快消品销售管理

快消品销售管理（通用8篇）

快消品销售管理 篇1

今天分享和交流的内容有6点，一是销售系统；二是“望远镜”与“显微镜”；三是快消品的分销模式；四是销售团队的领导；五是销售团队培训；六是建立“根据地”和“堡垒”。前面三点主要是对一个区域市场的销售系统的思考，后面三点是销售团队领导和销售人员培训的经验分享。

销售系统

做销售时间越长，我对销售系统有更多的兴趣和思考，越来越发现销售系统对一个区域市场的销售活动、销售过程和销售结果的影响。我有工厂部门工作的经历，也有在亚太酿酒和可口可乐销售工作的经历，引发了我对销售系统的思考。

在一个工厂里，昨天、今天和明天生产出来的啤酒是一样的。在美国工厂、欧洲工厂和中国工厂生产出来的啤酒是一样的。为什么？因为工厂的要求就是要生产同样标准的产品，所以工厂有统一的标准的生产操作流程和标准。所以在生产线上，每个岗位的操作都是有规范和标准的。用一句话来讲，就是“说我做的，做我所说”。所有的生产过程和操作都是有书面描述的。

我们来看销售，从消费者和客户的角度来看，在不同的市场，客户和消费者的购买和消费行为是否是一致的？以啤酒为例，消费者的消费需求是一样的，大多的啤酒需求是社交、娱乐、庆祝宴会、消遣和解渴等。在什么时间饮用啤酒呢？中餐、晚餐、夜间娱乐和在家看电视等时饮用啤酒。在哪里喝酒呢？现饮渠道，即现场饮用的，有饭店、排档、酒吧、夜总会等。非现饮渠道，即购买回家饮用的，有批零店、杂货店、超市、连锁店、大卖场等。在不同市场，消费者的消费行为是一致的。

从厂家和商家的角度来看，在一个市场，昨天、今天和明天销售啤酒是否是一样的？在不同的市场，在美国、欧洲和中国销售啤酒是否是一样的？应该说也是一样的。

既然在不同的市场消费者的消费行为和销售人员的销售活动是一致的，销售是否学习工厂？制定一个统一的和标准的销售系统呢？这个销售系统指引不同的市场的销售人员开展当地市场的销售活动，服务好当地的客户和消费者。

一些快消品的市场领导者，如可口可乐、百事可乐和康师傅，这些企业的的销售系统是比较完善的。

如何将一个市场划分为片区、划分为路线，每个岗位的销售人的工作职责和KPIs是什么，每个销售代表负责多少个售点，如何拜访售点，在每个售点执行什么标准，销售代表每天销售活动的结果和报告是什么，都有清晰的描述和指引。在可口可乐和百事可乐都设有销售系统的部门。举一个例子，百事可乐有SIS部门，这个部门有三大职责：一是安装销售系统与工具；二是持续销售系统与工具；三是建立销售人员能力。

对照一些其他的企业，是否有销售系统？有，但不够完善，不够重视，缺乏对销售系统的持续优化。通常只知道下达销量指标，销售团队完成销量就是万岁。现在越来越多快消品企业 1 也开始重视商务优化和销售系统建设，开始设立销售系统部门，或是商务优化部门。一部汽车就是系统，销售系统就像一部汽车，可以“复制”到更多市场„„

“望远镜”和“显微镜”

每年我们都参加公司的商务会议。在会议上，中国区域总裁讲全国战略和长期战略，公司总经理讲公司战略和运营目标。在会议中，参加会议人员被所描述的美好蓝图和美丽的激昂词句所感染，陶醉在其中。

但是每年的商务年会只讲销售战略，没有讲销售系统。好像只有“望远镜”，可以看到远处目标和方向，但是没有“显微镜”，看看每个市场的销售是如何运作的。在一个市场上，售点数量有什么变化？销售渠道有什么新的变化？分销模式和分销网络是否有效？销售人员的数量是否足够？销售的组织架构是否有效？销售人员的能力如何？销售人员的工作职责、工作流程、工作标准是否清晰？销售目标和KPIs分解到什么程度？销售管理、控制和报告系统是否清晰？这些一系列的销售系统问题没有被回顾，销售系统和销售运作没有被重视和进行优化，十年前和十年后的销售模式和销售系统一模一样，没有变化。

试想一想，如果销售系统不完善，我们如何有效地管理销售人员的销售活动？如果销售人员每天的销售活动不能被有效地管理和控制，我们如何让销售团队有效地执行和实现设定好的KPIs和战略目标？如果销售系统不完善，如何做全国市场呢？

快消品的分销模式

哪些行业是快消品行业？饮料、酒类、包装食品、家庭洗涤用品、化妆品等等。快消品行业的有哪些特点？举一个例子，您去逛街，口渴了，怎么办？买水，还是买饮料？为什么买饮料？您买什么品类什么品牌的饮料？假如这个店没有您要买的产品，怎么办？换为其他品牌？还是去别的店？你购买时间有多长？从做出购买决定，到选择品牌和产品，到购买交易结束，只有3-5分钟。从消费者的购买行为，我们看出快消品行业的特点：非生活必需品、冲动性、扩张性、便利性、易替代性、重复购买„„。

快消品行业的特点决定了快消品的售点覆盖率很高，售点数量很多。如果有一个售点没有你的产品，你将失去销售的机会。所以快消品还有一个特点就是销售人员比较多，对每个市场精耕细作，服务好每个售点，终端制胜。

我们来看一个售点，左边的箭头是内，右边是外。我们可以理解为，卖进和卖出。但在这里，内是指企业内部，外部是指客户和消费者，内外的交接点就是售点。企业内部无论做什么，最终是提供一个产品和服务，并通过售点来实现销售。所以企业做各种努力，最终要体现在产品上和售点销售上，如果这个努力没有在终端售点上体现出来，实现更多的销售，那么这个努力作用不大。举一个例子，可口可乐有一个4A原则：买得到、买得起、乐得买和店内执行（生动化、成功图像）。

第二组箭头，上下表示什么呢？上是指市场营销的线上营销活动，如电视广告、报纸广告、大型赞助活动等等。下是指市场营销的线下活动，如促销活动、人员促销、价格促销、堆头促销等等。线上和线上各种营销活动努力，最终也要在每个售点体现出来。如果没有在 2 售点上体现出来，实现更多的销售，那么这个营销活动的作用不大。

所以快消品行业，要满足消费者的购买需求，就要服务好每个售点，要赢得竞争，就要精耕细作，采取深度分销的模式。将一个市场划分为片区，将片区再划分为路线，每个片区、路线由专职销售人员管理和服务，销售人员有计划地拜访售点，收取订单和做生动化等，售点的订单由公司直送，或者由公司指定的配送商负责配送。可口可乐、百事可乐、康师傅等一些市场领导者大多采取深度分销的模式。除了深度分销的模式，还有贸易模式和批发模式。贸易模式，是将产品交给一个代理商去代理和销售，没有公司销售人员服务，这种模式一般使用在一些非重点市场。批发模式，在代理商下面设立多个分销商，公司派少量销售人员服务这些分销商和部分重点客户。

快消品行业的特点决定了快消品的销售环节多，售点覆盖面广，售点多，销售人员多，要赢得竞争，就要精耕细作，服务好每个售点，这决定了快消品的销售系统比较复杂。我们在这里所探讨的销售系统是指深度分销模式的销售系统。

销售团队管理

快消品的销售系统包括了许多方面，今天我们重点交流两点：销售团队管理和销售人员培训。

这里说的销售团队是一个完整的最小的销售单位。有多少人呢？15-25人，由12-22名销售代表、2-3名销售主管、1名销售经理和1名销售行政组成。举一个例子，可口可乐、百事可乐和康师傅的营业所。

如何有效地带领和管理这个销售团队呢？我们来分析一下，销售代表的工作是每天循环的，主管的工作是每周循环，销售经理的工作是每月循环。这些循环都是PDCA的循环，即计划－执行－控制－评估。所以销售团队管理和领导也就是一个PDCA循环。

首先是制定每月的目标和计划。目标和计划制定好后，要沟通让每个团队成员都清楚这个目标和计划。当团队每个成员都朝向共同的目标而努力才是真正的合力。

第二步是执行，每个销售代表计划性拜访每个售点，执行每月/每周/每日的KPIs。重要的一点是每个销售代表要提交每日拜访结果报告，报告的内容就是每日KPIs的完成情况，这样可以查看实际执行结果与KPIs的差距，并及时纠正，确保每日正确执行。

第三是控制，一是销售主管实地查看执行的情况和结果，另一方面是对销售代表进行跟线辅导。销售代表的销售行为是否正确？销售代表的销售拜访是否有效？如果一个销售代表的销售行为是不正确的，那么他在每个售点的销售行为都会是不正确的，他每天的销售行为都会是不正确的，这是错误的积累。反过来，如果一个销售代表的销售行为是正确的，每个售点和每一天都是正确的积累。如何训练销售人员养成正确的销售行为呢？最有效的方法是岗位培训，也就是跟线辅导。通过跟线辅导训练销售代表养成正确的销售行为，提高销售人员的执行力和执行的效果。

第四步是评估，销售团队每月、每周、每日都有销售例会。通过评估，找出执行的实际结果与目标的差距，并制定改进行动。每次销售例会也是销售团队学习的时间，也是销售团 3 队建设的机会。

这是一个销售团队每日、每周和每月的工作循环。销售部和公司也有PDCA循环。

销售管理控制和报告系统

这个大的循环就是公司的销售管理控制和报告系统。

董事会（集团）设定3-5年战略目标，分解到每个经营单位（公司）的目标，公司再分解到销售部的更具体的目标，销售部再分解到每个市场每个销售团队更细更具体的目标和KPIs，销售团队最后分解到每个销售人员具体的明确的可执行的KPIs。

董事会有董事会的工作循环，公司有公司工作循环，销售部有销售部的工作循环，销售团队有销售团队的工作循环。这些环环相扣，最终将公司的战略目标分解为具体的可执行的KPIs，转为销售团队每天的销售行动，去执行，去积累，最终实现公司的目标。

具体的可执行的KPIs＋销售系统＝有效地执行！

销售人员培训

有一个现象和问题，就是空降高管，一线的销售流失率高。如何解决和应对这个问题，销售系统＋人员培训。

如果没有销售系统，谈不上培训，没有销售系统，培训什么呢？即使培训，正确的销售行为也不会发生。有了销售系统，没有培训，正确的销售系统和销售行为也不能建立。

如何对销售人员进行有效的培训呢？首先，要建立销售人员能力模型，要建立一个培训课程体系。不能盲人摸象，摸到尾巴，说大象像一根绳子，摸到大腿，说大象像柱子。举个例子，平安保险大学的培训课程体系很完善。有了能力模型和培训课程体系，才能进行有系统的培训。

第二点建议是建立区域大学，让团队自我学习自我更新。可口可乐有可口可乐大学，但是远水救不了近火。百事可乐的方法有意思，建立TU，即区域大学。

销售人员有效的培训方式：会议、跟线辅导、一对一辅导、集中培训等。

谁来培训一线销售人员呢？要建立内部讲师队伍，培训下属是销售经理的重要职责之一。

要重点培养销售主管的辅导技能，以便销售主管进行有效的跟线辅导。

公司要有一个人才发展计划，发展公司的骨gan人员的管理能力和领导能力，培养公司的接班人。

组织培训与发展体系图

刚才我们讲了两点，一是人员培训体系，二是建立销售人员的能力模型和培训课程体系。我们先来看讨论这两点。

先来看一下公司的培训与发展体系图。组织发展是根据公司业务发展的需要，人员的培训与发展是根据组织发展的需要。组织发展，除了培训与发展，还包括了配员与招聘、薪资福利、绩效管理等。

现在看一下人员培训与发展是如何运作的？培训的工作也是一个循环，有一个ADDIE模式，从培训需求分析开始，到培训课程设计，到培训课程编写，到培训课程实施，最后到培训评估。

培训模块要与人力资源其他模块相结合。培训需求可以分为两个阶段，第一阶段的培训需求分析是根据岗位、岗位分析和岗位职责描述确定每个岗位所需要的工作态度、工作知识和工作技能，即建立岗位能力模型。然后根据岗位能力模型，翻译成培训课程体系。

第二阶段的培训需求分析是对员工个人的工作表现和工作能力进行评估，找出个人的能力差距和培训需求。一是通过对个人的绩效评估，找出能力差距和培训需求。二是利用能力模型对每个员工进行能力评估，找出能力差距和培训需求。三是根据公司的“人才发展计划”和“继任者计划”，制定员工的个人职业生涯发展计划，确定个人的培训需求。

根据公司的业务发展确定培训需求的优先顺序，根据公司的培训预算和培训资源制定出培训计划。根据培训计划实施培训课程。最后是培训评估，培训评估主要是鼓励员工将所学习的知识和技能应用到工作中去，提高工作绩效。

培训与发展的输出结果一是提供给员工工作所需要的工作知识和工作技能。二是培养未来领导者和各级接班人。三是企业业务发展和改革的“发动机”。

建立岗位能力模型比较重要，有了岗位能力模型和培训课程体系，才能进行有系统的培训。

快消品销售人员能力模型

我们看一个通用的快消品的销售人员的能力模型。

销售部通常有的岗位：销售代表、销售主管、销售经理、区域运作经理、销售总经理。

根据岗位职责和岗位能力的要求，销售人员的知识和能力分为五个层次。第一层级是公司知识、企业文化、公司制度、员工职业发展规划和产品知识，公司所有员工都需要这些知识。这些培训通常通过新员工上岗前的入职培训进行，培训老师通常是人力资源部的培训专员。

第二层级是售点拜访、售点执行和客户服务的知识和技能。主要是一线销售代表所需要的工作知识、工作流程和工作技能。销售代表的工作范围是一个片区、5-6条路线和200多个售点，销售代表的工作职责主要是售点拜访、售点执行、售点服务和经销商管理，销售代表的所需要的工作知识和技能包括工作职责、FMCG行业知识、公司产品分销模式和销售系统知识、销售渠道、每日拜访计划、销售拜访八步骤、售点执行（即生动化）、客户服务与管理、经销商管理、消费者投诉处理、专业销售技巧、推销讲解技巧、销售谈判技能等等。销售代表的培训一般通过岗位培训、跟线辅导和集中培训等方式进行，培训老师通常是销售主管、销售经理、公司专职销售培训老师和外部培训老师。

第三层级是销售片区与路线管理、销售辅导和团队领导的知识和技能。主要是销售主管和销售经理所需要的工作知识和工作技能。销售主管的工作范围是管理5-6名销售代表，管理5-6个销售片区，1000个客户。销售主管的工作知识和技能包括销售片区与路线管理、跟线辅导、销售促销、团队领导、渠道营销知识、市场营销知识、初级管理技能等等。销售 主管和销售经理的培训通常通过集中培训和会议方式进行，培训老师通常是公司高级销售经理人、公司专职培训讲师和外部培训老师。

第四层级是区域销售运作、销售策略和销售系统的知识和技能。主要是销售经理和区域销售运作经理所需要的工作和技能。区域销售运作经理的工作范围是负责一个区域，管理5-6名销售主管/经理，管理25-30名销售代表。区域销售运作经理要具有区域销售运作的概念、知识和能力，区域销售经理的工作知识和能力包括市场状况、竞争状况、产品组合、品牌发展、销售预测、销售策略、销售计划、价格管理、销售收入和利润、仓储、分销网络、经销商发展、组织架构、人员能力、销售系统优化、销售控制和审计等，他要具备团队领导能力、演讲能力、战略规划等能力。区域销售运作经理的培训通常通过集中培训和会议方式进行，培训老师通常是公司总经理、各部门经理和外部培训讲师。

第五层级是高级管理能力和领导力发展。主要的培训对象是公司骨gan人员和未来各层级的团队领导者和接班人。主要是培养未来领导者的战略规划、管理能力和领导力。通常有“公司人才发展计划”来负责。

更高职位和级别的销售人员要掌握下属的工作职责、工作流程、工作知识和技能。

建立“根据地”和“堡垒”

快消品销售管理 篇2

一、快速消费品的产品特点

企业占领市场,当产品的差异性不大时,那么营销渠道就是关键,只要将产品高效的分销到消费者手中就会极大的提高企业的业绩。但是高效的营销渠道需要配备科学的管理方法,因此渠道管理就成了影响快速消费品竞争的关键。快速消费品是指人们日常使用,消耗很快、需要不断重复购买的产品,如食品、日用品、烟草等等。快速消费品具有消费便利性和消费冲动性。由于人们对于这类产品的消耗速度快,需要经常购买,人们普遍是在产品用完之后再购买新的。因此人们习惯在附近购买,会选择家附近或者工作地较近的商场。而且人们在进入商场之前并没有确定要购买哪种品牌的商品,都是在进行细心挑选后决定的,但是时常会受到促销、代言人、服务人员的影响,可能出现购买的产品不是消费者所需要的情况。

二、消费品分销渠道特点

产品的营销渠道是与产品的特点和消费者的购买特征紧密联系的,消费者对于快速消费品的购买往往是凭借感官进行购买的,因此营销区域中往往会有这大量的广告和促销活动,通过产品的排列和创意增加令消费者产生购买欲望,完成销售。快速消费品还是以便利性为主的,所以快速消费品的主要销售渠道还是居民区附近的零售商。快速消费品一般是多种渠道并存的销售模式,主要可以分为传统通路和现代通路,现代通路主要是在城市中的国际或国内大型的超市和卖场进行销售,他们一般直接从厂家拿货,由高效的物流体系保证产品的利润。而传统通路则主要面对的是镇乡结合部以及村落等区域的居民,一般采用经销商分销的方式。

三、企业经销商的现状和问题

在快速消费品的领域,消费者对于产品的购买具有冲动性和便利性特征,这就要求企业要具有宽而扁也就是扁平化的分销渠道,但是由于种种原因,企业需要与经销商形成一种共赢的状态,企业希望经销商能够配合企业产品的销售,对产品给予足够的重视,利用经销商的销售网络实现产品的销售,保证产品销售价格的稳定等等。而经销商则希望企业能够可进行赊销,并阶段性给予返利,提供独家代理权,提供指导,货源充足等等。双方的要求既对立又统一,要把握一个既保证经销商的利益,又达到了企业的要求,只要双方抱有诚意,就能够实现双赢。但是目前上有几个问题尚未解决:首先是渠道冲突的问题,企业与经销商存在的冲突,企业希望经销商扩大企业的影响力和销量,但是企业最终的目的还是终端销售,将经销商作为一个跳板,而经销商也会考虑企业与自己产生利益冲突的问题。其次,终端管理能力不足,终端作为传统分销方式的最后一个环节,一般由经销商或零售商进行控制,企业的不参与使经销商有了很大的自由空间,对部分区域的产品进行价格变动,使企业产品在不同地区出现差别,造成市场混乱。最后,企业对于渠道的掌控不够,消费者对于产品的意见和喜好推动着企业对于产品的改进,而企业与经销商的分离,导致企业不能够及时获取消费者对于产品的意见,也就不能对市场变化做出应对,很可能损失市场。

四、经销商的管理

首先是区域经销商的选取,只有优秀适合的经销商才能实现企业的深度分销,推动企业发展。优秀的经销商需要有完善的营销团队,有着广阔的销售网络,并且对于现代的销售思路和理念有所了解和一定的物流配送能力等等。其次是深度分销,通过减少原有渠道的层次,扩大市场,增强渠道的控制力和经销商的忠诚度,提高产品的销售量。

经销商深度分销要做到以下4点:第一,制定一个实际可行的计划。其次是与经销商进行深度合作,加深成员之间的关系,充分发挥经销商的能力。第三,企业对经销商进行培训指导,逐渐培养经销商的能力。最后,企业需要加强对于经销商的管理,提高经销商的服务水平,从终端上提高产品的销售量。

关于渠道分销商,必须要明确其与产品制造商之间的关系,对于制造商而言,为了保证系统可以实现稳定运行,需要加强分销商的管理,维护好分销商与制造方之间的关系,加强对分销商的激励,这可以采取两种方式,即直接鼓励法与间接鼓励法。直接鼓励就是物质和金钱的刺激,间接鼓励法就是在工作中予以员工帮助,提升他们的服务水平,提升他们的积极性。现在的状况是中国的流通业不管是从员工的素质上,还是从市场开发能力上,再或者是在推销能力上都是落后于制造业的发展,作为经销商,需要定期予以下级分支一定的提升,提升产品铺货率,让更多的消费者接触到产品。

五、结语

快消品销售管理 篇3

关键词:快消品行业;新产品开发;项目管理运作流程

通常情况下在快消品公司运营的初期,技术部门承担的新产品开发任务也相比较少,开发模式多为职能式开发,随着公司运营规模的越来越大,产品品种的越来越多,产品组合的宽度、长度和深度的不断扩大及多个项目的同时进行,为避免顾此失彼就需要对新产品开发运作流程重新定义和实施,明确项目所需过程的顺序和相互作用,建立流程表,确定关键过程的期望结果、职责和义务等。

一、快消品行业及新产品开发特点

(一)新产品开发活动并不是一项错综复杂的活动,多为紧跟型、变形性产品的研发,是企业用基础研究成果自行进行的应用研究和开发研究,主要是根据销售部门的反馈意见进行产品改进,具有研发周期短,创意性相对较小,技术相对成熟,多产品多层次并行的特点。

(二)要求以顾客为关注焦点,加强互动,保持良好关系,及时了解顾客的需求和期望。需要时刻关注项目能否让顾客满意,增加再次合作的可能性;还要关注顾客的利益,使项目尽早结束,减少后续服务或延期所带来的成本增加。

(三)对开发流程的执行、管理和控制基本处于手工管理状态,流程中产生的数据和流程本身没有关联,无法进行有效的信息共享和交流,导致不畅通,协作不好等很多问题。在项目完工后欠缺全面深入的事后总结,隐性知识大多存在于企业员工的头脑中而难于共享,更没有促进最佳实践传播。

二、快消品行业研发项目管理运作流程特点及存在的问题

流程管理关注的是项目运行中各个环节的相互联系以及具体活动的时间、执行者、执行情况,是从流程的角度对项目运行过程中的各个任务进行描述与规划,提出面向流程层次化控制的项目管理运行模式,并利用共享数据库实现数据共享,最终实现流程运行驱动项目管理的运行方式。

快消品行业现有的研发项目管理运作流程,在实际运行过程中,常会遇到以下问题:

(一)新产品研发与市场的联系不够密切,没有建立以客户为中心的要旨,可能会造成研发与市场需求脱钩,缺乏研发项目运作的科学性和目的性。

(二)研发人员的急功近利和项目立项的短期行为,导致部分产品只是形式上的变化,"换汤不换药",不能真正体现新产品开发的价值。

(三)产品研发的相关部门间协调性不够紧密,绩效考核难以明确,易造成项目开发周期过长而错失市场机会或潜在客户。

(四)缺乏项目运作流程和知识管理控制,易导致研发人员的流失而中断大量的项目进程或持续的改进。

三、采取有针对性的项目运作流程管理

在项目运行过程中,当项目中具体的任务事件发生时,任务单元触发相应业务流程,业务流程的执行形成了基本活动单元的运行链,运行链将具体的流程执行人员联系起来,影响运行链中相关人员的交互与合作,这条运行链将项目中各个任务单元链接起来,通过流程的运行承载与推动项目的运行。

(一)注重项目前期调研和产品策划,一切围绕客户的目标需求

对于快消品行业的新产品开发来说,新产品前期面临多种不同的环境因素,需要依靠必要的智力资源并不断积累经验,使新产品开发的观念得以形成并得以在企业组织内进行系统推广,才能在一个剧烈变化的企业环境中,大大增加创造出新产品的机会。

(二)注重电子化信息网络的知识管理系统,构建知识共享与协作平台

基于信息化网络的信息共享,有助于全程记录各种文档材料,使一个组织内部的信息和知识尽可能公开,使项目组成员能够便利地获取各种资料,很快熟悉工作;实时更新知识结构和最新数据,及时发现问题并提供解决方案,使组织中的个人或小组的知识转变为组织整体的知识;促进和实现知识整合及共享,为组织活动的更新和创新提供源泉和基础,利于企业保持竞争优势;有利于整个项目运作的并行工程,解决传统的串行产品开发弊端,减少产品的开发时间和成本,以保证开发的一次成功性;有助于在项目进展过程中进行多次的阶段工作总结,而尽可能早地发现可能存在的潜在问题及各因素之间的冲突关系,以避免单线渠道沟通的滞后、过滤、失真等行为。

(三)注重流程运作的程序管理,执行严格的文档表格并集中管理

界定项目范围,明确项目方案,由项目经理规划项目进展,设计项目质量、统一调度多个部门协同工作。项目组成员及需配合的各职能部门和经理,按文档要求严格执行相关的文档表格,如:申请表的详细填写、项目进展情况跟踪、新产品开发过程中的实验报告等等。

(四)注重快速反应机制,建立门径管理系统

“应”是基础,关键在“快”,项目申请者一旦搜集信息、了解到市场情况,即快速反映到决策者手中,经过论证,明确产品调整的具体目标并指定项目经理,组织各职能部门人员配合实施。快速反应机制的建立有助于企业适应市场并在市场竞争中取胜,最终将符合消费需求的产品快速投放市场。

(五)加强与客户的交流与沟通,强调产品开发的时效

在新产品的开发过程中,从一开始新产品创意的出现到最后的新产品市场化,任何一个环节管理不当都有可能使新产品夭折,新产品经使用后不能满足客户的初期要求,或客户又临时改变了其原有的产品设想,导致投产后的新品不能收到预期的销售效果,不但能加剧生产安排和原材料储备的工作压力,还会导致原材料库存问题、过期报废等不良问题的频繁发生。

四、结束语

现代科学技术的革新越来越快,专业分工越来越细,面对快速多变的市场环境,要求企业必须在短时期内集中自己的主要力量对市场机会做出敏捷的反应。结合快消品行业特点,综合运用新产品开发以及项目管理的理论与方法,建立一套适合于快消品行业的研发项目管理运作流程体系,将有助于快消品行业:倡导知识共享的氛围,协调与研发相关的各部门间合作,建立以市场为导向的高效能研发管理运作流程,调动研发人员的主观能动性和创造力,迎合客户需求,最终提升新产品开发项目的管理绩效和企业的经营绩效。

参考文献:

[1]夏谷.超级食品公司生产运作系统缺陷分析与对策研究[D].硕士学位论文,2004.

快消品的销售心得 篇4

一、销售理念

我比较认同可口可乐的3A和3P理念:

在1995年以前可口可乐一直遵循3A的市场原则，“买得起、买得到、兴奋愿意买”，这个策略符合了当时中国的实际情况，建立笼盖全国的网络，建厂压缩本钱，降低产品价格，进步产品的美誉度。跟着糊口水平的进步和可口可乐在中国的发展，可口可乐在市场营销上创建了新的3P原则即：Pervasive(无处不在)——使可口可乐产品随手可得。Price Relative To Value(物有所值)——可口可乐产品必需物有所值。Preferred(情有独钟)——使可口可乐产品成为消费者的心中首选。3P策略的意义，在于使更多的消费者产生更多地购买可口可乐产品的冲动，是可口可乐的重要分销策略。从3A到3P，我们可以看到可口可乐分销价值理念的晋升。例如，“买得到”是诉求可口可乐产品能够被买得到，而“无处不在”则着重夸大了可口可乐产品在哪里都能够被“买得到”的程度;“买得起”夸大的是保证品质的条件下让产品更便宜，而“物超所值”就更多地倾向于在价格不变的情况下提供更好的产品;“乐得买”是指在保证品质的条件下让消费者愿意购买可口可乐产品，但消费者仍是有可能选择其他品牌饮料的可能，而“情有独钟”就更多地倾向于成为消费者心中的首选饮料品牌。所以从3A到3P，在某种程度上表现出一个领先品牌的战略理念——追求消费者的“品牌忠诚”。可口可乐基于3P营销原则的策划以“3P”为指导，值得关注的是该公司在“3P”框架内采取的8种不同市场策划：

1. 广泛分销。他们将市场按重要性分为超市、食物店、车站、批发商、学校等，分别制订了分销目标，迅速将产品分往各零售渠道，使消费者可以在最利便的地方买到他们的产品。

2. 有效的生动化。他们实施了有效的货架治理，将新产品放在主要竞争对手旁边，放在消费者伸手可得的`最佳位置———肩与臀之间。同时，保证充足的库存及陈列，每个单品都有品名及价格牌。他们发现，这样会使消费者及时正确了解产品信息，购买爱好更浓。

3. 大量运用售点广告品。在各零售点选用海报、挂旗、价格牌、陈列架等店内广告，配合强盛的媒体广告，形成强劲的市场推广攻势，将新产品迅速有效传递给消费者。

4. 巨型陈列。选择有代表性的零售点，建立不少于50箱的落地陈列，使其产品在店内有领导品牌的形象，凸起显眼，使消费者目即成诵。

5. 令人难忘的模范店。选择有代表性的零售点，建立一定数目有凸起上风及领导形象的商店，以加强产品的著名度，引起消费者的留意。

6. 连续的试饮流动。招聘一定数目的促销员，选择主要渠道，在周末、节假日进行大型试饮流动。

7. 积极的促销流动。配合试饮开展多种形式的让消费者难以拒绝的促销流动，如降价、赠予别致小礼品、鼓励大量购买等，以进步消费者对新产品的喜爱程度。

8. 准确的价格。让各种渠道都有公道的利润，有经营其产品的积极性，让消费者愿意购买。

可以说，可口可乐恰是挟“3P”之理念，方能高屋建瓴地制订和施行一整套营销策略，从而杀出重围，攻城掠地，站稳市场。

有言道：肥牛大家抢，吃相各不同。“3P”哲理只是“吃相”的一种;假如企业经营者能从中获得灵感，受到启发，或许会左右逢源。最后的忠告是：营销不该天天花腔翻新，认准一个经营理念才是获胜之宝。

二、渠道

1、流通(真正赚钱的渠道)

2、大卖场、直营旗舰店(产品大形象、搞活动宣传的渠道，赚钱的商家并不多)

快消品的销售合同范本 篇5

甲方： (以下简称甲方)

乙方： (以下简称乙方)

为扩大“xx”牌xx的销售和市场占有率，本着互惠互利、平等合作的原则，甲、乙双方经过协商后，达成以下协议：

一、销售区域

乙方店铺名称： 乙方店面地址： 甲方授权乙方为“ xx”品牌 产品在其店内进行销售。

二、商品价格

执行全区统一供货价格，根据极特殊情况甲方有权微调供货价格。

三、公司政策优惠

1、为了更好的促进双方合作，在本合同签订之日起每年向合作点赠送 件货品。

2、签约成功后公司再送冰柜一台，需交纳xxxx元的押金，押金按每年xxx元的货品形式返还商家，分三年返还完毕

四、货款结算 ：

乙方结款方式：现金结算。

五、乙方义务

1、自觉维护甲方品牌形象，在甲方指导下使甲方产品进行亮化成列。

2、销售保证：乙方按照合同约定区域销售，不窜货、不跨区域销售，保证按照甲方的建议批发价格销售。不压价、不砸价、不冲货、不变卖促销奖品及其他违反甲方要求的销售，如有违反乙方愿意接受甲方处罚。

六、甲方义务

1、向乙方提供合格产品及乙方所需的相关资料。

2、与乙方密切配合制定营销方案，协助乙方进行广告宣传开展促销活动。

七、甲方权利

1、核定地区销售价格指导的权利。

2、处置乙方违反甲方规定行为的权利。

八、违约责任

1、因甲方供货不足造成乙方未完成销售任务，甲方有权及时调整。

2、乙方违反本合同约定事项，甲方有权中止合同，一切责任由乙方负责。

十、其它事宜

1、本合同有效期自签订日期起至 年 月 日。

2、本合同未尽事宜，双方另行签订补充协议。

本合同一式俩份，甲方执两份乙方执一份，法律效力等同。

甲 方： 乙 方: 签 约 人： 签 约 人：

电 话： 电 话：

日 期： 年 月 日 日 期： 年 月 日

2

甲方：___________________________

乙方：___________________________

为进一步开拓稳固市场，本着平等互利的原则，经双方友好协商，拟定本协议。甲方将参照甲方对其关联企业、下属公司的管理方式对乙方进行业务管理、指导，乙方认可甲方各项管理制度及相关的政策与策略，服从甲方的管理，并就相关事宜签订如下协议，以共同遵守。

一、乙方认可并服从甲方的管理

本协议系双方经营管理的基本内容，协议有效期内，甲方有权根据市场发展情况对营销方式进行适应性调整，甲方将不时以经销商须知、销售通报等方式(以下简称调整通知)告知乙方，该等调整通知可能会对本协议进行修改、补充，如乙方对该等调整通知有任何异议，应当在收到调整通知后三日内书面告知甲方，否则该等调整通知将自动成为本协议的补充协议。乙方有违反该等调整通知的行为，亦构成违约，甲方有权追究其违约责任直至取消乙方的经销权，并单方终止本协议。

二、销售区域与产品

1、甲方授权乙方为________省_______市________区/县非唯一经销商。

2、乙方保证最少配备符合甲方仓储要求的食品调味品仓库_________平方米; 配置专职负责甲方产品销售(不包括其他杂工)的销售人员______名以上，专门负责甲方产品销售的业务车辆：______规格的____辆、______规格的____辆、______规格的____辆。若乙方的责任销售范围内有餐饮、特通等相对封闭的限制性渠道，由于甲方已为上述渠道的开发和维护投入人力物力，双方同意上述渠道的管理权归属于甲方，乙方系因本协议的签订而获得在上述渠道销售甲方产品的权利，故本协议因任何原因解除、终止的，乙方需在本协议解除、终止后30个工作日内退出上述渠道，并积极协助甲方及其指定的新供应商进入该渠道。

3、甲方承诺对销售给乙方的产品质量负责，对消费者反映的质量问题，乙方应及时反馈给甲方，并积极协助甲方处理。因乙方保管、运输等原因导致质量问题由乙方承担。

三、销售任务与计划

1、乙方承诺协议期间销售甲方产品基本任务合计 _______万元，争取任务合计_________万元，但甲方省级销售管理机构(以下简称省级市场，非完全按行政区划设置，具体由甲方负责解释。)可根据市场实际情况，对乙方每月销售任务进行调整，另行下达乙方每月销售额任务与各类产

品的销售任务，乙方对此予以认可并积极完成。自协议有效期起始日起，若乙方连续三个月或协议期间累计未完成销售额任务或产品任务的80%以上者(含80%)，甲方有权书面通知乙方后，缩小其管辖的区域范围或取消乙方该产品的经销权，同时，根据市场需要，甲方有权取消乙方根据本协议约定的一切待遇，直至取消乙方经销商资格。

2、如果乙方连续三个月未向甲方订购甲方产品，甲方有权

取消乙方经销权，并取消乙方根据本协议约定的一切待遇。

四、结算、付款及物流政策

1.、结算方式：款到发货;

2、付款方式：乙方向甲方指定账户汇款，银行结算;

3、发货时间：甲方在乙方款到次日起计7个工作日内发货;

4、货运：甲方通过物流公司发货到乙方所在地签约仓库; 指定收货人：___________;收货电话：________________; 公路收货地址：_____________________________________。

5、运输费用：甲方负责承担货物从甲方运输到乙方所在地协议签约地址仓库的单程运费，退换货发生的运费由乙方负责。

6、对账方式：甲方在固定时间将上月对账单传真或邮寄至乙方，乙方收到对账单后3个工作日内需对账完毕，并在对账单首页上盖章或由乙方负责人签字后当月回传给甲方;或由甲方指定代理人审核签字。当月未回传的，视为乙方默认

以甲方账务为准。

7、乙方的货款应采用支票、银行汇票、电汇、现金卡形式直接支付到甲方账户。采用现金支付的，乙方必须亲自交给甲方开户行，严禁将货款以现金形式直接交于甲方人员;采用票据支付的，乙方必须开具以甲方为收款人及甲方账号的票据，不得将款项打入到甲方任何人员的卡中或存折中。乙方违反上述规定所造成的货款损失，由乙方自行承担。

五、区域销售责任制与价格控制

1、甲方产品按甲方制定的出厂价供给乙方，同时甲方有权随市场变化调整产品出厂价，乙方对此予以认可。

2、乙方承诺按甲乙双方约定的价格进行销售(具体各品种价差体系由甲方人员通知)。乙方若低于约定价格销售的，则视为低价倾销，同时乙方须保证责任区域内所有下级批发商到终端的价格不低于甲乙双方约定的价格，否则也视为低价倾销。乙方对下级批发商的低价倾销行为承担连带责任， 甲方有权将乙方下级批发商的低价倾销行为直接视为乙方低价倾销。对于乙方的低价倾销行为的判定，甲方可根据甲方的业务员或监管人员收集的相关证据为准。凡乙方低价倾销被甲方查实，乙方必须立即整顿，否则甲方有权提高乙方低价销售产品的出厂价;发现三次以上(含三次)的，甲方有权取消乙方经销商资格。乙方对上述违约承担方式均予以认可。

3、乙方须做到封闭式销售，所销售的甲方产品不得流向合同约定销售区域外，凡流向责任销售区域外的，不论价格高低，均以冲货论处。乙方必须控制下级批发商能够封闭式销售，下级批发商所销售的产品不得流向乙方所在责任销售区域外，否则不论价格高低均视为冲货，乙方对下级批发商的冲货行为承担连带责任，且甲方有权将乙方下级批发商的冲货行为直接视为乙方冲货。对于乙方的冲货行为，甲方可根据甲方的业务员或监管人员收集的证据为准，并通知乙方。凡乙方冲货被甲方核实，乙方须按下列方式承担冲货产品数量在100 箱以上甲方有权提高乙方冲货产品的出厂价格，或取消乙方冲货产品的经营权，或缩小乙方的经营区域。对于乙方刮批号等恶意冲货行为，不论第几次冲货，不论可见冲货数量多少，甲方有权提高乙方冲货产品的出厂价格，或直接取消乙方冲货产品的经销权，或缩小乙方的经营区域。乙方对上述违约承担方式均予以认可。

六、渠道及促销管理

1、甲、乙双方约定互相配合，共同做好责任区域内的批发商、零售商的销售管理及信息管理，发现问题及时处理，维护好市场秩序，保持市场竞争优势。

2、甲方视市场情况，会采取相应的促销政策(包括但不限于产品政策、促销品支持、费用支持等)以帮助乙方开拓、维护好市场。乙方不得截留、挪用甲方的促销政策。

3、除甲方明确通知之外，乙方不得将促销政策折入产品价格，否则视作乙方违约并按以下方式承担按乙方折入产品价格的促销政策的价值来承担违约金;三次发现，甲方有权取消乙方经销商资格。

七、相互监督管理

1、甲方委派_______担任乙方的客户经理，帮助乙方开拓市场及实施渠道管理。甲方客户经理有权按甲方要求对乙方的终端铺货率、批发网络建设、所经营品项的全品项销售、价格、促销、仓储、人员配备等进行监督与管理。乙方有权监督甲方客户经理的工作，并享有更换甲方客户经理的建议权。

2、甲方严禁甲方任何人员以任何形式经手乙方现金或代乙方办理各种汇款业务，如乙方自行要求的， 纯属个人行为，所遭损失由乙方自行承担。

3、甲方严禁甲方任何人员向乙方以任何形式借款借物。乙方应拒绝甲方任何人员任何形式的索要、索贿和侵占要求，并有责任和义务举报其违规行为，乙方举报行为受甲方保密和保护。乙方如借款借物给甲方人员，纯属个人行为，所遭损失由乙方自行承担。

4、甲方严禁甲方任何人员在未经甲方审批同意的情况下，要求乙方代垫任何费用。甲方每月把当月的促销政策、商超费用、消费者促销费用等费用及额度传真或邮寄至经销商，否则造成乙方损失的，由乙方自行承担。

5、甲方人员离职或调离岗位时，甲方将在进行离职审计时征求乙方意见，乙方应在收到征求函的2 日之内出具相关有无遗留问题的证明，如未予出具，视同此销售人员已无任何遗留问题，甲方不再承担其任职期间的任何责任。

6、甲乙双方的相关协议或约定必须经甲方盖章后才能生效，任何甲方人员的口头承诺的任何事项， 均无法律效力，乙方应不予执行，否则由此造成乙方损失的，甲方不予承担任何责任。

八、奖励和扣罚

本协议有效期内，甲方将根据乙方销售量完成比例、市场铺市率、占有率、新产品推广、渠道管理、价格控制、忠诚度等进行综合考评，在每季度末或者年底给予乙方一定的奖惩。具体奖惩由双方协商签字认可。

九、保守商业秘密

1、乙方承诺：在业务往来过程中，包括但不限于在谈判、签订合同、实际履约过程中或业务往来终止后，乙方或其雇员不得有下列任何一项行为：

1)在任何时候以盗窃、利诱或以其他任何不正当手段获取甲方商业秘密。

2) 披露、使用或允许他人披露、使用以前项手段获得的甲方商业秘密。

3) 披露、使用或允许他人披露、使用其业务往来过程中从

甲方或其业务人员处获得的甲方商业秘密。

2、乙方违反以上承诺，甲方有权采取以下措施：

1)取消或永久取消乙方作为甲方的特约经销商资格。

2)甲方单方面解除双方签署的一切合同。因合同的解除及乙方违反本协议给甲方造成损失的，乙方应负责全额赔偿。

3、本协议所称的商业秘密指甲方提供或持有的以任何形式存在的经营、管理、技术或交易信息，包括但不限于甲方产品定价、市场分析、销售计划、客户名单、广告策略、财务、人事、产品开发、产品配方、制造技术、内部文件、内部信函、电子文档、双方交易信息以及其他一切商业信息。

十、争议解决方式：

关于本协议的一切争议(包括但不限于违约纠纷和产品责任)，若双方协商不能解决，由合同签约地法院裁决。

十一、此协议必须经双方签字盖章，乙方货款进入乙方在甲方的市场账户方能生效。

十二、本协议有效期自______ 年 ___月___ 日起至 ______年____月____日止。本协议由以下两方在__________________签订。 双方未尽事宜，由甲乙双方友好协商为准!

十三、本合同于_________签订。本合同一式两份，双方各持一份，具有同等法律效力。合同附件与合同具有同等效力，与合同正文不一致，以合同正文为准。未尽事宜，由甲乙双方友好协商。

甲 方： 乙 方： 法定代表人： 法定代表人： 地址： 地址：

快消品销售管理 篇6

首先在企业的组织架构设计时，必须明确销售费用的主要管理部门和辅助管理部门。主要管理部门是企业里面销售费用管理的龙头部门，大多数快消品企业的销售费用管理龙头部门为销售部，销售部是一个企业的“发动机”或“指挥部”。其他辅助部门是企业里面销售费用管理的后勤支持部门，大多数企业的财务部是销售费用管理的辅助部门，销售费用管理好也是财务专业价值的体现。销售和财务两个部门联动起来，主次分明，责权清晰，是销售费用管理的关键。

其次在销售费用管理指标设置时，必须明确且量化考核内容。管理是没有边境的，管理指标设置的粗与细直接体现一个企业的管理风格。在粗放式管理的企业里，在销售费用管理指标设置时只考虑整体情况，不做具体要求，区域业务单位具有较强的灵活性和自由度;在精细化管理的企业里，总部管理部门需对市场深入调研并具有较强的掌控力，在销售费用管理指标设置时可以从多维度设置，例如：区域、产品、活动形式等，这类企业的区域业务单位灵活性和自由度较小，更多地是执行总部制定的战略决策。在不同的企业发展阶段不同的行业可以采取不同的方式进行管理，目标就是提高销售费用的投入产出。

最后在考核环节一定要落地执行。销售费用管理不同于别的成本管理指标，成本管理指标是有产成品来验证的，将产成品层层打开就可以分解至每个作业成本，而销售费用投入之后很有可能就没了踪影。尤其是在诚信制度还不够健全的区域，有些终端店会在一夜之间从人间蒸发，那投入的销售费用也随之蒸发，这也就是销售费用管理的难点所在。另外，销售人员备受市场销售压力也会扭曲销售费用的用途，让管理部门无从查证。所以，销售费用管理的好不好就看企业对该指标的考核执行情况。

二、流程制度与执行

一个企业要想管好营销售费用，必须制度先行。古人云“无规矩不成方圆”，在快消品行业，排名前几大企业的销售费用金额少则几十亿多则几百亿，约占销售收入的三分之一。如此巨大金额的费用也是由一笔笔费用报销单形成的，所以财务部门要想起到管理作用，销售费用管理是个切入口。财务部门可以按照“顺藤摸瓜”的逻辑分门别类地将每项费用的业务流程梳理出来，在每个关键流程节点设置审批或校验环节，然后将所有环节串联起来就会形成一支销售费用管理制度。

一般情况下，销售费用管理制度可包含总体管理原则、年度预算管理、月度计划管理、销售费用核算管理、销售费用报销管理、销售费用查核管理、销售费用回顾分析、销售费用考核管理共八大部分内容，贯穿了销售费用的全过程。该制度不仅会成为业务人员操作手册，也会成为财务人员的管理法宝。

三、财务会计与管理科目

销售费用是指企业为了促进销售产生的所有费用。会计科目可按照会计制度和税务要求进行设置，传统企业一般会分为职工薪酬、差旅费、办公费、修理费、广告费、运费等。但是传统的会计科目分类很难满足现代企业的财务管理，为了能够用业务语言解读会计数据，大多数的企业都会打破传统会计科目，按照费用用途和业务单元进行分类，可分为运行费用、品牌费用、物流费用、促销费用四大类。

要想管理好销售费用，可以将费用管理科目与业务单位部门进行绩效关联，每类费用都将具体到管理部门管理岗位。一般情况下，运行费用管理部门为行政管理部门;品牌费用管理部门为品牌管理部;物流费用管理部门为物流管理部;促销费用管理部门为销售管理部。在销售费用管理方面，财务部门一定不是责任管理部门，而是费用监督管理部门。

四、信息系统应用

随着销售费用金额不断上升，管理难度越来越大，管理人员也日益增加，总有一天会出现不管多少人参与都会存在“管理死角”的现象，所以必须借助信息化工具，提高管理效率。销售费用管理从会计科目角度管理是比较简单的，无非就是“销售折扣折让”和“销售费用”两个科目，但要从管理科目角度管理是比较复杂的，可以细分为数百数千个科目。目前很多ERP系统已经将管理和会计系统融合在一起，既满足业务管理需要，也满足会计核算需要。作为一名财务人员，既要知晓该行业的业务运作流程，又要学习信息化系统，参与业务财务流程设计，还要将会计制度、税务法规融汇贯通到业务流程制度中，才能达到“财务创造价值”的财务管理境界。

快消品行业广告诉求分析 篇7

关键词：快速消费品,广告诉求,策略

一、尊重消费者, 由外向内进行信息传播

随着营销传播理论的发展, 从4P到4C, 再到4R, 企业营销活动的关注点也在逐步变化。从早期的以产品为中心, 到后来的以消费者需求为导向, 再到现今整合营销传播提倡的在企业和消费者之间寻找平衡, 即建立品牌关系, 营销理论的发展从一个侧面印证了市场的变化。21世纪以来市场经济迅猛发展, 供需关系的改变带来的物质生活的极端丰富, 市场早已从卖方市场转为了买方市场。现今的企业营销要取得成功, 就必须剔除以往的以产品为本, 由企业内部为出发来制定品牌推广策略的观点。取而代之, 应以消费者为中心, 从消费者的需求和心理特性出发, 以此为基点来指导企业的品牌和产品战略的开展。“现代营销之父”菲利普·科特勒介绍道:“市场营销观念认为, 组织目标的实现有赖于对目标市场的需求和欲望的正确判断, 并能以比竞争对手更有效的方式去满足顾客的要求。”换句话说, 只有你满足了顾客, 以顾客的需求为王道, 才能在激烈的市场竞争中占据一席之位。要尊重消费者的需求, 就要与消费者进行顺畅的沟通。在网络媒体中, 快速消费品可通过互动对受众的需求进行深挖, 并对市场状况进行实时跟踪和监控, 以调整企业的产品战略和推广战略。实现真正的“从消费者来, 到消费者去”的营销模式, 这也正是快速消费品网络推广能否成功的基础一步。

二、整合媒体资源, 线上线下的互动

现今普遍采用的媒体整合方式主要有两种:第一种是企业首先在电视媒体中发布产品广告, 然后借助广告的影响力, 诱发受众在网络中搜寻品牌信息, 与品牌进行互动。如优乐美奶茶的品牌推广策略。在产品上市之初, 优乐美邀请著名歌星周杰伦为形象代言人, 在电视媒体上发布了一系列以爱情为主体的广告短片, 引发了受众关注。与此同时, 企业在门户网站发布软文报道, 在视频网站推出完整版的浪漫爱情广告, 在官方网站上设立“优乐美大课堂”, 邀请受众参与到品牌的建构当中。此外, 企业在卖场大搞促销活动, 带来了迅速、广泛的市场效应。通过一系列的推广活动, 优乐美品牌在极短的时间内从一个无名小卒成长为奶茶行业的一匹卓有杀伤力的黑马。第二种是企业首先在网络中发布信息, 然后把要开展的活动或事件推广到现实生活中, 实现网络和生活的对接, 引发受众的广泛参与和关注。如高露洁牙膏的创新推广活动。高露洁通过在网络上发布活动信息, 利用网络视频选拔赛为品牌寻找“下一位”形象代言人, 获胜者将担任高露洁新广告片的主角, 并在全国各大电视台播放。这种邀请受众在各个媒体间的串联参与的方式, 不仅突出了品牌的鲜明个性, 也有力地扩大了品牌的影响范围。媒体资源的整合不但包括不同媒体间的整合, 还包括同一媒体中不同传播平台的整合。如在网络中, 品牌的推广可在门户网站、社区、博客等传播渠道中实现信息的对接。在电视媒体中, 可借助广告、综艺节目等开展信息的连贯传播。但是, 无论是媒体之间的跨越, 还是平台之间的连接, 企业一定要保持所传信息的同一性, 从而保持一致的品牌形象。反之, 将会混淆受众的视听, 对企业形象产生负面的影响。

三、有目的的对话

在企业的品牌推广活动过程中, 对传播信息的筛选要具有一定的专业性, 保证信息内容和主旨围绕着品牌的定位和内涵来传递, 实现与消费者之间有目的的对话。在与受众互动的过程中, 企业要对获取的信息进行细致筛选, 选取其中有意义、有价值的信息利用, 把推广活动的发展方向控制在企业可协调的范围之内, 力争与企业的预设目标相契合。受众分为主要受众和非主要受众, 作为主要受众的那一部分人为企业带来了巨大价值, 是企业品牌的忠诚拥护者。相形之下, 对这部分受众的维护费用比开发新客户低得多。因此企业在吸引注意力的同时, 更应着力扩大品牌的影响力, 对主要受众采取更积极的沟通态度。

企业开展品牌推广活动的目的很多, 有提升企业形象, 有扩大品牌知名度, 有促进短期资金的回拢, 但要成为一个有价值的品牌, 最根本的目标还是建立与消费者之间的关系。快速消费品行业竞争异常激烈, 如何以恰当的方式传递与受众心理相契合的信息, 如何在海量信息中辨明真伪, 如何使活动的效果实现最大化, 都是企业在网络推广中要考虑的问题。目的明确才能带来效果的扩大, 快速消费品品牌的“疾逝”现象推进了其开展网络推广的步伐。

四、突出品牌的差异性

网络媒体上信息纷杂, 数量之多可以用海量来计算, 要在众多信息和品牌中脱颖而出, 快速消费品企业就必须突出自己的特性, 显示出与其他同类产品的差异。差异性策略是各企业都认同的, 但能真正把差异性落到实处的企业却为数甚少, 困难之处就在于差异性的设定与寻找。尤其是对于快速消费品来说, 产品功能差异微乎其微。企业只有在从情感诉求出发, 为产品塑造独特的卖点, 借助网络媒体的深度沟通来捕获消费者的心。这种诉求包括娱乐、情感、参与、叛逆等, 重点是依据不同的受众寻求不同的心理的契合点。

五、快速消费品的广告诉求营销对策

1、广告诉求对象策划

首先要明确诉求对象, 解决“对谁说”的问题。通常, 我们把接触广告信息的人群称为广告受众, 广告诉求对象不是所有接触到广告的受众, 而是一群特定的受众, 即广告主的目标受众。从消费心理学分析, 消费是分多个层次的, 消费者从潜意识里是抵触非其消费层次的广告信息的。广告诉求对象的正确与否, 直接影响着广告诉求信息、广告诉求方式, 影响制约广告表现策划和广告媒介策划。

2、广告诉求信息策划

广告诉求信息是广告要表述的论点。广告诉求信息是由广告目标、产品定位、诉求对象的需求等因素决定的, 解决“说什么”的问题。广告诉求信息策划:一是根据广告目标确定诉求重点;二是把握产品的独特优势的信息;三是了解消费者的心理需求和物质需求。只有把握这三点才能传达正确的信息。

3、广告诉求方式策划

快消品的网络路径 篇8

什么是年轻人?“年轻人可能一边看电视，一边打电脑，还在玩手机，他们同时能做很多事情，这才是年轻人。”百事中国有限公司市场副总裁董本洪对本刊记者说，“你要收看我们的节目，怎么收看最好玩?打开电视看节目，同时把笔记本摆在腿上，看一个乐队的花絮，这样收看才能掌握这个节目的精髓。”

董本洪说的是“百事群音”，一个由百事公司全程参与策划的音乐营销类节目，“其实我们每年做策略思考，都会深入分析两件事，第一，洞察轻人在想什么；第二，从外界看整个市场的趋势。”快速消费品尤其是食品饮料，向来与年轻人有着天然的联系，作为最主流的饮料之一，百事可乐当然要把握好年轻人的习惯和喜好，以保持品牌的基业长青。

中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的第24次“中国互联网络发展状况统计报告”显示：截至2009年6月，我国青少年网民已达到1.75亿，占网民总体比例的51.8％。这1.75亿年轻人在很大范围内都是可乐的目标受众。如果能持续吸引这51.8％的注意力，对于百事品牌而言，得到的将不仅仅是销量的增长，更重要的将是品牌认可度的提升和品牌精神的传递。

百事可乐网络营销重点在博客。百事特别请到新浪博客总监及其团队，对每一支乐队如何经营、撰写博客进行培训。“为什么这样做?这就跟我们做项目理念相关，‘百事群音’可以用旋律、歌词表达，也可以用博客。把电视、唱片、演唱会，博客整合在一起，才叫年轻人创作的最大的空间。”互联网所提供的无限空间和丰富内容，让选手的创意空间完整化了，百事的品牌精髓依托互联网得到了深层的辐射。

互联网做到的不止如此。博客之后，社区的兴盛为快消品品牌和企业创造了新的宣传路径。开心网曾被当做SNS营销的典型，病毒式的传播手段让这个网站在短时间内风光无限，就连根植在开心网的悦活果汁植入式广告也着实让中粮推出的这一新品火了一把。据不完全统计，悦活果汁在一个月内销售业绩提升了30％。

“目前，不少求新求异的年轻人成了传统媒体零接触人群，他们可能不听广播、不看电视，但一定会上网，要运用他们喜闻乐见的手法吸引他们，引导他们主动关注信息。”北京口碑互动营销策划有限公司总经理杨飞这样认为。对于价格门槛相对较低的快速消费品而言，人们很容易对新奇的营销方式产生兴趣，并催生持续的购买行为。

但在营销手段花样百出的当下，年轻人对营销的“抵抗力”越来越强，单刀直入式的推广很难引发消费者的好感，情感共鸣才能有效地促进主动消费。