关于绩效管理调查报告

2024-05-18

关于绩效管理调查报告（精选8篇）

关于绩效管理调查报告篇1

概述

一、调查的主要内容

（一）各部门对绩效考核业绩指标的看法

（二）各部门对公司绩效管理制度建设的期望

（三）针对绩效管理制度建设的关键要求

（四）绩效考核的对象

（五）制定本公司各层面考核指标时应该考虑的主要因素、考核周期及考核流程

二、公司绩效管理中存在的不足

三、个人思考及建议

四、调查总结

内容提

要

绩效管理与绩效考核制度建设是xxx公司企业管理中的薄弱环节，公司开展此工作近一年多来，效果并不理想。为改善此局面，充分发挥其在管理上的作用，公司决定对此制度进行改革。

本调查，作为新的绩效管理与绩效考核制度建设的前期准备，旨在了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，发现现在存在的问题，探讨研究合理有效的措施，为更好开展绩效管理工作服务。

关于xxx公司绩效管理的调查报告

绩效管理与绩效考核制度建设xxx公司企业管理中的薄弱环节，一直以来也都是公司备受关注的问题。2011年11月份以来，公司成立了绩效管理机构，制定了绩效考核工作办法和考评流程，绩效考核开始实施，但效果并不理想。绩效考核小组实际考核操作困难，各部门对考核结果怨声载道，绩效管理没有起到其在管理上应有的作用。2012年7月公司新的人事总监上任，公司领导对其委以重任，望其能通过改革，改善当前绩效管理制度建设的局面。

为了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，更好开展绩效管理工作，我对该公司进行了专门的调查。此调查以问卷形式，以各部门主管为调查对象，问题涉及员工对当前的绩效管理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及如何考核中层管理人员等方面内容。现将调查情况综合如下：

一、调查的主要内容

（一）各部门对绩效考核业绩指标的看法

各部门对其部门绩效考核指标颇有微词，认为指标设定不能结合实际，所扛指标与部门实际业务责任不匹配。各部门具体反馈结果如下：

1、质检部门主管认为：目前部门绩效考核业绩指标不明确。考核指标设定的科学性仍需改进。如：漏检率在什么范围进行处罚，什么范围进行奖励，漏检率的设定是否有“法”可依？

2、市场部主管认为：目前由于市场部的各销售片区和代理商都是对公司签订的责任书和协议，绩效考核没有纳入其中，绩效考核只对内勤人员考核。需针对此情况，要不把片区全纳入其中，要不调整绩效考核指标。订货、发货、开票、回款四项指标达成与否不受市场营销部内勤人员控制，况且四项指标达成奖励的是片区，用于考核市场营销部内勤人员，员工有意见，欠妥当。建议和公司其他部门一样放在年指标考核。

3、综合办公室工作涉及面较广，有的可以量化考核、有的不便量化考核。计划完成率，重点接待满意率、车辆安全事故发生率等，在实践工作中我们正力争考核完善，真正起到杠杆作用。

4、人力资源部部门的考核业绩指标纯粹从部门职责做考核指标；认为部门绩效考核业绩指标应该是根据公司指标分解到所属部门指标结合部门职责做考核指标。

（二）各部门对公司绩效管理制度建设的期望

从调查结果可以看出，员工对于绩效管理制度的实施，有着充分的热情，并报以较高的期望。综合来看，希望能在以下方面发挥作用：

1、有助于规范企业管理制度，提升公司管理水平，提高公司综合实力和竞争力。

2、有助于明确部门职责，岗位分工，方便管理与开展工作，从根本上解决推诿和扯皮。

3、提高员工综合素质和业务水平，提高员工工作积极性、创造性，提升工作效率和绩效。

（三）针对绩效管理制度建设的关键要求

1、建立完善的绩效管理体系，制定合理的奖惩制度，要有熟悉各部门业务的绩效考核小组成员。

2、确定明确、切实可行、有实际意义的考核指标，不流于形式，起到明确责任，便于工作，提高员工积极性的作用。

3、绩效考核的同时，对扣罚事项，明确责任部门，并责令提出整改措施，后期追踪落实，真正起到解决实际问题的作用。

4、奖罚力度得当，避免误判，对于屡犯同一问题的部门，重点考核跟踪。考核结果公开透明，体现公平公正。

（四）绩效考核的对象

1、对于中层管理人员的考核

1）现执行的绩效管理与绩效考核制度，在对中层管理人员考核方面存在缺失，应将其纳入到考核体系中来，采取与普通员工不同的考核内容、考核方法、考核周期，作为一个独立考核群体。

2）中层管理人员的绩效分为任务绩效和管理绩效，即要考核工作业绩还要考核队伍建设，不应以一时、一处作为奖惩根据，应结合公司现状根据其综合表现情况进行奖罚。

3）时间上采用季度考核，考核实施要综合绩效管理考核机构和分管副总的意见。

2、对技术人员的考核

技术人员考核主要以部门下达的任务为依据，从工作能力、工作态度、协调能力、合作精神、服从态度等方面设定指标，考核范围覆盖重点工作、日常工作、临时工作，将技术人员根据其工作能力划分档次。考核实施要综合上级主管、部门主管、合作成员与服务对象的意见综合考量。

（五）制定本公司各层面考核指标时应该考虑的主要因素、考核周期及考核

流程

1、在指标的选择上，应该涵盖能体现期工作能力、工作态度、质量效果、协调能力、合作精神、服从态度、工作优化等各个方面。

2、指标制定上，是否可以量化，对于不能量化的指标应如何设定。

3、考核依据是什么，应该通过什么途径收集，怎样进行核实。

在考核周期上，既要保证制度起始的活力和焦点性，又要保证制度的长期有效，将季度考评、半年考评、考评，以及日常的月度考评进行综合；对不同层次员工采取不同的考核周期。

考核流程上，既要保证短、平、快；又要保证考评的全面、合理、公正、透明。

二、公司绩效管理中存在的不足

从调查结果综合来看，各部门主管认为现有的绩效管理制度，还存在颇多问题，是极不成熟的。主要观点如下：

1、目前公司的绩效管理流于形式，没有形成体系，没有分清绩效管理和绩效考核的概念，认为绩效考核就是绩效管理。

2、目前的绩效考核制度，对调动员工积极性起到了一定作用，但效果有限，员工的潜力没有得到有效挖掘。

3、绩效考核指标不能体现部门真实业务，扣罚不能与体现实际绩效，实际操作过程流于形式，没有做到公平公正。对于工作的真正绩效没有考核到位，如某个部门某个项目出错了，绩效中考核不出来。

4、绩效管理考核反馈机制不够健全，对扣罚问题没有落实责任举措，没有起到管理上的作用。

三、个人思考及建议

xxx公司由上xx有限公司转制而成，2011年以来正积极筹备上市，为顺应当前变化，对公司在企业管理上提出了更高要求。绩效管理与绩效考核制度，作为公司制度建设的重点，应适应公司发展需要。

个人认为：绩效管理与绩效考核制度实施，是专业知识与企业实际的结合，应以提升公司管理水平，促进公司发展为出发点，提升企业凝聚力、活力和竞争力。制度实施，要依靠公司各部门的力量，人力资源部要充分发挥其组织与宣道作用，各部门员工只有充分理解绩效管理与绩效考核实施的作用与意义，才能更好的配合制度的实施。制度实施成功与否，不只依靠制度本身的合理性与完善性，员工素质的差异，不能期望其自觉遵守，需要依靠监督和相关规定去规范。实施过程受员工监督，指标制定考虑各种因素，考核过程充分体现民主与公平，真正达到促进公司发展，提高员工积极性的作用。

公司体制不够健全，管理不规范，因人设岗，职责分工不清的现象仍有存在，进行绩效管理制度建设的大环境不够好。进行绩效管理制度建设的基础很弱，现在执行的绩效考核制度，与规范的绩效管理与绩效考核制度有所偏离，实施过程不规范，没有起到真正作用；员工的综合素质参差不齐，很多员工包括管理人员对实施绩效管理与绩效考核制度的没有彻底理解。同时，现执行的绩效考核没有涵盖片区销售人员和子公司，对其应如何考核也是一个难题。为解决这个难题，应考虑以下两个方面：

一是要从规范部门职责、岗位职责入手；同时，对员工进行绩效管理与绩效考核制度知识培训和宣道，提高员工整体认识。

二是建立公信力，结合实际形成健全的绩效考核组织机构和制度。目标要层层分解，上下级都要参与。

四、调查总结

绩效管理与绩效考核制度的完善与实施，是一项系统而复杂的工程，需要依靠全公司的共同努力。前期的绩效管理与绩效考核制度，组织机构成员没有进行过专业培训，缺乏实际经验，在指标制定、考核实施过程中，主要依据领导期望和个人判断，缺少专业知识支持，在后期的执行过程中，暴露了诸多问题。前期绩效管理考核实施将为后期改革提供方向和参考，此次调查以各部门主管为对象，作为联系公司上下的纽带，其观点与意见，具有充分的代表性。

由于本次调查对象的非专业性，也没有经过系统培训，决定了本次调查结果本身具有很多的局限性，需要人力资源部门运用专业知识对其加以梳理，方可更好的作为绩效管理与绩效考核工作的依据。

关于绩效管理调查报告篇2

1 绩效管理不等同于绩效考核

绩效管理是指为实现企业的战略目标, 通过管理人员和员工持续地沟通, 经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环, 不断地改善员工的绩效, 进而提高整个企业绩效的管理过程。

从上图我们很容易看出绩效管理与绩效考核之间的区别, 绩效考核只是绩效管理的一部分, 而绩效管理是一个包括绩效考核在内的一个系统化的思想体系。

2 绩效管理不应该只是人力资源部门的事情

确实, 人力资源管理工作者是绩效管理的发动者, 也可以说是绩效考核的管理者。但绩效管理的顺利实施同样也离不开高层管理者、直线经理和员工等各方面的积极参与。

2.1 如果没有高层管理者这一层次人们的大力支持, 绩效管理通常会在经过几个月的蜜月期, 在发生问题后而中途流产了。其实, 只要有他们的大力支持, 再怎么糟糕的的计划也会得以顺利实施的。

2.2 同样, 绩效管理同样也离不开直线经理们的大力支持与配合, 离开了他们, 绩效管理就犹如断了线的风筝, 失去了牵引, 如果说职员对绩效管理的理解与接受程度是绩效管理生长的沃土, 那么直线经理们对绩效管理知识的掌握与支持, 就是绩效管理成长的肥料。所以, 在实施绩效管理之前, 人力资源工作者一定要对直线经理对绩效管理进行全面的培训和讲解, 其中包括绩效管理的基础知识, 常见绩效考核的模型、绩效考核的意义以及绩效常见的障碍如何解决等等。并尽量进行情景模拟演练, 把在实施绩效管理时容易出现的问题进行模拟训练, 增强直线经理对绩效管理掌控能力, 也可增加直线经理对绩效管理实施的信心和配合度。实际上, 人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色, 人力资源部应该作为直线经理的绩效合作伙伴, 与他们一起做绩效管理, 将对绩效管理制度的推行更加有帮助。

2.3 如果员工积极参与了最初的绩效计划方面的活动, 然后再回到单向的绩效反馈状态时, 就不会使员工感到惊讶了。几十年来, 像通用电气公司这样的企业鼓励员工制定工作计划和随后评价绩效进步, 把这些作为整个绩效管理过程的组成部分。通过这种方式, 员工帮助管理这个过程, 在做评价时就不会被动了。另一方面, 通过员工的参与管理, 既可以增强员工的工作积极性, 也可以提高绩效管理的可行性, 这总比几个人力资源工作者和高层管理者“闭门造车”要好得多。

3 绩效管理应该与本企业的企业文化、战略、环境相适应

企业文化是处于一定经济社会文化背景下的企业, 在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观, 以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。其中价值观是企业文化的核心。本文从价值观角度对企业文化进行分类, 可以分为以下几类:

3.1 利润导向型企业的绩效管理

利润导向型企业的绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平, 而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。企业采取各种手段来谋求利润的最大化, 包括降低成本, 提高市场占有率等, 但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润, 只能鼓励企业的短期行为, 不利于企业长期发展。

3.2 以人为本型企业的绩效管理

以人为本型企业的绩效管理强调让员工参与到计划的制定并发表意见, 同时赋予相应的权限和充分的信任, 重视反馈和沟通, 要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩, 以此推动员工的工作热情和绩效的提高, 必须兼顾目标管理和过程管理。以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核, 更是为了员工和企业将来更好的发展, 有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。

3.3 服务社会型企业的绩效管理

企业的绩效管理不能只考虑企业本身的利润、员工的发展, 还应注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益, 所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外, 还应从顾客、债权人、供应商、国家等更多角度进行考虑。当然, 企业的绩效管理体系不仅要与企业的企业文化相匹配, 还要与该企业的战略目标相适应。当前国企绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多国企没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差, 如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑, 不能解释公司的战略。我们都知道, 企业的绩效管理体系是为企业的战略目标服务的, 那么脱离战略目标的绩效管理体系不仅是无益的, 而且是有害的。所以企业在绩效考核的指标体系时不仅要考虑财务目标的设立, 更应该注重客户满意度、内部流程、学习和发展等非财务目标的设置。

4 绩效管理应该只是一种手段, 而不是目的

实际上, 任何一种管理都应该是一种手段, 而不是最终目的。同样, 绩效管理也不例外。当前中国的大部分企业管理者都认为绩效管理的作用只是用来评价员工的业绩, 进而和员工的薪酬和晋升等挂钩。正是在这样的观念下, 企业里管理者和员工以及员工之间的关系越来越紧张, 从而使得绩效管理的实施大打折扣。其实, 绩效管理的作用不仅仅是为了评价员工, 而且还要帮助员工的发展。所以企业的管理者在实施绩效管理的过程中不应该只是为了管理员工而管理, 更应该把绩效管理当作一种手段, 用来帮助员工的发展。只有不断地帮助员工的发展, 企业才能够不断地发展。换句话来说, 企业的管理者在员工的发展过程中, 不应该只是充当“裁判员”的角色, 更应该扮演好“教练”的角色。

5 绩效管理体系应该做到与时俱进

20世纪50年代, 面对西屋公司的压力, 通用电气公司的高层打算提高产品质量, 不允许非合格品流入市场, 于是产品质量和利润成为通用公司绩效管理的首选指标。但到1980年代, 当通用公司成为强大的领跑者时, 要解决的问题就变成如何保持优势, 进一步调动组织的活力, 通用公司开始根据自己的实际情况, 建立一系列绩效考核的方法, 以发挥每个部门与成员的活力和执行力。

这就说明, 企业必须按照自己的实际情况制定恰当的绩效管理体系。一方面是由于企业所处的具体环境时不断变化的, 另一方面, 由于绩效管理体系是一个不断反馈和不断循环的一个系统, 所以企业的绩效管理体系应该有一个积极的绩效改进计划, 如果没有这样一个计划, 那么评价过程就是不完善的。正如前面所说, 绩效管理的作用不光光是为了评价员工, 更应该帮助员工的发展, 所以在整个绩效管理的过程中, 管理人员应该和员工持续地沟通, 从而不断地对整个绩效管理系统进行改善。这一点是中国企业非常欠缺的。如果绩效计划过程注重员工的发展, 那么这个计划往往是有效的。

参考文献

[1]陈智勤, 郭艳.浅谈企业文化与绩效管理的匹配[J].商业时代, 2006, (2) .

关于企业绩效管理的探讨篇3

【关键词】　团队沟通绩效考核走动管理

目前，许多企业的绩效管理只是单纯评价员工业绩的工具，而不是从企业战略的高度建立有利于企业战略目标实现的绩效管理体系，从而使得绩效管理基本上只起到调动员工工作积极性的作用。

1.细节管理

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标和角色定位，除确保事事有人做，人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。

要把握细节，细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

2.岗位轮换，形成团队凝聚力

员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，企业可采取岗位轮换制度，以丰富员工工作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员工的团队合作精神；再者，员工可互相流动，这样对于员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。

让适当的人做适当的事的思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调，各目标保持可发展，可延续性，并与战略方向协调一致。

3.充分沟通

当员工对一个方案、决策没有充分了解，必然缺乏对方案、决策本身的充分理解，因而员工就会有不同的想法，不能适应企业的变革。要使员工能支持企业的变革，是基于对企业的大政方针，战略战术策略以及企业文化等充分的理解。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书，确定员工的阶段性绩效目标。

3.1员工要了解企业的战略

员工应该深刻理解企业战略计划的设计，如果员工走了弯路，但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，倘若没了大方向，走错方向就很难调整过来，理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有效。这样，员工在执行的时候，既能站在战略的高度，从全局上把握公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标服务和服从于总战略、总目标。

3.2员工应该参与绩效计划设计

绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工实现自我绩效管理，提升企业的管理的水平。

让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得员工的支持，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性，而且会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标。

4.团队沟通

团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解企业的经营目标，以及企业的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与企业远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

5.走动管理

管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握实际情况，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。

再者，通过现场的指导与沟通，还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性，以便作出及时调整。

6.绩效考核与激励

绩效目标体系是维系人员、战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。

在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与企业的发展方向协调一致，并将之与个人动因直接联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令，通过激励形成目标导向的引导力，来引导个人行为。

6.1设计激励方案时，应注重将考核目标与个人目标联系起。

方案的合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养员工的归属感，给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，给他一个施展个人能力的空间，发挥其所长；对于能力差的员工，给他一个轮换合适岗位的机会。总之，给员工更有挑战的工作，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样企业在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。

6.2将目标与过程联系起来。

由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也利于发挥员工的创造性，所以管理者往往喜欢这种管理，但实际上却容易适得其反，因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同，在下次遇到同样的事情，员工会从一开始就会抵触，于是目标的有效性大打折扣。

过程好，结果自然好。考核应该关注过程，也给过程打分，以总目标指导方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成。

7.将目标与战略联系起来

企业往往难以把握绩效考核指标涵盖的工作范围和各指标值及权重，过于单一，不利于全面协调；指标一大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，企业既要明确设定考核指标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性。

制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系，将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动力相联系。

这种多元的目标结构，要求企业在既定的长期發展战略前提下，发展出与之相配合的短期发展目标，短期发展目标必须符合或有利于企业长期发展战略的实现。考核指标不宜经常变动，但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用，最终有利于企业战略目标的实现。

关于绩效管理调查报告篇4

战略性绩效管理作业

利用平衡积分卡设计关键绩效指标

分

析

总

结

报

告

小组成员：谭力烽、刘欢、倪苗、沈颖英、张瑛、杨潜

2013年10月12日

一、概念介绍

关键绩效指标：关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

平衡计分卡：平衡计分卡（BSC: Balanced Score Card）由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David·Norton提出，平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

二、案例：青岛啤酒设计关键绩效指标时平衡计分卡的应用

1、公司的背景

青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。

1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。

上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。

2012年，青岛啤酒销售额达到257.82亿元，同比增长11.33%，实现净利润17.59亿元，同比增长1.20%，基本每股收益1.302元。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。

2、青岛啤酒实施平衡计分卡背景

1993年青岛啤酒成为国内第一批股份制试点企业，在93年香港H股市场和上海A股市场上市，在两个市场上融得了大部分的资金。当时制定了大名牌战略，战略主题是高起点发展，低成本扩张，青岛啤酒在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。从外部环境看，中国的啤酒行业非常分散，而且企业规模都非常小，行业开始出现两极分化，行业重组步伐加快，外资大规模进入。所以，2001年下半年开始，青岛啤酒审势度势，及时调整，从‘扩张’到‘整合’，进入战略“整合期”，力求把青岛啤酒变成一个啤酒公司，而不是由数十家啤酒公司组合起来的松散公司，同时实现从生产型企业到市场型企业的战略“转型”。2002年实施战略整合之后就面临很大的困惑，企业扩张所并购的其他企业应该如何管理，如何让它在自己手里比别人管理的价值更大，更能升值？用什么方法把战略转型落实到每一个业务单元？要解决这个问题，需要一个工具，平衡计分卡这个方法还是比较切合实际的，简单易操作，因此青岛啤酒最终决定引入平衡计分卡。从公司战略目标出发，然后按照财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来分解，做到每一个人，每一个组织，每一个部门都有一个平衡计分卡。

3、青岛啤酒平衡计分卡的实施流程

青岛啤酒认识到平衡计分卡是提升集团战略执行力不强和组织协同力较弱的有效方法，并建立了平衡计分卡体系。该公司实施BSC的一个流程如下：

公司运用平衡计分卡落实了考核，对考核的目标进行量化，同时战略回顾和资源分配也都是按照平衡计分卡进行落实的。同时公司把平衡计分卡的结果和激励考核机制结合起来，对每一个业务单元进行绩效考核，考核的结果和管理者的年薪挂钩。对于每一个员工的绩效，其平衡计分卡占70%，另外结合员工能力素质的开发，最后决定员工的奖金。公司所有的业务单元、职能部门都承担着为公司创造价值的使命，平衡计分卡让员工知道公司需要自己创造什么价值和怎样衡量自己创造的价值，而不是按照每个人的想像随意地去创造“价值”，这样，就实现了价值导向、资源聚焦的公司价值链的协同。

4、青岛啤酒的愿景：成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司

5、青岛啤酒平衡计分卡及分析

a．财务角度（为了让股东满意，我们必须达到什么财务目标？）

财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务维度不仅如此，青岛啤酒的财务战略是增加利润，减少成本，追求股东价值最大化，实现股东价值的持续增长，并分别从增长和生产率的角度实现等价值的持续增长。

青岛啤酒获取目标市场的关键手段是目标市场的建设，通过提高消费者满意度、建立双赢的经销商关系，提高目标市场占有率，达到销量增长，通过差异化品牌形象，主攻中高档市场，从而维持较高的价格，获得较高的收益，同时也发展一些第二品牌，例如崂山、汉斯、山水，进入一些中低档市场，形成区域强势品牌，从而提高区域性目标市场的收入。除此之外，青岛啤酒还通过高效营销促进基地市场的发展，并根据生产基地跟着市场基地走的原则，带动生产基地的优化配置，并提高产能在不同区域与淡、旺季的合理分配能力，提高资产利用率，还加强资产管理，提高总资产的周转，最后，青岛啤酒通过应用新技术降低成本提高运营效率。

b．客户角度（为了获取财务目标，我们必须满足什么样的客户需求？）青岛啤酒从众多竞争对手脱颖而出的战略是其赢得客户的企业价值观。

青岛啤酒通过聚焦目标市场、聚集目标消费群、聚焦主导品牌形成清晰的市场定位。BSC客户角度通常考虑市场表现欲客户满意度两个方面，市场表现方面，青岛啤酒关注的是目标市场的市场占有率和品牌差异化形象，而在客户满意度方面，青岛啤酒通过口味一致性，新鲜度高的高度产品，以及快速响应与提供便利的服务来提高客户满意度。

青岛啤酒首先通过品牌结构优化以及由生产基地布局先市场布局调整来提高目标市场的市场占有率，其次，通过深度分析和多个企业价值链管理环节的优化，为消费提供便利，提高快速响应能力，不断满足消费者需求，提高消费者满意度。同时，为了提高满意度还与经销商培养了良好的关系，对经销商进行分级管理和档案管理，并提供服务、支持、培训，以实现与经销商的双赢。青岛啤酒战略的重要思想是突出差异化，为此给青岛啤酒加入了时尚元素，来吸引消费者。

c．内部流程（为了满足客户和股东，我们必须在那些内部运作流程方面非常出色？）青岛啤酒高效的市场营销与其开拓基地市场、优化品牌结构域提高目标市场的市场占有率和提高消费者满意度直接相关。除此之外，青岛啤酒优质服务的提供、战略性经销商和客户层面双赢的经销商关系的培养也为它的成功提供了支持。

产品领先战略中所包括的应用新技术与优化产品质量二项战略息息相关，也为提高消费者满意度提供重要保证。应用新技术还为企业充分挖掘产能，提高资产利用率提供支持。

整合优化战略即通过提高生产运营效率、采用战略性采购、优化生产基地配置、整合组织资源，发挥协问效应，这是对财务角度强化成本竞争力和提高资本利用率的重要战略性支撑，同时，从生产的角度、企业内部的价值链的协调一致方面提高了资本利用率，为实现股东价值最大化提供了基础。

d．学习与成长（为了达到我们的目的，我们组织必须如何学习和创新？）

学习与成长角度关注驱动长期业绩的关键技能、文化知识、信息技术系统、人力资本。人力资本包括战略性能力（营销、管理、复合型人才）、和高劳动生产力（岗位优化、人员整合），人力资本对内部流程中的所有战略要素进行有效支撑。

信息资本是实现企业管理与经营的数字化运作，是支撑公司内部深度整合的前提条件，持续保持信息化水平达到国际先进、国内领先水平，是推动企业走新型工业化道路的重要保证。

建立面向市场的企业文化，通过机制引导和体质保障，营造创新、知识共享和持续改进的工作氛围；调整组织结构，提高效率、精度和价值理念，最终以达到提高学习、沟通、响应和变革的管理能力的目的。

6、平衡计分卡对青岛啤酒的成功起到的作用：

第一，推动了思想的转变。BSC的基本思想已经在青岛啤酒公司形成，主要包括以客户为导向、无形资产驱动、化战略为行动、基于衡量的管理等，并逐步贯彻到了员工的日常行动中。

第二，建立了一套科学的战略管理体系，包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制、纠偏机制等。使公司各战略要素形成了PDCA的循环（PDCA循环又叫戴明环，由美国质量管理专家戴明博士提出，PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序），提高了战略执行的一致性，保证了战略的实现。

第三，聚焦了资源。通过明晰公司的战略目标，公司的资源投向更加聚焦，提高了资源的效率。青岛啤酒扩张了以后，大家感到有很多的事情要做，但是要做什么没有一个中心思想和主题，经理人甲想做这件事情，经理人乙想做那件事情，最终发生冲突，资源的利用效率非常的低。通过平衡计分卡最大的好处是资源的使用效率得到了大大的提升，不管做的好与坏，起码是朝一个方向走，所以这样提高了资源的使用效率。

第四，提高了组织的协同能力。总部职能部门、营销公司和工厂之间基于共同的公司战略目标而实现了更好的协同。

第五，打造了专业化的团队。

第六，公司业绩得到大幅提升。

三、总结

1.实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：

（1）克服财务评估方法的短期行为

（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标

（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动

（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解

（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养

（6）实现组织长远发展

（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平

2.平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想：

（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。

关于重点绩效评价工作报告篇5

一、项目基本情况

(一)项目单位基本情况

湖南桃花江竹材科技股份有限公司成立于20__年，系股份有限公司，统一社会信用代码：91430900736773663K，法定代表人是薛志成，注册资本5076万元，位于湖南桃江经济开发区。经营范围为：竹制品、家具研发、加工、销售;建筑材料的销售;建筑工程、装饰装修工程的设计与施工;自营和代理各类商品和技术的进出口业务。是国家林业重点龙头企业、湖南省农业产业化龙头企业、湖南省新材料企业、20__中国竹业标杆企业、国家知识产权优势企业。公司已通过ISO9001质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证。先后获湖南省科学技术进步奖一等奖、梁希林业科学技术奖和第三届中国林业产业创新奖二等奖。公司先后在竹木加工领域获得发明专利17项。20__年，该公司与中南林业科技大学开展校企产学合作。20__年，与桃江县年丰竹制品厂开展为期一年的原料配套产业帮扶合作。20__年12月末，有职工250人。

(二)项目绩效目标设立和实现情况

1.项目绩效目标设立：根据20__年9月，《湖南省农业农村厅、湖南省财政厅关于开展20__年农业优势特色千亿产业项目申报工作的通知》(湘农联〔20__〕90号)要求，该公司上报标杆龙头企业打造项目资金400万元，申报绩效考核一级指标4项、二级考核指标12项、三级考核指标31项。

2.项目实现情况：20__年4月，桃江县农业农村局组织验收组对20__年竹材科技农业优势特色千亿产业建设项目进行了验收。验收组认为“项目资料较齐全、完整，符合验收要求。项目单位落实了法人责任制，配备了项目管理人员，完成了各项建设任务。项目投资5300万元，布置生产厂房面积4万平方米，购置碳化窑，热压机，框锯机等机器设备27台，现已开始全面投入运行。完成年产销2万立方米多功能重组防腐竹材”。

(三)项目实施情况分析

1.项目资金预算、到位、使用、管理情况

20__年，湖南省财政厅下达竹材科技标杆龙头企业打造项目资金400万元。20__年5月，该公司收县财政拨入项目资金400万元，已全部用于购置设备，项目资金无余额。项目资金使用情况如下表：(略)

资金管理情况：为加强专项资金的管理,公司制定了《项目组织管理与财务制度》,对项目组织、实施管理、评价验收、项目投入预算管理、投入资金使用管理等进行了规范。公司设立项目资金备查账，做到了专人管理、专项核算。

2.项目组织情况分析

根据《中共湖南省委农村工作领导小组关于印发湖南农业优势特色千亿产业科技支撑行动方案的通知》(湘农组发〔20__〕3号)中“(十)南竹产业研究，由中南林科大牵头，整合省林科院、湖南大学和桃花江竹材有限公司等龙头企业的创新力量，组建湖南省竹产业技术创新战略联盟。”的要求，桃江县农业农村局组织该公司申报20__年农业优势特色千亿产业项目，并对项目完成情况进行了验收。

该公司20__年“年产5万立方米装配式建筑用环保竹材墙体材料技术改造项目”向县发改委备案，项目估算总投资额2.7亿元。目前已投资5517.9万元，其中自筹资金5117.9万元，占已投资额的93%，申请项目资金400万元，占7%。项目资金主要用于厂房建设和机器设备的购置，对现有户外重组竹材生产线进行改扩建。

3.项目管理情况分析

公司成立了项目领导小组，由董事长担任组长。领导小组负责制定项目计划及具体实施方案，对项目实施各方面进行协调，落实保障项目资金，监督项目的实施进程和资金的使用情况。加强项目现场管理，强化现场操作工艺流程，同时加强生产现场管理，监控项目的进程，保证项目按预定计划施行。

二、绩效评价工作情况

(一)绩效评价目的

根据设定的绩效目标，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对专项资金的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价。

(二)绩效评价工作过程

按照绩效评价工作的相关要求(详见《财政部关于印发<财政支出绩效评价管理暂行办法>的通知》(财预〔20__〕285号)、《湖南省财政厅关于印发〈湖南省预算绩效管理工作规程(试行)〉的通知》(湘财绩〔20__〕28号)、《湖南省预算支出绩效评价管理办法》(湘财绩〔20__〕7号)等文件)，我所按下列步骤开展了绩效评价工作。

1.前期准备。成立了绩效评价工作小组，明确了工作职责，制定了现场评价方案，设计了相关表格，联系了相关部门和单位，确定了实施时间。

2.实施情况。项目绩效评价实施步骤：

(1)召开座谈会。组织项目实施企业、员工召开座谈会，听取项目有关情况介绍。

(2)收集核查资料。收集项目相关政策文件、申报文件、制度等资料;核查相关制度是否完善，项目立项、评审等程序是否符合要求，项目支出是否符合规定，资金拨付手续是否齐全，是否存在截留、挪用等情况。

(3)现场查看。深入项目现场实地察看，进行设备清点，开展调查询问。

(4)根据公司报送的绩效评价自评报告，结合相关资料及现场检查情况进行分析，形成评价结论，出具绩效评价报告。

三、项目绩效情况分析

(一)经济效益

项目实施期间，20__ 年实现营业收入 30063.19万元，利润总额为2979.12万元，纳税281万元;20__ 年实现营业收入 32633.59万元，利润总额为3150.93万元，纳税230万元。20__年较20__年主营业务收入、利润总额分别增加2570.4万元、171.81万元，分别增长8.5%，5.7%。20__年至20__年，主营产品出口额分别为437万元、783万元。20__年较20__年增长79%。现阶段，主营业务收入增长率、纳税增长率等绩效指标未达预期目标，出口增长率高于预期目标。

(二)社会效益

20__年桃江县农业农村局对该公司“千企帮千村”行动出具证明“该公司与桃江县武潭镇梅林村达成结对帮扶协议，在梅林村、善溪村等楠竹资源丰富的就近地区，帮助建立竹片加工供应基地。通过采取产品回购、技术援助等方式，扶持林农就近进行半成品加工，再以高于保底价的价格收购林农所生产的原材料。预计可帮扶农村劳动力60多人，联结带动林农200余户，为农民增加经济收入超过300万元”。该公司结对帮扶村2个，帮扶村安置就业人数4人。20__年，与桃江县年丰竹制品厂开展为期一年的原料配套产业帮扶合作。企业提供就业岗位逐年增加，20__年至20__年末，提供就业岗位分别为165个、187个，208个，250个。公司已通过ISO9001质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证。现阶段，就业人数增长率、帮扶村安置就业人数等达到预期目标，原材料增长率等未达预期目标。

(三)生态效益

20__年10月、11月，桃江县环保局对该公司污染源日常监管双随机公开进行了排放污染物监管和建设项目环境影响评价制度执行情况的监督检查，检查结果显示：“未发现问题。”

(四)可持续影响

该公司为国家林业重点龙头企业，国家知识产权优势企业。20__年，年销售收入达3亿元，出口783万元。在竹木加工领域拥有十多项国家发明专利，还有已申报被受理的专利8项。具有较高的技术优势。同时，该公司与林科大的科研合作，能进一步提升产品科技含量与质量。该公司的扩建项目投产，具有较好的发展前景。

四、主要经验和做法

(一)目标明确，项目稳步推进

企业发展目标明确。该项目经县发改委备案，稳步推进。20__年来，该公司自筹资金5500多万元进行项目建设，以提高产品科技含量与质量，进一步扩大产能为出发点，进一步提升销售额和出口创汇额。公司成立了项目领导小组，由董事长任组长，成立由工程部牵头，资材部、生产部等部门参与的项目管理部门，保证项目建设资源及时到位。

(二)自主知识产权为企业发展保驾护航

该公司注重产品的自主研发和知识产权保护，公司已获得的发明专利17项，已申报被受理的专利8项。多次获得科技进步奖项。开展校企合作，注重研发资金的投入和研发团队的培养，让专利技术成为企业的核心生命力，为企业的进一步发展打下坚实基础。

五、存在的问题和建议

(一)绩效目标中部分指标设置欠合理

该公司申报项目时所设立的绩效目标，其中带动农民收入增长率、主要产品销售收入增长率、农产品加工业产值增长率、税收增长率、出口增长率、就业人数增长率等指标均为20__年与20__年的指标比较值。该项目经20__年启动，省财政补助资金20__年12月下达，20__年拨入，上述绩效目标应进一步考虑专项资金拨入后的指标变化情况。申报期绩效目标中部分指标设置不合理。建议进一步科学地设置绩效考核目标。

(二)产业帮扶有待进一步发展

该公司带动农民走南竹生产产业化效果不明显。且公司预计年结对帮扶安置就业人数10人，实际安置4人，未达预期。建议公司进一步加大对结对帮扶村及竹加工企业的帮扶力度，充分发挥产业帮扶作用，立足桃江丰富竹资源，联结和带动当地农民走产业化的发展道路，共赢发展。

六、评价结论(评分、评级)

关于公司重点绩效评价工作报告篇6

1.立项目的和依据

仙桃市胡郭公路318国道至排湖绿道段是仙桃市腹地的一条重要纵向通道，距沪渝高速排湖互通仅400米，随着经济社会的快速发展、沿线排湖风景旅游区的逐步开发和沪渝高速公路排湖互通的建成通车，该路段交通量持续增加，现有的二级公路不能满足日益增长的交通需求，亟待实施一级公路改扩建工程。经报发改委获批(仙发改交通〔20_〕260号)，仙桃市公路管理局设立“胡郭公路318国道至排湖绿道段改建工程”项目。

2.资金来源和使用情况

本项目资金合同总价12837.55万元，资金来源为部省补助资金和地方政府自筹。20__年7月，根据《省财政厅关于下达20__年普通公路建养和“三年消危行动”补助资金的通知》(鄂财建发〔20__〕83号)，下达省级专项资金7245万元;20__年10月12日，市财政局下达一般债券资金3000万元(仙财专20__-90000008)，项目共计到位资金10245万元，已全部拨付给仙桃市四达公路建设有限公司。

3.项目属性和类型

该项目为新增性、一次性项目。

4.项目实施情况

市公路管理局重点工程指挥部经公开招标，确定由仙桃市四达公路建设有限公司进行工程施工，由仙桃市安通公路工程监理有限公司进行工程监理，共建设道路10.361公里，改建桥梁2座，涵洞15道，等级路交叉2处，分离式立交交叉1处，目前项目已进入交工验收阶段。

二、绩效评价工作开展情况和绩效评价结论

1.绩效评价工作开展情况

为促进预算部门强化支出责任，规范管理行为，提高财政资金使用效益，仙桃市利安资产评估事务所受市财政局委托对本项目进行绩效评价。

评价方法为成本效益分析法、因素分析法、公众评判法。评价抽样对项目资金采取全覆盖，样本抽样率100%。评价体系遵循相关性、重要性、可比性、系统性、经济性、明确性等基本原则，参考《仙桃市预算项目绩效评价共性指标体系框架》，结合项目的实际情况和特点进行设计。

2.绩效评价结论

本项目综合评分为90.7分，评价结果级别为“优”。其中：决策得分16分(满分18分)，过程得分17.7分(满分22分)，产出得分33分(满分33分)，效果得分24分(满分27分)。

该项目立项依据充分，程序规范，项目预算测算依据充分，资金分配合理;项目资金到位率79.8%，预算执行率100%，资金使用合规;财务和业务管理制度健全，制度执行基本有效;项目建设基本达到预期工程建设标准，项目实施促进了沿线经济发展，改善了交通环境，社会公众满意度高。

三、存在的问题

1.项目交工竣工验收不及时。k8+310-k10+400标段早已在20_年7月20日完工，20__年4月21日才申请交工验收，截止交工申请时间已通车试运营2年9个月，违反了《仙桃市公路局重点工程指挥部建设工程管理办法》“试运营期最多不超过两年，试运营期结束必须组织竣工验收”等相关规定。

2.未按规定办理工程变更手续。项目施工单位未安装道路中央分隔带、防落网、突起路标、柱式轮廓标、防眩板等交通安全设施，涉及合同金额约417万元，未办理工程变更手续，未按合同清单单价或议定单价据实增减合同价款，违反了《仙桃市公路局重点工程指挥部建设工程管理办法》第七章工程变更管理规定的相关制度，一定程度上降低了道路安全水平。

3.监理档案资料编制不规范。监理单位编制的监理月报内容简略，未详细描述当月工程质量、进度、安全、环保、支付、合同管理、合同执行情况、存在的问题、监理工作小结等事项，不符合《湖北省公路工程监理规范》(DB42/T851-20__)相关要求，不利于建设单位全面、实时了解项目的施工进度、工程质量。

4.项目绩效管理有待加强。项目绩效目标设置不能清晰反映预算资金的预期产出，绩效指标不够细化量化，未在预算执行中开展绩效监控，不符合《省财政厅关于下达20__年普通公路建养和“三年消危行动”补助资金的通知》(鄂财建发〔20__〕83号)中“加强项目绩效管理”的相关规定。

四、建议

1.建设单位应严格履行交工、竣工验收职责。市公路管理局重点工程指挥部应严格按照《仙桃市公路局重点工程指挥部建设工程管理办法》规定的公路工程交工竣工程序，组织设计单位、施工单位、监理单位等部门人员进行验收。

2.施工单位应认真执行建设工程管理办法。施工单位应严格按照《仙桃市公路局重点工程指挥部建设工程管理办法》，对一般性工程变更按程序填报工程变更申请批复单，说明变更项目、变更内容、变更理由、工程量增减数量、变更金额，对工期的影响等有关情况，报监理单位、建设单位审核。

3.监理单位应认真履行监理职责。监理单位在今后的项目实施中，应认真履行监理职责，按照《湖北省公路工程监理规范》(DB42/T851-20__)编制相关项目监理文件与资料，归档文件必须完整、准确、系统的反映工程监理活动的全过程。

关于企业全面预算管理的绩效评价篇7

关键词：全面预算管理,绩效评价,体系

一、引言

从上世纪20年代开始, 企业的全面预算管理方式在以美国通用电器、杜邦以及通用汽车等企业中产生之后, 迅速的成为了现代企业的标准管理程序。其主要的功能从最早的对生产进行计划与协调, 逐步的发展成为了现在的具备控制、激励和评价等多项综合功能的企业战略经营机制, 成为了企业内部管理和控制系统中的核心环节。而全面预算管理的绩效评价就是通过所选取的一系列指标、程序、方法和标准等来对所制定的预算执行情况、管理情况等进行核实, 对全面预算管理所发挥的作用和产生的绩效进行综合评价。在为企业的奖励和处罚提供依据的同时, 也为企业的全面预算管理的改进提供参考和改进的意见。我国的企业在全面预算管理的改革实践过程中, 也逐步的认识到了全面预算管理绩效评价的重要性, 并在企业的管理过程中对之予以了足够的重视。但是, 全面预算管理的绩效评价时一个庞大的、系统的工程, 所涉及的内容和范围都很广, 如何对当前绩效评价过程中的问题进行评价, 构建一个有效的全面预算管理绩效评价体系成为当前全面预算管理的重要工作。

二、企业全面预算管理实施的根本目标

企业的预算是企业内部各级部门管理和工作的目标, 同时也是对考核、控制和协调的依据和标准, 在企业的整个管理过程中发挥着关键的作用。而企业的经营目标时多重的和多方向的, 在管理和评价的过程中不可能采用唯一的规范化指标来对之进行衡量。例如, 盈利性企业的经营目标肯定是要盈利, 但是在经营的过程中也要考虑到其他的社会因素的限制, 包括社会影响和社会责任感等。所以, 企业在预算的过程中要对预算进行分类, 通过层次化的形式来将企业需要实现的目标予以明确。通过预算管理之后, 企业总体的战略目标就能够被分解成为多个管理部门的分项、具体目标。各个部门就能够根据自己的具体经营情况来灵活的制定自己的活动, 在一个宽松的范围之内完成自己的具体目标, 以这种灵活的方式来实现企业的整体目标。

在进行全面的预算管理过程中, 企业内部的所有部门都应该在统一的目标之下进行良好的沟通与协调, 这时最大限度的实现企业总体目标的基础。在企业的日常管理过程中, 各个部门之间经常会由于职责或者是利益方面的冲突而导致冲突的出现。这时, 企业的全面预算通过货币度量的方式表现出来, 综合性极强, 能有效的解决各个部门之间的这种冲突, 将他们的利益诉求或者是职责等在这个基础上统一和协调起来。

全面的预算计划在制定之后, 接下来的工作就是要予以实施。在这个阶段, 预算管理的工作重心从计划的制定向预算的实施控制方面, 应该设法使得企业的经济活动在计划的实施范围之内进行。控制阶段的工作内容主要包括:对所有经济活动的状态进行计量、对企业经营的实际经济状态与标准等进行衡量、对计划与实际情况间的差异进行确定与分析, 然后采取针

对性的措施进行调整和改善等。预算作为企业经济活动控制的标准与依据, 一旦发现实际情况与预算之间存在差距时应该及时的查找原因, 然后采取针对性的措施。

企业的现代化生产包含了多项劳动过程, 这就需要责任和制度来加以保证, 而有效的责任和制度时建立在对工作绩效进行考核的基础之上的。经过考核之后, 企业可以对各个部门和各个工作人员的工作情况进行考核和评价, 在这个基础上进行奖励、惩罚以及人事方面的任免等工作, 保证企业处于一个更好的经营状态。

为了确保上述预算功能完全的发挥出来, 编制出一个高质量的预算计划是基础, 同时还应该制定一个预算实施的考核与评价制度。

三、企业全面预算管理实施过程中存在的几个主要问题

1、全面预算管理与战略规划相分离

这种相互脱节的分离现象主要是由于企业实施的是以目标盈利为导向的全面预算管理方式导致的。由于企业的战略管理目标与企业的预算管理目标并不完全一样, 它需要考虑到其他的非盈利因素, 尤其是当企业的应力目标并不是来自于企业的内部时, 这种现象表现得更加的明显。

2、预算的管理指标体系亟待完善

预算的管理指标体系的不完善主要是企业的财务管理核算过程中的会计核算项目, 在会计核算过程中的各项财务明细科目就组成了全面预算的整个指标体系, 再加上少数的数量指标之后就形成了整个指标体系。从全面预算需要实现的功能来讲, 通过这种方式形成的预算指标体系是不完善的。这主要是因为:其一, 这种预算制度不适合对基层部门的工作进行考核, 由于基层部门的各项工作是以具体的工作量和质量来表示的, 他需要考虑到与其具体工作性质相关的数量指标来对其工作进行考核和衡量, 若采用单纯的价值指标则不能达到目的;其二, 当前的预算指标体系过于的单一, 主要是以利润为目的来从各个部门的边际贡献达成情况来进行预算指标的设定, 不能从可控的边际贡献方向对真实的工作情况进行真实反映, 更加不能反映出该项目的中心责任成本问题。

3、预算编制方法单一

在对预算进行编制的过程中, 没有集合企业内部各个部门的具体情况以及所制定的具体中、长发在目标来进行具体的编制。尤其是在预算的编制方面长期采用单一的增量预算编制方法, 同时在选取预算指标时也都是采用将实际完成的额度作为本期预算指标确定的根本依据。这些做法都忽视了客观经济环境给指标带来的影响, 同时还给指标的具体评价空间留下了可以“变通”的余地。

4、全面预算概念过于片面

从当前企业一些管理人员对于全面预算的认识程度来看, 还存在着认识过于片面的问题, 将全面预算管理作为一种单一的财务管理方式来进行。在管理的过程中对于全面预算管理的基础性认识不足, 导致预算管理被认作是单纯的财务管理工作。在管理体制的设置方面也将之作为财务部门的职责来进行, 而业务部门仅仅是作为被执行和被考核的对象。这就导致预算的管理精度和内容等不能达到所设定的状态, 信息的获取与对称性等都不同, 最终使得预算的管理作用不能达到最优。

四、构建全面预算管理绩效评价体系的总体构想

1、全面预算管理绩效评价的主要流程

在对全面预算管理进行绩效考核时, 其考核的过程应该是一个持续的、具有周期性的动态过程, 经过连续的反馈与评价之后实现对企业的各个责任和利益中心的预算管理进行绩效评估的目的。通常而言, 企业的全面预算管理绩效评价过程的主要流程包括这样六个方面:

其一, 企业的全面预算管理绩效评价部门设定绩效考核与评价的基准, 构建基本的指标体系。这是对企业各个部门的预算管理工作应该达到的绩效水平所提出的具体要求和标准, 同时还是对实际绩效与计划绩效进行比较和评估的基础。在设定的过程中要结合企业各个部门不同的责任主体地位特点来进行设置, 将定量与定性相结合、将统一指标与专业性指标相结合, 构成一个综合的绩效评价指标系统。

其二, 收集基原始数据、经营资料等, 对之进行标准化。这个阶段的主要工作就是根据所选取的能够合理反映出企业的预算管理及实施情况的主要指标的原始数据进行标准化处理, 以便于下阶段具体绩效工作的评价。

其三, 将标准化后的绩效考核资料上交给企业的管理部门, 之后由企业的预算管理绩效考核的部门按一定时间段, 依照所制定的标准与要求, 对前一阶段工作进行总结及对应的预算管理绩效考核工作材料的整理, 并将之上交给管理部门。

其四, 对原始的数据和资料等进行初步审查, 主要是对上交的相关工作总结与全面预算管理评价表格等进行详细的审查。

其五, 对资料和数据等进行核查。企业的预算管理绩效考核部门要组织专家对提交的绩效考核数据与资料等进行核查, 并提炼出绩效考核的结果。

其六, 认定并发布绩效考核的结果与意见。确认和发布绩效考核的结果的同时, 还要综合的使用绩效评价加过和相关的信息, 对企业的全面预算管理意见进行改进和修改。

2、全面预算管理的绩效评价的主要内容

从内容上来看, 全面预算管理绩效考评主要包含预算的执行情况考评与预算管理情况考评这样两个部分。其具体的权重主要有预算管理绩效考核部门根据具体的实际情况来进行评价和确定。在实际的操作过程中, 企业通常会强调对预算的执行情况和效果进行考核, 而经常忽略了对预算的管理情况的考核。所以, 在预算管理的初期, 为了保证企业的所有管理者及工作人员在观念上进行转变, 形成一种全员都积极参与的预算管理氛围, 应该就此对全面预算管理的具体考评情况进行宣传。尤其是就那些责任主体较多、管理链较长的生产型企业, 若在全面预算管理之初对预算管理情况考核的重要性不加强调, 将容易使得全面预算管理工作流于形式, 失去应有的控制力。

参考文献

[1]侯玉华.企业全面预算管理的绩效评价[D].江苏大学.2008-06.

[2]刘青, 崔瑛.企业全面预算管理的考评探析[J].经营与管理, 2010 (1) .

[3]孙晓玲.浅论企业全面预算管理的考核与评价[J].会计之友, 2005 (6) .

关于卓越绩效管理模式的研究综述篇8

关键词:卓越绩效综述

卓越绩效管理模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念,它不是目标,而是提供一种评价方法。卓越绩效模式是20世纪80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式,其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动,追求卓越的经营绩效。世界各国许多企业和组织引入实施,其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。随着世界经济的一体化,企业面临的市场竞争环境更加激烈,如何进一步提高企业质量管理水平,从而在激烈的市场竞争中取胜,是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,也是中国企业在新形势下经营管理的努力方向。一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越,卓越绩效管理模式提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法,不断评价自己的管理业绩走向卓越。

卓越绩效管理模式的研究理论框架

(一)卓越绩效模式概述

卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创造卓越的结果,按卓越绩效模式标准的要求,定期评价、改进、创新和分享,从而不断提升组织的整体结果,赶超竞争对手和标杆,获得世界级的绩效。

(二)卓越绩效模式的11个核心价值观

卓越绩效模式的核心价值观,是卓越绩效模式标准的基石和浓缩,它反映了现代经营管理的先进理念和方法,是世界级企业成功经验的总结。卓越绩效模式的核心价值观包括以下方面:

1、前瞻性领导。组织的高层领导者应确立组织的使命、愿景、价值观,确立对于顾客的关注。要综合权衡所有利益相关者的需要,确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、体系和方法。高层领导者还应对组织治理机构的行动和绩效负责。高层领导者应发挥其榜样作用,从而有力地强化组织的伦理观、价值观和期望。

2、顾客驱动的卓越。顾客是组织的绩效和质量的惟一的最终判定者。组织必须重视所有能够为顾客带来价值的产品和服务的特征和特性以及所有接触顾客的方式。顾客驱动的卓越是一个战略性的概念,它意在顾客的驻留和忠诚以及市场份额的获得和增长。它要求对于变化的和新出现的顾客和市场要求以及影响顾客满意和忠诚的因素,能够持续地保持敏感。它还要求倾听顾客的心声,预计市场的变化,把握技术的发展,把握竞争者的发展,并对顾客和市场的变化做出迅速、灵活的反应。

3、组织的和个人的学习。组织的学习是通过研究与开发、评价与改进循环、雇员和顾客的设想和意见、最佳实践以及标杆分析而实现的。个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。要实现最高水平的经营绩效,就必须在组织的和个人的学习上有一套行之有效的办法。组织的学习既包括对于当前做法的持续改进,也包括会导致确立新目标或新做法的重大变革。学习不仅直接带来了更高的产品和服务,而且还提升了其响应能力、适应能力、创新能力和效率,从而带给组织更强的市场实力和绩效优势,也带给雇员更高的满意度和追求卓越的动机。

4、重视雇员和合作伙伴。组织必须建立起内部的和外部的合作伙伴关系。内部合作伙伴关系,如职工与管理层之间的合作。内部的合作伙伴关系,还可包括为改善灵活性、反应能力和知识共享而建立的工作单位之间的网络关系。外部合作伙伴关系,可以是同顾客、供应商和教育机构之间的合作。战略合作伙伴关系或战略联盟,正在日益成为外部合作伙伴关系的重要形式。这种合作伙伴关系,可以提供进入新市场的通路或发展新产品和新服务的依托。此外,这种合作伙伴关系还可以使组织的核心能力或领导能力与合作者的优势与能力相得益彰。

5、敏捷性。敏捷性即快速变化和灵活性方面的能力。企业面对越来越短的新产品导入周期,同时也面对着更快、更灵活的顾客响应。时间方面的改进,通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。

6、注重未来。注重未来就要求理解影响企业和市场的那些长期的和短期的因素。要追求可持续的增长和市场领先地位,就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿。注重未来还包括雇员和供应商的发展,实施有效的继任计划活动。

7、促进创新的管理。创新意味着实施有意义的改变,以改进组织的产品、服务和过程并为组织的利益相关者创造新的价值。创新会使组织的绩效进入一个新的境界。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分,使创新融入日常工作中去。创新构筑于组织及其雇员所积累的知识之上。因此,对于促进创新的管理而言,有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。

8、基于事实的管理。绩效管理需要诸多类型的数据和信息,这些数据和信息依赖于绩效的测量和分析。这种测量应取决于经营需要和战略,并应提供关于关键过程和结果的重要数据和信息。

9、社会责任。组织的领导层应重视社会责任、伦理行为,并强调履行公民义务的必要性。在恪守商业伦理和保护公众健康、安全、环境方面,领导者应当成为组织的榜样。组织应在与所有的利益相关者的事务和交往中强调伦理行为。组织的治理机构应对高度的伦理操行提出要求并加以监控。

10、注重结果和创造价值。组织的绩效测量应注重关键的结果。这些结果应当被用于为关键的利益相关者创造价值和平衡其相互间的价值。通过为关键的利益相关者创造价值,组织构筑起了忠诚,并为经济的增长做出贡献。

11、系统的视野。卓越绩效标准为管理组织及其关键过程、实现卓越绩效,提供了一个系统的视野。其7个类目和核心价值观构成了这一系统的模块和整合机制。系统的视野包含了高层领导者对于战略方向和顾客的关注,它意味着高层领导者依据经营结果来监测和管理绩效。系统的视野还包括利用测量指标和组织的知识来建立关键的战略,它意味着这些战略要与关键过程联系起来并协调资源配置,最终实现整体绩效的改进和顾客的满意。系统的视野意味着要协调整体的管理及其各个组成部分的管理,以取得组织的成功。

(三)卓越绩效模式的7个类目

从卓越绩效模式框架(见图1),我们可以看出,卓越绩效模式是由7个主要类目组成的,它们分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与知识管理。

经营结果。图1中7个部分是相互关联和相互作用的。

国内研究及应用状况

目前,国内对卓越绩效模式研究方向主要集中在以下3方面:

第一,研究卓越绩效管理模式与六西格玛、ISO9001等其他质量管理工具的关系与区别(见图2)。

第二,研究卓越绩效管理模式应用方法及实施模式。卓越绩效模式方法可以分为评价方法和达成方法两个方面。所谓评价方法是指对卓越绩效模式标准所涉及的条款在企业中的运用程度的评价,评价企业在建立卓越绩效模式过程中是否按照标准的要求在进行、进行到什么程度、取得了什么结果、结果的趋势如何等等。所谓达成方法是指企业通过运用一些质量管理的工具,使得企业具备建立卓越绩效模式的条件和获得卓越经营绩效的方法。卓越绩效模式没有明确规定要用什么样的方法去达成,但是在卓越绩效模式的建立过程中,无论在管理理论和管理技术上都会运用一些主要的方法和工具,这些工具和方法可以帮助企业进行正确的战略分析、建立良好的顾客关系、建立有序高效的管理体系和测量指标,还可以帮助企业改善业务流程,实现物流、资金流、人力资源和质量管理的整合,获得良好的管理结果等等。这些工具和方法不是对每个企业都硬性要求的,企业可以根据自己的实际情况进行运用,并可以进行创新,要知道:有效的才是适用的。达成方法包括:SWOT分析;平衡计分卡(BSC);标杆对比法(Benchmarks);6s管理;业务流程再造(BPR);质量管理小组活动(QCC);全面设备预防维护(TPM);顾客满意度测评;员工满意度评价;建立ERP管理体系;建立IS09000质量管理体系。一般而言,卓越绩效模式的实施方法是评价方法和达成方法的统一运用。

第三,研究卓越绩效管理模式的应用情况及对国内企业的意义。2001年中国质量协会启动了全国质量管理奖,全国质量管理奖的标准几乎等同地采用美国波多里奇质量奖的标准,正式将卓越绩效模式引入中国。从2001-2004年,全国共有包括宝钢、海尔、上海三菱电梯、五粮液等企业在内的25家企业获得全国质量管理奖。深圳市于2004年启动了深圳市市长质量奖,这是全国首个以市长命名的质量奖,深圳市市长质量奖代表了深圳市质量管理的最高荣誉,深圳市政府将对获奖企业给予50-300万元不等的人民币奖励,市长质量奖的设立表现了深圳市重视质量、参与竞争、积极与国际先进标准接轨的态度和决心。2004年,华为技术有限公司成为深圳市市长质量奖的唯一得主。

此外,全国也有不少地区设立了省、市级的质量管理奖。2004年9月,国家质检总局和国家标准化管理委员会正式颁布了《卓越绩效模式评价准则》,这套准则大部分地参照了美国波多里奇质量奖的评价标准,它标志着中国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——卓越绩效模式,对于适应中国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势,具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法,是许多成功企业的经验总结,是激励和引导企业追求卓越,成为世界级企业的有效途径。

(作者单位:深圳大学管理学院)

参考文献

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