聚成经理如何带团队

聚成经理如何带团队（精选8篇）

聚成经理如何带团队 篇1

不同的经理带出了不同的主管，什么样的人带出什么样的兵，而最能直观反馈出来的就是市场表现，有的市场一看就是人员执行标准、管理规范，而有的市场则是标准不

一、执行混乱，因此，销售经理都对如何提高销售团队的执行力非常关注，恨不得把十八般武艺都使出来。

你是如何让团队中的每一名成员都能按照你的指示和思路来开展工作，得到的答案很多，有的说是个人影响力、有的是良好的计划性、有的说是设定目标，有的说强制执行等，但很有意思的是，以我的经验来看，不难发现绝大多数做得好的城市主管或经理在沟通中反复强调到：“标准、监督、示范、严格。”是否这就是一个团队提高执行力的根本？我们有没有一套系统的提高执行力的管理流程？下面就让我们一起来探讨一下如何提高团队的销售执行力。

一、建定标准，在谈标准之前，我们一起来看看标准的定义，所谓标准，即是用来判定某一事物的根据、衡量事物的准则。从大范围来看，我们平时常常接触到的有：国际标准、区域标准、国家标准、行业标准等，从小范围看，如公司或团队，常常有：产品标准、陈列标准、拜访客户标准、售点执行标准、产品分销标准等等。

在团队管理中，由于每个人员的技能、态度都不相同，他们对接受主管的指示都有着不同的理解，对于技能好领悟能力强的人员，做出的效果可能达到主管要求的80%或更好，技能弱领悟力差的人员，做出的结果必定是花样百出，影响工作效率。因此，作为销售经理，协助区域主管建立起一个完善的人员工作执行标准至关重要，如：人员拜访标准、渠道售点执行标准、产品分销标准、设备管理标准、促销品的管理标准等；正所谓，“没有规矩，不成方圆”，有了衡量工作的标准，团队人员才会按标准有目标地去做好每一项工作，主管才能有衡量团队人员工作优劣的标准，在团队的绩效考核管理中才可以做到公平、公正！

二、严格执行，在建立团队各项标准之后，我们就可以高枕无忧了吗？当然不是，建立标准，这才开始是团队管理的第一关键步骤，要想取得成果，就得一丝不苟地执行下去，就需要解决三个问题：

首先，解决人心，人人都说标准很重要，标准能提高团队效率，人员管理起来更轻松，团队执行力会提高等，但是，如果主管和团队人员没有意识到这个问题，他不认为这样的可以给团队执行带来好的结果，这就需要经理去做进一步的沟通，最好能提供一些其它区域的成功案例，因为销售团队都喜欢比，看到其它团队这样做能带来好处，当然会迅速去复制与学习；因此，只有主管明白了其中的道理，他才会去用心引导每一位团队人员，做到人人能理解，工作有动力。

其次，需要较真，让每一个团队人员按照制定的各项标准去执行，作为主管与经理就要做到较真，千万不能放水，“你今天放一碗水，明天下属就给你放一缸”，只有严格去要求下属，才可以得到最后所期望的结果，对员工较真他们才会引起重视，才会觉得现在的工作真得按标准做，并不是只做做样子而已，而是坚决地去认真履行工作中的各项标准。

另外，坚决到底，很多团队刚开始都设定了一个非常好的目标或标准，但往往最后有三种不同的结局：

1、坚持到一半放弃了，未达到目标；

2、坚持到最后，达到部分目标；

3、坚持到最后，实现目标。因此，作为管理者，我们都希望团队能做到第3点坚持到最后，实现目标，当然结果是快乐的，过程是痛苦的，要达到实现目标肯定会遇到不少困难，如：团队中会有些人员觉得不适应，甚至可能会有离职的风险，所以，告诉团队人员做好心理准备，打长期的持续攻坚战必不可少，坚持再坚持，才会取得最后的胜利！

三、监督检查，在建立标准、严格执行的过程中，作为团队管理者，接下来需要做的一项工作就是监督检查，这一项是团队最后是否实现目标必不可少的一个环节，主管和经理需要行动起来，离开温暖的办公室，走到激烈竞争的市场上去，亲临一线去看看，不要坐在办公室想当然，没有这样的好事，懒惰的主管必定带不出一支优秀的销售队伍。在市场上去观察销售人员是否按照制定的标准开展工作？售点陈列是否标准？产品分销是否合格？库存是否达标？一系列的问题，需要我们去思考，去总结，并找出人员在执行过程中的差异与问题的共性，及时给予团队人员提供指导帮助。

常用的检查方式有两种：

1、区域内随机检查，不告诉任何人你现在哪儿，检查什么地方，检查什么人，这样你得到的数据才会是最真实的，看到的才是没有修饰过的人员执行结果；一般检查的内容比如：重要项目检查、产品覆盖率、人员拜访到达、生动化陈列、品牌显现、价格、竞品情况等。此项检查重点是看销售人员的工作态度；

2、协同销售人员跟线检查，与员工一起拜访客户，看其工作流程是否规范，是否按标准开展工作，与客户沟通淡判有什么问题，整个工作过程中有哪些做得好和共性问题等；这项检查重点是看员工的工作技能并给予指导。

最后，通过区域会议、团队会议奖励执行标准的销售人员，惩罚不按标准执行的问题员工，不寻私、不偏袒，鼓励团队人员都行动起来，力争最好，这样一来市场执行力提高了，团队目标能轻松达成，人员绩效拿得高了，工作动力更强了，主管熟练了，经理就解放了，才会有更多的心思去放到整个区域市场的管理上去，去关注渠道协作、产品发展、客户开拓、价格趋势、竞争状况、区域重点等，更好地做好区域指挥官的工作。

四、纠正示范，在建立标准、严格执行、监督检查的三项基础上，作为管理者，以身作则、通过亲身示范的人员指导方式就成了一项提高员工销售技能的重要工作，因为团队中的人员并不都是超人，一学就会，他们有很多问题需要我们去发现，所以作为主管不但要学会挑问题、挑关键问题、更重要的是学会如何给员工做示范，通过言传身教的示范方式让下属明白工作流程、销售技能。

示范指导通常有两种方式：

1、在办公室模拟指导，可以由主管做示范给员工看，也可以让员工相互变换角色进行模拟训练，以便让团队人员充分理解与实践，相互分享，思考自己在开展工作过程中可能的问题并提前做好预防。

2、协同员工拜访客户过程，在对下属的指导方式中，这个是最有效的一种指导方式，通过自己的示范，让员工看到团队所要求的执行标准和要点，通过言传身教的方式去影响每一位员工。另外，在主管经理纠正示范的以上两种方式中，还需要把握的一个指导原则是：如果不会可以学习，做错了可以重来，但一定不能再犯同样的错误。

如何带团队 篇2

勇于承担责任

我觉得，带队伍一定要勇于承担责任。只有团队领导者勇于担责，下面的人才能放心大胆向前冲。当年我在音响企业，有一次搞一个大型晚会彩排，现场突然出现了技术性故障，当时团队里所有人都吓坏了，特别是技术主管，本来就已经为这个大型晚会累死累活精神高度紧张，偏偏临到播出还出故障，人都快崩溃了，两天两夜睡不着觉。头天晚上出事，第二天见到我就哭。公司里的人也明里暗里埋怨他。

这位主管三十出头，技术能力强，但心理承受力弱，在此情况下，如果我再说他两句，估计他会疯掉。虽然我也很光火很着急，但当时我还是先揽下所有责任，在大会上做检讨也我自己做。我装做轻松地半训半开导他：这算多大个屁事！责任又不是你的。不要太没出息，检讨我都检讨了，责任在我身上，你不要有包袱。但他还是放不下，竟向我提出辞职，认为自己“对不起公司，对不起徐总，只有辞职”。可是，我花那么多时间精力培养的人，怎么能够因为出个事故就让他走掉呢，固然事故给公司造成损失，给我也带来巨大压力，但人才流失对公司的损失将更大。我还是好语为他减轻心理负担，竭力挽留，让他安心留了下来，并由他自己继续带领技术团队，顺利排除了技术故障。作为技术主管，他自己也得到了成长，直到现在都仍是公司的骨干。

将心比心，以心换心

对现在很多年轻人来说，可能生活的一切太顺了，所以才容易一遇到点挫折就受不了。所以作为团队管理者，一定要学会关心他们。现在许多80后、90后，价值认同的需求特别高，未必高薪就一定能留人，有时候钱多钱少不重要，反而氛围很重要，特别对于发展中的中小企业更是如此。我认识的许多年轻人都向我聊过：大家能够围着一个大桌子吃饭，过生日一起过，女同事三八节收到花，有人积极组织丰富的业余活动，这种集体生活的企业

氛围，正是吸引他们之处。

年青时我在TCL，就算被领导骂得狗血淋头也不敢轻易说走，现在信息发达，人才流动更加容易，特别是做大客户营销，做个几年下来，每个人手里，都会掌握一大批客户，你批得狠了他心里不爽了，随时说走人就走人。所以作为管理者，我不能再学以前自己的领导那样，劈头盖脸骂手下。要是被反炒鱿鱼，公司损失就大了。

所以说现在带队伍，既要讲管理之道，又要拿他们当兄弟。既要讲原则讲规矩重承诺，又要跟他们将心比心，以心换心。有一次，团队里一个兄弟在公司年饭上跟公司的财务发脾气，摔杯子。我找他谈，要求他去跟财务道歉。讲了三点：一，业务员做业务，财务审核费用，都是各司其职。财务对超标费用公事公办，不给报销也正常。企业没制度怎么行？二，今天团年饭，你在这种场合摔杯子摔给谁看？大家都看着呢。事情要解决也不能靠摔杯子解决，还是得坐下来谈。三，我是大哥，你这样做也丢了我的脸，你得听我的，去跟人家道歉。最后，这个兄弟还是听我的话，去办公室找人道歉，费用的事情，大家也好好坐下来谈，一起讨论解决办法。一个团队里什么样的人都会有。对于业务能力都很强、谁都不服谁的团队成员，要尽量把他们分成不同项目组，形成竞争。特别是一些技术型单位，大家都觉得自己很牛，而且做技术出身的人，对成就感的追求似乎更强烈，“技术佬”一旦内耗起来，公司损失更严重。

我的经验是一定要创造条件让他们“赛马”飙业绩，要竞争不要斗争。

应对下属的抱怨

对待下属的挑战或无理抱怨也很考人。印象很深地记得，某个母亲节，团队里一个部

门总经理，给我发来一条短信，上面就侮辱性的几个字：“某某某，我X你妈”。我一看就火了，差点操起手机就想回拨过去狂骂他一顿。但我还是忍了下来。因为我知道，如果一开骂，事情就会往坏里发展，无可挽回。作为团队最大的头，他们骂我，是因为有压力，找不到发泄口。这位负责人，因为部门正在跟公司另一部门争客户，我没有及时当好裁判帮他们处理，因当天下午我赶着开另外一个会，他过来找我未及置词，他理解成我有意偏袒了别的部门，因此气不过，发短信发泄。

当天我冷处理了此事，没回短信也不给他电话。第二天等他心平气和些了，我回到公司再找他谈。很多时候，人在气头上的时候，话说得越多越扯不清，解决不了问题。而且，时间往往也有助于消除误会。

后来抢客户的事情协调解决以后，这位很有责任心、能力也很出众的部门总经理不仅诚恳向我认错，在以后长期共事的过程中，更成了我的好下属、好兄弟，我离开企业时，他非常不舍，直到现在，还经常会找我请教和切磋问题。

事实上，企业每个部门的头都难免有地盘意识，都会情不自禁地维护自己一亩三分地的部门利益，所以类似跟我拍桌子之类的事情总难免。比如象我以前企业的国际部，人员 少，

技术力量相对弱，一接到大项目就要找别的部门的人配合。这时候，被借人的部门就会不乐意，明里暗里地抱怨。

特别是正当大家都在冲业绩的时候，协调起来就更不容易。有时被借了人的部门在被追问业绩时，就会找借口说“我人都被你借走了，还能出什么业绩”之类的。一般在这种时候，我都会注意处理好，尽量理解他们的情绪，避开他们的怨气，找到合适的时机，耐心说服、沟通。

警惕固执己见，刚愎自用

做团队领头人做久了，也很容易固执己见，刚愎自用，我经常提醒自己要特别警惕，因为我曾经有过这样的教训。有一次投一个标，我认为所有该做的工作都做完了，手下提出了一些意见我认为都是多余的，固执己见，坚持去投，最后连入围都入不了。还有一次，当时有一个文员提了个意见，包括我在内大家都没重视。她提到要先去拿到一个产品的授权再去投标，因为这个产品很有竞争力。我们当时自信地认为，公司这么大，平时象我们这种卖系统的，各种相关配套产品企业都追在我们后面，要靠我们打进市场，要拿到某个产品的授权根本不在话下。最后没想到业主单位在招标文件中设有对该产品独家授权的要求，我们没有足够重视，最后就因为没能及时处理好这个授权要求而失手。

所以说，带团队不一定都要做轰轰烈烈的大事，或者说，在做大事之余一定要把小事做好，注重细节。说到小事，我这么多年来做营销、做管理，平时晚上应酬很多，但只要我不出差，即使晚上搞得再晚，第二天早上总是坚持9点前到公司，以身作则。

如何带好团队 篇3

来到米兰这个团队已经整整一年了，在这一年里，我学会了很多的东西，也懂得了很多为人处事的道理。在这里，我要感谢我的领导，给我机会，提升我为主管，可以带新人并锻炼自己。这段时间里让我成长了很多，在带新人的同时也让我看到了自身存在的很大不足，并开始慢慢的改掉自己的一些缺点，不断的学习总结，更快的成长。

但是团队不是个人，带一个团队和带一个新人区别很大，而如何带好一个团队就更需要领导者的智慧和气魄。销售团队我认为就像一支部队，能做出高业绩的团队就是一支特种部队。所以在销售团队的管理中作为一个管理者来说第一个难题就是你如何获得团队的信任。团队的所有人信任你，你就会很容易的向团队下达目标，团队的管理就会很顺畅。如何获得团队的信任看的是一个管理着的职业素质，信念，团队的集体荣誉感。俗话说的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。作为一个销售的管理者来说，第一点是要有精、气、神。一个没有精神的主管带出来的团队绝对是一支没有活力的队伍。

经营团队的过程中，要学会对你的团队里所有的人传达“爱”表示“关怀”。要用优势的目光去看每个人，看人看优点，不要总是看他们的缺点。在我们的语言中要经常的表露： 最重要的八个字是：你的心情我能体会 最重要的七个字是：我相信你没问题

最重要的六个字是：我们一起努力 最重要的五个字是：你是最棒的 最重要的四个字是：学会思考 最重要的三个字是：你真棒 最重要的两个字是：加油 最终要得一个字是：家

在带销售团队工作中保持团队的稳定是很难的，团队安逸了就没有战斗力，有压力就会造成人员的波动。特别是团队中相对比较重要的人员流失，会给团队带来一些牵连性的波动。团队的管理者要善于发现团队人员的思想情况，及时的做好沟通。能留的就尽力留，天要下雨娘要嫁人，有些人真的要走那就随他，但在团队中要讲清楚。团队管理严禁躲躲藏藏，要把事情拿到面前来讲。正面沟通低调处理是解决人员流动的最好的方法。

如何带领好一个团队？我认为以下几点至关重要：（1）评估你的这个团队里的每个人员，他们各自的优缺点分别是什么，能力分布情况。（要做到对你的团队里的每个人心里有数，只有很好的了解一个人，才能高效的发挥每个人的潜力）市场主管要想带好销售的团队，首先要了解他们，并在了解他们的同时给他们了解自己的机会。

（2）积级营造出团队的团结能力，积级向上及活跃能力。（这里主要侧重与团队成员的沟通）当团队的成员,都成为你的朋友的时候,团结的力量任何人都不能小视了,你对别人好,别人

也会对你的好的,将心比心，发挥团队的最大能力。

（3）关注公司的业绩统计表，让团队里的每个人,都了解公司业绩的近况。（起到激励团队的作用）业绩是关系到工资的问题,大家都比较关心,作为团队的领导者要尤为关心,给组员分析业绩情况,提醒掉队的组员加快步伐,鼓励优秀的员工更上一层楼,给予大家尽量多的肯定。

（4）要做好和上面领导的沟通工作，这样才能有效的为自己的团队争取相应的利益。（起到上下衔接作用）保护好自己组员的利益,为自己的团队,自己的组争取尽量多的荣誉,培养大家对团队的集体荣誉感,，鼓励大家多为团队做点事情,像一个大家庭一样。

（5）以身作则。如果领导者自己做不到,便没有资格要求自己的组员做到.大家其实都在观察,在了解,领导者首先应该是一个合格的组员。

（6）一个组织或团队的领导者，一定要给他的团队指引方向，让所有的人有方向、有目标、有目的、有梦想。目前，几乎所有的团队都有自己想达到的目标特色，这就是指引。这种指引要目标非常明确，并不断丰富，从而去影响他人，把一些志同道合的人、有思想内涵的人联合起来，从而去影响更多的人。当领导者缺乏远大理想时，他的队伍就会越来越小。所以，好的领导者就要不停的给自己和团队指引方向和制造梦想。

（7）学会激励。人的潜力是很大的，再伟大的人，一生都不会

用完自身潜力的10%。人的这一辈子，都需要自己或别人不停的激励，才会不停的发展，相信自己、相信别人，什么事都可以做到。当领导者用真挚的切身体会去用满腔的激情激励别人时，懦夫会变的勇敢，傻瓜会变的聪明，在死亡线上挣扎的人会重新燃起生命的火焰，颓废的人都会变的自信，人们才会活的有意义。人活的没有激情了，也就是在等死了，也就是离行尸走肉差的不远了。可见激励有多么大的作用，团队的成员是多么企盼着激励。

（8）发挥品格的力量。人们之所以会一辈子跟随一个人，是因为这个人终身都让他佩服的五体投地，就是他有人格的魅力，有无限品格的力量，这个人一定是关心他人一定超过关心自己。品格的力量可以使你如日中天。怎样才能做到？就是永远都不要对别人恶意批评、指责和抱怨，永远都给别人希望、光明和激励。每个人肯定都会有缺点，这就需要领导者一定要学会包容别人的缺点，因为你的大度，别人就会感激你一辈子，尊重你一辈子，你还不划算吗？任何一个人，只要你有了远大的理想，你就一定能克服和改变自己，从而去影响他人，当你成为榜样时，你就不得不约束自己，去做一个高尚的人、一个脱离了低级趣味的人、一个有利于公司和社会发展的人！

以上这些是我认为作为一个合格的领导者带领好团队所必须具备的条件，也是我今后需要在工作生活中不断学习和培养的能力。米兰是一个需要用心去感受，用心去付出，用心去承担的一个团队，我们都是团队的成员，或许将来也都是各自团队的领导者。米兰需要发展，我们也必须要发展，紧跟公司发展的步伐，早日将自己培养成一

名优秀的管理者，用心去经营自己的团队，为自己，为米兰创造更大的价值，让我们的梦想和米兰一起飞翔。

我相信，我能！

如何带好你的团队 篇4

1.什么叫激励?什么叫忽悠?你自己信让他(她)也信，这就叫激励;你自己都不信让他(她)信了，这就叫忽悠。

2.尼采说：人的一辈子都在寻找重要感!如果你想要制造权力，凡事超越他们。如果你要的是业绩，让他们超越你吧。

3.员工不会做你希望做的，只会做你检查的。好上司只做三件事：下达任务、提供支援、检查他(她)。

4.打麻将是为了娱乐，但不用钱娱乐不好;考核不是为了发奖金，但考核如结果不给员工的经济挂钩，考核就失去了意义。

5.公平是一种认知，你认为公平就公平，你认为不公平就是不公平，没有绝对的公平，只有相对的公平。

6.光有物质激励是害民政策，光有精神激励是愚民政策。既不要害民，也不要愚民，要物质激励与精神激励相结合。

经理如何管理销售团队？ 篇5

销售是向别人介绍自己的产品、让别人接受自己的产品、让别人偏好乃至忠诚消费自己的产品，但是销售并不是一个简单自动发生的过程而是由销售人员来执行的，是他们的思想与行为才能令销售产生。但是目前有些企业突出的是对产品和销售的管理而忽视了对销售人员的管理。

销售人员是市场一线的接触者，企业对市场的需求和产品供求关系的变化都来自于他们。但是现在企业对销售人员的管理都停留在将销售人员视为销售产品的工具，而忽略了销售人员自身思想的发展，没有思想就没有目标。一个没有任何目标的销售人员只能是一个既不自信，又不能为企业和客户提供任何帮助的机器。那么如何才能让销售人员确立明确的目标呢？那这就需要企业管理者以销售人员的思想为中心，让他们知道企业只有一种“产品”，那就是他们自己，只有他们将自己推销出去，得到用户的认可，企业产品的附加价值才得以体现。

销售人员的思想是公司产品理念的体现，那么，如何才能让销售人员的思想得到提升呢？这就需要企业关注销售人员“人性”的发展，首先让他们参与销售目标的制定，来培养他们的主人翁精神；其次，提供确实可行奖惩机制，来调动销售人员的积极性。再次，所有销售人员都必须清晰明确地制定行动记录，精确到每个环节、每个人、每一天，以便于企业管理者来了解销售人员在做什么？怎么做的？如果销售人员的行为有什么不足之处，那么企业管理者就可以即时对出现偏差的原因进行分析点评。销售人员自己也可以知道自己每天都见了哪些客户，做了哪些行动，也方便销售工作的顺利进行。

现在多数销售人员每天都以报告的形式来汇报工作情况，这样不仅加大了销售人员的工作量，也很浪费时间，有什么办法可以解决这个问题呢？那管理工具可能会成为一种趋势，知客CRM,来逐一说明：

对于销售人员：

1、设立销售日程安排，确立他们的优先顺序。做好工作计划，每天要做的事情，列出一张清单。

2、对客户的拜访及事物处理设立优先顺序，可以通过系统来及时提醒。

3、记录每次的销售跟踪，包括对客户的承渃，回访时间，客户的反馈，可以根据每次的跟踪情况直接确定下次的跟踪时间。

4、对期限内的工作备有记事薄或日历、周历和月历，来设立完成时间和期限，来了解自己在设定的期限内能完成多少销售额。

对于管理层：

1、了解到销售人员每天在做什么？怎么做的？

2、从个人到团队都有详尽的数据分析和工作报告，能让管理者掌控整个团队的工作情

况。

3、对录入的数据，经过深加工可以以老板试图的形式出现，让企业管理者更直观的了

解到公司的销售现状、员工的销售业绩以及某款产品的贡献度。

4、有系统性的客户跟踪和管理，即使出现销售人员的流失，也不必过多的担心，可以

把公司的损失降到最低。

企业只有一种产品，那就是销售人员，是他们通过理念向客户传递产品的思想，获得客户的认同并购买产品，来实现企业的经营。

如何带出一个优秀的团队 篇6

 为了共同的目标而在一起工作的一群人

团队的基本要素

  共同目标 互相依赖 归宿感 责任心

团队的力量

 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！

刘邦善用人，善用团队的力量。

 项羽在与刘邦争夺天下的过程中，一开始，只要他亲临战斗，则每战必克，刘邦则临战必败，但结果却是刘邦势力越来越大，而他的势力却越来越小，最终落得个被围垓下、自刎乌江的结局。他至死也没弄明白，他到底失败在什么地方，还说：“此天亡我也，非战之罪也。”

刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”

时代需要英雄，更需要伟大的团队 伟大的篮球之神迈克尔·乔丹曾说过一句名言：“一名伟大的球星最突出能力就是让周围的队友变得更好。” 

高效团队的基本特征

 有明确的共同愿景

工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是一种空想；有远景再加实干就成了世界的希望。

   团队成员对愿景的认同度 高效的沟通、良好的合作

高效的领导（智、信、仁、勇、严）

 以身作则、身先士卒、凡事以团队利益重

 



  具有较强的协调与激励他人的能力 懂得有效授权

积极的工作态度

具有不同的专业知识、技能和经验 高素质的员工

如何打造一支高效的团队？

   管理六要素

团队文化的塑造 团队性格的培养  管理六要素

１、组织

应做到如下几点：

 组织内层级、部门和岗位之间的权责明确 ；

 组织的设立应考虑到其内部的风险控制、牵制和监督机制 ；  组织的设立应考虑到组织工作和任务扩张的延展性；  组织的设立应该扁平及向附加值高的地方倾斜，且越简单越好。２、流程 应做到以下几点：

 畅通。流程的运转过程中无管理脱节或人为因素造成的阻碍；

 节点控制。对流程的重要环节应设有相应的管控点，以监控事物流转和确保流转的时效 ；

 记录。流程的各个环节应留有记录，以便对流转过程中所遇的问题及责任进行追溯；  透明可监控。流程各环节对外应做到透明，对内其可以做到管理监控；

 信息可共享。参与流程中各环节的人员可以对流程所涉及到的信息进行共享。 流程须固化和优化，并为基层的员工所了解和识记。３、人 应做到以下几点：

 用人是一门“艺术”，要有“想象力”；

 合适的人引到合适的岗位；因岗设人，不可因人设岗；处理好因势用人和因人用人的关系；

 对人的管理当中应懂得运用“压力管理”。

企业的竞争实际上人才的竞争！４、目标 应做到以下几点：

 目标制订前的充分沟通。与目标的接受人进行充分沟通，并通过一定方式的造势让团队理解和接受此目标，从而促进其形成“共力”，一齐为目标的实现努力；

近期目标应明确并尽可能量化，目标的制订应量力而为，切忌夸大，要有可实现性；  远期目标作为团队长远奋斗的方向和规划。

没有目标的组织和团队是没有灵魂的组织和团队，其无异于“行尸走肉”，一个没有目标的团队是没有凝聚力和战斗力的。

５、考核 应做到以下几点：

 越基层员工的关键指标应做到精简、明确、直接、抓重点指标；

 考核指标的制订应考虑其成长性和可实现性，不要让被考核人感觉到考核是头上的“箍”，从而产生敌对和反感情绪；

 考核的执行应“公开、公平、公正”，重铺垫、重答疑、重跟踪；  考核的落实要坚决，赏信罚必；

有目标有考核就能实现“运筹帷握、决胜千里”。

６、激励 应做到以下几点：

 形式多样，物质奖励和精神奖励相结合；

 注重沟通的运用，表明你对下属的重视和支持；

 激励下属可越级，而且所越级别越多，对员工的激励效果越明显。

通用总裁韦尔奇的小纸条激励；

沃尔玛的总经理贺信。

 团队文化的塑造

 从我做起。注意自己的言行举止、性格喜好，以身作则，做一名高效的领导。 新员工的融入。

团队业务流程、作风、目标、价值观的灌输，洗脑。

 团队作风的树立。

团队第一、坦城沟通、诚实守信、尊重差异、承担责任、共同成长。 沉淀核心价值观。

道德标准、以客为先。

 健康的团队活动。

 授人以渔：打造学习型团队

给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿

 团队性格的培养

• 如何使1+1＞2：打造协作型团队

上帝造人的寓言；

NBA的团队协作；

美国人擅长创新，德国人较为严谨，日本人注重协作。• 没有创新就没有发展：打造创新型团队

海尔文化精髓之一就是它的创新精神。海尔现在平均每天可推出1.3个新品种，平均每天申请国家专利2.5个，海尔是中国拥有专利最多的企业。

像海尔这么多的创新，绝不是几个工程师能搞成的，而在于他们有一个创新型团队，鼓励人人创新。海尔规定：工人一年提十条合理化建议，只要被采纳了七条，就可以从“合格员工”升为“优秀员工”，连许多老工人一年都可以提出十几项合理化建议。这就是海尔创新型团队的力量。

• 物竞天择，适者生存：打造竞争型团队

国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。这让养殖者百思不得其解。后来他们接受建议，买回几只狼放置在公园里。在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。

在建立内部竞争机制的时候，要注意成员相互之间是竞争，而不是斗争，这种竞争是在理性的基础上。我们说，团队建设中，协作是团队的核心，但这并不意味着是一潭死水，没有争论。而应该有争论，用争论来激活团队的气氛，激发成员的竞争意识

• 团队主管的性格，就是团队的性格。

提升主管自身修为、良好的性格植入，也是对团队进行高效打造的过程

我应该为团队做什么 ？

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责任所在，请勿推辞

做一名优秀的员工 不单为薪水工作

没有敬业就没有卓越

所做超过领导对你的期望  责任所在，请勿推辞

• 对那些在工作中推三阻四，老是抱怨，寻找种种借口为自己

开脱的人；

• 对那些不能最大限度地满足顾客的要求，不想尽力超出客户预期提供服务的人； • 对那些没有激情，总是推卸责任，不知道自我批评的人；

• 对那些不服从上级指示，不能按期完成自己的本职工作的人；

• 对那些总是挑三拣四，对自己的公司、领导、工作这不满意、那不满意的人……

最好的救治良药就是大声而坚定地告诉他：记住，这是你的工作!

既然你选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须接受

它的全部，而不是仅仅享受它给你带来的益处和快乐。就算

是委屈和责骂，那也是这个工作的一部分. 做一名优秀的员工

• 不忘初衷，虚心学习。所谓初衷，就是企业的经营理念。

• 有责任意识。这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工，能自觉地意识到自己所担负的责任。

• 自动自发，懂得服从。具有积极思想的人，在任何地方都能获得成功。

• 爱护企业，和企业融为一体。除了睡觉，每个人有大半的时间在企业中度过，企业是自己的第二个家。

• 能为团体着想。应该明白，所有成绩的取得，都是团队共同努力的结果。

• 随时随地都具备热忱。人的热忱是成就一切的前提，事情的成功

与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。

 做一名优秀的员工

• 不墨守成规，锐意创新。每一个企业都欢迎这样的员工，因为创造力和创新能力是企业发展的永恒动力。

• 能作正确价值判断。价值判断是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法、对人生的看法，小到对公司经营理念的看法、对日常工作的看法。

• 有自主经营能力。如果一个员工只是照上面交代的去做事以换取薪水，这是不行的。每一个人都必须以预备成为领导的心态去做事。如果这样做了，在工作上一定会有种种新发现，其个人也会逐渐成长起来。

• 能得体地支使上司。所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，并促使上司同意；或者对上司的指令提出自己的正确看法，促使上司修正。

• 有气概担当企业经营重任。这种气概就是自信、毅力和责任心的体现，这种气概会给企业带来不可估量的价值。• 不单为薪水工作

• 薪水是我们工作价值的一种反映，是对我们工作的一种回报。我们需要薪水，用以满足我们基本的物质生活和精神生活的需求。避谈金钱是一种虚伪，只谈金钱是一种浅薄。

• 人总要以各种形式作为组织或团队的一份子存在。你的工作为组只赢得了荣誉，为社会创造了财富和价值，这才找到了生命的意义。此外，工作是学习和进步的需要。从生命的本质来说，工作不是我们为了获取薪水谋生才去做的事，而是我们用生命去做的事。所以，工作有着远比薪水多得多的内容。

• 没有敬业就没有卓越

• 根据盖洛普进行的42项独立研究表明，在大部分公司里，75%的员工不敬业，就是说公司里的多数员工不敬业。大部分员工“人在心不在”或“在职退休”。而不敬业的员工会给所在公司带来巨大损失，表现为浪费资源，贻误商机以及收入减少、员工流失、缺勤增加和效率低下等。

• 要做到敬业，就要求我们有所谓的“三心”，即耐心、恒心和决心。任何事情都不是一蹴而就的，不可只凭一时的热情、三分钟的热度来工作，也不能在情绪低落时就马马虎虎、应付了事。特别在平凡的岗位上要做到长期爱岗敬业，更需要坚忍不拔的毅力。

• 世界上想做大事的人极多，愿把小事做细的人极少——而对敬业的人来说，工作之中无小事。

• 所做超过领导对你的期望

• 自动自发地完成领导交办的工作，并适时超出领导的期望。

• 在这个世界上，有两种人永远都得不到提升：第一种人不肯听命行事；另外一种人只肯听命行事。

成功的机会总是属于那些能够主动去做事的人，可是很多人根本就没有意识到这一点，他们早已养成了拖延懒惰的习惯。只有当你主动、真诚地提供真正有用的服务时，成功才会伴随而来。

• 安装服务团队的特点及其管理要点

• 安装服务团队的特点

• 对团队成员素质要求高（技术含量高、直面客户服务水平高、应对突发问题的应变能力高）

• 分散作战，小团队作战。对内部流程配合、工作协调要求高。• • • • 新老接替、以老带新较频繁。强调知识技能的传递，对新人的培训。管理要点

各个岗位职能分工明确，并形成严格的内部牵制和监督机制；

安装服务流程固化，形成手册，各岗位员工熟记流程，遵章办事。流程优化和减化，便于快捷有效的为客户服务；

• 人员储备到位，应对不时之急。在用人方面注重品德和个性，品德方面职业操守、责任心强、团队意识强，个性方面偏好阳光外向型人员；

• 考核指标简化，以差错率为主要指标，可分为技术差错和服务差错两个主要方面。对安装服务人员评级考核，对差错情况进行排名。考核要公正和公开，避免投机取巧。

营销经理如何建立好寿险营销团队 篇7

不知不觉中离开大学校门步入寿险行业已经整整十个年头了，回想起这些年自己从一个初入社会的什么也不懂的保险代理人到辗转祖国各地为保险公司服务的寿险咨询顾问的历历总总，不觉的感慨万千。虽然在保险行业中摸爬滚打了十年，但每天对于寿险的理解都会有不同的收获。这些年随着工作层面的提升，有一个问题时刻萦绕在我的脑海中，那就是如何在当今纷杂的社会环境下，建立一支能够面向未来的营销团队?如何能够提升现有营销团队的整体实力？我想这些问题也是困扰着当今寿险管理者的主要问题，经过多年的摸索与总结，结合现有的寿险形势，我在这里浅谈几点愚见，以作抛砖引玉之用。

想要深入的探讨营销团队就势必离不开研究标的的主体——代理人。国内目前的代理人队伍按时间划分大致可以分为以下三类。第一类是以国寿、平安、太平洋为主的在1996年左右开办业务的老三家全国性人寿保险公司。第二类是以泰康、太平、新华等为主的在2000年左右开始进行全国扩张的第二梯队。第三类是2002年左右成立但目前还没有完全在国内开设分支机构的如中美大都会、信诚、中意等新生力量。

第一类公司的代理人队伍主要是以1996年前后在国内招聘的老业务员为主，这批代理人大多都已经晋升到主管阶层，并且本身也大多是业务精英，对公司的忠诚度和贡献度最大。但由于从业时间较久也堆积了很大的怨气，从业的信心和热情已大不如前。在这批主管的主导下现有的营销团队大多缺乏热情，专业水平较低，个人素质较低，技术粗糙，虽久经发展但团队少有发展壮大，甚至一些地方出现大量的负增长。

第二类公司的代理人队伍起步于2000年后，2000年开始以泰康为代表的第二梯队开始向老三家发起冲击，一个重要的标志就是开始了全国的分支机构建设，而要迅速建立起自己的网络各家公司纷纷亮出绝招——挖人。而被挖的人选主要是当地老三家保险公司的二流人物，所以当时的第二梯队积累了大量的原国寿、平安、太平洋的中小主管，而这批人却成为了泰康、太平、新华的当家人物。由于第二梯队网点铺设的时间有先有后，而老三家可用人选经过前期进入公司的逐级筛选已经所剩无几，所以后来的便打起了先开办的公司的主意，而一些刚刚跳槽但并没有建立多少基础的主管便开始了第二次甚至第三次的跳槽。而这一普遍做法也带动了现代中国保险业的第一次大规模的人员流动。纵观第二梯队的人员结构不难发现这些公司的代理人队伍的中坚力量大多是来自老三家。而这批人虽然不乏精英人选但大多数人志大才疏，不堪大用。而他们决定了这个公司的素质水平，所以经营至今成功卓越者寥寥无几，大多数都是艰难度日。例如佛山太平人寿是一家分公司级别的二级机构，而全辖人力只有二百多人，虽然经营五年但至今为止没有一年能完成任务指标。当然一个公司的经营如何并不完全取决于代理人，但代理人队伍建设的不良必然会带来长久的损伤，特别是人员的忠诚度极其不足，流动性过大。这也是导致第二梯队无法超越老三家的致命硬伤。

第三类公司的代理人队伍的建设起步较晚，但却是走的最扎实的。这类公司在建立代理人队伍之初就遵循了稳扎稳打的原则，没有急功近利，而是在局部地区经营多年，在团队建设初期就引入公司文化建设，所以也是这三类公司中文化属性最突出的。这类公司在代理人招聘初期坚持了严格的筛选过程，通过系统和完善的培训，打造了一支真正属于自己的队伍，而这支队伍整体素质好，年龄结构合理，战斗力和执行力都优于前两类公司的代理人，而且有些公司在人员选择上对

没有寿险从业经历者优先录用，这样就保证了没有多种文化的冲突，能够更快的适应公司的文化。所以我们看到这类公司的代理人队伍十分稳定，整体水平优异，虽然规模不大但在局部地区已经形成了绝对优势。

综合上面三类公司的代理人队伍的情况我们会发现，我们目前国内的代理人队伍整体水平较低，综合素质较差，流动性较大，忠诚度较低。而这些因素的形成是与代理人队伍的建设和定位密不可分的。要想解决上述问题我们不得不细致的分析代理人队伍的体制。只有把体制问题弄清楚了我们才能更好的理解为什么代理人队伍会出现这些问题。寿险代理人这个行业与传统行业有很大的区别，现行的代理人与保险公司的关系从理论上来说应该是代理关系，但实际上并非如此，保险公司不仅仅负责了代理人的招聘工作还主管了日常的管理工作，不仅仅负责了代理人的工资发放还负责了代理人的福利的制定与发放。从这些方面来看代理人已经成为了保险公司的一部分但却仍然担负代理人的名头。所以代理人必定会成为一种游离于保险公司之外而又不得不依附于保险公司的一种矛盾。这种矛盾会使代理人既不能完全行使真正的代理和自由又没有传统的行业归属感和成就感，继而产生了安全感的缺失。这种现状造成了现有代理人以追求经济利益为主要目标，从而必然缺乏忠诚度和职业操守。要想彻底改变代理人队伍的现状就必然要从根本抓起，那就是要解决代理人的体制问题，不能再继续让代理人队伍游离于保险公司体系之外，要对代理人进行重新定位。

目前国内的一些保险公司已经开始尝试了一些办法，例如国寿的收展团队建立。国寿希望通过收展队伍的建立代替原有的代理人队伍，可以说这种尝试是非常有现实意义的。目前国内的寿险代理人据粗略统计有120万左右，而随着保险深度和密度的进一步扩大，市场对寿险代理人的需求必然转入更专业、更高效、更精练的过程，而收展团队解决了代理人客户资源和底薪的问题，并建立了完整的晋升和考核系统，符合未来寿险市场的需求，能代表未来寿险代理人的发展方向。但我们也必须看到现行的收展制也有其局限性，收展团队的高起点、高标准是有目共睹的，但是在其发展过程中一些人为的因素也妨碍了其按照初衷发展，一些不符合标准的人也进入到这支队伍中影响了其整体素质的提高；在收展队伍发展的过程中还受到资金短缺，技术人员支持不足的限制，在摸索中积累经验也导致走了一些弯路；收展团队发展到一定阶段必然还会受到客户资源短缺的限制。所以现行阶段用收展团队代替现有的营销队伍还为时过早。收展制度的尝试虽然在某种程度上解决了代理人的归属感和安全感的问题，但还不能彻底的打破代理人制度的局限性，所以想彻底的改变代理人制度的症结不仅仅需要几家公司的努力更需要的是对整个行业的重新认知，而这个过程可能是要经历几代寿险人的共同探索和努力。

纵观国内的保险公司的经营模式我们会发现以国寿为代表的内勤主导型公司已经显示出其发展的局限性和疲态，已经难以在如此竞争激烈的市场环境下保持高速的发展。而一些如信诚等新生力量采用的以外勤主导型公司也出现了管理失控、各自为战、没有形成统一的战斗力的局面。所以当今局势下，以内勤指导支持外勤主导的新模式应该是最有生命力的，也是最能适应当前的形势和应付未来发展方向的模式。而内勤的指导支持主要体现在解决代理人队伍的归属感和安全感问题。我们前面提到了虽然从目前的状况看我们不能完全的解决这些问题但我们可以创造一些条件拉近保险业和传统行业的距离，抵消部分代理人的担忧。我认为应该从以下几个方面入手，在此我罗列一些具体措施以供参考；

一、解决代理人客户资源问题

代理人缺乏安全感主要是由于经济收入的不稳定性决定的，而经济收入的稳定与否主要来源于客

户资源的多少及利用率如何。无论是老业务员还是新业务员都会面对客户资源不足的问题，如果能够为其提供足够的市场资源将会大大增强其忠诚度和安全感。有些公司在此方面做过一些大胆的尝试，比如批量的取得一些客户资源信息提供给代理人使用。在不违反国家政策法规的前提下，合理合法的取得一些资源是一种可以尝试的方法，比如说车友会的资料、信用卡客户的资料、各种会所的客户资料等。或者是通过协力单位取得进一步接触的机会，例如通过银行系统前期接触等手段均是可以尝试的。解决了客户资源来源的问题我们还要尝试帮助代理人进行展业手段和工具的完善，从而为代理人打开展业的困境降低展业难度。

二、增加传统行业的福利措施

传统行业之所以至今仍为人们津津乐道、为之向往是因为其完善的福利措施消除了人们的后顾之忧，增强了企业员工的优越感，而保险公司在这方面做的还很不够。例如法定工作时间和法定假日的执行，传统行业在这方面严格执行已经深入人心，而国内部分寿险公司打破了这方面的界限，使代理人的个人时间受到严重的占用，我们因此看到由于个人时间的占用便出现了消极怠工的现象，管理者想象的代来的附加效益不但没有产生反而是抱怨四起、出勤率极差。但同时我们也看到一些公司例如中意人寿等合资和国外独资的公司不仅仅遵循中国的传统节日法定假日而且还与西方的传统节假日相接轨，在西方的传统节假日如圣诞节、复活节等都安排相应的休息，这也使这些公司的代理人幸福感增强，忠诚度增加。所以我们不仅仅要尊重代理人的劳动和娱乐时间还要严格执行国家的相关政策如丧假、婚假、产假等以增强企业的凝聚力，缩小与传统行业的差距。除此之外还应该兼顾中国人的面子问题，比如传统行业在传统的节日会给员工进行发放相应的物资待遇，而大多数寿险公司只照顾到了内勤而忽略了代理人，使代理人也产生不平衡心态，增加了流失，而往往这方面的投入实际上并不大，但是带来的效应是很显著的，代理人受到了应有的尊重，同时从业的信心也会有所加强。

三、开展相关的集体活动

代理人长期处于极大的业务和社会压力之下，身心高度疲惫。长期的单兵作战使代理人逐渐失去了集体生活的机会，也使代理人更加以个人利益为主要奋斗目标，集体荣誉感淡薄，而长期以来保险公司的新人培训及业务培训的重点大多是建立在如何更快、更多的获取保费为个人获取更多的薪酬上，忽视了集体意识的培养，养成了代理人长期以来缺乏集体意识，不听从指挥，没有归属感，唯利是图，个人利益高于一切的坏毛病，而我们在团队经营上应该着重培养代理人的集体观念，加强集体意识的培训。日常中多开展一些集体活动，活动的目的应该以轻松愉快为主，而不能单一的围绕业务展开，否则只能会适得其反。随着集体活动的增多代理人也会更加愿意参与公司的经营与管理，归属感会逐渐加强。

四、不断地增强自身实力和吸引力

寿险代理人队伍具有流动性大的特点，因此不断地加强自身实力是保持团队长久活力的最有效的手段，因此增员应该是一个永恒不变的主题，回顾寿险在国内的发展进程我们会发现现在中国寿险业的支柱型代理人大多是1996-1998年左右进入保险行业的，而这个时期正是中国处于大规模下岗再就业的阶段，大批优秀的人才从各自的工作岗位脱离开来，涌向社会，从而一些优秀的人才不断地进入到寿险行业，经过多年的磨练沉淀下来并且发挥着举足轻重的作用。而现阶段中国正面临着次贷危机所带来的又一次大面积的经济冲击，一些高素质、高收入的人才面临着薪酬降低，收益减少的局面，很多崇尚高收入、工作时间自由的人面临着再次抉择。而这也为保险公

司带来了新的发展契机，如果妥善的加以利用，那么无论是团队还是公司都将会出现又一次发展的新高潮，从而完成团队的新陈代谢，使团队整体素质和自身实力都得以提升

聚成经理如何带团队 篇8

另外，业务员之间，高手之间要互相学习，取长补短，共同提高。

学什么？

●基本知识

就是对XXX的知识、年份的知识，一定要先学懂弄通，再用通俗易懂的话把他说出来，只有学好弄通，到时才不会讲外行话。现在我问大家几个问题：（提问：略）

你们都是业代、省代，对一些基本知识一定要懂，特别是对这些问题，比如：你怎么样介绍我们的公司；什么是乳酸菌？我们产品的买点在哪里？如何给经销商造梦？人家说我们的产品贵，你怎么去说服别人？如何铺货？如何促销？如何路演？如何在社区、在农村促销，如何与超市谈判……这一套大家都要会。如果你自己都阿弥陀佛，连这些基本的东西都讲不出一个123来，你怎么去说服别人，你怎么去打动别人。

●沟通学

沟通对任何行业都需要，每个人都要学会。在这个世界上，你沟通的能力越强，解决问题的能力就越强，征服世界的能力也就越强。

怎样沟通才有效？比如，我这里有个门（见图）我要从这个门进去，外面的人想进去,怎样才能进去?这个门必须从里面打开才能进去，对不对？

.比如：说服经销商与我们合作问题，你要这样跟他沟通：你为什么要做生意？赚钱！对不对！只要你按照我说的去做，我不仅能帮你赚钱，还没有一点风险，我公司给你什么什么政策，你先给他说，你先拿货，买不了可以退货，而且我的利润还比蒙牛、伊利的要高，你问问自己，你买蒙牛、买伊利你只赚八毛几，你买XXX赚几块，你是愿赚几块还是赚几毛？另外，我们是大品牌，有广告、促销品、促销活动支持，有培训教你怎样赚钱，你考虑一下，你是跟我们合作，还是跟别人合作？我希望我今天来不是最后一次，我们希望跟你长期合作，如果你没有这个眼光，找我们的人，排着队在哪里等，你过了这个村就没有哪个店，等等。你这就是抓住了他的需求。

任何人都有需求，抓住了需求，任何人就一拨就倒，没有抓住需求，你说一百句一千句也没有用。因为你说的不是他想要的。这就是沟通学。人都是这样：想赚钱，又怕亏本，还想知道如何让他快速地赚钱。

同样,沟通的时候，首先要让对方打开心门，心门不打开，你说得再多也没有用。如何打开？心门只有从里面打开，他愿意跟你谈，你才能进入他的心田,你的话才有作用。有句话叫着：同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易。

在我们这个世界，任何东西都可以用沟通的办法来解决。怎样的沟通才能有效地进入对方的心里，这里充满了艺术。这是一门专门的课程，有机会再讲。

●口才学

商场上有句话，就是“要当老板先练口，要当总裁先上讲台”，在现代的社会，口才比内才更重要，如果你能在众人面前，在大庭广众之下，坦然地说上10种话来很好地表达自己的思想，你就已经具备了百万富翁的素质。

我刚才听了一下你们的发言，有的讲得不行，一定要加强练！因为我们这一行，是靠知识、靠智慧来营销的，你要让别人买你的产品，首先要买你这个人，怎么来买？你光心里知道还不行，你还要很好地表达出来，要表达，就是要通过你的嘴来买。用你的舌头来征服这个世界。

所以，我们一定要重视口才，随时随地去练，抓住一切机会练，增强自已的说服力、感染力、鼓动力。用舌头去打天下，用自己的舌头去打开客户的钱袋子。

●心理学

在商场上，人性是买卖的基石，只有掌握了人性，利用了人性，你就会无往而不胜。比如，在面谈的时候，我们不要随便打断别人的讲话，不要随便乱插嘴。对方讲话的时候，一定要认真听，要学会听的艺术。每个人都有自我表现的欲望，都想成为别人关注的中心，都喜欢别人来听自已讲。我们在与客户沟通的时候，就要满足对方的这种心理，让他心里感到高兴，他就愿意和你打交道，他就会把你当朋友，成了朋友会怎么样？一切都好办，当然就会买单啰。如果你这个人从头说到尾，全部包场，他肯定不喜欢你。不喜欢你，你的产品再好，他也不会跟你做生意。所以，很多东西都是“功夫在诗外”。

当然，要学的东西很多，因时间关系就谈这些。刚开始，有的人会认为自己什么都懂，干了一段时间以后，就认为只懂40%，干到最后只觉得自己懂得一点点。我们这一行是靠学习来创造利润的，你学得越多，悟得越深，发展就顺利，业绩就提高，否则，就搁浅，断线，四处碰壁，头破血流。

（玩个文字游戏：少学多错）。图示

有的朋友没学好，就仓促上阵，结果谈一个死一个，谈两个死一双，谈一串死一片，最后连自已也死了。这就好象新兵打仗，你连打枪都不会玩就上阵，到了战场就只能乱放枪，甚至把自己人都给打死了（破坏了市场）。