工资核定水平较低，导致同岗不同酬，不利于对优秀人才的引进和培养；

岗位等级较高的人员工资核定水平并不高，与岗位等级较低人员的工资没有明显拉开差距，导致中高级人才的薪酬水平与市场差距日益加大，不利于单位的发展；

薪酬体系重叠度高，步距小，对于每年考核称职涨一级薪级工资的普调员工反映效果不明显；

普通员工的薪酬调整通道过窄，导致大部分人员只能挤上行政管理的道路，导致普通员工对职业生涯发展缺乏动力。

体系优化的主要思路

A单位通过借助外脑，与A人力资源咨询公司合作，在广泛调研和分析的基础上，采取重新梳理岗位评定层级的方式，将现有的薪点工资制调整优化，分类建立突出管理、研发和技能人员岗位特性的工资体系。

体系优化流程介绍

开展调研访谈、听取各方面声音

由于A单位有大大小小的16个部门，各部门的工作性质和所要求的能力资格差异较大。A为保证薪酬体系优化成功落地，解决主要的矛盾和问题，有必要倾听各类人员对目前薪酬体系的意见和改革优化的建议。调研访谈围绕着高层领导、各部门领导、普通员工代表和人力资源专职管理人员四类展开，历时一周，先后走访了20余人。

总的看来，访谈获取的各方面意见与之前人力资源部门收集分析的主要问题基本一致。大家均认为应当采取比较稳健的做法，对现行的薪酬体系进行适当的优化调整，同时通过制定适合的薪酬策略，利用几年的时间，将高低端人员的薪酬水平逐渐拉开差距到符合市场水平。对于广大的普通员工来说，要不断地灌输市场薪酬的思想。打破现有的“高端不高、低端不低”的局面，既要有薪酬政策的改进，更应从员工理解和接受程度加以努力。

岗位体系梳理、评价确定层级

利用咨询公司的岗位测评工具，组织各部门领导及人力资源管理专家分开进行了两轮的现有岗位测评，综合测评结果排列得出了岗位层级序列表。

A单位现有16个部门，中层机构（处、室、中心等）共有70余个。其中有相当一部分是在2007年工资改革后成立起来的，这些机构都是不断补充进入现有的岗位工资体系中。由于没有一套科学规范的新成立的机构如何进入现有岗位工资体系，几年下来岗位工资体系已经被打乱，迫切需要重新对所有岗位进行一次梳理和全面评价，为确定新的岗位工资体系提供基础。

根据A单位开展专业化岗位聘任工作原则，每个中层机构的普通员工原则上对应一个专业化岗位，员工之间的差别通过岗位的等级加以区分。比如薪酬福利处的处员是“薪酬福利管理岗”，但是分主管级、助理级。A单位大部分岗位设了四个岗位等级，从高级主管、中级主管、主管到助理，少部分对专业化程度要求不太高的岗位只设了中级主管以下的三等。这样在进行岗位梳理评价时只对所有岗位的主管级进行评价，其他等级通过增减薪等进行调节，尽量将岗位评价的工作做到效率最大化。

通过梳理，A单位从岗位高层领导开始，到各部门的部长、副部长，各中层处室的处长、副处长，处员对应的主管岗，一共有270余个岗位。在进行评价时，只挑选了标杆岗位：高层领导、各部门部长、各处室处长和各处主管岗，共170余个岗位。

评价从几个方面结合进行。一是借助A人力资源咨询公司提供的职位评估系统。邀请部门领导和从事人力资源工作的专家，从被评价岗位的影响力、沟通需求、知识和经验要求等六个方面（见图1所示）对其进行判断打分，将各个评价人的打分结果进行汇总计算得出各部门的岗位排序。

二是根据两两比较法，请各部门部长对下属各处室进行打分和排序。三是根据上述两个排序名次，再结合各部门的工作特点、重要性等基本要素，综合确定各部门及处室的综合评价表，最终形成全岗位层级矩阵表，作为确定薪等的依据。

将评价出来的岗位层级结果与咨询公司掌握的市场各层级薪酬价位比对，分析高低端差异，确定薪酬优化的主要目标，从而为下一步薪酬体系设计奠定基础。

从分析比较可以看出，与市场同类型企业各层级薪酬价位相比，A单位现有薪酬水平呈现明显的“高端不高、低端不低”的局面。市场上各企业的岗位与薪酬根据不同分位能划出不同弧度的抛物线，而A单位的现状是一条比市场10%分位角度还要小的接近于水平的直线，说明高低各层级之间的薪酬差异化程度很小，完全没有根据岗位价值拉开差异。这是此次薪酬体系优化需要解决的第一大问题。也就是优化的重点对象是位于中高层岗位的员工，优化的目标是提高重点优化对象也就是核心人才岗的岗位薪酬水平。

设计薪酬体系，完成人员套档

在现有薪点表的基础上，以市场价位为参考依据，以年度薪酬预算为控制杠杆，按照管理职能、研发技术和生产操作分别进行优化设计，重点向高端岗位和研发技术类倾斜。

通过借助咨询公司的设计，将现有薪点表加以优化改进，基本框架维持不变，适当加大各薪等薪级的差距。薪酬等级越高，薪级差额越大。同时为了鼓励一般员工向专业化岗位发展，不去挤占行政岗位的“独木桥”，在进行岗位层级与薪酬等级的对应时，适当提高了中、高级专业化岗位特别是研发类岗位的薪酬等级。并且为了解决之前薪酬体系中的薪级到顶保留不动的“天花板”问题，此次薪酬优化设定了“到顶上调薪等，至岗位区间的最高薪等后增加级差”的调整原则，从而打破“天花板”，保证每年考核称职的员工都能自然增长工资。

在根据岗位等级确定了每位员工的薪等后，薪级依据员工个人的工龄、学历、职称等基本信息计算加权得分确定。考虑到员工的心理承受能力，并且保证新旧薪酬体系能够平稳过渡，不至于引发大范围的矛盾，采用“保证岗位工资不降低”的基本原则。如果经过个人信息计算得出的薪级对应的薪点工资低于员工现有的岗位工资，则保留现有岗位工资就近就高套入所在薪等。

优化结果总结分析

薪酬体系优化项目兑现实施后，受到了各级领导和广大员工的普遍肯定，特别是核心骨干人才和新引进的人员的薪酬水平大幅度提高，与市场的差距缩小。

总结此次薪酬体系优化项目，取得了以下几方面的效果：

高端岗位薪酬提升力度较大，岗位薪酬水平线得到了一定程度的拉升。尽管与市场同类企业相比，仍有不小的差距，但依托着高端薪级差值更大的新的薪酬体系，通过几年的时间，能够将高端岗位的薪酬水平得到较大程度的提高。

近两年新进员工的薪酬水平提高较多。通过使用统一的个人薪级计算模型，拉平了新老员工的工资差异，对于新进员工感受较为明显。此举也有利于今后的人力资源招聘工作，尽量减少人才的流失。

人才激励[定稿] 篇4

字号:小中大| 打印 发布: 2011-9-27 11:03作者: 网络转载来源: 和讯网查看: 335次好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？

薪酬设计的逻辑与方法

理论认识：

薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。

职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。

五步设计好薪酬方案：

第一步：认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标，让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

同时，要注意薪酬设计的弊端：

1.企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型，如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：(1)低端职务人员众多，总成本相当大;(2)市场上此类人员的供给大于需求;(3)这类员工的替代成本很低;(4)这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。着名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家— —最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度— —大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

3.薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液

对核心人才进行股权激励 篇5

做生意不是你死我活的打仗，没必要非得一往直前，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。生意最终要的是利润，在双方的合作中，可以直行，也可以迂回，还可以以退为进，必要时也可以放弃。厂家找经销商也是做生意，大家有钱赚才是最终目的，在经销商的开发阶段，作为厂家业务经理，不是以成功开发经销商为目的，而是以找到能确保双方都得利的合作伙伴才是目的。

当然了，绝大多数厂家业务经理都希望在经销商开发阶段顺顺利利，最好是首次与经销商见面就直接谈妥合作，签字打款一个小时内全部搞定……但开发工作可没那么多的一帆风顺，在第一次会面时往往就能出现卡壳或是冷场的情况，导致无法接着谈下去，即便是下次想找时间再沟通一次，怕也是没机会了。所以，在无法确定首次见面就一定能确保谈判效果的情况下，就得为下次的继续接触和沟通留条后路了，当然，这留后路得提前设计，提前准备，以备不时之需。

首先我们要明确这留后路的目的：

1.保留下次见面的机会，尤其在遇到一些当时经销商心情不好，有其他人在场，厂家业务经理自己没发挥好，或是厂家有变化等情况；

2.保留今后合作的机会；

3.保留通过经销商帮着再介绍其他经销商的机会；

4.起到该经销商在当地市场不散步负面舆论的作用。

留后路的方法：

1、话别说死

有些硬梆梆的傻话别说，例如：市场马上就要启动，我们这次就是要确定经销商的；我们本月内一定要启动本地市场的，市场机会不能等，或是在第一次就沟通合作细节等等。这些话放出来后，也就是把厂家业务经理的后路也给断了。

2、留下次见面的机会

笔者在前面的文章中特别强调，首次拜访经销商可别带厂家的资料去。其中一个目的就是为后面的见面留个机会，第一次见面没带资料，那么，在后期就可以以送资料的名义，再次接触经销商。

3、特意留出感谢对方的机会

在首次拜访经销商时，自然要听取不少经销商对本地市场的介绍，这些介绍信息对厂家的市场开发工作具备一定的价值，至少经销商老板是这么认为的。这得要顺应经销商老板的想法，在首次见面之后，准备些厂家所在地的本地特产，赠送给经销商，表面理由就是感谢首次拜访时，经销商老板提供了许多有价值的资料，这不又创建了一次见面和接触的机会。并且，经销商在收到厂家的礼品后，出于感谢，要么是恢复合作沟通，要么会给厂家业务经理在当地介绍个条件合作的同行，最起码，经销商很少会释放对厂家不利的负面舆论。

4、在研发状态的新产品

首次与经销商谈到产品时，厂家业务经理别一口气把自家所有产品和盘托出。而是先亮出一部分，保留一些新产品或是有特色的产品，在介绍时模糊带过，只说是在研发中的新产品，等正式出品后，再带给经销商看看，下次给经销商送新产品过来，也是次接触机会。

5、厂家人员的出场

企业人才激励机制初探 篇6

[关键词]人才激励机制

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

经济时代是一个彰显个性、人才辈出的时代，资本追逐人才，人才选择资本，在改造现实的过程中，人的因素被置于前所未有的高度。事实证明，“留住人才、用好人才”已经成为这个时代人们共同关注的焦点和努力方向，同时也是企业制度的管理与创新，使企业高速成长并最终成为长寿公司的根本所在。目前经济行业市场化步伐日益加快，对于人力资源的获得和使用效率却比较低下，人才外流和浪费的现象更是普遍存在。造成这种情况出现的主要原因之一就在于企业缺乏完善的人才激励机制，人才的需求或成就感得不到真正的尊重和满足，仅仅被作为企业赚取利润的工具。因此，在现代企业制度建立的过程中首先要考虑的就是人力资源管理制度的构筑，更核心来讲，就是要建立完善的人才激励机制。

一、激励机制的结构与理论分析

（一）激励机制的结构分析

Ø简单的讲激励是指通过满足职工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。即要设法使职工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人的需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。

Ø动机和需要是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿。即人们希望通过自己的工作得到回报的在心理或生理上的需求。这是激励需要优先考虑的重要因素。Ø目标是指行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节人的行为，把行为引向一定的方向。可以说目标是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励的功能。

Ø绩效指人们的工作成果并加之于对组织目标实现的影响程度。绩效的高低不在于工作量的大小，而在于工作的重要性和影响力。

从以上四个概念入手就可以给我们所要构建的人才激励机制下这样一个比较宽泛的定义：人才激励机制就是指为了实现组织目标，对职工采用一定的激励方式和手段，使组织目标与职工的需求动机相联系，并结合职工的工作绩效，增加职工的满意度和成就感，进而促成组织工作顺利进行的一个有机的管理体系。

（二）激励机制的理论分析

二十世纪以来，管理学界对于行为科学理论的研究从来没有停止过，从泰勒的“科学管理”到马斯洛为代表的“人本管理”，再到现代管理学界所倡导的“文化管理”，历经百余年，其理论精华仍然是我们这个时代需要加以吸收和借鉴的宝贵财富。以行为科学为基础的人才激励机制从那里可以追本溯源，找到可以实证的依据。

行为科学理论认为，推动人的行为发生的动力因素有三个，即行为者的需要，行为动机和既定的任务和目标。所谓动力，是指一系列促使我们做某事的力量。动力是内在的，是存在于我们内心世界的东西。但是我们的受外界因素的影响，这些影响动力的外部因素成为外在激励。同时认为，人的行为是有方向性的，激励理论研究的就是通过激励来实现行为的强化、弱化以及对行为方向的引导，从而使之不断的与组织目标相一致、相协调，推动组织工作的开展。

二、激励机制体系的阔面探讨

激励机制坚持公平原则、人本原则、按劳分配原则；同时人才激励机制不能脱离整个人力资源管理体系而独立存在，它的效果来源于一整套体系的良性循环。激励机制体系包括以下几点：

1、薪酬制度

 薪酬是公司职工为公司劳动而得到的回报，是公司劳动得以肯定的表现形式之一。薪酬的发放是公司最基本的激励形式。当前公司所发放的薪酬主要分为工资、奖金和津贴3类。单从工资制度来说，我比较赞同绩效工资制。因为绩效工资制度它真正体现了绩效在激励机制中的作用，是最符合激励的原理的。绩效工资制引导个人的努力与公司目标相挂钩，突出团队精神和企业形象，同时使业绩优者得到更多的激励，这无疑对企业的长远发展是有利的。再者，从薪酬制度的内部结构来看，对于工资、奖金和津贴的比例分配也应因时、因事而异，要充分考虑的行业的差别，而不能一概而论。在激励机制的过程中，一定要建立一整套适合于本企业发展的薪酬制度，而且这一薪酬制度一定是建立在目标的考核评价体系基础之上的。

2、奖惩制度

 奖励和惩罚都是激励的重要形式，二者辩证统一的存在于人才激励机制之中。相对而言我们更容易忽略惩罚对于职工积极性的激励作用。奖惩严明应该是在实施激励过程中值得注意的问题。科学的奖惩制度的建立就必须使奖励和惩罚构筑于相对公平的标准之上，即要有质的界定，又要有量的评价。

3、社会保障体系

 企业职工作为社会劳动者的主要构成部分，是社会主要的保障对象，也是社会保险的主体，享受社会保险待遇是企业职工的基本权利。这种保障的存在将消除职工的后顾之忧，而使其死心踏地的为完成组织的目标而努力工作。根据马斯洛的需要层次理论，生存及安全的需要是人的最基本两个层次的需要，如果这中低层次的需要得不到满足的话，他将很难产生更高层次的心理需求，这将大大减少其能动性和创造力的发挥，对于企业的发展更为不利。所以企业加强和完善社会保障体系是必需的。

4、激励方式体系

 激励方式的种类不仅多种多样而且层出不穷。实践证明，仅仅依靠一种或几种激励方式是无法长远的达到激励的目的的，多种激励方式的综合运用和推陈出新才是我们进行激励的正确思维方式。所以，我们不能把激励方式孤立起来，更不能认定哪种激励方式是绝对有效的，而应该把激励方式看作一个有机体系，充分的挖掘各种激励方式之间的内在联系，使之综合运用，从而实现激励的最大效果。

三、人才激励机制的探讨

1、人才激励机制要因事、因时而异的改革

随着企业不断发展和壮大，其自身所固有的一些体制必然会受到新情况、新形势带来的挑战，如此，对于这些不适应新情况的体制的改革就成为企业进一步发展的关键。时异则事异，事异则备变，企业所建立的人才激励机制也应在改革中不断推陈出新，以适应时代发展的需要。正如前面所谈到的那样，激励机制的建立并不等于它能够在激励效用上起到预期的效果，更不能说是完全的适应本企业或者整个组织的需要，而只能说它为我们有效的实施激励手段提供了一个完整的操作平台，具体的实施效果只能在实践中来检验。

2、忧患意识的激励机制

 我们知道现代企业都在日趋激烈的社会竞争中生存，其中包含两种最基本的竞争：一是企业间的竞争；二是人的竞争。企业和人要在这两种竞争的夹缝中求得生存，首先要做到的就是要敢于面对竞争，能够对于竞争所引发的危机感做最充分的准备，简而言之，就是要树立忧患意识。我们的发展道路不是风平浪静，而是危机四伏，但是企业面临的最大的潜伏危机还在于企业内部，即企业决策者和全体职工对危机的真切存在，是否具备足够清醒的认识。

3、提高企业中文化管理含量，实现传统管理到文化管理的转变。

企业文化作为一股管理新潮，美国管理学界和企业界通过对日美企业管理方法和手段的比较和思考，逐渐认识到：把雇员当作纯粹的生产要素，当作会讲话的机器，当作“经济人”看待，会损害雇员的感情，不利于企业的发展，因此，必须加强组织的人情味，做到比日本企业“更符合人性”。从这一进程我们不难发现，文化管理在未来企业管理中将起到更加重要甚至是主导作用。考虑到我国经济的发展水平与美日相比还有很大的差距，文化管理也刚刚起步，我们加强企业文化管理的同时要考虑到自己的实际情况，这样更有利于人才激励机制的完善。

结语

现代企业制度下建立的人才激励制度是人力资源管理的重要组成部分，是以行为科学经典理论为基础的，集目标考核评价体系、薪酬制度、奖惩制度、社会保障制度、福利制度及激励方式体系于一体的有机系统，人才激励机制和其他社会机制一样是处在不断变化发展之中的，因事、因时而异的改革是我们不断完善人才激励机制的必由之路，实现这一系统的良性循环是企业吸引人才、留住人才、用好人才的关键。

参考文献

1、周三多等编著，《管理学原理与方法》（第3版），上海：复旦大学出版社，1999。

2、芮明杰主编，《管理学》上海人民出版社，1999。

3、刘云柏著，《中国古代管理思想史》陕西人民出版社，1997。

4、陈佳贵著，《现代企业管理理论与实践的新发展》经济管理出版社，1998。

5、杨忠，国际兼并浪潮与企业核心能力构造《经济管理》2001(第4版)。

6、朱柏铭：《公共经济学》，浙江大学出版社。

7、卢盛忠，《管理心理学》，浙江教育出版社

人才激励体系 篇7

1 几种相关的激励理论

激励有激发和鼓励的意思, 是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。它是管理过程中不可或缺的环节和活动, 也是人力资源管理的重要内容。

(1) 需求层次理论。美国的行为科学家马斯洛把人的需要归纳为生理上的需要、安全上的需要、感情与归宿上的社会需要、地位与受人尊敬的需要和自我实现的需要五大类, 认为人只有首先满足了较低级别的需要, 较高级的需要才会起到激励作用。

(2) X理论和Y理论。由美国心理学家麦格雷戈提出, 在X理论下, 人被认定为经济人, 天生是懒惰的, 不负责任, 没有志向, 追求物质方面的满足是生活的唯一目标。Y理论认为人是自我实现的人, 工作是他们的一种需要, 通过工作员工能实现自我, 找到自我的价值。

(3) 公平理论。美国行为科学家亚当斯提出的公平理论认为, 职工的激励程度不仅受到自己所得报酬绝对额的影响, 而且受到报酬相对比较的影响。如果一个职工对自己的工资报酬与社会比较和历史比较的结果表明收支比率相等, 他感到自己受到了公平的待遇, 因而会心情舒畅地努力工作, 反之则影响工作情绪。

(4) 目标设置理论。由美国马里兰大学心理学教授洛克提出的目标设置理论认为, 为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一。尽可能设置合适的目标是激励动机的主要手段。明确的目标能够提高绩效, 具有一定难度的具体目标与工作意图的结合能够产生有效的激励力量。

2公立医院人才激励现状分析

(1) 领导重视不够。公立医院长期处于行政垄断地位, 有着一种根深蒂固的等级观念, 没有树立正确的人才观念, 医院没有在市场竞争中实现优胜劣汰, 外部环境对人力资源没有较高的要求。即使迫于市场竞争的压力, 也是注重经营活动, 强调组织意志, 忽视个人需求, 较多关注患者的诉求, 往往忽略职工的感受, 使职工有一种听任摆布的感觉, 使员工难以产生认同感和归属感, 对医院管理者产生不信赖, 造成职工工作效率低下, 团队协作能力不强。

(2) 用人缺乏自主。尽管也进行了人事制度改革, 但是很多公立医院目前还未真正成为市场的主体, 其运行仍由行政部门干预, 医院在用人上没有自主权, 医院想要的人进不来, 不想要的人出不去, 想走的人走不了, 想来的人来不了, 专业人员和管理人员缺乏积极性, 行政后勤干部的聘用脱不开“聘用易、解聘难”的束缚, 即使真有个别职工被原科室解聘, 也只是简单地换个岗位而已, 这些都制约了公立医院人力资源的有效配置。

(3) 分配差别不大。很多公立医院在分配上目前实行的是国家事业单位工资制度, 主要依据个人学历、职称、工龄等基本条件, 相同职称员工不论其工作岗位的重要性、其承担的责任与劳动强度的差别, 也不论其实际工作态度、效率与综合效益不同, 彼此之间的收入差距仅在奖金部分稍有体现, 这种相差不大的分配制度, 没有激励作用可言。

(4) 考核流于形式。很多公立医院的考核都是集中在年底进行, 分别由个人、部门主管和医院人事部门填写考核评审表, 一般从“德、能、勤、绩”4个方面进行考核, 这类集中考核时效性强, 往往使医院来不及充分讨论, 而考核形式以主观评价为主, 医院各种专业、层次的人员, 风险、技能要求不同, 却都在使用统一的考核标准, 所考核的内容比较笼统和形式化, 难以反映不同岗位不同人员的业绩奉献。因此往往是“你好、我好、大家好”, 形式主义严重。

(5) 缺乏医院文化。现阶段, 大多数医院都没有一个良好的文化氛围。这些问题不同程度地影响了整个医疗卫生队伍素质的提高和我国非营利性医院的发展, 客观上制约着我国医疗事业的改革和发展, 也无法满足百姓对优质医疗服务的需求。

3建立科学的人才激励机制

(1) 做好人力资源的有效配置。坚持公开、公正、透明原则, 根据实际工作需要, 按需设岗、严格考核、择优聘任, 使专业技术人员能上能下, 使优秀人才脱颖而出。加强聘后管理, 促进人才合理流动。实行评聘分开、竞争上岗, 可彻底打破一聘定终身、能上不能下的制度僵化局面, 激发人才的积极进取与创新精神。

(2) 在加大分配差别的同时做好奖励。适当较大的收入分配差别, 既能给员工带来适度的压力, 使人人都有不甘落后的心理, 也能使广大职工尤其是高级专业技术人才不断提高自己的业务技能和工作水平, 从而激励更多职工的上进心, 激励他们努力工作的精神。

总之, 公立医院不仅要在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励, 更要积极培育和发展医院文化, 调动员工的积极性

敬业度对高校学报编辑部管理的影响探究

钟传欣1, 2

(1.中国矿业大学管理学院, 江苏徐州221008;

2.徐州师范大学学报自然科学版编辑部, 江苏徐州221009)

要]本文从提高编辑部领导的敬业度和编辑的敬业度方面, 探讨了敬业度对高校学报编辑部管理的影响, 指出编辑的敬业度是高校学报发展的前提, 提高了编辑的敬业度, 将会对高校学报的发展起到推动作用。

[关键词]敬业度;满意度;高校学报;编辑

[中图分类号]F272.9[文献标识码]A

期刊业的发展既需要优秀的作者队伍, 同样也离不开优秀的编辑队伍。高校学报作为一种特殊的期刊, 是以反映高校教学与科研成果为主的综合性学术刊物。在转型将至的今天, 面对形形色色的专业刊物, 高校学报要想立于不败之地, 留住优秀编辑是各编辑部的首要选择。编辑作为期刊发展的核心支柱, 其主动性、积极性发挥得如何, 直接关系到期刊出版的质量。因此, 最大限度地调动编辑的主动性、积极性已成为编辑部管理的重中之重。

以往, 在编辑部管理过程中, 往往只关注期刊和作者的利益, 极少关注编辑的个人利益。时间一久, 编辑的有些需要得不到满足, 必然会产生职业倦怠, 甚至离职行为, 从而影响编辑部工作的开展。对于这个问题, 华启清[1]从提高编辑工作满意度方面作了探讨, 他指出了解了编辑的工作满意度, 一方面, 可以明确编辑部管理中存在的问题;另一方面, 可以起到预防作用, 监控编辑部管理的绩效。吴昌珍[2]采用问卷法调查了重庆市高校学报编辑人才职业满意度。指出领导重视程度、人际关系是重要的影响因素。编辑工作满意度高就一定能激励编辑认真工作, 从而提高工作绩效吗?赫兹伯格[3]通过调查分析发现, 满意的对立面并不是不满意, 消除了工作中的不满意因素并不一定能使工作结果令人满意。美国历史最悠久和最权威的民意调查机构———盖洛普咨询有限公司1993年针对员工满意度调查的相关研究也证实, 80%的企业都做员工满意度调查, 而且一两年就做一次。有60%的企业发现, 令员工满意的企业不一定是优秀的企业, 员工的满意度高并不一定能提高企业的绩效。最终的结论为:员工敬业度才是真正影响企业绩效的指标[4]。

1 敬业度

1.1 敬业度的定义

关于敬业度准确的解释, 比较权威的有两种说法, 分别来自盖洛普 (GALLUP) 咨询有限公司和翰威特 (HEWIIT) 咨询有限公司。

[收稿日期]2011-02-25

[文章编号]1673-0194 (2011) 14-0115-02

盖洛普咨询有限公司认为, 员工敬业度是在给员工创造良好的环境, 发挥他的优势的基础上, 使每个员工产生一种归属感, 产生“主人翁责任感”[4]。全球领先的人力资源管理咨询公司———翰威特咨询有限公司认为, 员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度[4]。

可以看出, 员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入, 他们会努力工作, 通过一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。

1.2 敬业度与绩效的关系

敬业度衡量的是员工个体与工作角色的结合程度, 具体取决于员工在与工作以及工作环境交互过程中的心理状态, 工作因素通过影响员工的心理来影响员工的行为, 它往往是工作满意度的前因变量。依据双因素理论可以看出[1], 满意度是“保健”因素, 提高员工满意度可以降低员工流动率;而敬业度则是“激励”因素, 是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入, 也就是说, 员工的需要得不到满足, 员工的敬业度一定不会提高;而员工的需要得到满足, 可能会对员工形成很强的激励作用, 导致工作业绩优良。

可见, 员工敬业对企业有着重要的影响, 员工敬业度高的企业, 员工对公司高度认可, 发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观, 认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理, 并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。

2 充分发挥敬业度对高校学报编辑部管理的影响

高校学报一般隶属于高校, 既不同于企业, 也不同于独立核算、自负盈亏的期刊, 一般由学校拨款, 受学校的直接领导。高校学报编辑的积极性、主动性发挥得如何, 将直接影响高校学报的发展。因此, 学报编辑部管理者要重视提高编辑的敬业度, 将编辑作为学报不可或缺的资源, 深入基层, 了解编辑的疾苦, 想编辑之所想, 从编辑的工作实际入手, 进行纵横比较, 从根源上提高编辑部人员的敬业度。只有这样, 才能提高高校学报的竞争

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和创造性, 借助国家医改等政策的东风, 在有效解决自身发展难题、改善群众看病贵、看病难状况的前提下, 实现医院的腾飞。

参考文献

[1]张华.转型期医院的人力资源管理[J].中国医院, 2007 (1) .

[2]王国昌, 张育军, 等.市场化背景下医院人力资源管理的思考[J].中华医学科研管理杂志, 2006 (5) .

[3]郑更艳.新时期医院人力资源管理创新[J].医院管理论坛, 2006 (6) .

[4]徐必用.对企业管理中激励问题的几点思考[J].经济师, 2010 (2) :233-234.

[5]佟野.“十一五”时期公立医院人力资源管理改革[J].现代医院管理, 2007 (1) .

造就政治人才 有赖制度激励 篇8

由於历史的原因,澳门的政治人才储备不足,使得第一、二屆澳门特区政府的施政团队有“赶鸭子上架”之嫌,用前行政长官何厚铧先生的表述就是“细路仔做大人事”。而在回归祖国十年过后,第三屆特区政府执政即将满一年之际,澳门社会普遍希望特区政府的管治团队和管治班子能够不断成熟起来,並不断完善政治人才的阶梯建设,培养新的政治人才。

如何培养造就澳门的政治人才,促进特区政府管治人才的成长和管治能力的提升?从澳门当前的实际情況看,政治人才主要体现为政府高级官员、立法会的议员和社团领袖。因此,政治人才的成长、维持和发展需要着眼於领导主管人员制度、立法会选举制度以及社团管理制度等一系列的制度创新和机制创新。

政治人才:公共管治的人才

由於人们对“政治”概念的理解多种多样,“政治人才”没有特别清晰和明确的权威界定。在中国内地,“政治人才”一词並不多见。在经受多年殖民统治的港澳地区,由於长期的殖民统治使得本地人才很难有机会进入政治领域,有从政经验特别是担任高级政府官员的本地华人非常稀少。与社会其它职业领域的人才相比较,政治领域的本土人才显得凤毛麟角,由此凸显出政治领域的从业人员和人才不足的问题,“政治人才”的概念也因此广为流传。然而,由於“政治”一词内涵的模糊性与多样性,关於什么是政治人才,政治人才的确切内涵是什么,不是一件容易说得清楚的事情。

源自对“政治”为“管理众人之事”的理解,笔者认为,“政治人才”指的主要是“公共管治的人才”。在港澳地区感叹“政治人才不足”的语境中,“政治人才”並不是指那些精於权力斗争的人,也不是指那些擅长争取阶级利益的人,甚至不是指那些善於获取选民选票的选举人才,而主要指的是有決策能力的公共管治人才。港澳的经验表明,在原来的殖民统治体系之下,从事政治职业的人更多的是优於执行而拙於決策,因而“政治人才的不足”主要指的是具決策能力的公共管治人才不足的问题。

进一步讲,“政治人才”指的是那些擅长与“众人”打交道,能够协调各方利益,化解各方利益冲突的综合性人才。政治人才的核心任务就是吸纳整合公众的意见,承担公共责任,並引领公众更好实现公共利益。由於政治人才承担着实现“众人利益”的神圣使命,因而与其它各类人才相比,政治人才对人的伦理道德水平、亷洁水平和奉献精神有更高的要求。从这个意义上讲,“德才兼备”的要求对於政治人才有着更为深刻的意义。

在澳门,政治人才活动的场域主要是政府、立法会和社团,其中,社团领袖与立法会议员的身份是可以重疊的。在政府场域的政治人才是执政人才,在立法会场域的政治人才是监督、配合和建言政府施政的人才,社团领域的政治人才是参政议政、协助政府施政的人才。这三个场域的人员有比较好的交流机制,比如通过行政会、諮询委员会等各种相应的机构和平台,政府官员、立法会议员、社团领袖以及社会知名人士进行协商、沟通和对话。

完善政府领导主管制度

在现代公共治理的视野看来,政府不再是公共管治的唯一主体,而是公共管治的核心主体。因此,相对於立法会、社团等活动场域而言,政治人才最大的人才库在於政府。而事实上,政府场域的政治人才对公共管治的影响力最大,也最受公众的关注。因此,培养造就、壮大澳门的政治人才,首要的就是改革和完善澳门政府的领导主管制度,创建一个有利於政府内部政治人才成长的良好的制度环境。

澳门的领导主管制度是内嵌而又相对独立於澳门公职人员制度的一套制度安排。领导主管制度採取的是定期委任制,主要是从一般的公职人员中委任具一定经验、专业和能力的人员来担任相关的领导和主管职务。这种委任是定期的,如果委任期结束以后,卸任的领导和主管就回复到原来的公职职位上继续原来的工作。在这套制度设计中,一般公职人员通往领导主管的管道是畅通的,一般公职人员和领导主管之间並不是两套互相平行、互不交叉的体系。

为了更好地培养造就澳门政府内部的政治人才,除了加大领导主管的培训之外,更重要的是需要进行制度的改良和创新,创造富有激励性的人才成长的制度环境。当前澳门领导主管制度至少在三个方面有进一步改善的空间。一是领导主管的委任制度缺乏较为明确和清晰的委任标准,基本上由上级领导決定,缺乏公开公平的竞争程序。这种选拔机制有助於网罗到与上次领导施政理念一致的官员,但卻难以确保选到能力强的官员,也难以调动一般公共行政人员奋发进取的积极性。二是领导主管缺乏工作岗位上的调动和交流机制,领导主管制度名义上是定期委任制,但一般情況下定期委任都会得到续任,並且各领导主管的岗位交流偏少,不利於综合性政治人才的培养和锻炼。三是领导主管的评核机制方面也有改进之处。在澳门,领导主管的评核基本上採取的是上级评核下级的模式,评核的可信度也缺乏切实的保障,因而评核机制对人才成长的激励约束作用体现得不是很明显。

探讨调整立法会议席分配

根据澳门基本法附件二《澳门特别行政区立法会的产生办法》的规定,澳门第三屆立法会及以后各屆立法会由29人组成,其中直接选举的议员12人,间接选举的议员10人,委任的议员7人。同时规定,2009年及以后澳门特别行政区立法会的产生办法如需修改,须经立法会全体议员三分之二多数通过,行政长官同意,並报全国人民代表大会常务委员会备案。

在澳门政制改革的讨论中,澳门社会一直有声音希望增加立法会直选议席的席位。进入2009年后,要求调整立法会议席分配的呼声更加显得强烈和多元。有议员指出立法会直选名额太少的问题:立法会直选名额维持12席,对比10个等额协商出来的间选议席,和7个官委议席,由选民直接选出来的议员未够半数。目前,关於调整议席分配的建议有多种主张。有的主张減少委任和间选而增加直选,有的主张只減委任名额,同时增加间选和直选名额,而各加多少名也有不同意见和见解。

从政治人才培养的角度看,调整立法会议席分配的诉求不仅是推动民主政制发展的需要,也是拓宽政治人才实践空间和磨练空间的需要。通过增加立法会直选议席,可以让澳门市民有更多机会通过直接选举的方式成为立法会议员,在客观上对澳门政治人才的成长有正面的促进和激励作用。然而,民主政制需要循序渐进地发展,立法会议席分配的调整需要进行深思熟虑的讨论,必须在基本法的严格规定下审慎推行,才能真正为政治人才的健康成长拓宽机会和空间。

推动社团管理的现代化

澳门社团可谓是澳门社会最为独特和最为亮丽的社会风景线。从澳葡时代一路走来,澳门社团承担的社会服务和政治选举的双重角色決定了社团在澳门社会中发挥着极为重要的管治功能。在澳葡时代,由於社团承担了诸如教育、扶贫等重要公共物品提供的主要责任,有市民甚至感觉不到澳葡政府的存在,其眼里看到的更多是社团而不是政府。加上澳门社团根深蒂固的爱国爱澳的传统,使得澳门社团在回归后的公共管治角色历久弥坚,在澳门特别行政区的治理体系中有着举足轻重的地位和作用。

在政治人才培养方面,澳门社团是澳门政治人才萌芽、成长的大本营,为政府和立法会输送出一批又一批优秀的政治人才。当前澳门行政长官崔世安先生以及澳门立法会的多数议员,基本上都有一段在社团历炼和成长的经历。“澳门社团是澳门政治人才的摇篮”的说法並不为过。从这个角度看,澳门社团除了提供社会服务、进行政治选举之外,一个非常显著的功能就是培育人才特别是政治人才。为此,特区政府也高度重视社团的育才功能,第三届特区政府首份施政报告便提到了“充分发挥社团的育才功能,加强领导才能的训练,给予年轻人更大的发挥所长的环境和机会”。

如何更好发挥社团的育才功能,给年轻人更大的发挥所长的环境和机会?除了加大相关的培训外,最主要的是需要创造一定的空间和平台,让贤能者有发挥才能和锻炼才干的舞台。这就需要对当前澳门社团内部管理体制进行革新,推动澳门社团管理的民主化和现代化。对於有着几百年发展历史的澳门传统社团来讲,如何实现民主化和现代化的转型,确实是一个严峻的考验和挑战。因此,破除人情文化、关係文化以及论资排辈文化的桎梏,以开放的、唯才是举的姿态为年轻人创造一个激发起聪明才智的优良育才环境,将是澳门社团在未来的发展中一个特别突出的任务。