战略关键成功要素

战略关键成功要素（精选11篇）

战略关键成功要素 篇1

简单地说，一是准时;二是预算控制在既定的范围内;三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。

项目成功的关键要素2：成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期

标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。

项目成功的关键要素3：任何事都应当先规划再执行

就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。

项目成功的关键要素4：项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感

由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。

项目成功的关键要素5：所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通

项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。

项目成功的关键要素6：采用渐进的方式逐步实现目标

如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。

项目成功的关键要素7：项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施

在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。

项目成功的关键要素8：要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析

研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。

项目成功的关键要素9：项目经理应当责权对等

项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。

项目成功的关键要素10：项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成

多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准(全部或部分)项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标;在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。

项目成功的关键要素11：项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选

最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。

项目成功的关键要素12：项目的实施应当采用市场运作机制

战略关键成功要素 篇2

企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当外部环境的变化要求企业实施战略转型时具体表现在以下几个方面。一是快速变化的环境使企业的战略生命周期越来越短,战略变革的频率越来越高,战略意图与战略执行不一致而引起的战略矛盾与战略转折点越来越多,固守传统战略的企业不仅难以取得进一步发展,甚至将面临严重的生存危机。二是动态环境中的企业竞争优势日趋短暂而不具有持久性,导致竞争规则发生了新的变化,市场价值正加速从日渐陈旧的经营模式向着更多地吸引顾客及增加企业利润的经营模式转移,企业为避免消逝在时代的洪流中,将战略转型视为不确定环境下企业求生存、做大做强和谋求持续成长的重要经营法则,许多企业走上了战略转型之路,以期获得持续发展。,成功的实施战略转型对企业的持续发展尤为重要,本文主要介绍成功地进行战略转型的几个关键环节。

1 准确定位

企业领导应该有很强的战略意识,明确企业的战略愿景。企业的战略转型首先需要审视并重新定位自身从事的业务领域,分析企业的资源能力与所从事业务的匹配程度。

要适应外部经济环境的“客观要求”,充分认识发展环境的严峻性和复杂性,尤其是对一些内部经济结构、产业结构不尽合理,自主创新能力不强,可持续发展水平不高的企业。在国内外市场竞争日趋激烈,挑战更加严峻的新形势下,企业要把结构调整转型升级放在经济全球化的大视野中,放在经济发展方式转变的大格局中,放在工业化和信息化融合、制造业和服务业互动的大背景中,深刻认识、科学规划并扎实推进企业的战略转型。

同时,要深刻认识到只有加快推进结构调整,才能牢牢把握住发展机遇,不断提高企业的经济合实力和产业竞争能力,为增创企业可持续的科学发展新优势奠定更为坚实的基础。必须广泛开展对战略转型的调查研究,科学制定集团结构调整和战略发展纲要等行动计划,在定位、发展路径和发展目标上形成共识,明确思路。

2 构建核心竞争力

核心竞争力是能给企业带来竞争优势的独特的或出众的资源和能力。核心竞争力能给企业带来持久的价值回报,维持企业的竞争优势。企业可依靠现有的核心能力来产生和扩展新的商业机会,降低企业成本,提高企业的运营效率,从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此,构筑企业核心竞争力,是企业扩展市场,高效持续发展的有效捷径。

企业要把握好、发挥好自身优势和有利条件,并将其转化为企业做优做强的助推剂,转化为企业抢抓机遇、发展机遇的竞争优势。坚持自主创新是构建核心竞争力的有效途径,要围绕提高自主知识产权来创建自主品牌,强化企业的创新主体地位,开展产学研联合攻关,推进重大科技成果的转化,以创新优势赢得竞争优势。集团企业要积极融入新兴产业发展战略,充分利用现有优势,加快产业链的延伸,培育壮大新兴产业,抢占新兴产业的发展先机。在淘汰高成本、高能耗、低水平的落后制造业的同时,更加重视技术改造和技术进步,重视高新技术在传统制造业中的应用,推动传统制造业向研发设计和营销服务两端延伸,向价值链高端攀升,提高产业竞争力,提高产业附加值。

3 构建组织管控体系

企业转型需要考察的是企业的组织结构模式是否使大家减少了摩擦的隐性成本;流程体系是否提高了大家协作的效率;人员是否避免了其工作能力的浪费;资源分配机制是否将资源应用到了增值领域;人员激励机制挖掘潜力和风险控制机制是否减少了失误等。企业转型需要不遗余力地转变企业的驱动机制和控制机制,不断优化组织治理能力和人力资源管理的效率。组织管控体系搭建的基本原则是效率与控制,没有效率的控制只会增加企业成本,没有控制的效率往往容易给企业发展闯下大祸。由于人才不可能迅速更替、原有的组织运作惯性以及相关利益团体的阻碍等原因,组织管控体系的变革不可能一蹴而就,需要逐步开展。

4 建立转型文化

要建立与转型战略相匹配的转型文化,以起到全面推动企业转型的作用。通过企业文化的创新,为实现企业战略转型提供强有力的文化支撑和思想动力,从而以文化转型助推战略转型。

建设转型文化是保证转型成功的内在需求。在转型过程中,企业必然会遇到来自业务与服务、网络与技术、运营机制与商业模式以及组织与人力资源等方面转型的各种挑战和困难,在所有挑战中,最重要也是最困难的,就是企业文化的变更。因为转型过程中的所有变更,如果没有文化的支撑,没有员工的理解和支持,将导致企业改革无法顺利进行,最终使企业转型难以实现。

5 注重人才高地建设

人才资源是发展的第一资源,人才和智力支撑是经济转型升级的根本。企业要加快创新型经济发展,必须把人才队伍建设放在十分重要的位置。毫无疑问,人才投入是效益最大的投入,人才高地建设是企业增强核心竞争力的关键举措。因此,企业要把人才队伍建设放在更加突出位置,进一步深化基于产业结构优化升级的人才战略研究,以人才高地建设支撑和引领产业高地建设,确保人才资源开发与经济转型升级相协调。

摘要：企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。本文从找准定位、构建核心竞争力、构建组织管控体系、建立转型文化和注重人才高地建设几个方面介绍了影响企业战略转型的关键要素。

未来企业的关键成功要素 篇3

正如托马斯•弗里德曼所言：“全球化正在让世界变得扁平，软件和网络已经将全球紧密地联系在一起。”在这样的全球经济互动环境中，中国已经全面融入国际经济价值链。

这意味着中国企业必须在所从事的行业领域中构建核心专长，具备全球化的战略与管理思想；其管理运营效率、产品服务品质，以及企业整体价值链能力可以与世界顶尖企业抗衡，有能力在海内外市场与国际领先企业在产业链上展开竞争与合作，连接世界级管理，成为世界级企业。

连接起世界级的管理，中国企业需要跨过一些什么样的阶段？需要具备什么样的管理水平？要推动一些什么样的变革？IT技术又在其中起着什么样的作用？针对这样一些问题，用友软件公司与INFOX Consulting公司进行了联合调查，此次参与调查的企业包含154家国有企业、238家民营企业和90家三资企业。其中48.1%的企业年收入超过10亿元，25.5%的企业年收入在30亿元以上。被调查者涉及电信、金融、制造、流通、交通、贸易、能源和建筑等8个行业的231位CEO、139位CFO和112位CIO。

中国企业的管理差距

调研发现：新一轮全球产业转移已经展开，国家间的经济较量已经展现在整个产业链的每一个环节中；而企业间的较量则已经演变为企业全程价值链的竞争。在上述产业与竞争变革的同时，中国企业将面临战略、商业模式等方面的诸多挑战。在包括：技术、管理、品牌、资金，以及人力资源等竞争要素方面，管理已经成为中国企业参与未来全球竞争的“短板”。

另外，参与本次调查的482家企业中有超过75%的管理层认为：管理变革与提升是成就中国企业“世界级”的关键要素。同时在管理运营方面，超过70%的受访者认为运营效率与执行力、创新能力与速度等方面面临更为严峻的挑战（参见图表1）。

商业变革的最佳途径

针对以上差距，中国企业必须通过创造后发优势，在企业战略、商业模式、产品技术、品牌等各方面全面提升中国企业在全球产业链中的位置。从单一的劳动力比较优势、先进技术装备的引进，到自主创新与核心竞争力提升，中国企业的商业变革已经全面展开。

而未来企业的关键成功要素，则是企业的环境适应性、持续创新能力，以及企业对信息和知识的掌控能力。企业商业变革同时在战略、管理运营，以及市场等层面全面展开，而获得企业持续性战略的成功，最重要的手段将是IT与企业战略及业务的高度融合。本次调查中，这一观点得到了85%以上CEO的认同。而当被问及这些变革与创新途径在企业实践过程中被考虑的优先排序状况时，大多数受访者将“管理运营”放在了首位（参见图表2）。基于管理创新，可以有效实施企业战略、提升组织执行力，实现商业模式变革、提高产品技术的创新能力，最终建立企业的核心竞争能力。

IT技术的战略价值

显然，管理变革与创新已经作为中国企业走向卓越的主要手段，那么什么是实现企业管理运营的变革和创新手段呢？调查显示：90%以上的管理者都认为信息技术对企业实施战略、实现商业模式变革产生重大影响，特别是对企业提升管理运营能力至关重要。

另有78%的CEO认为：IT对于企业获取开放世界环境中的商业信息和知识产生重大影响，并为企业在产品技术、管理运营创新方面带来收益。

IT对企业最重要的战略优势主要表现在6个方面，包括：增强企业环境适应性、提升管理运营效率、企业战略的实施与执行、商业模式变革、企业资源的整合与优化，以及市场与客户洞察（参见图表3）。对上述战略优势给予肯定回答的CEO超过85%。

通过IT技术，可以凝聚企业长期以来积累的先进经验和知识，释放经营团队的智慧以及最佳管理实践。

尽管近年来中国信息化进程不断加快；但整体企业信息化水平仍处于初级阶段。根据国家统计局的最新调查，按照国际通用的计算方法，中国信息化程度只有25.9%；而欧美发达国家均已达到60%以上，在IT成熟度和运营效率方面也存在明显差距。

面对全球化竞争，企业在追求世界级的发展过程中，决策管理层需要高效的战略流程。在核心理念上，传统的战略流程与信息技术驱动型企业的战略流程有着明显的差距（参见图表4）。

一般传统企业的战略选择、实施和退出均处于被动地位；而信息技术则帮助企业管理层对企业存在的问题有客观的认识，对管理的转变有合理的预期，将战略重点转移到探索新的未知领域。比如：对新兴市场机会、竞争策略、运营效率等方面保持弹性和创新。

因此，将企业IT系统融入其战略至关重要。IT技术必须在与企业战略与业务发展的全方位融合中才能发挥最佳的作用。信息系统与企业战略及价值链紧密的融合，不仅为企业战略提供决策依据和决策工具，更将为企业的产品研发、生产运作、市场营销、财务管理，以及人力资源等组织战略提供强大支持。

企业成功的关键要素 篇4

★ 自我介绍关键五要素

★ 成功的关键精选作文

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★ 成功演讲的要素及技巧

★ 站长成功的五大要素

★ 连锁药店信息化成功要素

★ 一封成功求职信写作要素

★ 论成功的要素议论文

★ 求职成功的几个关键点

物流快递行业的关键成功要素 篇5

摘要：通过研究近几年国际及国内物流快递行业分析报告，专家论着及结合企业经营管理实践，发现物流快递行业的关键成功要素和盈利模式，即是将优势资源集中在服务和管理上，加强信息系统、电子商务等投入，细分各产品的边际利润，有取舍地实现产品多元化经营。

通过研究近几年国际及国内物流快递行业分析报告，专家论着及结合企业经营管理实践，发现物流快递行业的关键成功要素和盈利模式，即是将优势资源集中在服务和管理上，加强信息系统、电子商务等投入，细分各产品的边际利润，有取舍地实现产品多元化经营。

世界物流10强企业，都是能提供快递物流方面的多项服务，并且在与物流相关的一些行业或者新领域里联合或者兼并，借以巩固或者占领新的市场，从而达到增加利润、赢得客户的目的。UPS是全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上一家主要的专业运输和物流服务提供商。FedEX公司的前身为FDX公司，是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。其子公司包括FedEXExpress(经营速递业务)、FedEXGround(经营包装与地面送货服务)、FedEXCustomCritical(经营高速运输投递服务)、FEDEXGlobal(经营综合性的物流、技术和运输服务)以及VikingFreight(美国西部的小型运输公司)。DHL公司业务涉及与物流相关的诸多领域，电子商务、金融、代理、运输、仓储等。DHL目前在中国已设立3个具有国际水准的物流中心，负责与DHL签约的全球大客户的货物仓储，快速报关，提供担保等服务。物流中心不但为快件业务提供了前后端支持，而且将公司整体实力推上了新台阶。

我国国际货运代理行业起步较晚，历史较短，但是发展十分迅速。到2002年12月底为止，我国已有国际货运代理企业3775家(包括分公司)，从业人员近30万人。其中，国有国际货运代理企业占了近70%，外商投资国际货运代理企业占了近30%但由于我国国际货运代理行业历史较短，绝大多数国际货运代理企业成立不足十年，服务功能较少，不能提供有关法规和规章允许的所有服务。从资产规模、经营规模角度来看，大型、集团型国际货运代理企业数量较少，中小国际货运代理企业占70%以上，多数国际货运代理企业缺乏精通有关业务的专业人

才。利润前景广阔目前国际上50家最大零售商业跨国采购集团当中，有三分之二已进入我国，在我国的采购金额已达到200多亿美元;据专家预测，到2010年，中国物流市场将达到11972亿元，每年保持20%的增长速度;速递市场目前的规模是200亿元，每年的增长在30%以上;而根据中国加入世贸的承诺，中国物流业将在2005年底向外资全面开放。如此广阔的市场前景和诱人的宏观政策，为中国物流快递市场的发展创造了良好的机遇。

业内竞争激烈

国际四大快递巨头DHL敦豪国际、FEDEX联邦快递公司、UPS联合包裹公司、荷兰邮政TNT陆续进入中国市场，并迅速囤积力量，发展各自的分销和运输网络。DHL不仅稳拿中国国际快件市场老大的头衔，而且挥师中国国内快件市场，增设服务网点，最先向中国EMS发起进攻;FEDEX及UPS在《中美航空协定》签署后，立即增发航班抢滩中国航空;TNT另辟蹊径开展连锁经营，主力攻占汽车零部件快递市场。

瑞士达沃斯论坛提出，21世纪具有国际竞争力的企业应具备3个标准:企业内部组织外部化、全球知名品牌和协同电子商务。国际快递巨头们纷纷加强这三方面的建设，挖掘行业内的关键成功要素，使其处于有利的竞争地位。DHL可谓具有国际竞争力的快递巨头，无论在中国市场还是国际市场，其业务运作和产品创新都引领着快递市场的发展，并昭示出快递公司的盈利趋势和关键成功要素。

1、加强网点建设，扩大品牌知名度

快递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。中国EMS(中国邮政)、宅急送、天地快运等领衔的我国速递业目前还局限于点到点、户对户的单一速递模式，尤其是众多私营个体快递公司，服务范围更是狭窄，在很大程度上还充当着“跑龙套”的角色。出现这种现象虽然与我国速递企业的规模普遍偏小不无关系，但问题的症结主要在于认识上的差距。国际快递公司在中国开设的网点不但位于业务量较大或能够盈利的地区，而且近年来，DHL、TNT、UPS、FEDEX等分公司和代理点已开始从沿海伸向内地，从一级城市向二级城市扩展，这对其品牌和服务营销至关重要。作为最早进入中国的国际速递巨头，DHL和中方合作伙伴中外运所共同组建的中外运-敦豪国际航空快件有限公司目前已在全国各主要城

市开设有56家分公司，覆盖全国318个城市，成为国内拥有速递服务网络最大的国际快递公司，这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。同时DHL还于今年组建了香港转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。从2004年初到现在，DHL在亚太区的投资占其全球投资的近三分之一，而其中对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。国际速递巨头不仅重视在中国的速递网络建设，而且善于通过全球通讯技术将中国的速递网络纳入其全球网络管理范围之内。对国际速递巨头来说，中国国内的网络建设是他们决胜中国市场的关键。

2、应用先进的信息技术提升业务操作能力

将先进的信息技术和系统应用到快递业务操作和服务中，是国际快递公司夺取成功的又一要素，在DHL上海建成的联合快递中心里，采用了当今世界最先进的操作系统，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。DHL还通过EDI技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。另外，在快件服务领域，DHL最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪;客户每天24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。四大速递巨头还陆续使用了速递资料收集器(DIAD)，这是目前较先进的高科技速递工具，收货司机只要用它扫描包裹上的条码，便完成递送记录，从而取代了传统的纸上递送记录，让收货人的签名数字化。

3、针对跨国公司业务特点提供供应链解决方案

随着经济全球化趋势的加剧，企业经营环境正发生着前所未有的变化，而供应链管理(SCM)让买卖交易的每个环节在时效性上恰到好处，即达到所谓的“Just-in-Time”，这正是SCM的精髓所在。

中国正日渐成为全球加工工厂，许多高成长行业将制造总部设到了中国，他们是市场中最有潜力的客户群，占有80%的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。以DHL为例，它为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性方面要求高等，并成功管理供应链的实施和运作，如2004年3月，DHL在上海推出“定时特派”，根据客户需求将快件于次日9点或正午12点之前派送到亚洲主要城市;4月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或丢失，DHL推出“快件价值保险”服务，成为唯一一家提供此类增值服务的快递公司;5月，总结多年国际快件的运作经验，在母公司德国邮政高层访华后，拉开了进军中国业务禁区的序幕――国内包裹快递，这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个账号，一张账单，一个客户服务热线就可解决全球性快递服务的需求。整合业务流程，实现资源优化配置，提供优质及个性化服务正成为快递行业赢取客户，赚取超额利润的主要趋势。

4、采用分公司的运营管理模式

拥有30多年跨国公司管理经验的国际快递巨头，已形成了成熟的公司管理体系和健全的制度，这对在中国开展业务创造了有利条件。中外运敦豪DHL采用分公司制的公司治理结构，这些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体，设有市场、销售、客户服务、作业、财务等所有业务部门，他们充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。这样保证了统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。到2004年底，DHL已达到56家分公司，其资产回报率连续3年保持在20%以上，可谓物超所值。

5、重视人员素质的提升

21世纪竞争最终体现在人才的竞争上，这不论任何行业都得以体现。长期以来，由于中国EMS在速递市场上一直处于垄断地位，从而养成了EMS“以我为主”的“坐商”思想，不是从客户的需求入手不断拓展物流服务的范围，而是依靠传统邮政业务吃“老本”而裹足不前，经营理念的差距不仅体现在对速递业务经营范围的认识上，还体现在对速递人员素质的重视程度上。国际速递公司早就认识到，速递业务作为终端物流服务，速递人员要直接面对面地与客户打交道，速递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，巩固老客户无疑是至关重要的。他们一直把提高速递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增

加，员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气，甚至走路速度等都形成了一套完整的规范，而国内速递企业在提高员工素质方面，由于重视不够，投入较少，结果使得速递人员的素质普遍不高，而且参差不齐，严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠诚度。

企业成功的关键要素有哪些 篇6

没有一个好的CEO创业成功会很难

企业一定要有自己的leader，强行嫁接外来的会非常难，好的领袖非常关键。

成为领袖有没有共性的东西?哈佛大学做了长达十年的跟踪研究后发现，成为领袖的人首先的一个共性是同理心，或者叫移情。

中文有一个词与之有点类似，叫做换位思考，但说得不全面。同理心是指你不仅能够站在对方的角度去考虑问题，还能够站在对方的角度去做出决策。现实生活中我们经常看到很多反面，一个领导完全听不懂员工说什么，员工那个着急啊，心想，这哥们儿怎么能当上领导?这种情况很多。

第二，一个好的领袖必须具备个人魅力。比如毛泽东，到今天中国很多人的家里，办公室或车里都放着毛泽东的照片。大家看过《美丽心灵》吧?男主角的原型是约翰·纳什，普林斯顿大学的教授，我在普林斯顿读书时见过他许多次，老先生每天中午都会在校园散步，边走边思考，自己跟自己说话，不与任何人打交道。但只要他出现，所有人都会安静下来，包括平时调皮捣蛋的学生，用崇拜敬仰的神情看着他，那是大家发自内心的对于学术和知识的尊重。

第三是思考和执行力，也就是上面的创业要素。

第四是对细节的关注，很多时候决定成败的是细节。

最后，一个好的领袖要兼具传教士与杀手气质。什么叫传教士?你忽悠别人的东西自己也相信，而且言出必行，否则就是亵渎你自己的理想。杀手呢，就是该出手时不迟疑。当年经济不景气时，通用电气要裁员20万，裁掉的这些人，可能家里就靠他一个人挣钱养家，你敢下这个手吗?杰克·韦尔奇就敢。

创得了业，也要耐得住孤独

狄更斯说过，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，其实这句话适用于任何时代，尤其是前面一句特别适用于现在。首先是钱多。在我二十多年投资生涯中，从来没有见过这么多的钱，而且傻钱居多。为什么?各级政府都在支持，而且政府喜欢这个钱由自己来管。但是政府里有多少人真的懂技术、懂创业?所以基本上政府主导的项目往往结果都不是那么好。

就说离咱们最近的太阳能，几年前，全国各地都在推广太阳能项目，我去过两次江西赛维，当时外界说它有可能成为全世界最大的光伏企业，结果呢?光伏市场不景气，这家企业陷入高亏损、高负债，差点破产。比它知名度更高些的是无锡尚德，也是因为行业不景气，加上债务违约引发破产危机。

一个行业扎堆去做，政府给你资金支持，减轻了你的资金压力，这是好事，但是对于那些真心想创业的人，我想提出忠告，不要做人云亦云的东西，别人忽悠你，你别忽悠自己。因为创业这东西失败率非常高。

另一个忠告来自哈佛大学校长，他说，这是一个自拍和自拍杆的年代，也是一个冷漠的时代。我们都在无休止关注着自己，这种自我迷恋会让我们忽略他人的存在，容易导致社会公德的崩溃。这点其实是蛮重要的，过去老同学聚会，大家在一起讲故事很亲热，现在即便见面了，全在低头看微信。无论你是否创业，记住多关心一下他人。

战略关键成功要素 篇7

关键词：项目群,关键成功要素,BBS

0 引言

随着我国经济建设的快速发展, 企业项目由原来的单一化、集中化逐渐转变得更加多元化和分散化。项目管理也从原来的单一项目管理逐渐发展成为更加追求企业战略利益的项目群管理。

项目群本身作为一种高层次的项目管理手段, 涉及到多方面因素的影响。不论是干系人的数目还是管理环境的成熟度, 甚至是项目群内部管理文化的转变, 都直接影响到项目群收益的获得。因此, 针对项目群高模糊性和不确定性的特点, 本文提出基于BBS (收益分解结构) 技术的项目群关键成功要素的识别和确定流程。

1 相关理论研究

1.1 项目群关键干系人

项目群关键干系人 (key stakeholder) 指的是项目群中和项目群关系最紧密、参与度最高的干系人, 他们在项目群整个生命周期中都处于中心地位。有西方学者将项目群比喻为所有干系人之间的一系列多边契约, 那么关键干系人就是这些契约中分量最重的一份。关键干系人是成功的基石, 关键干系人的期望收益是项目群前期战略制定的中心, 任何一项遗漏, 都会导致对项目群的交付和运营产生负面影响。

1.2 项目群关键成功要素

在战略管理中, 关键成功因素 (critical success factors) 的含义是:“在有限的几个领域中如果结果令人满意, 则保证了组织具有成功的竞争绩效”。运用于项目群管理中, 关键成功要素在本质上就是关键干系人的期望收益, 可以将其理解为项目群的成功标准、关键需求等。它们以可量化的形式表示, 如果能够实现这些收益, 则可以保证项目群的成功, 增加组织成功的竞争绩效。

1.3 BBS技术

如何在众多的期望收益中选择关键成功要素对收益管理战略的制定有十分重要的意义。如果组织单凭直觉去进行选择, 往往会偏向权力最大的干系人, 使得结果具有明显的政治性。BBS (Benefit Breakdown Structure, 收益分解结构) 通过对项目群中各层次收益关系的描述, 确保项目群收益和依赖关系被准确定义, 是确定干系人期望收益的有效工具。

BBS技术遵循“why——how”的逻辑, 如图1所示。在此框架内, why表示了想要实现的目标, how则是想要完成目标所要付出的工作。例如意愿是通过战略目标来实现的, 而战略目标则是通过收益来实现的, 如此进行下去, 直到项目交付和其他活动带来了可提高性能的可衡量的输出。性能的衡量在运营水平上进行。反过来说, 则是新的性能带来了输出, 而输出产生了成果, 随后成果作用于企业收益、战略目标, 并最终作用于项目愿景。

Michel Thiry教授在此逻辑框架的基础上进行了改进, 提出了BBS技术, 而且BBS和WBS (工作分解结构) 相类似, 而具有项目背景的人运用起来会更加熟悉。

BBS具有很强的综合性, 也十分的耗时, 尽管它与工作分解结构类似, 但采用了不同的建立规则。BBS的总体目标是对干系人的期望收益进行建模, 该模型应代表干系人对当前情况的总体看法。在较高的战略层次上, 这些被称为战略目标, 而在较低的具体层次上, 则被称为收益、成果、交付物和性能。最基本的规则是按照从抽象、宏观的战略目标到具体的性能改进的顺序来建立期望收益层次, 运用“why——how”的逻辑方法, 将高层次的战略性收益具体化到更具操作性的低层次收益上。在这种逻辑下, 上一阶段所识别出的每一项期望收益都与另外的期望收益相连。例如, 怎样获得收益?通过增强客户基础。为什么要增强客户基础?为了取得财政收入。为了保证结果的有效性, 需要同时对每一项期望收益提问“why”和“how”。问的“why”越多, 则越靠近一般总体性, 问的“how”越多, 则越靠近具体性。

为了建立BBS, 管理团队首先要以最少的期望收益开始, 通过遵循“why——how”的逻辑将彼此连接起来, 来建立最基本的结构。然后可以加入更多的期望收益, 并将它们与结构中的已有收益相连。为了确认最终结果的完整性, 项目群团队可以自上而下检查期望收益的顺序。如果所有收益都已取得, 还需要考虑它们的总和是否可以实现更高一级的期望收益。

2 基于BBS技术确定项目群关键成功要素的方法

关键成功要素也不是越多越好, 应尽量保证其数量小但有意义, 并且尽可能保证其具体可测。为了保证关键成功要素的战略性, 应从收益分解结构的“收益——成果”层进行选择。在收益层对每一项进行分析, 如果足够具体则保留, 如果不够具体应在它对应的成果层逐项分析, 取具体的保留。

在这个过程中, 有两项原则按照图2进行说明:

①为了避免重复, 关键成功要素不能在同一分支上选择两个关键成功要素。如不能同时选择A和a、B和b或B和c。

②关键成功要素可以出现在同一个层次上。如可以同时选A和B、A和C或b和d等。这样做的目的就是既保证收益期望的逐层考量, 也要避免度量上的重复。

3 结论

随着建筑企业规模的不断扩大, 项目群已经成为项目管理未来的必然发展趋势。如何在复杂的集管环境下, 保证项目群收益的获得、促使企业得到规模化的持续发展, 成为了越来越多从事项目管理人员关注的焦点。然而, 项目群管理在我国现阶段实际运用中经验不足, 学术界对于项目群, 尤其是项目群前期战略的制定研究起步较迟, 还存在很多需要进一步研究的问题。本文以BBS技术为工具, 提出了项目群关键成功要素的确定过程, 为项目群前期战略目标的制定提供了合理有效的理论工具, 旨在建立全面合理的项目群管理流程, 增加建筑企业收益, 增强其市场竞争能力。

参考文献

[1]Olander S.Stakeholder impact analysis in construction project management[J].Construction Management and Economics, 2007, 25 (3) :277-287.

[2]Thiry M.Program Management[M].UK:Gower Publishing Limited, 2010.

战略关键成功要素 篇8

其实稍微关注一下信用卡市场，就可以理解华夏银行为何迟迟没有推出信用卡：中国的信用卡市场大规模启动虽然只有短短的三年多时间，但各行一拥而上，不惜赔本促销，通过高额积分赠送、礼品赠送、免年费等手段获得用户；短时间内，用户数量迅速上升，目前持卡人数已经达到4千万张；但各行信用卡服务内容基本相似，信用卡市场已经处于过度竞争状态。据中国银联有关数据，北京、上海等5个大城市信用卡用户人均持卡已超过3张。结果是用户质量越来越差：消费额普遍偏低，客户忠诚度比较差。面对这样恶劣的市场环境，难怪华夏银行需要三思而行。

此外，华夏银行虽然是全国性商业银行，但无论是从整体规模、利润水平还是网点分布上讲，相比较工行、农行等大行，其基础要差很多。一方面，华夏银行已经丧失了市场先机；另一方面，其客户基础和公司实力又远逊于竞争对手，华夏银行信用卡业务能够成功吗？笔者认为，尽管市场竞争条件相当恶劣，但只要采取了正确的战略，华夏银行的信用卡仍然会有自己的市场空间。

“小众战略”是成功的关键

华夏信用卡成功的关键，首先在于放弃其他信用卡业务采取的对用户群不加区分的“大众战略”，改而采用“小众战略”。所谓“小众战略”，是指“公司基于自身优势，选择特定的客户群为服务对象，集中有限资源为高价值客户提供优质服务”的一种战略。如：宝马汽车虽然品牌号召力很强，但它始终定位于高端客户，专注服务于“尊贵、年轻、活力，喜欢享受驾驶乐趣的成功人士”，并没有试图把汽车销售给所有人群；与此相反，有“汽车行业巨无霸”之称的福特公司，既生产嘉年华之類经济性轿车，也生产林肯那样的大型轿车，还生产捷豹(Jaguar)等豪华轿车，客户覆盖面非常广泛，试图满足全方位的需求；结果是公司的利润连年下滑，去年的亏损更是高达127亿美元，创下其103年历史的新纪录。相比较大而全的定位，专注与专业的自我定位更适合华夏信用卡。

目标客户定位于高端人群

根据麦肯锡2005年调研结果，拥有汽车的持卡人比起尚未拥有汽车的用户，平均每卡的价值贡献高出了40%以上，而手机月使用费超过600元的持卡人的平均每卡价值贡献比手机使用费不足200元的持卡人高出了一倍。所以从长远看，华夏信用卡应当大力发展高收入、高消费人群，以期获得长期稳定的收入。目标客户群包括：各航空公司常旅客。这个群体常年乘坐飞机往来于各大城市，出入星级宾馆，有着很高的差旅消费能力，通常个人消费也不低；高级会所、高尔夫球会、飞行俱乐部、游艇俱乐部等高级休闲机构的会员。这个群体通常有成功的事业，追求高品质生活，是信用卡的理想客户；私家车主、企业家群体、外籍人士群体及外企高级白领等。

“精致营销”保证客户忠诚度

一个不争的现实是：高价值客户是所有信用卡争夺的对象，大多拥有多个银行的信用卡；如何让其舍弃原有的选择，成为华夏信用卡的忠实用户？个人以为正确的做法是：企业围绕目标群体，认真研究其消费习惯及爱好，通过系统的营销手段和多种营销渠道对客户实施影响，即系统性地开展“精致营销”。具体包括：

（1）精准营销锁定客户

精准营销是近些年来逐渐兴起的新兴营销方式，通过数据库等手段准确锁定客户，通过信函、邮件、传真等手段定向发送信息，可确保有关信息准确递送到目标客户手上。精准营销在高档楼盘销售、EMBA招生、奢侈品销售中有着广泛的应用，是面向高收入人群开展营销的重要手段。

（2）针对性诉求打动客户

每个客户群体的消费习惯和兴趣爱好是不同的，只有针对性的诉求才能更有效地打动客户，激发客户的共鸣和消费行动。如：航空公司常旅客最担心的就是航班晚点和在机场无聊的等待，若开展积分换机场服务的优惠活动，会对常旅客群体产生较大吸引力。

（3）优质服务留住客户

高消费人群的特点是：对积分、让利并不敏感；是否对某一信用卡保持忠诚，主要还是看信用卡提供的服务是否符合其生活品质的需求。信用卡的真正价值体现在提供整合服务的能力上，而非一个简单的付款工具、让利平台。基于此，华夏信用卡应当致力于高品质生活服务的整合，如倡导客户的健康生活，可为客户整合有关保健、体检、健身、运动的服务；倡导品味人生，可为客户整合品酒、艺术品鉴赏、时尚生活指导等服务；倡导幸福家庭，可为客户整合子女教育资源、家庭旅游等服务。

市场竞争是一个多重博弈过程，只有持续创新才能获取并保持市场的领导地位。数字经济时代，永远不变的是变化：客户的消费习惯在变，品味在变，华夏信用卡的服务也应当围绕客户求新求变。

郑旭：资深经理人，先后在海信集团、新加坡国立大学和美国马里兰大学从事营销管理工作。

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企业成功的关键要素有哪些方面 篇9

在中国我所见到的许多企业主正在陷入这样的错误之中：1。战略与战略的方法不分。尤其是读了MBA之后，很多人好比邯郸学步，整天里抱着战略分析理论和工具与下属矫情，以至忘记了什么是具体的策略;2。过分讲求战略的机巧，总想出奇制胜，或同时想实现的目标太多，最后把所谓的战略搞得思路错综复杂、精力分散，下属难懂、搞不清要领。3。战略在具体运营中不能得到贯彻。这里面可能也有管理教育的责任，MBA课堂里把一项完整的业务划分成许多不同教授负责的学科，每位教授都强调自己学科的独一无二地位。很少有人提示学员，这不同学科讲的是同一件事的不同侧面，也同样没有人帮助同学们尝试把他们整合起来，形成整体“作战思维”。4。战略缺乏开放性沦为设想。战略执行的特点就是因时、相机而动，当组织不能做到耳目灵光、灵活机动地对来自外部变化的反馈作出及时或前瞻的战术相应，那么战略就失去了意义。

常青计划对成功企业战略的描述十分到位：清晰与专注。只有做到战略清晰，才能“上下同欲”，战略才有可能成为可沟通的指导思想，才能作为指导具体战术行动的原则。同时也只有做到了清晰，才能显示思维的澄澈避免混乱思绪的干扰，才能及时发现问题及时得到修正，才容易被理解。对待战略，许多有见识的企业家还有这样的共识：简单的才是好的。因为能够用最简单的方法把问题说清楚，才是真功夫，那才说明你真的懂了。其次，专注与清晰是一脉相承的，做到了清晰才有可能做到专注。专注是指战略涉及的目标集中，企业领导者精力的投入、企业资源的分配全都能够聚焦于组织所定位的有竞争力的业务。

以清晰的思路专心致志地、持续不渝的经营自己有特长的业务，这就是常青企业在战略上的特点。比照当前的许多中国企业，不仅战略思路复杂而且领导者自身也已经被这种复杂性缚得死死的，已经陷入了“积极的瞎忙”之中。许多人的思路不清，虽然勤奋，但忙的似乎是自己喜欢或擅长的事务而不是真正重要的或应当关注的。他们甚至已经无法做到专注，很多人已经迷失在习惯、事业系统的惯性、成功后的自恋之中。这些企业对外部的变化越来越不敏感了。

战略关键成功要素 篇10

可能有很多理由驱动你上网搜索，

如果用一个词归纳：其实可以是“答案”。

你心中需求的解决办法才是答案。

那我们搜索用什么工具?谷歌、百度。

大部分人都用他们，但他们给你提供的是答案吗?

大多数情况下都不是，他们给你提供的是未加工的粗答案，或者是答案的辅料。需要你仔细咀嚼才能自己琢磨出答案，有的甚至根本就无法得出答案。

因为资讯这东西是死的，不经过人脑的加工，可能得不出你想要的结果。

于是问答网站就有了机会。

这种网站基于一个基本逻辑，用Quora创始人的话讲是“人们手上的信息可能有90%还是在他们的脑子里，没有在互联网上。所以，我们在做的是，从人们的脑子里将信息导出来 — 所以并不是那些互联网上很难得到的信息 — 将这些信息转换成很有用的形式，来形成一个有价值的数据库。”

这句话比较长，我用更通俗的解释方式一下，任何问题早就有解决方法，存在于那个解决人的大脑里，你从他那可以直接得到有用的答案。

换个角度理解，人这辈子大部分时间都在摸索，还有一大部分经历都在试错，其实，最简单、最安全和最快速的方法是找到已经成功解决问题或者懂得问题的人，你直接问他正确的方法不就OK了。

基于这个角度，问答网站的价值就彰显出来了。

所以，问答类网站前段时间遭热捧，国内纷纷出现效仿者，还是因为大家都看上了这个大势所趋的产品。

随着上网的人越多，资讯越广，它越有价值，因为你在谷歌和百度很难搜到令你满意的信息，更何况答案了。况且，搜索本身就是浪费时间，有平台问啥不用直接问的方式呢?

好了，前面回答了问答网站这个方向是没问题的，该抄的，想炒得，一切可以照旧。下面我们看看当红问答网站Quora有哪些值得借鉴之处。

有了好思路，你才能抄好，炒好，进而超越。

对于Quora，荣振环老师归纳了一个一二三(四)。最后一个“四”，是我认为问答网站有可能在未来增加的应用，以获得更多盈利方式。

一、一个目标和梦想：

Quora创始人曾提到，有一件事很令人兴奋，就是人们将Quora作为最终答案的主要来源。这也是他创立这个网站的初衷。记住，它的目标是让 Quora成为人们获得答案的主要来源，而不是忽悠风投多少钱，几年后上市。明白人都知道，我只要专心致志做好产品，给一定规模的客户创造最大化的价值。风投、上市都是我更好地创造客户价值服务的。这事千万不能搞反了。一开始只想着利润、风投和上市的，最后都是利润丢，风投弃、上市永远没戏。

二、做好两件事：专心致志做好两件事：1)分享知识的精神;2)让网站成为好的消息源。没有分享精神就没有好内容，没有好内容，人们获得答案的主要来源这个目标就无从实现。

三、三方面要素：网站的构成要素很简单，三好：好用户、好问题和好答案。看Quora首页的介绍语是如何说的：“不断改进的问题和答案 — 来自每一个使用Quora创造、编辑和组织问答内容的用户的集锦，

”

明白吧，三个要素都表述出来了。

基于这个三好，我们再仔细看：

1) 好用户：

就要提高用户门槛，所以邀请制是必须的，要控制用户质量，一个用户可以有十个邀请码。早期大部分参与者均为硅谷精英，便于完成精英交织族群的扩散。同时早期用户的帐户信息均来自Facebook ——真实的身份，后来才添加Twitter帐号登陆接口。这便于用户在已有成熟的社交圈中影响力，吸纳更多有社交能力的用户，完成扩散式传播。

初期先汇聚一批大碗和专家，形成了一批名人组成用户关注体系，自然会吸引更多用户慕名前往，向内行靠拢。

2) 好问题：

有了高质量的用户，自然会有高质量的问题。用户有问题可以第一时间向名人或专家提问。

3) 好答案：

专家或用户就问题给予答案和意见。有了答案，用户可对同一个问题的多个答案进行“肯定”、可成为某一用户的“跟随者”等等。Quora的“肯定”功能和投票决定答案排序的功能会对内容质量有帮助，无形中形成了一种优质答案的筛选方式。用户还可以对问题的答案进行写作，修改和完善，类似一种维基的方式，发挥出每个人的作用，以便最后总结得出最佳的问题答案。正如Quora 创始人所说“Quora真正的目标是积累这些有价值的知识。有点像维基百科。这是信息的长尾。”

四、四个应用：

1、机构或品牌问答处

把我当成一个客服，想问就问，见招拆招。

2、在线教育培训

一问一答就是一个教育过程。《论语》怎么来的，多问一答，老师们，来问答网开课吧。

3、问卷调查分析

共同话题或兴趣的人聚在一块，就变成了某类问题调查的样本群体。问答中就把调研给做了，这事，靠谱。

4、广告定位轰炸

细分族群：基于问题和兴趣分析，形成不同的细分族群。(这一步就为精准广告埋下伏笔)。你对啥感兴趣，我就给你啥广告。

总之，应用的前提是做好网站，要做好一个问答网站，第一，你要把他变成用户获得答案的来源。第二，你要鼓励分享，创造优质内容，而不是泛滥的资讯问答;第三，你要保证三好：好用户、好问题和好答案。

最后要能够做到内容将不断被改善、精炼、聚合、完成主题细分化、结构化、实用化。最终才能变成小部分用户提出好问题;较多的用户提供答案，更多的用户参与评出最佳答案，并对答案深度加工、优化，让“人们在Quora上找到答案”。

让“人们在Quora上找到答案”一旦变成根深蒂固的一种认知，一旦形成习惯，这就改变了人们的某种行为模式，此时，品牌就变成了动词。类似上网 google一下，这东西FedEx一份，有问题Quora去，Quora会有多大价值，还用算吗?当然，这一切必须立足一个前提：好用户、好问题、好答案。

企业发展关键要素研究 篇11

成功企业的实践证明, 没有正确的理念, 就没有企业的成功发展。企业家必须明确理念是企业发展的先导。

1、确立实事求是的理念。

任何一个企业都应从中国的实际出发, 从本企业的实际出发, 实事求是地制定企业发展的战略和策略, 勇于探索, 努力创新, 以人为本, 以市场为源开展自己的工作。应该做到“盛时常作衰时想”, 使全体员工确立起争创一流, 追求卓越的意识。企业的领导应该具有忧患意识, 危机感大于安全感, 责任感大于成就感, 加倍审视自己, 面对未来, 做到有理想而不幻想。

2、强化发展是硬道理的理念。

任何企业应始终以“发展是硬道理”为指导, 要懂得大发展、小困难, 小发展、大困难, 不发展最困难的道理。要通过大力推进企业的发展, 来解决企业发展中所存在的困难。企业应该坚持质量 (产品、劳动、管理、服务) 与特色 (独创性) 相结合的发展观;结构 (产品结构、组织结构、市场结构) 与效益相协调的发展观;以人为本, 以人的能力为本, 以市场为源, 面向全球经济运作的发展观;既要快速发展, 又要持续发展的发展观;坚持用“三个有利于” (有利于企业事业的发展, 有利于提高企业的综合实力, 有利于增加全体员工的收益) 衡量、评价的企业工作。

3、明确发展的动力在于改革的理念。

企业家要用系统论的观点对待企业的工作, 克服小生产的意识, 增强社会化大生产的经营思想。无论是老企业, 还是新成立的企业, 都必须把改革贯穿于企业发展的始终。没有改革, 就没有发展。但改革又必须是深思熟虑的事情, 决不能想当然。在一个企业内部可以推行两种体制、两种机制, 体制和机制实行业绩滚动制的做法。企业领导要善于用新的思维层次来推动企业的改革, 促使全体员工树立起良好的精神状态, 居安思危。企业的干部队伍应该推行“中期淘汰制”, 破除“终身制”, 实施干部“换岗制”;推进企业的人事制度改革, 推行“全员聘用、双向选择、岗位滚动”制度;加大分配制度改革的力度, 遵循“按劳分配, 多劳多得, 效率优先, 兼顾公平”的原则, 重视以人为本, 体现收益差别。

二、产品是企业发展的生命线

富有经验的企业家, 都十分重视有形产品和无形产品的塑造, 把产品是企业发展生命线的思路贯穿于企业发展的始终。

1、更新观念, 强化品牌意识。

随着社会经济的发展, 对品牌重要性的认识, 不论是商家还是厂家, 已经形成品牌是企业的无形资产, 决定着企业的兴衰荣辱的共识, 大家都承认, 品牌产品甚至在消费者一方也已认牌才认货, 非某牌货不买。因此, 企业的全体员工必须强化品牌意识, 重视开发名牌产品, 确立“靠优质产品闯市场, 靠名牌产品创效益”的观念。企业要创造名牌, 必须明确质量领先是创造名牌的关键, 要将质量、价格、服务等一系列的内容溶于名牌产品之中, 使名牌产品、名牌企业、名牌企业家三者形成一个良性的名牌共同体。

品牌产品是企业开拓市场的利剑;是企业保护市场的法宝;是企业经济腾飞的加速器;也是企业参与国际竞争的通行证。

但是, 在企业品牌建设过程中还有一系列认识上的误区:认为品牌产品就精工制作的产品, 不惜成本投入的产品;认为品牌产品是宣传造势的结果, 忽视产品的质量;认为产品成为品牌产品, 企业自然就有了市场;还有认为名牌产品就是获奖产品。必须革除这些认识误区, 企业才能真正塑造出品牌产品。

企业塑造品牌产品, 必须做到:依靠人才立牌, ;依靠品质量树牌;依靠竞争优势扬牌;依靠优质服务举牌;依靠规模经营兴牌;依靠法律武器护牌。

2、注重新产品的开发。

实践证明企业产品几十年一个面孔是没有市场竞争力的。企业新产品的开发, 必须精心策划。在策划过程中应精心策划系列产品, 追求规模效益;要集中优势兵力, 加快操作速度, 抢占市场制高点;要重视各种信息的收集整理与运用, 反复研究自身产品的质量和同类产品的质量, 特别是在同类产品更应重视其特色;要眼睛盯住市场, 心中装着消费者, 以高质量的产品追求产品的市场畅销率。新产品的开发, 应该做到市场上销售一批, 实验室中研制一批, 脑袋中想着一批, 一批连一批不间断地推向市场。在各个运转环节上应建立起严格的质量监控体系, 以保证新产品的质量。

3、学会运用有效培植品牌产品的途径。

纵观成功发展的企业, 无一不是以一批品牌产品来支撑的。品牌产品的培植是一项复杂的系统工程, 需要企业、政府及社会各界的协调配合, 需要与企业的改造、提升、打假治假等措施有机结合。企业可以通过联合、兼并等方式壮大品牌产品的力量, 实现品牌产品的规模效益, 提高品牌产品的市场竞争力。企业要重视技术创新, 使原有品牌产品进行延伸与拓展, 不失时机地让品牌产品发挥延伸效应, 提高品牌产品的市场辐射力。企业要注重对品牌产品的宣传, 利用广告、公关等促销手段将品牌产品的形象有效地传播出去, 以巩固和提升企业品牌产品的市场拓展力。企业还要加大打击假冒品牌产品的力度, 为品牌产品的发展创造良好的市场运作的环境。这项工作既要企业努力, 更需要政府支持。政府对企业的投诉应及时组织力量查明真相, 一经核实, 坚决打击, 决不姑息, 并要加大制假售的成本, 以保证品牌产品的市场形象力。

三、市场是企业发展的关键

市场对一切企业是最公平的, 它不会给成功者戴上永久胜利的桂冠, 也不会对失败者以同情和怜悯。

1、企业市场开发成功的标准。

企业市场开发成功的标准是:企业产品的市场占有率、覆盖率的广度和深度不断递进;企业的产值、利润、效益逐年合乎规律地不断递增;企业市场营销的队伍数量合理, 素质精良, 日趋成熟;企业的市场信誉不断提高, 企业的市场美誉度、信誉度、赞誉度不断提升。

2、建立起作为企业发展“龙头”的市场营销体系。

产品大众消费的特点决定了我们必须重视市场开发。我们应该明确“消费者的需要就是我们的选择”, 这不仅仅是口号, 而应变成一个个具体的富有成效的措施, 切实把市场作为整个产品生产经营的“龙头”来对待。企业应努力形成自己的营销体系, 使其产品像一张网一样纵横交错, 不留死角。企业应该不断地对已形成的市场营销体系进行改造、提升, 其中包括相当完备的组织架构, 也包括灵活多变的营销战略和策略, 以及能提供有效的激励分配措施。

3、强化产品宣传。

产品宣传工作与产品质量创优应当放在同等地位上同步实施。企业应该重视提高员工的宣传意识, 研究产品宣传工作的艺术。有计划、有步骤地选择适当的时间、媒体、形式进行产品宣传, 强化产品宣传的系统性、计划性。产品宣传工作应该一浪一浪地向前推进, 不可以见好就收。产品宣传工作要符合产品的特点, 强调特色产品宣传的独占性。企业应多角度、全方位, 实现立体化产品宣传, 见缝插针, 抓住每一次宣传的机遇。同时要提高产品宣传创意和设计的水平, 否则为了宣传而宣传, 这种宣传只能是过眼烟云, 毫无用处。

4、重视产品市场的开拓与产品市场的保护。

市场只开拓不保护, 必将前功尽弃。保护市场, 保护品牌产品, 本身就是维护企业的形象和利益。强调市场保护, 首先要做好销售服务。良好的销售服务, 是企业品牌产品形象的延伸, 是企业与客户和消费者感情沟通的纽带, 是企业的第二次竞争。企业可以在为客户和消费者排忧解难、提供优质服务的同时, 了解市场需求, 及时消除瑕疵, 完善企业形象。同时企业要重视法律保护。法律保护强调企业必须对自己的品牌产品注册, 使品牌产品不被侵权, 或遭侵权后能依据法律制止不法侵权行为。保护市场企业还要敢于打假。假冒伪劣的产品是企业品牌产品的蛀虫, 时刻威胁着企业品牌产品的生存。一个企业如果不重视打击假冒伪劣的产品, 就等于给自己的品牌产品挖下了墓穴。企业应既重视产品的防伪工作, 经常在各地产品市场上进行明查暗访, 警戒并打击假冒伪劣产品, 以保护自己的品牌产品的形象。

5、强化营销管理, 提高营销效益。

企业应该重视产品市场的自我开拓与产品市场的自我规范, 重视平衡各营销部门的营销折扣, 适度控制营销费用, 加大回款力度, 提高营销效益。就回款而言有三种态度即销售主导型———销售重要性大于回款重要性;回款主导型———回款重要性大于销售重要性;战略导向型———销售、回款都重要。为此, 企业必须注意做到回款工作要目标化;重视对销售人员、销售部门、销售主管和客户的激励;重视回款工作的评估与指导。

四、形象是企业发展的重要资源

良好的企业形象, 会赢得消费者的信任, 为企业有效开展市场营销建立起优化的内外部环境, 有利于企业建立起稳定可靠的经营渠道, 提高企业的经济效益。

1、重视企业形象的资产价值。

良好的企业形象是企业的无形资产。一个成熟的企业家应该认识到良好的企业形象这种无形资产, 具有超乎想象的价值, 具有较强的稳定性和增值性, 能使企业规模急骤膨胀。重视企业形象, 企业必须根据自身情况创造出自己的优势和特色, 重视出精品、树名牌, 甚至借“名”生效。强调企业形象的资产价值, 企业应该重视知识产权类无形资产价值, 如名牌产品等;重视权利类无形资产, 如营销合同等;重视关系类无形资, 如稳定的客户关系, 有效的销售网络和训练有素的有组织的销售和公关人员等;重视形象类无形资产价值, 如企业的知名度、美誉度、信誉度, 企业的标识系统, 建筑装饰风格, 企业文化和职工素质等。企业在重视自身无形资产价值的同时, 应重视对企业无形资产价值的评估, 强化对企业无形资产资源的开拓, 促使企业无形资产的再生产进入良性循环的轨道。

2、重视构筑良好的企业形象。

企业应该善于建立起独树一帜的形象识别系统。企业的理念识别系统必须科学。要求企业应该有明确的发展目标, 重视企业文化特征的提炼, 企业管理哲学的开拓, 企业发展使命的概括, 企业价值观念的定位, 企业道德规范的框正, 企业广大员工生活信念的确认。企业的行为识别系统必须科学。要求企业对内对外运作模式的选择和设计要科学合理, 内部外部行为规范的设定必须明确, 内部外部教育训练计划必须到位内部外部公关沟通渠道必须畅通, 企业的视觉识别系统必须科学。企业形象的基本要素构成和运用要素构成必须科学, 具有鲜明的个性。

3、坚持诚信经营确立形象。

诚信它是企业立足社会的通行证, 确立形象的保证, 开展竞争合作的法宝。现实生活中企业诚信存在着诸多问题。有的企业自觉违反诚信准则, 有的企业重视诚信行为容忍不诚信行为, 有的企业存在着组织诚信与个体诚信冲突。为此, 宏观上要健全法制与强化管理, 微观上要制定诚信准则;企业家群体应自觉遵守诚信准则, 加强员工的诚信教育, 建立起诚信的奖惩机制。

五、管理是企业发展的手段

管理是企业发展的手段, 已被企业界的人士所认同。企业的领导应重视管理工作, 提高管理效益。现实生活中企业管理制度实际上并没有统一的模式, 要充分重视管理制度的创新。

1、关键是做好今天。

如果说市场营销活动是企业的“外功”, 企业的内部管理则是“内功”。“内功”和“外功”的平衡, 是企业经常面临的课题。我们应该做到做的比说的好, 正确处理昨天、今天和明天的关系。昨天是经验、是教训, 可供借鉴, 但过多地说昨天是没有意义的。明天是展望, 企业应该有方向、有目标, 但过多地说明天会陷入理想主义的泥坑。关键在今天, 做好今天, 明天才有希望。企业的管理工作, 决不能放弃今天。

2、运用现代管理理论管理企业。

我们应该运用上档次的管理思想、管理思路和管理方法, 坚持不懈地抓好基础管理, 创造出适合自己企业的管理思想和管理模式。在管理上, 我们应该推行“太阳系管理法”。一个企业就像一个太阳一样, 各个岗位应该像星球一样有规律的运转, 各个星球又应按各自的内在功能发光发热。这就要求改变目前有些企业各个层面目标不明, 责任不清, 企业领导一管到底, 或者根本无人管理的混乱现象。“太阳系管理法”要求各个职能部门及每个员工应该充分发挥作用, 上下协调, 心往一处想, 劲往一处使, 为企业共同的目标而奋斗;要求我们的管理工作坚持“以人为本, 以市场为源”, 把人力看成是企业发展的重要资源;强调管理工作的整体性、职能性、规范性和驱动性, 要增强全体员工的集体观念、效率观念、自我价值观念和法制观念, 使管理工作横向成网, 纵向成线, 不留死角。

在管理中要正确处理利润最大化与理性化目标的关系, 企业设计的目标与市场认可目标的关系, 企业目标与非企业目标的关系, 企业的规模目标与流动性目标的关系及企业速度目标与企业稳定目标的关系。

企业可以利用经营过程中的技术设备实现企业管理目标, 利用利益约束来实现企业管理目标, 利用契约化规则实现企业管理目标, 运用新技术实现企业管理目标, 也可以利用新的科学研究成果实现企业管理目标。

企业管理要重视正常管理与反危机管理的有效组合, 工作性管理与非工作性管理的组合, 调动积极性与有效控制的有效组合, 有形资产管理与无形资产管理的有效组合, 管理者与被管理者的有效组合。

六、队伍是企业发展的根本

市场竞争说到底是队伍的竞争。实践证明一支精干高效的队伍是企业发展的根本。

1、要防止“大企业病”。

企业尤其是新成立的企业, 应该防止计划经济条件下形成的“大企业病”, 即机构林立, 人浮于事, 效率低下。我们的企业应该是少机构、小机构、高效率。岗位设置科学合理, 不因人设岗。

2、塑造一批优秀而又稳定的经营者。

办企业主要靠人, 只有做人之道正确, 企业的经营之道才能挺立起来。好的经营者与一般的经营者有着质的区别, 也与那些想企业发展但又不大会发展, 以及虽然懂得经营但不会改革的经营者不同。优秀经营者的个人魅力极强, 尤其是他们能在改革发展的关键时候做出正确而不是错误的决策, 或者发生错误的时候能及时纠正, 而不是刚愎自用。他们重视强化自身素质建设, 不断强化自己的企业责任、社会责任, 具有战略眼光, 勇于创新, 善于开拓, 具有风险意识、责任意识和发展意识。

3、逐步形成一支有战斗力的员工队伍, 建立起独具特色的企业文化。

企业的经营管理说到底是用人问题。我们的企业应该做到使优秀的人才进得来、留得住、用得好。要不拘一格用人才, 用能人, 用踏实肯干的人。我们应该确立“以人为本”的企业文化, 以形成巨大的感召力和凝聚力, 努力做到“靠事业吸引人, 靠感情团结人, 靠待遇留住人”, 对员工要尊重、信任、关心和爱护。

优秀企业文化有三层面, 即经营性企业文化。在这个层面上, 企业应该确立企业利益与消费者主体地位有效结合的双赢理念, 当前利益与长远利益有效结合的可持续发展理念, 增强竞争力与协作竞争有效结合的理性竞争理念, 企业发展与宏观经济调控有效结合的快速性应变理念, 市场有效需求与市场潜在需求有效结合的动态性创新理念, 有形资产增值与无形资产增值有机结合的当代资产观理念, 企业快速发展与稳定经营有效结合的反危机理念, 全面增强企业优势与企业个性特色结合的比较优势理念, 生产经营与资本经营有效结合的主动性价值理念及国内市场与国际市场有效结合开放性拓展理念。管理性企业文化。在这个层面上, 企业应该确立责、权、利有效结合对称性管理理念, 管理收益与管理成本有效结合的高效率管理念, 企业经营风险、经营收益与员工自然人的风险和收益有效结合的利益共享和风险共担理念, 管理者素质提高与被管理者能力增长有效结合的互动性管理理念, 管理现代化与企业适应性有效结合的理性化管理的理念, 管理制度与人本主义有效融合的制度人管理理念, 管理目标与管理手段有效结合的有序化管理理念及员工的自我约束与外在制度约束有效结合的员工高度自觉性管理理念。体制性企业文化。在这个层面上, 企业应该确立主体自主性与诚信原则有效结合的全员忠诚理念, 自我创新能力与协作原则有效结合的团队理念, 员工利益最大化与勤奋创业精神有效结合的敬业进取理念, 机会均等与等级差别有效结合的等级差别理念, 提高效益与追求公平有效结合的效率唯一性理念及自我选择与契约化原则有效结合的制度至上理念。

4、建立以激励为中心的队伍保障机制。

我们应该记住兴也机制, 衰也机制的道理。激励有政治激励、情感激励和利益激励。企业的领导要会运用激励机制, 注意各种机制的协调配套。重视人才的培养、使用、考核、提拔和重用;重视情感沟通, 关心同事、下属和员工生活中的小事情;利益激励一视同仁, 不以关系的亲疏划界限, 做到奖不避仇, 罚不避亲;注意大奖、中奖、小奖和不奖相协调;注意物质奖励和精神奖励相结合。