建设集团企业发展战略

建设集团企业发展战略（通用8篇）

建设集团企业发展战略 篇1

对不少企业来说，通过信息化来解决企业生存发展中遇到的各种问题，比如信息整合，市场拓展，形象塑造等。对于已经发展起来的集团企业来说，市场已经初具规模，并且大多具备多个产品和业务，有多个子单位和分公司，企业信息化尤其重要。就个人看法谈下集团企业网站群建设的发展趋势。

一、集中建立网站群统一平台，增强集团企业形象。建立以门户网站为中心，以下属子单位为子站点的网站群已经使集团企业信息化发展的必然趋势。现在大多集团企业都有门户网站和部分子网站，但各个站点都是信息孤岛，无法信息共享。这样就造成门户网站突出，子站信息更新不及时，维护困难等问题。各个网站也没有统一的logo，企业标识等。

建成网站群统一平台可以有效解决这些问题，并且统一的技术平台可以大大节约建设成本，增强集团企业形象。比如集团企业有三十个子单位，就需要三十个网站，因为每个网站都是分散进行的，技术不同，平台不同，都需要独立的服务器（可以是托管），需要三十个人维护。所以就造成两种情况，要不就是成本的大幅增加，要不就是干脆不建网站了。

二、深度整合集团企业业务流程。将网站和内部OA内容和用户整合，实现单点登录和信息的更便捷利用。这就要求在技术上把用户的权限更细化，各个应用间互联互通。这样就会大大缩短因为集团人员众多，业务流程复杂带来的时间成本。

三、手机网站，让集团更有竞争力。移动互联技术的发展，让人民生活和工作更便捷。无论是业务拓展还是员工办公，手机网站都是不可或缺的。手机网站的重要性就不多说了，如何来做才是最重要的。手机用户比任何时候都更注重体验，所以做手机网站要注重很多地方。前段时间看了We7网站群做的手机网站，因为用的HTML5技术，打开速度很快，自适应手机屏幕的显示方式可以用单拇指操作，让用户对一下子爱上你的网站。

四、更注重服务。

建设集团企业发展战略 篇2

一、我国集团企业全面预算管理体系中存在的问题

由于目前集团企业行业布局过宽、主业过多、方向不明、资源配置不合理、层级管理过多。这一系列问题主要体现在以下几个方面:一是预算编制与企业集团战略目标脱节。企业集团预算目标的确定没有与战略目标相结合, 使得企业集团的资源配置、战略规划和管理控制等活动无法与预算管理活动有机结合。二是预算编制未能实现全员参与。预算指标未能得到集团内各责任单元的认同, 使得管理层制订的企业战略不能下达到企业全员, 致使员工的积极性无法得到充分调动, 预算管理的价值不能充分体现。三是预算制定和执行过程中缺乏协同。在很多企业中, 管理层与业务执行层之间缺乏必要的业务协同, 使预算目标与企业战略目标之间产生偏离。四是没有建设一套有效的绩效评价体系。很多企业集团内部没有制定出与预算执行相对应的考核体系和奖惩措施, 使得员工对完成预算和获得奖惩之间的关系不明确。五是缺少一套信息化工具支撑全面预算落地。在企业实施全面预算的管理理念已经被广大企业领导认可, 但关键在于如何将企业的战略分解到各项预算中, 实现企业集团的战略落地。

久其软件通过多年的经验积累, 在吸收国内外咨询机构和成功案例先进经验的基础上, 全面推出了以集团管控为主旨的“管控型全面预算管理信息系统”。我们认为, 保障企业实施全面预算管理系统的条件已经成熟, 企业应将实施全面预算管理信息系统提升到企业战略的高度。

二、建设全面预算的应遵守的原则

1. 企业战略目标指引预算编制

企业战略的不同决定了企业的发展思路与策略的差异, 不同类型的企业和同一企业不同时期的预算管理重点也不相同, 所以预算的编制必须充分考虑和适应企业战略的变化。不同战略对预算的要求不尽相同, 预算必须以企业战略目标为编制前提, 这样预算才能起到支持企业战略目标实现的目的。

2. 预算目标服务于企业战略目标

企业战略是通过企业中的各项职能的运转得以实现的, 分解后的预算项围绕保证各职能运转形成了一条“协同价值链”, 各项预算也是对企业战略最终实现的基本描述, 在企业整个价值链条上“资金链”是实现企业战略目标的重要条件。企业战略明确了企业未来的具体目标, 战略的执行需要通过预算保证资源的最终落实。所以在编制预算过程中预算目标必须结合并服务于企业战略目标。

3. 预算目标要具有战略性

企业战略是企业长期经营的总括方针, 应该体现在预算编制中, 预算作为一种行动的安排, 使企业的日常活动和战略部署得以沟通, 形成具有良好循环体系的预算系统。企业战略如果没有预算作为支撑, 他将不具备操作性;没有战略作为指引的企业预算将是没有目标的预算, 难以提升企业价值, 完成企业战略目标。以企业战略为基础的全面预算管理将推动企业提升核心竞争力, 使企业在一个更高的水平下发展, 所以预算目标一定要具有战略性。

三、企业全面预算管理过程

企业编制全面预算应该遵守“全员参与、自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、过程控制”原则, 遵循“三下两上”的流程执行企业全面预算编制和执行程序。如图1所示。

1. 预算编制

预算编制是预算系统的核心。系统提供预算编制、预算下达、预算分解、预算上报、预算汇总、汇总平衡、多数据版本等主要功能。系统预算编制具有如下特点: (1) 系统提供编制流程设计, 实现不同归口部门管理各自预算, 并通过图形化审批界面, 节省编制时间, 提高编制效率; (2) 系统提供滚动预算编制, 支持多种滚动预算方式:年度内滚动和跨年度滚动等, 支持不同滚动期间:年度、季度、月度等, 根据已执行预算对未来进行滚动预测后, 以便及时调整, 确保预算顺利执行; (3) 系统提供Excel集成, 不仅提供在线Excel编制, 还可离线Excel编制后, 将数据传入到系统中, 从而实现了与Excel的无缝集成; (4) 系统提供数据版本, 编制中可以形成多个数据版本, 不同版本之间可互相切换查看及版本比较, 并可将任一版本作为最终版本上报; (5) 系统提供下达分解和汇总平衡功能, 支持自上而下、自下而上、上下结合的多种编制方式。

2. 预算执行

预算执行是一项非常务实和复杂的经济活动, 不仅仅是记录企业所从事的各项经营活动, 各种预算的执行往往与预算控制、分析以及指导下一年度预算编制的工作相互关联和影响, 因此, 对于预算执行情况和数据的科学记录和系统管理就显得尤为重要, 也是整个预算管理体系中不可或缺的部分。

预算执行将支持和实现各种预算相关执行数据的集中存储和统一管理。通过数据接口, 将核算系统进行对接, 完成相关数据的提取操作, 并根据映射关系的设置, 将核算系统中的数据与预算系统中的数据进行对应, 存储在相应科目的预算执行数据中。本系统与核算系统进行数据交换时, 将满足企业的接口标准和要求, 保证数据的安全和准确。

系统自动对科目预算和执行情况对比并可设置颜色标识, 能够非常直观的看到预算执行情况和异常的数据情况。

3. 预算控制

预算控制模块通过预定义的预算控制策略来实现, 即通过定义预算模型与预算核算映射控制关系, 使得预算核算单据的业务数据录入、保存和审核都能实时计算预算数与预算执行数, 达到从业务数据源头实现按预算管控。如图2所示。

4. 预算分析

在预算数据的基础上, 可利用工具实现对其他业务系统数据的抽取与加工。通过在系统中建立主题分析模型, 并利用各种数据分析工具实现对数据的深度挖掘和有效利用, 将企业的数据向运营和管理信息转化, 将信息向决策知识转化, 从而为领导层制定战略决策提供有力的信息。

全面预算分析系统能够实现以下效果: (1) 实现预算数据与实际执行数据的对比分析功能; (2) 预算系统通过接口平台, 将财务报表系统、综合统计数据库的会计数据、业务数据转换为预算的口径、颗粒度、维度。并自动计算当期差异和差异率, 累计差异和差异率; (3) 实现周期性执行结果的预警功能; (4) 支持对各级单位多个版本的预算数据进行比较展示分析; (5) 支持对差异的突变指标的单独分析, 支持向下追溯查询, 用户可方便地沿着某一个维度向下挖掘; (6) 实现对分析结果的浏览、编辑、运算、排序、打印等功能; (7) 支持结构分析、因素分析、趋势分析、关联分析、聚类分析等多种分析方法; (8) 支持表格展示方式, 提供灵活报表支持用户灵活进行行、列设置; (9) 支持分析结果的图形展示, 如饼图、柱状图、线柱图、折线图、地图、红绿灯、仪表盘等; (10) 支持分析结果Excel导出; (11) 支持分析报告的生成。

建设集团企业发展战略 篇3

人们都知道，集团企业机构庞大，人员构成复杂，跨地域经营，下属企业因市场竞争环境、生存环境不同使集团管理成为一项非常具有挑战性的工作。而集团文化作为一项重要的集团管理手段也受到了各集团的高度重视。中国企业文化研究会副秘书长李世华在第二届企业文化传媒论坛上开宗明义地讲道：“如何加强集团文化建设，是当前中央企业企业文化建设中一个具有普遍意义的重要问题。之所以这样说是基于这样两个背景：一是国务院国资委于去年年底印发了《中央企业“十一五”发展规划纲要（指引）》，《纲要》确定，中央企业“十一五”期间要实施五大发展战略，即：大公司大集团战略、自主创新战略、国际化经营战略、可持续发展战略和人才强企战略。中央企业“十一五”期间的重要发展战略是中央企业集团文化建设的前提，决定着集团文化建设的方向，集团文化建设要以实施这五大发展战略为重点和着力点。实施大公司大集团战略要求一定要加强集团文化建设。二是“十一五”期间中央企业面临着大力度的调整重组的任务。到2010年，现有的157户中央企业将调整重组至80到100家。在此基础上培育发展30～50家具有自主知识产权和知名品牌、主业突出、具有较强国际竞争力的大公司大集团。在企业面临重大变动的过程中，有的企业集团党组织即将换届、班子正在调整、企业负责人就要变更，如何对所属企业的文化进行整合、融合，并全面系统地对集团文化建设作出规划？尽快以文化的纽带增强集团的凝聚力、控制力，这不能不说是严峻的挑战。

如何建立与企业战略相匹配的集团文化体系？

中国航空第一集团公司：开辟落实文化核心理念的七种渠道

中国航空第一集团公司企业文化部部长曾良才：中国一航认为建设大集团，最根本的是要确立集团核心价值观。这个价值观存在于中华民族五千年优秀的传统文化之中，存在于中国航空工业半个多世纪的文化积淀之中，存在于航空战线几十万员工在创业攻关的实践中形成的共同语言和行为习惯。为此，中国一航经过几上几下的酝酿，总结提炼出了中国一航核心理念：航空报国，追求第一。并进而提出了“激情进取，志在超越”的集团精神。由集团理念与集团精神构成集团文化体系中的一个中心。围绕这个中心通过七个途径将核心价值观落实到人。一是以型号攻坚为中心点，确保重点型号任务完成。二是以质量文化为切入点，大力实施精品战略。三是以一流环境建设为闪光点，促进环境与人和谐发展。四是以推进“六统一”为整合点，塑造整体市场竞争形象。五是以集团信誉为基本点，树立中国一航跻身世界航空工业强者之林的良好形象。六是以“品牌工程”为聚焦点，提升集团市场竞争力。七是以“两观教育”为关键点，大力推进集团公司实现“两个根本转变”。

中国国电电力发展股份有限公司：构建集团文化实施体系

中国国电电力发展股份有限公司党组成员、纪检组长、工会主席蒋兰英：集团文化引导着集团公司的战略选择，集团文化是集团公司战略实施的重要手段，集团文化必须与集团公司战略相匹配。根据国资委《指导意见》精神，国电集团遵循总体设计、分步实施、突出重点、系统推进的工作思路，按照“五个原则”（人本化原则、结合性原则、统一性原则、层次性原则、特色性原则）、“四个结合”、“三个统一”、“两个层次”、“一大特色”模式，构建了集团文化实施体系。

坚持以人为本，把握集团文化建设的立足点。贯彻落实科学发展观，努力把以人为本贯穿和体现到工作的各个方面和全部过程，营造依靠人、为了人的环境和氛围，促进企业发展和员工全面发展。在人力资源管理中，建立岗位竞争机制和人员动态管理机制，为优秀员工脱颖而出、施展才华搭建平台，培养和造就优秀经营管理人才、专业技术人才和技能人才队伍。在企业重组、改制、改革中，妥善安排员工的工作和生活，决不让一名员工无故下岗，让员工分享集团公司改革发展的成果。在集团文化建设中，充分发挥广大员工的主体作用和首创精神，使他们成为集团文化建设的参与者、实践者。

坚持“四个结合”，把握集团文化建设的切入点。把集团文化与集团发展战略相结合，以集团发展战略为导向，确立并宣导集团公司工作方针、企业精神和员工职业道德观，统一员工的思想、行动和意志，使之齐心协力地为实现集团发展战略而努力。把集团文化与管理创新相结合，以集团文化理念指导制度建设，并把集团文化理念融入和体现到制度体系当中。把集团文化与生产经营工作相结合，将集团文化建设纳入“星级”企业、“四新”电厂、“四好”领导班子和年度目标责任制考核之中。把集团文化与思想政治工作和精神文明建设相结合，发挥党群系统的组织优势、政治优势和群众优势。

坚持“三个统一”，把握集团文化落地的融合点。统一国电集团公司核心理念，“一个声音喊到底”；统一国电集团形象标识，树立集团公司的整体社会形象；统一员工基本行为规范，促进员工良好工作作风和行为习惯的养成。

坚持“两个层次”，把握集团文化建设的对接点。与国电集团“两级法人，分层授权，垂直管理”的管控模式相适应，并充分考虑“先有儿子，后有老子”的现状和成员单位地域、历史、背景的差异，“突出共性、丰富个性，上下有别、互相补充”，发挥集团公司和成员单位的积极性，加快实现文化融合、减少文化冲突、促进事业发展。

坚持“一大特色”，把握集团文化建设的着陆点。内容突出责任，形式贴合实际，整合推动提升，成员单位按照国电集团“三统一”的要求，对原有企业文化进行整合、融合和提升，形成了“对外旗帜一面、对内百花争艳”的文化建设格局。

中石油新疆油田：企业文化建设一定要本土化

中石油新疆油田公司党群工作处副处长谭向东：在建设个性鲜明的企业文化过程中，新疆油田公司积极探求并适应本土文化环境的内在特征，思考人本管理所面对的人性特征，坚持“契合、融合与整合”原则。契合就是在本土文化的影响下，新疆油田公司牢固树立中央国企驻地方的责任感和使命感，担当起推动地方经济建设重任，尽力做到央企本土化，造福于新疆人民。这就要求新疆油田公司在致力企业发展的同时，必须能为地方经济创造价值，而创造价值的前提是自身的发展定位必须准确。因此，企业本土化意识的增强将集中体现为，企业的发展必须与本土环境契合、与当地人民文化和物质的需求契合。融合主要是指理念、文化层面的横向融合、纵向融合，一方面要深入地吸取本土文化中的传统意识、质朴（即诚信）意识，同时要吸取中国传统文化中的“人本”意识、“以和为贵”意识、社会责任意识。整合就是从新疆油田创业之日起，就立足于人迹罕至的荒漠戈壁，长时期远离当地的人群，造成了本土企业管理实践落后于理论。为此，需要努力学习、消化本土文化的精髓和积极向上的理念，同时结合企业自身本土管理实践，不断创新突破，真正做到企业文化建设与本土文化实践的真正结合，从而优化与提高企业内部的运行架构及效率。

为此，新疆油田分公司始终坚持“以人为本”、紧紧围绕“科学打造世纪大油气田”的发展目标，大力实施文化创新战略，把企业文化建设融入企业发展，逐步形成“具有鲜明时代特征、浓郁油味，富有西部民族特色”的新疆油田企业文化。

新疆油田地处自然环境恶劣的西部戈壁沙漠地带，冬严寒，夏酷暑，春秋多风沙，公司不断改善一线站区的生产生活环境，为边远站区建员工公寓，为生产一线配备空调、微波炉、饮水机等3 477台，彻底解决了一线员工喝卫生水、吃热饭难的问题。油田还建立了《新疆油田公司补充医疗保险制度》，更大程度上保证了职工看得起病；建立完善送温暖专项资金管理办法，及时解决特困职工的困难；坚持“员工队伍整体健康状况同企业发展同步提高”的方针，实施强身健体工程，每年定期举办各类健身活动150多场次，走访看望伤病员、离退休员工及家属18 261人次，专门安排有毒有害岗位员工体检2 753人次、女员工妇科病体检5 000多人次。

公司把员工的全面发展放在首位，追求员工价值与企业价值的和谐渗透；追求企业发展与员工发展的共同提升。公司努力践行“好环境、好身体、好心情”的健康理念，树立“全面健康”意识，使员工队伍的整体健康状况同企业的发展同步提高；提出了“人才为企业发展创造动力、企业为人才成长搭建舞台”的人才理念，认为人才是企业的第一资源，尊重并激发每位员工的能力和潜力，人才成就企业，企业造就人才，想干给机遇，能干给待遇，干好给荣誉，让每个员工都有机会学习和进步。同时，根据企业所在地的文化特色，认真执行国家制定的相关民族政策，坚持“谁也离不开谁”的民族团结理念，牢固树立汉族离不开少数民族、少数民族离不开汉族和各少数民族之间相互离不开的思想。在油田发展进程中，各民族相互尊重、相互学习、相互帮助，达到共同繁荣。

李世华：集团文化推进有力尚须深入

李世华针对企业介绍的经验谈了自己的认识。她认为，这些企业高度重视集团文化建设，经过不断探索、不断实践，已经形成了对集团文化本质和集团文化建设规律的理性认识，初步形成了具有本企业特色的集团文化建设体系，为集团发展战略的实施提供了有力的文化支撑，引领着集团的战略转型。更难能可贵的是，在集团文化建设中能够通过多种管理途径，按照“系统思考，总体策划、整体联动、分步实施”和“宣传动员、教育培训、试点示范、全面实施” 的工作思路，着力推进集团价值理念的“落地”。这些企业在集团文化的理论研究和实践探索方面都积累了经验，作出了贡献！

李世华说，在集团文化建设中尚有诸多理论和实践问题亟待我们进行深入探讨，比如：如何用先进文化支撑并引领企业集团的发展战略；如何处理好坚持集团文化的统一性与包容所属企业文化个性的关系；企业集团如何在调整重组中搞好文化的整合与融合；企业集团在国际化经营中如何进行跨文化管理；企业集团如何更好地体现国家意志、履行社会责任，为构建和谐社会作贡献；如何以文化创新推动自主创新，打造国际知名品牌，增强企业集团核心竞争能力？再比如，集团文化建设的基础理论、体系框架、实践模式；集团文化建设的领导体制和工作体系和管理机制；集团文化建设的分层管理；集团文化的诊断评估、集团文化建设绩效评价和集团文化建设工作的考核；企业集团负责人任期制与集团文化的连续性；集团文化建设工作者队伍建设，等等。集团文化建设任重道远，让我们共同为推进集团企业文化建设做出不懈努力！

科达集团企业文化建设 篇4

工作座谈会典型材料

坚持以人为本实施文化强企

开创非公企业文化建设新局面

科达集团

科达集团成立于1984年，经过28年的建设和发展，现已成为拥有17家成员企业及1家上市公司的大型企业集团。经营范围涉及基础设施投资、建设、管理运营，工程设计、咨询，房地产开发，功率半导体器件和生物技术产品的设计、生产、销售以及金融服务等多个领域，是中国企业500强、中国民营企业500强、中国建筑业企业500强、中国企业信息化500强，是全国基础设施建设行业综合实力最强、规模最大的民营企业。

科达集团高度重视企业文化建设工作。近几年，集团公司紧紧围绕“一基、一高、一金融”战略和打造“百年科达”目标，充分发挥广大员工的主人翁作用，把企业文化建设与生产经营紧密联系起来，为构建和谐劳动关系，创造良好工作环境做了大量卓有成效的工作，实现了企业发展与文化建设共同促进、共同提高。

一、加强思想教育，完善企业核心价值体系建设

科达集团以企业文化的凝聚力、导向力和辐射力，引导

广大员工的价值观念和行为方式，使企业与员工一体化，增强员工对企业的认同感，形成员工对工作的责任感、自豪感和使命感。

2012年1月，在集团董事长刘双珉的提议下，经过广大员工共同参与讨论，将企业的核心价值观确立为“视企业为生命、建绿色润人民”，既体现了科达的产业特点和发展前景，也表现了员工与企业融为一体、共同发展的决心。

科达的事业是造福人民的事业。在科学发展观的指导下，公司秉承绿色环保、人与自然和谐发展的理念，创建无公害、无污染、环保节能型企业，走可持续发展之路。实践证明，科达所涉猎的基础设施建设、房地产开发、高新技术、金融贸易等行业，完全符合科学发展观的要求，符合国家产业政策和发展方向，具有良好的发展空间和美好前途。

科学的理想信念，能使员工自觉地投身于伟大事业的建设，从而最大限度地实现自己的人生价值。科达集团坚持抓好员工学习的系统化、制度化，进一步用科学发展观武装广大员工的头脑。今年以来，在集团范围内开展“与雷锋精神同行”活动，召开青年员工座谈会，学习雷锋同志的先进事迹，诠释雷锋精神与企业文化建设的相关性。成立学雷锋志愿小组，走进社区，帮助困难家庭，送去爱心和温暖。通过系列活动的开展，广大青年员工把学习雷锋精神作为一种常态意识，贯穿到日常的工作中，自觉地干好本职工作，提升综合素养，为企业发展做贡献。

二、创新工作思路，丰富企业文化载体建设

企业文化建设要靠载体展现出来。科达集团坚持内强素质、外树形象的工作思路，不断创新工作方式与方法，文化建设工作不断加强。实际工作中，公司通过多种手段，引导、组织广大青年担当集团文化建设的主力军，将集团的大政方针、先进理念传播到基层一线。

一是提升宣传工作质量。集团党委出台了《宣传工作管理办法》，设立了多层次、立体化的宣传网络，不断提升《科达人》报的办报水平，不断加强集团网站、宣传栏、OA等宣传载体的维护与更新。通过加强宣传载体建设，不仅较好地宣传了集团的方针政策，也对员工的新思想、新观点、新方法进行推广。公司企业文化建设工作人员根据公司生产经营特点，搜集新闻素材，撰写新闻稿件，积极与外部媒体进行对接，将公司品牌在全国、省、市等各级各类媒体进行推广。

二是创新文体活动载体。通过不断创新活动内容与形式，丰富员工业余文化生活，加强企业凝聚力与向心力。每年集团公司利用节假日，举办迎“元旦、春节”联欢会，庆“三八”歌咏比赛，庆“五四”演讲比赛，庆“七一”红歌大赛等活动。通过系列文体活动开展，鼓励广大青年把个人进步与企业发展紧密结合起来，承担起企业发展的重任，同时进一步丰富了职工的业余文化生活。

三是提升员工技能水平。为提升青年员工的技能水平，公司组织技术大比武活动，评选出了一批优秀操作能手和技术能手，涌现出一批技术骨干，对表现优秀员工给予精神鼓励与物质奖励，在全公司范围内形成一种 “比、学、赶、帮、超”的良好氛围。今年以来，集团公司先后开展了服务车辆岗位、水准仪岗位、全站仪岗位技术能手选拔赛，评选出了3名技术状元、7名技术标兵，每人每月给予600-1000元的经济补助。通过比赛活动的开展，在公司范围内掀起了学技术、争先进的热潮，为提升员工技能水平、提高劳动效率提供了强有力的支持。

三、坚持以人为本，为员工搭建成长平台

加强企业文化建设，关键是为员工提供发展的大舞台和成长成才的空间，让员工在企业实现自我价值。

一是重用年轻人才。科达集团倡导建立企业与员工的“利益共同体”，为员工搭建良好发展平台。在用人方面，坚持“赛马不相马”，管理人员和技术人员全部实行竞聘上岗。搭建了技术和管理两条发展通道，建立健全了较为完善的绩效目标管理体系。为提升员工的职业素养，采取“走出去、请进来”以及传、帮、带等方式开展员工培训，一大批“80”后的年轻人才走向了企业重要岗位。目前科达集团35岁以下的高管有9人，约占人员总数的三分之一。近两年确定56名关键岗位助理人员和5名高管助理人员进行重点培养，形成了结构科学的人才梯队。

二是完善福利政策。为解决员工后顾之忧，在集团范围

内实施住房激励措施。投资建设的科达华苑一期工程300余套，全部以低于成本的价格优惠给内部职工使用。到目前，集团公司先后进行五批次福利分房，给予10-200万元不等的补助，从100多平米的高层，到500多平米的独栋别墅，员工都可以通过努力争取得到，解决了员工的后顾之忧。

三是为员工高度负责。2009年，日本三洋提前终止了与科英的合作关系，3000多名员工顿时处于失业的边缘。这种情况一旦处理不好，将给企业和社会带来难以估计的后果。科达集团本着对员工高度负责的精神，提出了“积极稳妥处理，为政府分忧，对员工负责”的思路，迅速成立工作小组，采取分流安置、货币补偿、二次创业等有效措施，在较短时间内，稳妥解决了科英的终产难题。在做好内部分流的同时，对于无法安置的员工，科达集团为员工支付补偿款4000多万元，使3000多名员工都得到妥善安置。

四、承担社会责任，推广企业价值观念

科达集团在努力搞好企业生产经营的同时，积极旅行企业社会责任，支持社会公益和慈善事业的发展，为当地的社会稳定、经济发展、文化繁荣做出了积极贡献，通过各种方式把科达的价值观念传递给社会各个层面。

一是参与公益慈善事业。集团公司先后为白血病儿童、脑瘤患儿组织募捐，并积极参加东营市“关爱空巢老人志愿服务行动”和市“慈心一日捐”等活动。

二是支援抗震救灾。2008年汶川特大地震发生后，集团

党委立即组织捐款捐物，共捐助500多万元。公司大力支持四川灾区恢复重建，被省住建厅授予“援川优秀施工企业”，承建工程荣获省建筑行业最高奖——“泰山杯”奖。

三是支持教育事业和民生工程建设。科达集团先后拿出100多亩住宅用地用于科达伟才（国际）幼儿园、科达小学和科达华苑农贸市场等公共设施建设，总投入3亿多元。

四是支持文体事业发展。投资100多万元举办首届黄河口马拉松国际邀请赛，繁荣了东营市的文化体育生活。投资80多万元兴建孙子文化广场，扩大了东营的知名度。

集团企业文化建设经验介绍 篇5

广西**食品集团有限责任公司创业于1984年，是一家以黑芝麻产业、物流产业为主业的大型企业集团，是农业产业化国家重点龙头企业，拥有“南方”中国驰名商标。以“致力健康食品，共创美好人生”为企业使命，形成了集团化、专业化、标准化的生产经营体系。近年来，公司根据经营管理实际，在原有**企业文化基础上，挖掘企业文化新的内涵，创新企业文化建设形式，企业文化建设取得了新的成绩，提高了企业的凝聚力和战斗力，使企业在重组过程中克服重重困难，促进了企业的生产经营。

一、“干出来”**文化

（一）企业精神——“南方精神”

企业自1984年创业以来，三位创业老板和13名首批员工亲力亲为，为企业的发展成长，做出了巨大牺牲，树立了榜样，形成了企业精神——“南方精神”，即自强不息、艰苦奋斗、超越自我、竞争取胜、追求卓越。直到今天，“南方精神”仍然是企业不断超越发展的精神支柱。

1、自强不息

**的发展经历和创业者的思想中最引人瞩目的地方是自强不息的精神。二十八年前，**的创业者们开始创业的历程。企业开始时非常弱小，面对的是残酷的竞争，经历过生死存亡的考验。自强不息的精神焕发出**人强大的精神动力，终于铸造了今日的辉煌。

2、艰苦奋斗

**走过了艰难困苦的创业历程，才获得今天的成就。从容县的一个靠3万元贷款起家的小工厂，到拥有15亿资产的现代化企业集团，回首28年的创业历程，每一点进步都凝聚者创业者们艰辛的汗水和劳动换来的。艰苦奋斗是**优良的传统，是员工宝贵精神财富。

3、超越自我**的创业者们，有深刻反思和自我变革的勇气和力量，思想境界、观念意识不断升华。超越自我的精神使**摆脱了阻碍民营企业发展的种种弊端，经受住了风风雨雨，向着规范成熟的现代化大型企业集团的方向迈进。

4、竞争取胜

**的发展史是一部竞争史。**的创业者和员工们，面对强大的竞争对手，运用智慧、敢于竞争，取得一个又一个骄人的战绩，使企业迅速发展壮大。这些光辉的业绩使**人引以为自豪，也时刻激励着员工们满怀信心地去迎接新的挑战，取得更大的胜利。

5、追求卓越

**持续进行制度创新，技术创新，管理创新，表现出对建立卓越企业的高度热情和执著追求。在追求卓越的精神驱动下，**推出高品质的产品，在激烈竞争的市场中获得的巨大的成功；学习吸收先进的管理理念和方法，提升企业的管理水平。

（二）以人为本的核心价值观

员工是**最宝贵的资源。

以人为核心开展企业经营管理的各项工作，重视人力资源管理与企业文化建设，培养优秀的员工队伍，充分发挥人的潜力，增强企业的凝聚力和竞争力。多年来，**不仅仅依靠严格的制度、考核、薪酬、激励等“硬”的方法来管理员工，使他们产生良好的绩效和达到高效率，而是重视对员工全方位的关怀，用事业留人、用待遇留人、用感情留人。一方面创造良好的企业氛围，给员工充分的职业发展空间，另一方面，营造一种轻松愉悦的工作气氛，让员工感觉自己被信任，被尊重，从而留住员工的心。如公司《人力资源管理制度》规定，通过岗位轮换、挂职锻炼、在岗位训练等形式为企业储备和培养人才；对符合企业发展要求和个人职业发展的员工支持其参加专业技术职称资格考试和专业技术职务执业资格考试；考取更高一级专业技术资格证书以及专业技术职务执业资格证书的员工，公司给予奖励。又如公司制定了系列规章制度，用感情留人。有表彰、奖励员工家属、亲属的《感动“南方”亲情奖管理办法》，公司每年评选出3-5名获得家属的大力支持且具有特别感人事迹的员工家属；有给员工家长发“孝工资”的《孝亲资金管理办法》，即是公司每月给员工50元，员工每月从工资扣100元，到年底公司把全年的金额发放到员工指定的家属银行卡上；有给困难员工雪中送炭的《互助基金管理办法》等。

（三）诚信为本的企业道德

企业本着契约精神，诚信地对待与企业的一切利益相关者，包括客户、合作伙伴、政府和员工，实现多赢局面，树立良好的社会形象，从而扩大企业的竞争优势。**从一个三万元起家的小食品厂，发展成为今天拥有十几亿元资产的综合性企业集团，“诚信做人、诚信经营”在很大的程度上成就了**。

1986年，《中国食品报》以读者来信的形式报道了赖氨酸健儿粉拉肚子的事件。企业老板韦清文亲赴北京请有关部门查封南方食品厂在北京的产品，并亲自上门到那位投诉的消费者家了解情况。结果是因为对方没有按照说明书要求“兑水煮沸食用”才导致拉肚子。后来，那位消费者表示愿意写信向中国食品报重新反映实情。为了彻底消除误会，南方食品厂还在北京召开记者招待会，真诚地对消费者解释造成误会的原因。北京某公司首席执行官陈建国说：“我看中的不是**的经济实力和品牌，而是**的诚信”。**销售公司在全国有2000多名经销商、分销商，他们把**比做自己亲戚，而公司则把合作伙伴当成自己人。

（四）别具特色的经营理念

自企业成立以来，企业的战略、管理原则、管理制度、管理措施、管理活动都不能背离这些理念，在实际中经营管理活动中则体现这些经营管理理念。

1、战略理念一：以正合 以奇胜

加强企业的基础管理工作，持续不断地提高企业核心竞争力；深入研究竞争规律，采用创新的竞争策略，将核心竞争力转化为竞争中的主动和优势地位，使企业获得长期的竞争优势。

2、战略理念二：先做强 后做大

稳固市场地位、扎实地做好内部的管理基础工作，注重经济效益的增长，不断提高资产质量、运营能力和发展能力，控制成本费用过快增长，保持财务的稳健性，实现效益增长与规模增长同步，使企业做到永续经营。

3、管理理念一：权变管理

领导考虑各种因素的影响，主要有下属因素和条件因素，因人、因地、因时而异，灵活选择管理和决策的方式，充分调动和发挥员工的积极性、创造性的领导方式。

4、管理理念二：“五力”统一

“五力”指压力、动力、活力、智力、财力。“压力”代表“责任”；有“利益”就有“动力”；有“权力”就有“活力”；再加上员工的“智力”及企业的“财力”，达到“五力”统一，形成促进企业发展的一股强大合力。

5、管理理念三：作风严谨 讲求时效 市场导向

以市场为出发点，以满足客户需求为中心开展所有工作。运用科学的决策程序，严密合理地布置工作，准确及时和以盈利的方式提供客户需要的产品或服务，从而获得经济效益的持续增长。

6、管理理念四： 制度面前 人人平等

没有任何人可以成为制度的例外。

7、组织理念一：落实“五定”

定职责、定目标、定时效、定岗位、定人员.8、组织理念二：发扬团队精神

员工真诚团结，互相帮助，相互信任，进行开放性地交流沟通，充分发挥每个人的特长，实现共同的目标；不同部门为实现整体目标，积极主动地进行资源和信息共享，获得整体的协同优势。

9、组织理念三：建立学习型组织

企业设定具有挑战性的目标，营造学习和鼓励革新的文化氛围，关心员工成长和自我实现的需求，从而做到企业和员工不断地学习应用新的管理思想和先进技术，使企业能够超越对手，获得持久的竞争优势。

10、质量理念：质量是企业的生命

高度重视产品和服务的质量。

11、产品理念：特色 创新 潮流

向消费者提供符合他们现实的和潜在需求的、与竞争对手形成鲜明差异化的产品。

（五）重视质量文化建设。

作为食品生产企业集团，**非常重视质量文化建设。1989年广西容县南方食品股司曾经发生过质量危机，从那以后，企业把每年的4月14日作为加强质量教育的日子，当日所有生产车间停产，公司领导以及全体员工站着集会2小时，深刻反思曾经发生过的质量事件，警钟长鸣。集团总部颁布一系列管理制度，强化对各生产基地的质量安全监管，对食品质量安全事故实行一票否决，即那个单位出问题，一把手一是停职，二是取消当年年薪。

二、**文化建设的特点

1、党团建设的特色

在2005年由广西**集团公司重组广西斯壮后，经过几年的不懈努力，企业党建工作取得了显著成效。公司从领导到员工，从党员到员工，对集团公司党委有了一个全新的认识：在民营企业里的党组织同样可以大有作为。

公司党委认为，在民营企业，利益是多元化的，既有国家、集体和员工利益，又有企业主利益。民营企业党组织要发挥好作用，就必须把工会、共青团和女工委建设作为党建的重要组成部分，在加强党建的过程中直接带领并推动工会、共青团和女工委建设。公司党委还根据企业经营的发展需要，深入开展“比业绩、比贡献”活动，党员带头践行“以业绩论英雄”的业绩观，用行动影响和带动广大员工。

2、企业文化建设有制度保障

**集团所有成员企业都必须遵守**企业文化，《**食品集团成员企业管理基本制度》中明确规定下属控股企业和参股企业在企业文化工作中的原则。收购兼并企业也强调企业文化的兼容度，如企业文化不能兼容宁可放弃。

3、领导带头推动企业文化建设

（1）领导带头遵守规章制度

一直以来，**的创始人始终把规章制度的严格执行作为企业文化建设的关键，自己身体力行，带头遵守，逐渐形成了“制度面前，人人平等”的管理理念，没有任何人可以成为制度的例外。如公司韦清文董事长曾把违反纪律、屡教不改的亲戚员工按照规章制度给开除出企业。

（2）领导直接参与企业文化建设

三位企业老板都重视企业文化工作，亲自主持并参加讨论**企业文化建设。

又如在公司监事会主席李汉荣的直接推动下，2010年5月15日广西**集团南方诗社正式成立。他亲自写诗词、亲自给诗社会员上课辅导诗词创作，还专门请中华诗词学会和广西诗词学会的专家、教授为会员授课，在公司员工中广泛开展传统文化教育和诗词创作活动。在一线企业，出现“诗词打败麻将”良好氛围。

（3）领导倡导支持企业文化建设

公司很多人性化、体现感情留人的规章制度是老板提议制定的。如为员工提供福利购房；困难员工互助资金；感动南方亲情奖；孝亲资金等等。

4、企业文化被员工广泛认同并成为自觉行动。

企业文化是企业生产经营和员工实践的结果，不能光靠总结或者是从别的企业移植。**企业文化在实践中是得到广泛认同的，具有较强的生命力。目前在企业工作超过20年的员工有一百多人。近年很少有员工离开企业另谋发展，还有过去曾经离开的几年后又回来。又如企业重大的集会、活动，必须举行公司的仪式典礼，已经成为员工的习惯。等等。

5、企业文化建设有工作机构和宣传活动平台

公司由行政人资部负责企业文化建设工作，有企业内刊、网站以及南方诗社、求知阁企业文化建设展览室作为活动平台。企业内刊对企业文化形成起到不可代替作用。社团开展活动丰富企业文化建设内涵。

●内刊功能之一是：诠释**企业文化，推动企业文化的发展；

●利用周年庆举行企业文化知识竞赛活动；

●上下班及重要集会、活动播放企业歌曲——《五彩之路》；

●举办专题培训、讲座，深化企业文化。

●对外统一企业视觉识别系统、听觉识别系统。

6、企业文化融入传统文化教育。

公司近年引进“诗教”工作，通过学习诗词欣赏和创作活动，带动员工学习优秀的传统文化，用一种文化来培养、熏陶员工，让他们在这种文化的影响下不断成长为有用的人才，树立起对自己、对企业、对家庭、对社会的责任感。

7、企业文化成为企业的战略，与时俱进。

企业文化发展战略目标正式写进“六五”规划，未来五年，**着力建立“责任利益性”的企业文化，以实现员工与企业共成长的人力资源管理目标。

另外公司在员工中倡导“大爱精神”，用行动教育员工要有“大爱精神”，要感恩社会，回报社会。“十一五”期间公司共计投入现金和实物折合700万元，支持社会抗灾抗险，发展文教卫生公共事业。主要包括汶川大地震捐款捐物，员工到一线做志愿者工作；设立教育基金；捐建南方希望小学等等。

三、企业文化推动企业跨越发展

1、加强了企业凝聚力，战胜重重困难。

“南方精神”不仅成为全体员工一种斗志，更是员工一种自我的、自觉的行动。**在成长过程中遇到过几次大的危机，都因为员工众志成城的凝聚力和顽强的斗志，最后战胜困难。

2、企业经营理念在经营管理中得到贯彻，为企业赢得市场竞争优势，提高管理效率和水平奠定坚实基础。公司的“十二五”规划、“南方黑芝麻战略”制定和实施就是企业经营理念的体现

3、遵守规章制度成为一种习惯，为提升管理水平提供群众基础。

经过多年的宣传教育，员工已经养成遵守规章制度的习惯；新员工入职第一课就是企业文化教育和规章制度的学习。

4、企业文化提升员工的整体素质，最终为企业带来生产力。

企业重视文化建设，重视员工能力的提升，为员工整体素质提高营造良好的成长环境。

5、企业文化推动企业跨越式发展

集团企业文化建设实施纲要 篇6

（2004年——2010年）

随着社会主义市场经济的不断完善，企业之间的竞争将直接表现为文化力的竞争。电力体制改革使发电企业完全进入了市场，企业外部环境和经营机制发生了本质的变化，在市场上求生存求发展，已成为发电企业的唯一选择。中国**集团公司作为一个新组建的企业，加强企业文化建设，整合、提炼、培育独具特色的企业理念，积极倡导代表企业信念、展示企业形象的团队精神，执行统一的行为规范，是走向市场的客观需要，是实现企业发展战略目标，成就百年基业的重要保证。

根据集团公司的发展战略，特制定本规划。

一、指导思想

集团公司企业文化建设的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢牢把握先进文化的前进方向，坚持以人为本，致力于集团公司的长远发展和员工的全面进步，按照现代企业制度的要求，建设既有行业特点、兼具文化底蕴，又能体现时代精神的“**”文化，为实现集团公司“两型、四化、三个能力”的发展战略营造良好的文化氛围。

二、工作思路

集团公司企业文化建设总体思路：

1、围绕一个中心：集团公司“两型、四化、三个能力”的发展战略。

2、抓好两个重点：理念系统的设计和宣导；识别系统的推广和规范。

3、做好三篇文章：整合理念，引导价值取向；强化学习，提升团队素质；打造品牌，展示“**”形象。

4、培养四种意识：立足市场的竞争意识；面向未来的发展意识；放眼全球的开放意识；与时俱进的创新意识。

5、形成五种能力：强大的企业凝聚力；强劲的市场竞争力；强烈的领导感召力；旺盛的员工创造力；持久的品牌影响力。

三、总体目标

按照集团公司“打造电力航空母舰，成就**百年基业”的战略目标，整合系统各单位的文化资源，发挥优势，形成合力；提炼理念，培育精神，锻炼优秀团队；探求经营之道，促进企业经营业绩的提高；全面导入并规范实施集团公司形象识别系统（VI），初步树立起“**”品牌形象。

四、结构内容

中国**集团公司企业文化的结构由企业识别系统（CI）、物质文化、安全文化、管理文化、营销文化、企业家文化组成。

1、企业识别系统（CI）由三部分构成：理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。

2、物质文化包括高效洁净的能源产品、经济技术指标同类领先、高科技含量的生产技术设备装置、优美舒适的生产生活环境等。

3、安全文化包括安全理念、安全机制、安全措施、安全氛围等。

4、管理文化包括企业战略、经营哲学、管理理念、企业制度、人力资源开发等。

5、营销文化包括品牌战略、营销信息、营销环境、营销预测、公关策划等。

6、企业家文化包括领导者的文化意识和素养、科学的发展观念和管理理念及组织行为特色等。

五、基本任务

1、用文化凝聚人心。实现集团公司的发展战略目标，需要有强大感召力的精神力量把全体员工的意志统一起来，增强集团公司全体员工对“**”的认同感和归宿感。企业精神是企业文化的核心内容，是企业目标和企业价值观的高度概括和综合体现。要围绕集团公司发展战略，发动员工总结提炼出具有时代特征和鲜明个性的企业精神，用优秀的企业精神引导人，激励人，从而把人心凝聚起来，使“**”的员工队伍成为上下同心、作风过硬的优秀团队，为推动集团公司事业的蓬勃发展创造不竭的动力源泉。

2、用文化变革管理。电力体制改革后，发电企业的内外部环境发生了深刻的变化，要求我们以全新的文化思维变革管理手段，完善管理制度，提高管理水平，不断增强企业核心竞争能力，为集团公司的可持续发展提供有力保障。通过建设有特色的“**”文化，树立起经营、安全、营销、竞争、人才等理念，用这些先进的理念统领我们的思想和其他各项工作，增强忧患意识、竞争意识和效益意识，提高市场应变能力和开拓创新能力。

3、用文化规范行为。市场经济是法制经济，要想在市场竞争中立于不败之地，必须有良好的企业道德和统一的员工行为规范。在企业文化建设中，要遵循企业宗旨和《公民道德建设实施纲要》，制定、完善集团公司的职业道德规范和员工行为准则，以此规范企业的经营行为，增强全体员工的自我道德约束能力和自主管理能力。要广泛开展各种文明建设活动，使全体员工普遍树立起爱岗敬业、勤奋工作、遵章守纪、勇于创新、不断进取、甘于奉献的行为意识。

4、用文化打造品牌。品牌是一种极富经济内涵的文化，是企业的无形资产。中国**集团公司作为市场竞争的主体，必须逐步树立自己的品牌（**品牌＝领先的规模＋科学的管理

＋一流的效益＋高素质的员工队伍）。打造品牌，首先要按照集团公司的发展战略，抢占先机谋发展，强化管理创效益，到2010年，实现规模和效益翻一番的目标。同时，要着力塑造集团公司在社会上“求真务实、诚信守约、依法经营、规范运作”的良好形象。初期以企业识别系统（CI）推进为主要工作，强化企业形象建设，并逐步导入行为和理念识别系统，形成一个包括优秀的领导人形象、员工形象、产品形象等为内容的系统的企业形象体系，逐步在全社会和广大员工中树立起“确保首都，服务全国”的顾全大局形象；“信守承诺，言行必果”的讲求信誉形象；“绿色产品、绿色环境”的注重环保形象；“爱岗敬业，奋发进取”的员工队伍形象；“内有亲和力，外有影响力”的卓越的企业家形象。

六、基本原则

1、坚持以人为本、重在建设的原则。

人是企业物质财富和精神财富的创造者和享有者。尊重人的个性、关注人的价值、激发人的潜能，是企业文化建设的立足点。在企业文化建设中，应坚持以人为中心，把提升员工的思想道德素质、科学文化素质和生活品质，作为公司文化建设一项长期的战略任务，为员工实现自我价值提供公开、公平、公正的发展机会和平台。

2、坚持战略与文化互动的原则。

企业战略是关系企业生存和发展一种前瞻性、全局性、长远性的谋划，是企业发展的杠杆，对企业理念文化和行为文化的确立有着重要影响。而文化是企业生存发展的动力，从价值体系上指导和影响企业战略制定，二者互为依托、互相影响，缺一不可。因此，必须像重视企业战略一样重视企业文化建设，用优秀文化引领和支撑公司战略的实现。

3、坚持整体推进和重点突破相结合的原则。

集团公司各成员单位文化背景各异，当务之急是要以统一规范的文化引领全局。因此，企业文化建设必须采用整体推进的方式进行。同时，企业文化是一种全新的管理理念，没有现成的模式和经验，需要在实践中探索，因此要抓好典型，认真总结企业文化建设中涌现出来的新鲜经验，以点带面，推动公司企业文化建设的深入开展。

4、坚持企业文化建设与精神文明建设、思想政治工作相结合的原则。

企业思想政治工作和精神文明建设是确保企业改革发展和稳定的重要保证和精神动力，也是企业文化建设的重要载体。因此，在企业文化建设中，要充分发挥思想政治工作的优势，深入开展精神文明建设活动，通过开展形式多样的贴近实际、贴近生活，贴近群众的文化活动，陶冶员工的思想情操，鼓舞员工士气，增强团队的生机和活力。

5、坚持领导率先垂范与员工全员参与相结合的原则。

企业文化从某种意义上说是企业家文化，企业领导人的性格、作风、信念和行为方式，都会对企业理念产生至关重要的影响。因此，公司的各级领导要做企业文化的倡导者、设计者和实践者，用人格的力量增强集团公司的感召力和凝聚力。同时，员工是企业文化建设的主体，企业文化理念必须贯穿到企业管理的每一个环节和员工的职业行为当中，才能产生良好的效果。

6、坚持学习借鉴和改革创新相结合的原则。

当今社会，科学技术突飞猛进，信息网络日新月异，多元文化相互激荡，新的管理理念不断诞生。集团公司作为一个新组建的企业，要认真学习借鉴系统内外企业文化建设的成功经验，吸收国内外企业文化建设的有益成果。同时，要立足于集团公司的实践，注重企业文化形式和内容的创新，努力保持“**”企业文化的先进性。

七、方法和步骤

集团公司企业文化建设规划与企业发展战略同步，分为三个阶段：

第一阶段：整合、设计、起步阶段（2004年）

主要工作是梳理整合文化资源；制定企业文化建设规划；规范使用集团公司企业形象识别系统（VI）；提炼并初步确立以企业精神、企业价值为主要内容的理念系统；制定员工行为规范。初步树立起集团公司及系统各单位在社会上的良好形象。

1、提炼企业理念，制定员工行为规范。2004年，要组织对集团公司系统各单位原有的富有特色的物质文化、安全文化、管理文化等进行分析、梳理，从中提炼出集团公司的理念系统、行为规范系统，并编制中国**集团公司文化手册。

2、全面导入并规范使用集团公司企业形象识别系统（VI）。集团公司系统各单位都要严格应用集团公司的视觉识别系统，在系统内外树立集团公司鲜明的整体形象，增强全体员工对集团公司的向心力和归属感。

3、培训企业文化骨干，普及企业文化知识。2004年拟分期、分批举办企业文化培训班，对全系统领导干部和企业文化骨干进行培训。邀请企业文化专家、高级企业管理人员讲授企业文化理论、企业发展战略，CI理论等，使全体员工对企业文化建设的意义、内容、目标、任务等有深刻的认识，增强开展企业文化活动的自觉性。

4、运用有效载体，开展企业文化建设活动。在《中国**》报开展有关企业文化的征文活动；在系统内外有关报刊、网站和电视等媒体开辟企业文化专栏和专题节目；在系统各单位启动员工“素质工程”，积极开展各种劳动竞赛和技术比武；在系统各单位青年中深入开展“立足岗位作贡献，火红青春献**”的岗位成才活动；结合2004年管理年工作，开展“向管理要发展、向管理要安全、向管理要效益”的竞赛活动，使企业文化延伸、扩展，扎根到每一个员工的心中，形成上下互动的文化氛围。

5、成立中国**集团公司思想政治工作暨企业文化研究会，开展企业文化研讨活动。于2004年二季度召开一次集团公司企业文化现场经验交流会，推广企业文化建设工作中好的做法和经验。2004年四季度召开一次企业文化研讨会，对集团公司企业文化建设的初步成果进行总结交流。

第二阶段：巩固、提升阶段（2005年～2008年）

这个阶段主要是从高度、深度、广度上巩固提升企业文化建设的水平，进一步增强集团公司的核心竞争能力。

1、着眼于学习型组织的创建。要立足于改进员工的思维模式，为员工提供良好的培训条件和学习环境，培养员工不断超越自我的学习能力和创新能力。结合企业的生产经营实际，开展多种形式的技能比武和劳动竞赛活动，形成在工作中学习、在学习中工作、在实践中创造的浓厚氛围，全面提升员工队伍的整体素质。

2、着眼于培养集团化管理模式的文化取向。中国**集团是由集团公司系统各单位组成的一个有机整体，要培养致力于集团公司整体效益最大化的经营理念，树立资本价值观念、大成本观念，在充分发挥集团公司本部战略规划中心、资本运营中心、重大决策中心、利润中心职能的基础上，树立全面、协调、可持续的发展观，使集团公司的各项管理工作科学化、程序化、规范化，形成适应现代企业制度，同时与国际接轨的管理体制和管理文化。

3、着眼于员工个人价值同企业价值的有机融合。要广泛宣传“**发展，我们进步”的员工信条，深化劳动、人事、工资制度改革，以实施“112人才工程”为重点，加强人力资源的能力建设。引导员工进行自我职业生涯设计，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，引导他们将个人的成长融于企业的发展当中，形成员工兴衰与共的局面。

4、着眼于用典型案例诠释、升华企业文化。在企业文化建设的过程中，要注意挖掘集团公司内具有代表性的典型人物、事件、故事，形象生动地展现、诠释集团公司的文化理念，并将这些事件、故事和人物事迹汇编成册，在系统内进行广泛的宣传和学习。

第三阶段：总结、创新阶段（2009年～2010年）

这一阶段主要是对企业文化建设成果进行总结、宣传，创新企业文化理念，使集团公司企业文化不断推陈出新、与时俱进，为集团公司新时期的发展提供新的精神动力与智力支持。

1、开展企业文化调研、培训、研讨活动。全面总结集团公司企业文化建设的经验，表彰一批企业文化建设的先进集体、先进个人和优秀成果。组织一次中国**集团公司文化成果展示会，增强“**”在国内和国际上的辐射力和影响力。

2、制定新的企业文化建设规划。结合集团公司发展战略取得的成就和面临的新形势、新

任务，在总结经验的同时，分析工作中存在的差距和不足，研究如何进一步完善企业文化建设工作机制，制定今后三年或五年为期限的新的企业文化建设规划。

3、完善集团公司文化体系。要立足于集团公司未来发展的历史趋势和时代特征、内外部发展环境的变化、体制改革和战略发展的需求、管理层与员工个人价值的实现进行文化创新。对企业精神、战略目标、宗旨、价值观，理念和员工行为规范进一步提炼升华，形成完善、成熟的集团公司文化体系。

八、工作要求

1、加强对企业文化建设的领导。集团公司成立企业文化建设领导小组，由总经理担任组长，副总经理担任副组长，小组成员由各职能部门负责人组成，具体工作由思想政治工作部负责。集团公司各职能部门要按照集团公司企业文化建设规划，结合本部门的工作特点，制定具体的企业文化实施计划。系统各单位也要结合自身特点，按照集团公司企业文化战略的总体要求搞好各自的企业文化建设工作，最终形成即具有集团公司“**”特色，又能充分体现各单位特色的理念、行为和视觉识别系统。为保证企业文化展流的顺利推进各单位应成立相应的企业文化建设机构，党政一把手要加强对企业文化建设的领导，做到认识到位、责任到位、组织措施到位，保证企业文化建设工作的顺利进行。各级领导、各个部门都要增强文化意识，把企业文化渗透到生产、建设、经营、管理、党、政、工、团各项工作中去，形成推动企业两个文明建设协调发展的文化力量。

2、加大对企业文化建设的指导、检查、考核。集团公司把企业文化建设作为重要内容列入文明单位建设管理办法中。系统各单位要相应制定适合本企业的企业文化建设规划，完善相关的考评制度，加大对企业文化建设的部署、指导、检查和考核力度。要及时分析企业文化建设中存在的问题，采取切实有效的措施，确保企业文化建设的健康发展。要注意抓好典型，对企业文化建设中涌现出来的优秀集体和先进个人要给予奖励，充分发挥典型的示范作用。

3、适当加大对企业文化建设的投入。企业文化建设是一项宏大的系统工程，识别系统的推广，文化设施的添置，文化骨干的培训，以及各种企业文化活动的开展等，都需要投入。因此，各单位要设立专门的企业文化建设经费，从人力、物力、财力上对企业文化建设予以保证。

建设集团企业发展战略 篇7

一、坚持发挥企业党组织在企业文化建设中的作用

一是要进一步加强党组织的自身建设。党组织要在企业文化建设中有感召力, 就要始终重视和切实加强自身建设, 使党的各级领导干部和广大党员能够准确把握企业文化建设的内涵与运作规律, 成为企业文化建设的骨干和先锋。

二是在企业文化建设中加强和创新思想政治工作。发挥国有企业的思想政治工作传统优势, 把思想政治工作变成塑造企业精神的有力手段和企业文化建设的基本途径。通过思想政治工作信息网络及时把握职工的思想状况, 使思想政治工作实现全面覆盖, 真正落到实处。

三是党组织领导和组织企业文化建设要以人为本, 有侧重、抓源头, 很多企业提炼了典型干部职工的工作精神。党组织领导作用发挥的如何、党员队伍的精神状态如何, 在很大程度上决定着企业精神的品位、价值和含金量。

霍州煤电集团始终坚持把党建和企业文化建设有机结合和统一起来, 以党务示范工程为载体, 突出狠抓学习型党组织、创先争优、“争树增提”竞赛和党务公开活动, 全力打造党委工作“品牌”。企业党的建设如火如荼, 切实从员工最为关注的住房、就业、就医等各个方面入手, 大力实施民生工程, 向职工群众承诺的“十件实事”一一兑现;以企业外在形象的改善和职工内涵素质的提高为目标, 深入开展了创建文明和谐单位竞赛活动, 形成了励先促后的激励机制;大力推进安居工程、道路畅通工程和洁净矿 (厂) 工程, 解决了新矿区职工跑家的通勤问题, 改善生产生活环境、提高民生幸福指数的基础上稳步推进;大力加强职工文明道德素质教育, 推进精神文明建设, 选树了服侍截瘫丈夫38年的道德典型廉爱新, 形成了学习道德模范、崇尚道德模范的浓厚氛围, 企业社会形象得到了新提升, 企业文化的辐射力和影响力日益增强。

二、创建、细化、融合、重塑, 逐渐形成了“忠诚、自尊、进取”为核心的特色的企业文化品格

在长期的安全生产经营过程中, 霍州煤电集团以科学发展观为指导, 以创新发展为主题, 提出了“积极进取, 年年上台阶”的企业精神, 努力运用先进文化建设强大霍煤、文明霍煤、富庶霍煤、人文霍煤。随着企业规模的不断扩大, 产业的不断提升, 霍州煤电先后吸纳了众多的煤炭资源整合矿井。在加入山西焦煤集团公司后, 霍州煤电充分认识到文化融合是加强内在联结、提升管理境界的基本途径和重要载体, 迅速调整思路, 结合企业自身实际, 在吸纳山西焦煤文化、秉承传统文化的基础上, 霍州煤电将企业文化内容凝练重塑为“忠诚、自尊、进取”六个字, 契合了“安全高效发展”的战略, 为企业在安全发展、转型发展、和谐发展奠定了坚实的思想和文化基础。

以党的十七大和十七届四中全会精神为指导, 霍州煤电集团认真贯彻落实科学发展观, 切实加强并积极探索党建思想政治工作、企业文化建设新途径, 充分发挥党组织政治核心作用、战斗堡垒作用和党员先锋模范作用, 增强了工作的针对性、实效性和时代感。深入开展创先争优活动, 推进党建示范工程建设, 落实“311”党建工作目标, 建设“五好”领导班子、“五强”基层党组织、“五优”党员队伍和“四型”职工队伍, 大力弘扬“忠诚、自尊、进取”的优良企业文化。深入开展反腐倡廉建设, 营造风清气正的环境, 建立和完善教育、制度、监督并重的预防和惩治腐败体系, 营造风清气正的发展环境, 使企业党组织发挥政治核心作用。加强党对工会、共青团等群众组织的领导, 坚持党建带团建、带工建, 以“忠诚、自尊、进取”为核心的企业文化, 调动一切力量, 为企业改革发展建功立业。在王家岭矿“3.28”等事故抢险救援, 集中展示了霍州煤电党员干部、职工群众敢于担当、勇于负责、进取拼搏的精神风貌, 赢得了广泛的社会赞誉。

一手抓安全生产经营, 一手抓企业文化建设。霍州煤电坚持为员工提供事业追求、价值实现的舞台, 通过多渠道广招人才, 为员工提供公平竞争的环境和持续学习的机会, 使员工真正实现自我价值, 有效推动了企业的长远振兴与可持续发展。推进廉洁文化建设, 深入开展“党风廉政月”活动, 组织观看“拒腐防变每月一课”专题教育片并对组织观看情况进行考核, 巩固完善廉洁文化阵地和文化广场, 加强了廉政宣传教育。加强班组文化建设, 深入推行“杨晓敏安全班组六化管理法”, 打造“团建示范工程建设”, 激发职工创造活力。

实施文化管理战略, 围绕安全发展、转型发展、和谐发展等重大课题, 抓“手指口述”示范教学片和“三违动漫片”制作宣贯, 抓好《安全焦点》电视专题栏目的拍摄制作, 充分发挥企业文化研讨会的功能, 精选主题, 加强文化在整合矿井的实践融合, 抓新经济组织和资源整合矿井企业文化建设典型选树, 增强了广大干部职工的大企业归属感和荣誉感。

三、视觉先行、听觉跟进、感觉引深、示范引导、规范考核, 用先进的企业文化对外塑形创优

坚持“视觉先行”。推行企业视觉识别系统, 树立统一形象、根据子分公司不断增加、资源整合矿井逐步增多的变化情况, 注重对下属单位视觉识别系统建设的指导、管理和督促, 维护企业整体形象的统一性和严肃性。

坚持“听觉跟进”。利用广播、电视、报纸、网站、牌板等文化阵地, 广泛宣传视觉识别系统, 开展“做人标准大讨论”、“学习罗文精神, 提高执行能力”笔会、“双热爱”等主题活动, 广泛传播企业文化知识, 让广大干部职工能够听到企业文化建设的“声音”。

坚持“感觉引深”。加大贯彻和实践《企业员工基本行为规范》, 深入推进学习型党企业建设、素质工程、团队建设和文明创建, 号召全体共产党员尤其是各级领导干部, 用科学理论武装头脑, 要学习新知识, 研究上级政策和企业工作的实际和发展趋势, 推进“十种文化”的制度梳理和建设, 将价值理念体系物化于制, 提高执行力。

坚持“示范引导”。及时总结交流工作经验、选树典型、指导推动工作。注重学习国内外优秀企业的典型案例, 取长补短, 学以致用, 推广学习“雁阵效应”和苍鹰再生理念;开展文化研讨、文化实践、文化提炼活动, 总结和完善企业文化建设的方式方法;选树文化建设典型, 扩大文化建设成果;组织相关人员深入资源整合矿井, 蹲点指导和服务, 帮助其规范操作和实施, 准确把握企业文化建设的舆论导向和发展方向。

坚持“规范考核”。制定完善企业文化建设规划, 注意细化分解年度工作计划和目标, 注重过程管理, 加强督促检查, 狠抓工作落实, 确保稳步推进。成立了职工思想政治工作研究会, 重点进行职工思想政治工作和企业文化建设的理论研究工作, 初步形成了一系列理论研究成果, 为企业各项工作的顺利进展提供了强有力的智力支持和思想保证。

四、霍州煤电集团企业文化建设的启示

实践表明, 霍州煤电的思想灌输、文化融合、工作渗透等实践经验, 在企业文化建设中发挥了显著地作用, 同时也具有重要的启示意义。

第一, 强化组织领导, 形成工作格局, 坚持科学方法, 是企业文化建设顺利进行的有力保障。企业文化建设是一项关系企业长远发展的全局性、基础性工作, 必须加强组织领导, 形成协调推进的工作格局。

第二, 紧扣增强企业核心竞争力、促进企业发展这个主题, 是企业文化建设的出发点和落脚点。优秀的企业文化, 可以把员工紧密团结在一起, 为实现坚强团队, 打造坚实的思想基础, 充分调动员工积极性, 促进企业技术、体制和管理创新, 参与市场竞争、奠定长青基业的动力源泉。

第三, 与企业的生产经营管理深度融合并发挥作用, 是企业文化建设的本质要求。企业文化只有渗透到企业生产经营管理的各个环节, 与企业管理和合共进, 在企业管理中落地生根, 才能真正发挥作用。

第四, 与企业党建思想政治工作有机结合, 是企业文化建设发挥作用的重要途径。企业文化建设是企业党建思想政治工作服务于生产经营中心工作的切入点和重要载体, 正确把握和处理好企业党建思想政治工作与企业文化建设的关系, 是企业文化建设健康发展的有力保证。

拨开集团企业信息化建设迷雾 篇8

集团企业信息化建设必须要明晰集团发展战略，整体规划，方能拨开迷雾见朝阳。

大型集团企业具有资本结构多元化、产业多元化和跨地区、跨领域等特点。开展与其发展相符的信息化建设工作，规划协调控股方（总部）与核心企业的信息化建设工作，加快信息传递，加快决策进程，提高企业迅速反应能力，是一项必不可少的任务。

然而，集团企业正因为具有跨地区、跨行业、经营多元化业务等特点，其信息化建设之路也必然不同于普通（非集团化）企业，较之要复杂很多，因此，集团企业的信息化建设也就面临着重重迷雾。集团企业信息化建设必须要明晰集团发展战略，整体规划，方能拨开迷雾见朝阳。

不同的管控模式，不同的信息化建设要求

根据集团型企业业务发展战略的不同，集团管控模式主要分为三种管控模式，即投资管控型、战略管控型和运营管控型。 如图1所示：

如图2所示，由于不同的集团管控模式的管理重点不一样，因此，不同的集团管控模式对于信息化建设的要求也不相同。不同的集团管控模式，其集团总部与下属公司的信息化建设重点各有不同。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计不同的信息化策略，从而对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。

★ 战略管控型。战略管控型集团管控模式主要以战略规划为主，集团总部一般会设置业务战略发展部，并可以视情况设置具体业务部门来对下属公司的业务发展提供指导和管理。在这种管控模式下，集团主要关注下属公司各业务组合之间的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育。战略管控模式主要通过对下属公司的业务发展战略施加影响而达到集团管控目的，主要管控手段为战略规划与控制，人力资源控制，财务控制以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式，适用于业务相关多元化发展的集团公司。

经过多年的发展，很多央企都逐步发展为战略管控的集团管控模式，因此，国资委重点提出了“做强做大主业”、“提高集中管控能力”的要求。在战略管控模式下：

＊ 集团总部的核心职能：在战略管控模式下，集团总部不仅仅需要从投资、收益的角度对下属公司进行管理，更多的是集中控制、协调下属公司围绕集团核心主业，协同发展。因此，战略管控模式下，集团层面的核心职能不仅关注财务/资产管理、集团发展规划、风险管理、收购/兼并管理等职能，还需要关注人才培养、集团品牌建设、核心主业协同管理等职能领域。

＊ 集团总部的信息化关注重点：与集团总部的核心职能相对应，集团总部需要按照“统一规划、分层执行”的方式对集团范围内的信息化建设进行总体规划，对下属公司的信息化建设提出指导意见。集团总部信息化方面的关注重点为集团信息化投入策略、信息安全策略、集团信息化规划、数据标准化、总部职能信息化建设等。

＊ 下属公司的核心职能：在战略管控模式下，集团下属公司之间为相关业务发展，因此，下属子公司的核心职能除根据集团战略规划制定并落实自身的发展规划外，还需要关注各子公司之间的业务协同管理。

＊ 下属公司信息化关注重点：与下属公司核心职能对应，集团下属公司的信息化关注重点为子公司职能信息化建设（模块）、核心业务信息化建设、基础网络建设。

★ 投资管控模式，作为无关多元化集团，集团总部层面更多的关注财务/资产管理、集团发展规划、风险管理、收购/兼并管理等职能。集团下属的各子公司则关注与子公司自身发展相关的战略管理、运营管理等职能。与此对应，投资管控模式下，集团总部对于信息化的关注重点侧重于集团整体的信息化投入策略、集团范围内的信息安全策略的制定。对于下属公司的信息化建设，集团层面不会给出具体的指导意见，而是由各子公司根据自身的情况自行进行信息化建设。包括各子公司自身的信息化规划、数据标准化、核心职能信息化建设、核心业务信息化建设、基础网络建设等等。

★ 运营管控模式，运营管控模式多为一体化运营的集团公司所采用。相比战略管控模式，运营管控模式相对简单，集团总部既负责集团发展、核心职能管理，也负责核心业务的运作和管理。下属公司的核心职能为根据集团的要求进行自身的运营。运营管控模式下，信息化建设由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设和相关信息化系统模块的实施和使用。

集团型企业信息化建设要规划先行

通过上面的分析，可以发现，大型集团企业的信息化建设面临更多的复杂性。集团型企业的信息化建设往往涉及到集团发展战略、集团纵向管控的要求。集团下属子公司自身信息化建设、集团下属子公司之间的协同配合、国家政策导向等多方面的问题。

同时，由于集团对下属子公司的管控要求不一，导致集团范围内容易出现集团与子公司之间，子公司与子公司之间对于信息化建设的观点、期望值的差异。因此，在集团信息化建设过程中，往往存在子公司信息化建设化水平参差不齐，对信息化建设认识不一，目标和动机不一的情况。这些不一致和矛盾会给整个集团信息化建设带来许多内在的风险和困难。

因此，一个集团的信息化建设不只是关于软件和信息平台的选择，更多的是为达到集团业务发展和集团管控要求而形成的一系列信息化建设指导意见，是为整个集团及下属子公司信息化建设提供指导的“集团范围内信息化建设规划”。通过规划，不仅可以清楚界定集团与下属子公司在信息化建设过程中所处的地位与承担的核心职能，还能明确集团范围内某个信息化建设阶段中的信息化建设重点和阶段性目标。明确集团与下属子公司的资源投入顺序和优先级，控制和平衡了集团内部用户的需求，保障信息化建设期间合理优化使用资源。

集团型企业信息化IT规划的一般思路，如图3所示:

◆ 首先，基于集团战略目标与具体举措，分解出集团职能部门与集团下属各业务板块的战略目标和举措，同时对集团核心业务/管理现状进行分析（投资管控型集团企业主要关注管理现状），找到集团发展与现状的差距。

◆ 其次，分析集团流程（业务）模式，找到需要解决的具体问题。

◆ 最后，基于集团流程（业务）模式以及集团发展需要解决的具体问题，寻找集团发展对于IT的要求。

具体而言，对于集团型企业的IT规划，需要分六个层次逐层展开，如图4所示。

◆ 管控模式分析

管控模式分析主要指依据集团业务发展方向，选择适合集团自身发展的管控模式，并依据集团自身的管控模式，明确集团总部以及集团下属各子公司的核心职能，明确集团总部的管控要求和管控深度。

◆ 集团职能定位

集团职能定位主要指根据集团管控模式，细化集团总部职能的管控重点。

◆ 业务流程模型分析

企业业务流程模型分析包括企业核心业务识别，关键业务流程理解、分析。

◆ 业务及管理需求分析

基于集团未来业务发展，目前的业务/管理现状存在哪些需要改进的地方，这些需要改进的地方中，哪些可以利用信息化手段来加以支撑和实现。

◆ 信息化应用架构设计

集团型企业信息化应用架构设计是IT规划中的重要组成部分。基于企业业务及管理需求，针对集团企业总部核心部门以及集团下属各子公司自身业务发展需要，进行信息化应用架构的设计，明确集团信息化建设所应包括的信息化建设内容。信息化应用架构设计的结果将会形成集团企业IT规划蓝图的主要部分。

◆ 系统应用分布设计

集团型企业IT规划的一个重要的组成部分就是系统的应用分布设计，即分析在集团内部，哪些信息系统属于集团总部建设范畴，哪些属于下属子公司信息化建设范畴，子公司之间的信息系统如何集成？集团总部如何对下属子公司的信息进行管理？如果说集团型企业信息化应用架构设计说明了集团IT规划应该做哪些工作的话，那么系统应用分布则更侧重于IT规划的实施策略。