企业管理与离职员工的关系

企业管理与离职员工的关系（共12篇）

企业管理与离职员工的关系 篇1

1．惠普:握手话别

美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年至少花1000台币用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力，人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

2．麦肯锡:校友录

麦肯锡咨询公司有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。

3．Bain:旧雇员关系管理主管

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑”了的人力资源。

3．摩托罗拉:Rehire制度

企业管理与离职员工的关系 篇2

关键词：诚信,价值观,离职意向

诚信是一种美德, 理应受到个人和组织的重视。但是, 为了追逐利润, 诚信对于企业的意义却常常被企业经营者、管理者忽视。例如, 国内曾经出现的“陈馅月饼”事件、“三鹿奶粉”事件, 美国曾经出现的能源巨头安然公司、电信业巨头世通公司的财务欺诈丑闻, 以及2009年初由“房地美”和“房利美”引发的全球经济危机事件等等, 在一定程度上都是由于企业轻视诚信或诚信缺失导致的。这些企业许多时候还是特别强调坚持诚信。但是, 如果仅把诚信作为获得利益的权宜策略, 那么就表明, 企业还没有形成具有稳定性的企业诚信价值观。

企业诚信价值观难以形成的原因, 一方面在于企业诚信价值观的形成本身就是一个缓慢的过程, 另一方面还在于企业对于企业诚信价值观的意义不能充分认识。人们最初认为, 企业的责任就是获得利润, 企业为此甚至可以不择手段。到了20世纪90年代, 商业伦理成为了社会热点, “商业伦理”一词不再被视为一种矛盾修饰法[1]。诚信对于企业的重要性也就是从这个时期才开始受到重视。

管理理论界在最近十多年才开始关注企业诚信文化的研究[2]。对于企业诚信文化的研究是从关注组织文化研究开始的。组织管理思想在经历了古典管理理论阶段、行为科学理论和管理理论丛林阶段之后, 到20世纪80年代, 进入到了组织文化管理与知识管理理论阶段。而组织文化是组织共享的价值观, 组织价值观是组织文化的核心[3]。最初对组织文化的研究, 过分关注组织整体特性的一般层面, 没有具体的针对性。从20世纪90年代开始, 组织文化研究的重点开始转向探讨组织内部特定类型的气氛、文化, 例如, 组织中的服务文化、安全文化、创新文化、持续学习文化和诚信文化等。随着企业诚信文化研究的深入, 企业诚信价值观逐渐成为学术界、实践管理者关注的主题。

在企业中, 人是最为重要的因素。员工之间的同事关系构成了企业中各种关系是为主要方面, 同事之间如何交往、同事间交往诚信价值观是企业诚信价值观最为重要方面。所以本文主要以同事诚信价值观为焦点, 以数据驱动实证考察研究企业同事诚信价值观与员工离职意向的关系。

1 研究方法

1.1 被试

在我国14个城市 (重庆、上海、北京、成都、自贡、广州、深圳、郑州、洛阳、安阳、焦作、大连、兰州、西安) 26家生产型民营企业发放问卷700份, 收回问卷645份, 回收率92.14%;其中有效问卷527份, 从问卷发放到最后开始统计, 有效率为75.29%。这33家生产型企业主要涉及汽车制造、电子、机械、汽车配件、服装、五金、仪器仪表、化工、家电、食品等行业。

1.2 问卷来源

企业同事诚信价值观问卷。首先, 根据文献分析、访谈和预试形成同事诚信价值观初试问卷。其次, 对来自15家企业的有效512份问卷进行探索性因素分析, 根据结果进行项目筛选。最后, 对13家企业的446份有效问卷调查数据采用统计软件Amos5.0进行验证性因素分析, 结果表明, 同事诚信价值观有一个维度, 共有5个题项, 主要内容:同事交往要诚信, 爱说谎的人在企业不受欢迎, 大多数同事都认为诚信很重要等。在本文中同事诚信价值观量表的Cronbachα系数为0.807, 表明问卷信度可以接受。

离职意向问卷。共包含四个项目, 其中一个反向题, 典型项目如:“只要工作性质相似, 到别的企业工作也无妨”等。问卷采用李克特五点记分法, 分数越高, 表示离职意向越强。

2 研究结果

2.1 员工离职意向问卷质量分析

对自编的离职意向问卷进行质量分析。首先进行KMO检验和Bartlett球形检验。结果表明, 在员工离职意向量表中, KMO值为0.647, Bartlett球形检验显著性水平为0.000, 极其显著, KMO值虽然有点低, 但是高于0.5, 因此, KMO检验和Bartlett球形检验都表明适合对数据进行因素分析。对员工离职意向进行主成分分析, 提取公共因素, 求得初始因素负荷矩阵, 然后使用正交旋转法求出旋转因素负荷矩阵, 参照因素特征值大于1和碎石图情况确定项目抽取的因素数目。探索性因素分析的结果见表1。探索性因素分析的结果表明, 员工离职意向包含一个因素, 可以解释全部变异量的48.985%。题项的最高负荷为0.843, 最低负荷为0.508。员工离职意向量表的Cronbachα系数为0.646, 考虑到问卷题目较少, 仅有四个题目, 因此, 这样的信度指标尚能接受。

2.2 同事诚信价值观与离职意向的相关分析

注:***表示p<0.001

采用统计软件SPSS13.0对同事诚信价值观、离职意向进行相关分析。同事诚信价值观、离职意向的描述性统计分析、相关分析结果见表2。结果表明, 同事诚信价值观与离职意向存在极其显著的负相关。

3 讨论

在有关组织价值观的研究中, 员工离职意向是研究者颇为关注的一个变量。一般来说, 同事诚信价值观有助于企业诚信文化的形成, 从而有助于形成和谐的人际关系, 使员工保持相对愉快的心理状态。这些显然会阻止员工离职意向的产生。Nick的研究结果表明, 企业制度方面的诚信, 如奖惩公正等, 能有效预测员工的离职意向。这一定程度上支持了本文的结果。但是, 实际生活中员工离职意向产生原因会极其复杂。员工有时知觉到令人厌恶的人际关系, 也并不一定会产生离职意向。现实中, 许多行业的员工会出现所谓职业上的“绑定 (Locked-in) ”现象, 即由于不能找到更为适合的工作, 个体不得不停留在原来的职业领域或工作岗位上。这与我国企业的现状是一致的。我国号称“世界制造工厂”, 有数量巨大、成本相对低的劳动力, 就业竞争非常激烈, 所以尽管在许多企业中有些员工对工作环境不满意, 对人际关系不满意, 但是在没有把握找到更好的岗位之前, 他们还是宁愿留在目前的岗位上。考虑到这一点, 我们认为, 实际生活中企业同事诚信价值观与员工离职意向密切相关。

4 结语

在本文研究条件下, 得到如下结论:企业同事诚信价值观与员工离职意向存在极其显著负相关。本文从实证角度验证了企业同事诚信价值观对员工离职意向的影响, 对企业管理实践有重要的启示作用。建立企业诚信价值观对于员工树立诚信价值观有重要的引导作用, 而同事诚信价值观更是其最为基本、重要方面, 正确价值观的培养是员工追求幸福之道的前提。企业诚信价值观还能够使员工从工作本身获得满意感, 从企业本身获得自尊、自豪感, 这对于提高员工的生活质量至关重要。当然, 其中的作用机制还有待进一步研究。

参考文献

[1]所罗门, 罗汉, 黄悦译.伦理与卓越:商业中的合作与诚信[M].上海:上海译文出版社, 2006.

[2]Harris, &Ogbonna, E.The unintended consequences of cultureinterventions:a study of unexpected outcomes[J].British Journalof Management, 2002, 13:31～49.

企业管理与离职员工的关系 篇3

关键词：工作满意度；离职意愿；回归分析

随着改革开放的不断深入，作为中国新前沿的天津市，以优越的地理环境和资源优势吸引着投资者，一批批高成长企业为经济增添了活力。但如何利用本地人才并留住人才，才是企业的重中之重。为此我们对天津地区大中型国有制造企业员工满意度和离职意愿进行研究，有助于企业制订人力资源管理制度，留住企业所需的人才，促进其更好地发展。

1.相关研究

工作满意度为员工对工作内容的若干因素的主观情绪反应。离职意愿是指员工想要离开组织的意图，属于主动离职的范畴。

国外学者对工作满意度与离职意愿的研究发现员工对薪资、升迁、上司、工作本身和同事关系的满足程度，与离职意愿有显著的负相关关系，如 Hom等（1981）发现工作本身、主管、升迁、同事、报酬等因素和留职意愿正相关。但也有学者认为工作满意度与离职意愿之间并无显著相关性，如Mobley（1977）的研究结论认为工作不满意对离职甚至根本不相关。国内学者如凌文牷、方俐洛等人对中日合资企业的中国员工调查发现，中国员工工作满意度与离职意愿高度相关，尤其对工资待遇、上司的态度、晋升机会、福利的满意度与离职意愿呈现高度的负相关。柳夏在对长春地区国有商业银行的基层员工调查研究中也发现了两者的负相关关系。

综合国内外学者相关研究，工作满意度和离职意愿早己引起了广泛的关注，但是目前的研究仍存在一定的局限性。首先，针对某一地区或者行业的专门性研究较少，多数的研究为普遍性研究。其次，虽然已有的研究结果表明满意度与离职意愿之间具有相关性，但鉴于不同行业的特点，有针对性的证研究不多。因此，本文针对天津国有企业员工的研究将更具有理论和应用价值。

2.实例研究

2.1研究设计。本研究所使用的调查问卷来自通过信度和效度检验的企业文化调查问卷中的有关问项，分为三个部分：个人属性量表、员工满意度量表和离职意愿量表。其中员工满意度量表参考了明尼苏达满意度问卷，量表共分为六个构面：职务本身、晋升、薪酬、上司、同事和个人成长。评分采用里克特5点计分法测量员工的满意程度，从“非常不满意”到“非常满意”分为五个程度。其中1分表示非常不满，5分表示非常满足。离职意愿量表以员工愿意工作的年限来划分不同程度的离职意愿。所设问项为：您今后还想在该公司工作多久？①现在就想辞职；②1年以内；③1—2年；④3-4年；⑤5年以上（但不是一直工作到退休为止）；⑥想一直工作到退休为止。得分越高表示离职意愿越低，得分越低表示离职意愿越高。

2.2数据分析。选择天津地区几家大中型国有制造企业的员工进行调查。发放问卷1100份， 收回有效问卷996 份， 问卷收回率为90.5 %，问卷收回数量可以保证分析需要。考虑员工的性别和年龄等因素的差异，采用分层随机抽样400份，保证研究的准确性与实用性。使用统计工具SPSS11.5进行分析。

员工留职意愿和员工满意度各维度的均值如上表所示，由此可知员工离职意愿很低，大多愿意留在企业。员工工作满意度的各维度均值为2.9—3.8之间，可知员工的总体满意度处于中间水平，其中均值最高的为与同事关系的满意度，最低的为工资和其他报酬的满意度。表明员工对工作中的人际关系比较满意，而对薪酬的满意度偏低。

采用多元逐步回归分析法检验员工满意度各因素与离职意愿的相关性，以留职意愿为因变量，满意度的各维度为自变量进行回归分析。回归模型通过方差分析，F（3， 355）=6.355， P=0.000，说明该回归方程有较显著的统计意义。回归方程的偏回归系数B值确定相关关系大小，大于0表示两变量存在正的线性相关关系；小于0表示两变量存在负的线性相关关系。

由上表可知，员工满意度各因素中共有3个进入了回归方程，且均达到了显著性水平。对职务本身的满意度与离职意愿呈显著负相关，而职务经验对个人成长与发展的影响程度和对晋升的满意程度与离职意愿呈正相关关系。

3.结论

研究结果显示员工满意度的各因素处于中间值左右，员工满意度水平为普通偏比较满意。愿意工作时间长度均值为5.17，大于中间值，表明员工愿意呆在企业五年以上，离职意愿不强。其中与同事之间的关系相对来说最满意。对工资和其他报酬的满意度最低，但是这并没有显著的影响他们的离职意愿。

员工满意度与离职意愿之间的相关关系，经研究发现对职务本身的满意度与离职意愿有较大的负相关关系，而对个人成长和晋升机会的满意度与离职意愿正相关。而其他因子基本可以忽略不计。研究结果表明员工的离职率与工作满意度有着直接的联系，尤其是员工对工作本身的满意度，直接关系到员工的离职意愿。而企业职务经验对个人成长与发展的影响程度和晋升机会两个因素与企业员工的离职意愿关系可以解释为员工的能力提高得越快，职务经验积累的越多，晋升的机会越多，自身的发展越快，越想离开企业，这一方面与企业的薪酬待遇较低有关，另一方面员工想跳槽追求更好的发展机会。因此，企业要想留住人才就要尽量提高员工的工作本身的满意度。（作者单位：天津师范大学管理学院）

参考文献：

[1]青平，尚大吉，舒田.民营企业员工离职意愿分析[J].华中农业大学学报（社会科学版），2009，（3）：25-27.

[2]高丹竹.员工心理契约、工作满意度与离职意愿关系研究[D].大连：东北财经大学，2010.

06 离职员工关系管理 篇4

随着经济环境的变化,企业经营与HR管理策略的不断调整,如何保留与储备人才是目前企业HR管理中最感困惑的问题。但是,目前大多数企业只是通过建立薪酬、绩效体系来完善留才和激励机制,而对于人才的储备机制,绝大多数企业仍停留在设想阶段。企业及HR应当如何看待员工离职?为什么要储备人才,如何进行储备?

如何正确看待员工离职

离职管理的好坏直接影响着企业的管理效率、成本及未来发展。

通常我们在做HR调研时发现,从被调研企业样本来看,员工的流动率与企业性质或行业分布的关联程度并无想象中那么有规可循。在企业内部生存环境、行业发展环境和区域用工环境的影响下,员工的流动率呈现出规律性的“淡旺季”调整态势。然而,员工流动率本身并无,企业HR管理者在进行外部标杆分析时,并不能也无必要通过外部对比得出实际有效的结论。正确的做法是,要从企业的内部管理出发,思索找出员工离职对企业造成的影响,并结合相关制度流程实施离职管理。

首先,HR有时候必须在员工离职原因不明的情况下做出决策。我们在为许多外资和国有企业提供HR咨询时发现,HR制度体系的建立不能过度依赖和参照员工表面反馈的结果,如员工满意度调查。离职管理也是一样,在离职的前期,HR及管理者要做好员工“言行不一”的准备。事实上,“言行不一陷阱”这一问题几乎无法规避。

其次,要看清离职影响的两面性。员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关,离职带来公司内部人员的重新配置。同时,外部的新想法与新经验能帮助企业提升竞争力。从这个角度上来讲,计算离职成本的工具中必须体现新员工所带来的潜在的正面影响,实际上传统的计算方法并没有做到这一点。离职的负面影响主要是成本和风险。员工离职对业务带来影响,增加了招募、培训及发展等离职重置成本。同时带来商业机密、在职员工心理干扰、劳动争议等常见风险。

因此,企业应在了解和分析离职原因和影响的基础上,有针对性的规范化离职管理流程设计,以避免管理离职员工的误区。

员工离职时,我们该做什么

我们在进行数百家企业及咨询客户调研时发现,不到20%的企业建立了离职管理制度,而能够对离职员工进行面谈,并建立员工流失关键要素和离职成本分析,并基于该分析着手改善公司内部管理的企业不到10%。

在离职管理的流程上,传统的做法是以离职面谈为核心,按照标准离职流程实施离职前后的相关操作。企业通过离职面谈进一步了解员工离职原因,进行离职挽留或了解企业内部管理的不足等,因此,离职面谈在离职管理的整个环节中显得尤为重要。

但在员工离职之后,大多数企业的做法是不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系,将不会再对公司产生影响。事实上,这是很多企业在离职管理时最大盲点。优秀企业的做法是,通过完善离职员工关系管理,提升企业形象,完善外部人才推荐体系及回聘制度。我们常常发现,有时候企业会考虑将已离职员工重新请回公司来。因为他们适应公司文化,熟悉管理及业务流程,帮助企业降低了招聘、培训及内部沟通等方面的成本,但是,我们也发现,大多数企业缺乏此方面的制度体系,该如何吸引“好马”来吃“回头草”呢?

哪些人可作为人才储备对象

在提出离职关系管理时,管理者需要明确并不是所有人都要进行离职管理或离职后的关系管理。80/20法则给我们一个启示,企业80%的财富是由20%的员工创造的,我们需要重点保留和储备的,就是这20%的核心员工,在一般企业里,从岗位类型来看,主要包含两类人员:一类是公司核心管理人员,主要为中高层管理者;另一类是企业研发、销售等核心职能人员。因为他们或了解公司运作,或掌握核心技术与资源,岗位本身便具有很强的不可替代性。同时,这类员工的离职风险较大,招聘及培训成本也较大,因此,对于此类人员的离职,要尤为重视,除了进行详细的离职面谈之外,在离职之后,还要保持一定的联络或关系,若有必要,可在适当的时机,予以回聘。

另外,对于人才储备对象来说,从岗位性质上来看,有两类人不得不单独提出来,一类是知识型人才。“知识型人才”是彼得•德鲁克提出的,指的是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。如咨询顾问、广告策划、杂志编辑等。对于这一类人群,实践证明,人才储备的机会与可实施性会更大一些。另一类是资源型员工。指的是能够带回给企业技术、客户或人际关系等资源的员工。对于这两类人员的储备,一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。如麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”,他们把离职员工统一编册,称之为“麦肯锡校友录”,其中有很多人成为CEO、高级管理人员和政治家。为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献,很多麦肯锡“校友”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问,也有一些“校友”选择了重新“返校”。我们公司也是如此,公司内部有一份特殊的人事档案。其中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料,而且,在员工离开公司之后,该档案依然会被保留。员工会在离职时留下基本的联系方式,在他们离职后,公司还会与其保持联系。对于优秀员工,甚至会通过保留工号的方式吸引其再次“回校”。

当然,储备与否,并不完全由岗位确定,同时也由企业对于该员工的了解所决定,如果说该员工对于企业的价值较大,在职时已是企业保留和激励的对象,那么,此类员工必然是企业人才储备的重要对象。

如何建立离职员工回聘制度

离职关系管理,也叫离职员工的资源管理,即员工离职后诸多延续管理的内容。主要有信息沟通、社交聚会、邀请回聘等方式。其中在回聘制度建设方面主要包含四个方面内容:一是回聘对象的确定。一般为企业核心岗位,符合岗位要求,在职期间业绩与能力较为优秀,辞职原因合理的人员。企业HR人员应建立在职以及离职员工档案,将可作为回聘对象的人员基本资料尽量完整的留存,包括永久联系方式、岗位、在职时间、工作业绩、主管评价等。作为未来回聘面试时的参考依据。

二是回聘条件的限定。目的是进一步界定可回聘人员资质。一般是限定员工在职期间的年限以及离职时间。另外,有些企业也会将绩效考核结果作为一个重要的约束性条件,更为量化的规定了回聘资质。在设定回聘条件的同时,企业也会结合在职与离职时间确定回聘后的试用期时间或业绩指标。

三是回聘后岗位及工作内容的确定。大多数时候,回聘岗位未必是该名员工离职前的岗位。根据企业实际需求与员工意愿,进行员工回聘后岗位的协商与确定。一般会先设立一个回聘的基本标准,如新的职位等级不低于在职期间的等级。

四是回聘后的薪酬福利体系的确定。这也是吸引人员回聘重要部分。主要是规定回聘后员工的薪酬福利水平及相关计算方式。一般的方式是在参照新员工薪酬福利发放标准的基础上,给予一定的一次性补助奖励。另外,很多企业采用业绩对接、工龄对接等方式吸引优秀员工回聘。这样一来,员工既能得到不低于离职前的薪酬福利水平,还能延续相关奖金及福利,达到企业与员工双赢的结果。

综上所述,企业在进行人力资源管理时,除了传统的“选、育、用、留”等功能之外,应更重视“储才”的重要性。其作为离职管理的核心环节,对于提升企业品牌与竞争力有着广泛的意义和深远的影响。也可以说,既然回聘“好马”是一件双赢的事情,那么,对于我们企业来说,给“好马”准备好“回头草”就是一个明智之举了。

员工聘用与离职管理制度 篇5

第一条公司实行“公开招聘，择优录用”的原则，坚持优胜劣汰、公平竞争、奖勤罚懒的原则。

第二条公司将招聘计划分为计划内招聘、计划外招聘、公司战略性招聘及特殊渠道引进人才。

（1）计划内招聘须由总经理审批，办公室人力资源办依据人员编制计划实施控制。

（2）计划外招聘由董事长审批。

（3）公司战略性招聘及特殊渠道引进人才实行专项报批，由总经理提出申请，报经董事长审批。

第三条计划内招聘程序为：

（1）用人部门填写《员工招聘计划书》及《职务说明书》，并提供笔试考卷（针对需要笔试的招聘），报总经理审批通过后，在招聘开始前3日，送办公室人力资源办。

（2）办公室人力资源办决定招聘方式，并发布招聘信息。

（3）用人部门依据求职者提供的资料进行筛选，确定面试人员名单。

（4）总经理办公室主持进行面试，用人部门或公司领导视需要情况参加。

（5）用人部门和办公室人力资源办共同组织笔试。

（6）面试后3日内（需笔试的为笔试后3日内），用人部门应向

办公室人力资源办提交面试评价表或笔试结论。办公室人力资源办收到后，实施终审，终审有权否决。

（7）办公室人力资源办向终审合格的人才发出录用通知书。

（8）员工报道入职。

（9）员工背景调查。

第四条计划外招聘程序：计划外招聘首先经董事长批准，然后履行计划内招聘程序。

第五条战略性人才招聘程序：

（1）办公室人力资源办根据总经理提供的经董事长批准的招聘计划，组成招聘小组。

（2）招聘小组对人才进行初步选择。

（3）用人部门及办公室人力资源办对人才进行面试、笔试。

（4）办公室人力资源办对人才进行终审，终审合格者发出录用通知书。

（5）员工报到入职。

（6）员工背景调查。

第六条特殊渠道引进人才的程序：特殊渠道引进人才，限于高级管理人才或具有特殊才能的人才，程序为：

（1）各类渠道直接向董事长推荐人才，或者由办公室人力资源办委托猎头公司搜索人才。

（2）办公室人力资源办组成招聘小组，有董事长亲自主持初试。

（3）素质测试

（4）招聘小组综合评定，必要时聘请人力资源专家协助。

（5）录用。

（6）办公室人力资源办为人才办理入职手续。

第七条经核定录取人员，报到时须携带下列资料：

（1）近期免冠照片；

（2）身份证复印件；

（3）体检表；

（4）毕业证书复印件；

（5）学历证书复印件。

第八条办公室人力资源办应引导新入职人员依程序办理下列工作：

（1）领取员工手册及工作卡；

（2）领取考勤卡并向其说明使用方法；

（3）领制服；

（4）领储物柜锁匙；

（5）登记参加劳保及参加工会；

（6）视情况引导其参观及安排职前训练有关准备工作。

第九条公司实行员工担保制度，新进人员报到工作后，应进行第一次对保，以后每视有无必要复核一次，并予记录。对保分亲自对保及通信对保两种。被保人如无故离职，导致移交不清，本公司应发“保证责任催告函”，并作好采取司法处理的准备。

第十条人事部依据报到程序办理一下事项：

（1）填写“人员报到记录簿”，登记“人员状况表”；

（2）登记对保名册，安排对保；

（3）填制“薪资通知单”，办理薪酬核定；

（4）收齐报到应缴资料连同甄选名单建立个人资料档案，编号列管。

第十一条人才试用规定：

（1）除特殊渠道引进的人才外，其余人员试用上岗前，均须接收岗前培训，培训合格后方可上岗。

（2）用人部门负责人有义务对新进人员进行上岗指导，（3）新员工试用期为1~3个月。特殊人才经董事长批准可免予试用或缩短试用期。

第十二条正式聘用规定：

（1）试用期满，直接主管部门严格对照《职务说明书》的任职资格，如实填写《试用员工评定表》并提出意见，意见包括：同意转正、予以辞退、延长试用期。

（2）办公室人力资源办审查，决定是否采纳直接主管部门的意见。

（3）凡需延长试用期限，其直接主管与中层管理人员应详细述说原因。不能胜任者予以辞退，试用期事假达5天者予以辞退，病假达6天者予以辞退或延长试用期，存在迟到、早退达三次或旷工记录者予以辞退。

（4）试用合格者，在出具原单位离职证明后，由办公室人力资

源办代表公司与其签定为期1年的聘用合同。

（5）聘用合同期满，按双向选择续签合同。

第十三条辞职

员工在合同期内因有特殊情况需要辞职时，必须提前三十天以书面形式向所在部门提出申请，部门批准交总经理办公室审核批准后方可生效。员工提出请求批准后，必须在准许的三十天后离职并办理手续，提前申请是为了给公司以必要的人事调整时间，否则辞职员工须交付相应的违约金，代替提前申请擅自离职行为的惩罚。申请离职员工在手续尚未办妥之前，其工作要求及标准不变。

辞职办理程序：

（1）由员工本人向部门负责人提出书面申请；

（2）员工所在部门负责人必须及时向总经理办公室报告并由部门填写相关表格，经批准后备案（总经理办公室自收到申请之日起计算，三十天后准许离职）；

（3）根据总经理办公室开具的表格，员工做好交接工作，把属于公司的财物归还有关部门，并由接收人签字；

（4）总经理办公室确认交接办理离职手续，然后将资料归档；

（5）员工持收据及总经理办公室开出的结算单到财务部结帐。第十四条裁员、辞退与除名处理

（1）公司因业务变更或某些原因产生冗员、决定裁减时，提前三十天通知其所在部门及有关员工。

（2）员工因违反公司有关纪律及规章制度，或在用工期间不符

合本公司的用工标准，部门可向办公室提出辞退意见，办公室参照本《细则》在第二章第二条规定做出处理。

（3）员工因严重违反公司有关纪律规定和国家有关法令，使用部门可视情节轻重，给予必要的处分，直至向办公室提出辞退或除名处理。

员工入职与离职管理规定 篇6

1.0 目的。

规范员工入职、离职等各项手续的办理，及时办理各种关系的转入、转出，保证员工的合法利益。

2.0 适用范围。

适用于员工入职手续、离职手续和相关关系的办理及管理工作。

3.0

3.1

3.2 职责。总经理负责人员的入职、离职的审批。综合办公室主任负责员工入职手续、离职手续和各种关系办理的审核、监督工作。

3.3综合办公室人事主管负责员工入职、离职手续合各种关系的的具体办理工作和报批手续。

4.0 入职程序要点。

4.1证件和报到。

4.1.1新员工按约定时间带齐有关证件（身份证复印件、户口本复印件、健康证、无劣迹行为证明、毕业证、职称证、彩色一寸免冠近照两张）到综合办公室报到（未按入职时间报到的员工，综合办公室要及时与入职人员联系、确认，并及时将情况反馈到用人部门）。

4.1.2证件齐备且真实者按正常程序办理入职手续。

4.1.3证件不齐备者，由综合办公室主任确认后可先办理入职手续，并要求员工两个星期内补齐证件或准备齐证件后再来报道（无身份证、户口本人员）；两个星期未将所缺证件补齐者，按劝退处理，根据实际出勤天数计发工资。

4.1.4证件检查真实、完备后，综合办公室人事主管为入职人员办理以下入职手续，并及时将情况反馈到部门。

4.1.5要求员工到指定医院进行体检；

a)体检合格者，签署聘用合同；

b)体检不合格者，取消入职资格，并通知用人部门。

4.2入职培训。

4.2.1员工入职后一个月内参加公司入职培训、岗前培训。具体内容详见《培训管理制

度》。

4.3签订劳动合同

4.3.1 签署聘用合同：自员工入职一个月内，并通过相关培训后，员工认同公司的各项规章制度、规范、管理办法和企业文化，综合办公室人事主管代表公司与新入职员工签署《劳动合同》,合同一式两份（要求员工本人签字），并告知员工《劳动合同》的相关条款。

4.3.2员工签署劳动合同后，综合办公室人事主管为其发放《员工手册》，并进行登记确认。

4.3.3综合办公室对新员工培训《员工手册》的有关规定，明确告诉员工以上培训将列为新员工培训考试内容，并引导新员工熟悉考前管理规定及其岗位职责规范。

4.3.4综合办公室为员工建立个人档案（员工人事档案的保管期限：在职员工的档案应永久保管；离职员工的档案保管到该员工离职二年后，列入公司档案的销毁清单，一并销毁）内容包括：

a)《职位申请表》；

b)《员工入职审批表》；

c)身份证、学历证明、职称证书、专业技能等级证等证件复印件；

d)《员工档案记录表》；

e)《员工转正/晋升/降级/调薪表》；

f)《奖惩记录表》；

g)《劳动合同》；

h)其他有关培训、考核、保险的记录。

5.0离职程序要点。

5.1离职形式。员工离职包括：辞职、自动离职、劝退、辞退四种形式。

5.1.1辞职：是员工依据《劳动法》及公司有关规程向公司提出书面解除劳动关系并经公司同意的一种行为。试用期员工提前三天通知公司，试用期满后须提前一个月通知公司。

5.1.2自动离职：员工违反公司规定连续旷工5天（含）或一个内累计矿工10以上视为自动离职。自动离职人员，须在5日内到公司办理离职手续，若因未办理离职手续而导致的一切后果，由离职员工自负，公司将保留追究其有关责任的权利。若离职员

工在办理离职手续时有物品丢失或损坏情况，公司将依物品价值从离职人员工资中扣除。

5.1.3劝退：是公司依据《劳动法》及《员工手册》、《培训管理制度》等公司管理制度提前三十日向员工书面提出解除劳动关系的行为，以一个月的工资作为补偿。

5.1.4辞退：是因为员工严重违反国家法律、法规或公司相关规章制度给公司造成巨大损失或较大不良影响，公司依据《劳动法》及有关规程向员工书面提出解除劳动关系的一种行为。经公司辞退的员工，公司不给予工资以外的任何经济补偿。确认辞退的，公司提供《解除劳动合同证明书》。

5.2员工离职的提出与审核

5.2.1离职的提出：

a)用人部门负责人依据相关规章制度向综合办公室提出劝退、辞退员工申请，并将《员工违纪单》、《过失单》附后；

b)员工连续旷工5天或一个内累计旷工10天，由用人部门于员工连续旷工第6日或累计旷工第十一日起，依据《员工手册》向综合办公室提出该员工自动离职报告，并将《员工违纪通知单》附后；因部门没能及时将员工自动离职情况报告综合办公室而引起公司经济损失由用人部门负责人承担；

c)员工向用人部门或综合办公室提出辞职申请。

5.2.2用人部门审核：

a)辞职。由员工/用人部门向综合办公室索取《员工离职申请表》，员工按表格要求填写离职原因、申请离职时间等项目，用人部门负责人签署意见，然后报综合办公室； b)劝退、辞退、自动离职。由用人部门依据向综合办公室索取《员工离职申请表》，按表格要求填写，用人部门负责人签署意见，并将《员工违纪通知单》、《过失单》附后报综合办公室；

5.2.3综合办公室复核。

综合办公室接到《员工离职登记表》后，在1日内按以下方式进行复核，然后报总经理审批。

a)劝退、辞退、自动离职工作的复核：依据《员工行为规范》、《考勤管理制度》、《过失单考核管理制度》等公司有关规定予以复核：

有《员工违纪通知单》和《过失单》附件的，按正常手续办理离职；

没有《员工违纪通知单》和《过失单》附件的，按相关公司规定规定处理。b)员工辞职工作的复核：员工因个人原因提出辞职，综合办公室应以批准；如员工因上述条件以外的原因提出辞职的，综合办公室应先调查了解情况，并从公司内部查找原因，并予以调节。

5.2.4总经理审批：总经理1日内给出审批意见。

5.3离职手续的办理。

5.3.1综合办公室将总经理审批意见通知用人部门。

5.3.2用人部门按批准的离职日期通知离职员工办理离职手续。

5.3.3离职员工于批准离职当日到综合办公室领回经审批的《员工离职申请表》，综合办公室应告诉员工办理离职的程序。

5.3.4离职人员按以下程序办理离职手续：

5.3.4.1 离职人员与用人部门负责人指定的人员按《员工离职申请表》相关内容进行工作交接，并予以监督。交接无误后，接管离职人员工作的指定人员在《员工离职申请表》的“部门工作移交”栏签名，如有资料丢失，按公司有关标准作业规程予以处理，并将结果记录在“备注”栏。

5.3.4.2 离职员工到综合办公室退还工装、工具、办公用品、工具和钥匙。综合办公室负责人签名确认，如有丢失或不正常损坏，根据情况扣款，并将扣款项目记录在《员工离职申请表》的“备注”栏。

5.3.4.3 离职人员到综合办公室交还《员工手册》，等综合办公室通知后，领取工资。

5.3.4.4综合办公室在开具《解除劳动合同证明》，并在两日内办理劳动关系和公积金账户的转出工作。

6.0附责。

1.1

1.2 本制度由综合办公室制定并负责解释。本制度经总经理部批准后施行，修改时亦同。

7.0附件。

4.1

4.2

4.3

4.4 《职位申请表》； 《员工入职审批表》； 《员工档案记录表》； 《员工转正/晋升/降级/调薪表》；

4.5

4.6

6.1

企业管理与离职员工的关系 篇7

简单地说:“公正就是指处事合情合理, 不偏不倚”。但每个人对怎样才算“合情合理、不偏不倚”的看法各不相同, 也就是说, 公正与否实际上不存在统一的标准, 也没有绝对意义上的公正。所谓公正其实更多地是指一种主观的判断和感受, 称之为“公正感”更贴切。组织公正就是组织中人们的公正感受。哲学意义上对公正的研究可以追溯到柏拉图和苏格拉底, 但组织科学中对公正感的探讨则始于Adams (1963, 1965) 的开创性研究。Adams提出的公正感主要是指报酬数量分配的公正性, 比较偏重于分配的结果, 被称为“分配公正”。1975年Thibaut和Walker在他们出版的研究法律程序的公正问题的专著中, 提出了程序公正理论。1986年Bies和Moag对程序执行时人际互动方式与公正感的关系进行了研究, 并提出了“互动公正”的概念 (李晔, 龙立荣和刘亚, 2002) 。

组织公正感到底由几个维度构成?这些维度之间是什么关系?他们在实证上能被区分开吗?这些不但涉及到公正结构的问题, 还直接关系到采用何种测量方法以及与组织结果的关系问题。目前关于组织公正的维度问题主要有4种观点:一是双因素论:将公正感分成分配公正和程序公正。二是单因素论:认为前面两种公正间的联系十分紧密, 以至于无法真正在二者之间做出实证区分。三是三因素论:组织公正由分配公正、程序公正和互动公正三部分组成。四是四因素论:组织公正由分配公正、程序公正、人际公正和信息公正四部分组成。关于程序公正和分配公平的独立性问题一直存在着争议。有些研究显示这两种公正维度之间有极高的相关 (0.72～0.74) , 这表明在许多人的心目中并没有将这两者区分开。Ambrose和Cropanzano (2003) 认为, 尽管对程序公正和分配公平的区分是有必要、有价值的, 但这种区分有时可能被夸大了。对程序的评估很大程度上是建立在所得到的结果的基础上的, 而且同样的事件在一种背景下是过程, 而在另一种背景下又可能是结果。Tsui等人 (1997) 就将公平知觉理解成一个维度, 其中既包括程序公平, 也包括分配公平 (李晔, 龙立荣和刘亚, 2003) 。

二、分配公正

从分配公正的本意上来说, 可以把它分开来理解, 所谓分配, 是指对于全部资源的瓜分、安排、配置, 包括财富、权利、名誉等各个方面, 是广义的分配。所谓公正, 指的是平等。我国权威书籍《辞海》中指出:公正是社会、道德范畴和道德品质之一。指从一定原则和准则出发对人们行为和作用所作的相应评价;也指一种平等的社会状况, 即按同一原则和标准对待相同情况的人和事。公正观念受社会历史条件制约, 具有时代性和阶级性。社会主义公正观念体现在消灭人剥削人的社会制度、按劳分配和共同富裕的原则中 (孙军恒, 2001) 。

亚里士多德认为:分配公正表现在对荣誉、财务以及合法公民人人有份的东西分配中, 也就是对共有物 (社会善) 的公平分配。在分配关系中, 能够参与分配的主题包括合法公民、对城邦负有一定职责或做出一定贡献的人、贵族, 等等, 奴隶是没有资格参与分配的;分配的对象则包括无形的东西, 如荣誉、地位、官职、权利、自由民主权利等, 有形的东西, 如财务、土地, 甚至还包括奴隶。由于分配关系到不同人与不同物的对应关系, 更由于不同的人具有不同的价值需求和价值标准, 那么绝对的公平分配是不可取的。这样不仅会导致一般人为求取生存权利的反抗, 而且会导致统治集团内部权利分配不公而形成的分裂。如果相同的人分得了不相等的事物, 不相同的人反而分得了相等的事物, 争吵和怨恨就会产生不断, 危及城邦的秩序和社会的和谐稳定。看来, 分配公正也得依据中道原理, 中道成为分配公正的最高理想 (李晔, 龙立荣和刘亚, 2003) 。

实践证明, 分配公正在理论和实践上都具有重要意义。中国正在进行社会主义市场经济改革, 市场经济是一种有效率的经济, 但是, 市场经济不能自发地实现分配公正, 它需要决策者予以特别的关注。而对于企业员工来说, 分配公正性是激发员工更加努力工作并达到更高生产率的重要影响因素, 分配公正与否会直接影响到员工的态度与行为, 如组织承诺、工作满意度等等, 从而影响到组织绩效。因此, 分配公正与否关系到社会成员的切身利益, 关系到社会整体经济效率和社会财富增长, 进而关系到社会的和谐 (张荣国, 2008) 。

三、离职意愿

理论界关于离职的研究不少, 一般来说, 离职概念可以从广义和狭义两个方面来理解。广义的离职概念是:个体作为组织成员状态的改变;这一概念没有把组织内部的岗位变动和离开组织区别开。而狭义的离职概念专指离开组织, 指的是:员工从企业领取货币报酬而中断作为企业成员的过程 (李国淮, 蔡学辉, 2010) 。

从员工自身来看, 离职又可以分为主动离职, 例如跳槽, 以及被动离职, 例如被辞退、被裁员、退休、工伤等。一般而言, 员工的被动离职有利于企业的发展, 而主动离职往往不利于企业的经营发展。员工主动离职会导致士气低落, 造成人力资本投资的损失。除了一些跟员工自身原因相关的因素以外, 员工的主动离职往往反映出组织运行存在某些障碍。因此, 主动离职常常成为管理实践者和理论研究者关注的焦点 (李博为, 宋联可, 2007) 。

员工离职行为会对员工自身的生活和家庭造成重要影响, 因此, 员工对于离职行为一般都会比较慎重, 其真正离职行为的发生往往先表现出离职意向。所谓离职意向, 是指员工个体在一定时期内变换其工作的可能性。许多学者认为, 研究离职意向要比研究实际的离职行为更有意义, 因为实际离职行为要受到很多外在因素的影响, 比离职意向更难预测。而离职意向往往是离职行为发生的最直接前兆。研究表明, 离职意向与态度、愿望、行为一致, 是离职行为的“预测者”, 离职意向与离职行为之间具有非常显著的直接关系, 并且, 离职意向要比实际离职行为更好地反映出组织实际的管理水平。组织的员工离职意向很高, 但由于行业内失业率很高, 因此员工不敢轻易离职, 导致员工离职率表现为较低, 而这种低离职率掩盖了组织低效的管理水平 (李博为, 宋联可, 2007) 。

中国是个旅游大国, 境内景点众多, 每年来各个景点游玩的国内外游客络绎不绝。他们不仅带来了收入, 也促进了相关产业的发展, 如酒店业。而酒店业服务质量的高低又会对游客的旅游评价产生重要影响, 进而影响到他们的重复体验行为。它们之间是一个互相促进的过程。酒店业服务质量的高低主要取决于是否有一支优秀的员工队伍, 它包括两个方面:素质高、服务好的员工队伍;稳定的员工队伍。其中, 稳定的员工队伍是酒店绩效提高的前提条件。员工离职率高, 企业培训成本加大, 素质也就难以提高。同时, 员工离职率高也是酒店绩效恶化的一个表现。

有许多因素会影响到员工的离职意愿, 分配公正就是其中之一。梁开广 (1999) 对中国企业的组织公正研究表明, 分配公正对情感承诺、工作满意度和离职意向都有影响, 并认为它的影响比程序公正大, 程序公正仅对情感承诺有影响 (陈佩, 石伟, 2010) 。

但是, 虽然已经有一些研究考虑到员工分配公正对离职率的影响, 但是, 这方面的研究还很少, 大部分研究关注的是员工满意度和组织承诺对员工离职意愿的影响。特别是, 针对酒店员工的分配公正与离职意愿之间关系的研究几乎没有。有鉴于此, 本文以我国著名旅游城市———三亚市的酒店企业员工为例, 对员工分配公正感知程度与员工离职意愿之间的关系进行了实证分析, 以期为我国酒店企业的健康发展提供相应的对策建议。

四、研究设计与数据获取

本次问卷共分为两个部分, 一部分是分配公正量表, 测量员工对薪酬的满意情况, 一共10个问题, 每个问题1-7分, 量表条款主要是根据Moorman (1991) , Colquitt (2001) 和刘亚等人 (2003) 的研究结合实际需要并稍作修改后设计的。另一部分是员工离职意愿调查, 只有1题, 1～6分。为了获取有效数据, 本次调查没有随意选择酒店进行大规模撒网式调查 (数据质量难以保证) , 而是事先联系好一家比较大规模的酒店, 有针对性的进行一对一问卷调查。共发放问卷二百多份, 为不影响员工工作, 问卷分几次发放, 有的在上班时间填写, 有的在下班时间填写。最后, 由于客观原因, 一些问卷没有收回, 只收回问卷100份。经过仔细分析, 这100份问卷全部为有效问卷。

笔者采用了SPSS软件对数据进行了分析。分析结果表明, 分配公正量表信度为.943, 符合要求。由于本次问卷调查没有随机选择酒店, 因此, 必须进行数据偏度和峰度检验, 看是否符合正态分布, 否则, 就无法进行下一步分析。数据的描述性统计结果如表1所示。

根据黄芳铭 (2005) 的研究, 当数据偏度绝对值小于3并且峰度绝对值小于10时, 说明数据基本符合正态分布, 表1结果表明, 本次调查数据符合正态分布, 可以进行下一步数据分析。

表2和表3分别是员工分配公正感知和离职意愿的Pearson相关分析和回归分析结果。

注:**.在.01水平 (双侧) 上显著相关。

相关分析和回归分析表明, 分配公正对员工离职意愿具有显著影响, 也就是说, 当员工感知到组织中存在分配不公正时, 员工离职意愿将会显著增加;或者说, 当员工认为薪酬结果相对比较公正时, 他们的离职意愿将会降低。

五、结论

本研究表明, 分配公正的确与员工离职意愿联系紧密, 如果酒店管理者能做到在员工报酬分配上显得比较公正, 就可以有效地降低员工离职率。一般来说, 酒店企业员工, 特别是基层员工, 其收入不是太高。在中国, 一般人认为, 酒店属于服务行业, 是伺候人的, 社会地位不高, 待遇低, 因此许多人都不愿意应聘酒店工作。而许多酒店管理者也认为, 酒店工作也就是端端盘子, 打扫一下卫生, 没什么技术含量, 所以也不愿意支付高工资, 加上旅游业的季节性特征, 这就导致酒店行业整体收入偏低。在这种背景下, 想通过提高薪酬和福利待遇等绝对工资水平来留住员工是不太现实的, 员工可能更关心的是报酬的相对水平问题。也就是说, 收入低一点没有关系, 如果大家收入都比较低, 但是比较公平, 员工心理也就平衡了。因此, 确保员工报酬收入相对公平就是每一个酒店管理者应该思考的问题。

参考文献

[1]陈佩, 石伟.员工分配公平感、组织承诺和离职意愿的关系研究——对北京市国有企业的调查分析[J].重庆工商大学学报 (社会科学版) , 2010 (1) .

[2]黄芳铭.结构方程模式:理论与应用[M].北京:中国税务出版社, 2005.

[3]李博为, 宋联可.离职意向的态度因素综述[J].现代管理科学, 2007 (5) .

[4]李国淮, 蔡学辉.基于人-组织动态匹配视角的员工离职意愿研究[J].广西经济管理干部学院学报, 2010 (4) .

[5]李晔, 龙立荣, 刘亚.组织公平感的形成机制研究进展[J].人类工效学, 2002 (1) .

[6]李晔, 龙立荣, 刘亚.组织公正感研究进展[J].心理科学进展, 2003 (1) .

[7]孙军恒.分配公正的三种基本尺度[J].武汉科技大学学报 (社会科学版) , 2001 (3) .

企业离职员工的价值计量 篇8

[关键词] 离职员工 即期价值 长期价值

“离职员工也是企业的重要财富”是对离职员工进行开发的理论基础。现有的对离职员工的开发和管理，主要集中表现为对离职员工的关系管理，国外很多企业的人力资源部现在有这样的一个新岗位——旧雇员关系主管。它设立的理论基础就是:以前的雇员也是企业的重要财富。这个职位专门负责保持与前雇员的联系和交流工作；建立离职员工档案:CRC(Communication Records Card of Leaving Employee)；定时寄送最新的通讯录;邀请他们参加公司组织的各项活动;为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的意见;在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见，事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。

离职员工是企业的一种财富，也是一种资源，现代人力资源管理理论认为，通过一定的方式，可以使离职的员工继续为企业服务。现实的工作中,许多大型企业正在用实际行动善待离职员工，并对离职员工进行不断的开发利用。对离职员工进行管理开发，就是因为对于企业来说，离职员工仍然具有特定的价值，并且是可开发利用的价值。由于对离职员工的开发利用形式是灵活多样的，离职员工价值体现的主要形式是随机的。所以，以收益为基础计量是离职员工即期价值计量的主要方式，以形成成本为基础的价值计量是离职员工长期价值的估计。

一、离职员工的即期价值计量

对离职员工的开发利用，是为了其能在离职状态下，通过特定的方式，继续为企业服务，为企业创造价值，离职员工的价值是个体价值，所以，对离职员工的即期价值采用的收益为基础的随机报偿价值计量模式和调整后的随机报偿价值计量模式。

1.离职员工随机报偿价值计量模式。离职状态下，离职员工对于企业的价值，在于他在未来的能够继续为企业提供的服务，这种服务与其未来在企业所承担的工作相关，而离职员工在未来时期可能由于某种契约关系，存在继续为企业服务的可能，但是其工作项目却是不能确切判定的，因此离职员工未来为企业提供服务的过程也是一个随机报偿过程。其计算公式为:

VL=∑{[∑Ri·P(Ri)]／(1+r)t}

其中:VL表示离职员工对企业的可能价值；i从1到N，表示离职员工在离职状态下，继续为企业服务的期望年限内可能承担的N个不同的任务或项目;Ri表示离职员工在第I个项目上能够给组织带来的利益即为组织创造的价值;P(Ri)表示该离职职工取得项目i的概率;∑·P(Ri Ri)为该离职员工在为企业离职服务的期望年限内每年可能为企业带来的利益，在不同的年度，i取从1到N中的哪些值与对该离职员工在该年度可能承担项目的预测有关;r表示折现率；t从1到T，T为该离职员工为企业继续服务的期望年限即其人力资源价值的计算年限。

2.离职员工调整后的随机报偿价值模式。当然，在离职状态下，通过特定的方式，离职员工可以为企业继续创造价值，其对企业收益也会产生重要的影响，但不是唯一的影响因素，因此，在以收益为基础计量离职员工价值时，也应该剔除其他资源对企业收益的影响。

VL=∑{[∑Ri·Ki·P(Ri)]／(1+r)t}

其中:VL表示离职员工对企业的可能价值；i从1到N，表示离职员工在离职状态下，继续为企业服务的期望年限内可能承担的N个不同的任务或项目；Ri表示离职员工在第I个项目上能够给组织带来的利益即为组织创造的价值；Ki为人力资源份额系数（Ki与一般人力资源调整后的随机报偿价值模式的人力资源份额系数相同）;P(Ri)表示该离职职工取得项目i的概率；∑Ri·P(Ri)为该离职员工在为企业离职服务的期望年限内每年可能为企业带来的利益，在不同的年度，i取从1到N中的哪些值与对该离职员工在该年度可能承担项目的预测有关；r表示折现率；t从1到T，T为该离职员工为企业继续服务的期望年限即其人力资源价值的计算年限。

二、离职员工的长期价值估计

按照安吉尔对人力资源价值的看法，从投资成本价值计量角度来说，员工的价值只是员工作为人力资源在特定的时空下的一种价值存在形式，与员工是否离职无关。离职员工的长期价值仍然是其在人力资源形成和增长过程中对其的投入所形成的人力资源价值，也就应该等于将其培养到能创造价值为止的整个时期内所消耗的资源的价值，计算公式为:

VL=∑[Ct(1+i)／(1+r)T]

其中：VL表示离职员工的价值，Ct为第t年的加工成本，i表示加工成本的增长率，r表示折现率，T表示离职员工人力资源价值的计算年限。

三、结论与建议

对离职员工进行开发和利用，是时代发展的趋势，从离职員工的价值计量，可以清楚地看到离职员工的价值与企业在职员工相比，特定的工作方式下（如虚拟管理、虚拟团队），离职员工工作的价值贡献并不低于在职员工。将离职人力资源作为可再利用资源是资源理论在人力资源管理中的重要体现，特别是当前人才竞争激烈的情况下，对离职员工进行开发利用应该成为企业管理的重要方式。所以，应该重视对离职员工的开发与管理。

参考文献：

[1]谢继蕴:论中国特色人力资源会计理论的相关问题[J].商业研究，2004～18

[2]彭红云:人力资源价值货币计量的方法综述 [J].财会通讯(综合版)，2004～08

[3]朱金凤:我国人力资源会计研究进展和现状揭示 [J].生产力研究，2006～05

企业管理与离职员工的关系 篇9

员工离职问题的以往研究重点是与工作相关的态度等，本文认为影响员工离职的主要因素之一是员工人格特征。通过文献分析，本文认为人格特征对员工离职会产生影响，其中五人格模型中的责任心、宜人性、外向性、情绪稳定性与员工离职负相关，而经验开放性与员工离职正相关。依据此结论，企业经营可以通过招聘时的人格测试和在企业经营文化中强调责任意识这些简单经济的方法来降低员工离职。

员工离职问题是很多组织都要面对的问题。高离职率会导致顾客满意度、生产率、未来企业经营收入和收益率的降低。正因为如此，离职问题被学者们研究了几十年。在过去，不管是实践者还是学者都把控制离职的焦点放在改变工作环境上。学者们认为工作满意度能够非常有效的预测离职，并研究了很多提高员工现有工作满意度水平的方法，比如改进员工的工作环境以提高他们的满意度。但Staw等认为以前的研究者过于重视情境因素、工作的实际特征或者是工作满意度对离职的影响，而忽略了员工特质对离职的影响。而员工的特质最主要是指其人格特征，所以，人们忽略了人格特征对员工离职的影响。

有一些理由让人们相信宜人的个体不太可能会有退出行为。第一，因为他们的适应性和顺从，宜人的个体对他们所处环境的不良方面有更多的理解。另外，他们倾向于与组织中的其他人建立积极地、满意的关系，他们倾向于尊重他们的工作环境。这些正面的联系会加强影响作用的力度，激发个体留在他们的工作岗位上。第二，因为宜人性是热情的、有同情心的、讨人喜欢的，所以宜人性的个体会与他人有更好的人际关系。就像外向性的人一样，宜人性的人更喜欢依靠工作伙伴。那么，他们就会与组织中的其他人有更多的联结，根据Mitchell的研究，与他人有更多联结的人更不会离开组织。第三，宜人性中的顺从和信任使得高宜人性的员工感知到更多的契约责任进而使其留在组织中。Ryan的元分析结果表明宜人性能够很好的预测员工的实际离职行为，而且低宜人性的员工会做出无计划的离职。所以，宜人性与离职负相关。

员工的离职问题一直是企业经营头疼的问题，大多企业经营是采用改善工作环境、提高员工工作满意度来降低离职率的。但这样会使企业经营投入较大的精力和金钱。如果在企业经营招聘中加入人格测试，将其作为招聘选拔的依据和标准，那么，企业经营所需要投入的精力和金钱会小很多。企业经营招聘那些不太可能会离开组织并是企业经营需要的人就可以减少员工离职。这种方法不会增加企业经营太多的成本，李霆道：职业化素养专家。曾在甲骨文（中国）、联想、北大青鸟等知名企业担当业务经理、HR经理、事业部总监、校长职务。潜心研究职业化技能发展10年，对职业化技能均有自己的独门造诣已研究。8年培训授课经验；丰富的大、中型演讲会经验；；擅长8090管理、职业化素养、OFFICE工具类、礼仪修养类培训、沟通管理类等课程开发及管理。现任北京天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、首席职业化专家相对于改善工作环境和提高员工满意度等方法来说是非常简单、经济的做法。

因为有责任心的员工认为自己对组织负有责任，所以不太会离开组织。有责任心的员工对工作也会认真、负责，所以，无论从哪个方面讲，企业经营都需要有责任心的员工。虽然人格是人们所固有的特征，不容易改变，但是作为企业经营来说并不是没有其他办法来提高员工的责任心的。企业经营可以通过在企业经营文化中强调责任意识来提高员工的责任心。Smircich认为组织文化可以用来塑造及引导成员表现出组织所期待的态度和行为。因此，在文化建设中加入责任意识，将责任意识变为每个员工都拥有的思维习惯、行为方式，那企业

关于规范员工离职管理的通知 篇10

各有关单位：

为进一步规范公司自聘员工管理，降低企业用工风险，现对各子公司自聘员工离职管理做如下规范：

1、办理人事代理业务的自聘员工离职

（1）自聘人员办理离职时，需递交个人离职申请，经单位主管领导签字后，由各子公司人事专员发放《自聘员工离厂通知单》，离职人员到各有关单位办理相关手续，并在5个工作日内交回单位人事专员；

（2）《自聘员工离厂通知单》签字完毕后，人事专员向离职员工出具“解除/终止劳动合同关系证明”；

（3）各子公司人事专员需向人力资源部人事科提供“自聘员工离厂通知单”和“解除/终止劳动合同关系证明”，以供人事部门办理档案、保险转移工作。

2、未办理人事代理业务的自聘员工离职，各子公司应根据上述要求严格办理，并及时将《自聘员工离厂通知单》交至人力资源部。

员工离职管理工作，涉及企业和员工的共同利益，各有关单位应严格办理、认真做好员工离职工作。

附件一：解除/终止合同关系证明

附件二：自聘员工离厂通知单

人力资源部

2012年3月2日

附件一：

解除/终止合同关系证明：为我公司员工，因，按照《劳动法》及有关规定，与我公司签定的劳动合同于年月日解除（终止）。

特此证明

单位名称并盖章

企业如何善待离职员工 篇11

案例背景

B公司是一家中等规模的广告公司。公司的内部员工管理实行部门经理负责制，且没有单设人力资源部。因此员工的招聘、录用和解雇一般都由各部门经理自行决定，总经理K只需要象征性地签字就可以了。出于对各部门经理职权范围的尊重，K对部门内部的经营管理细节很少过问，与普通员工也很少进行正式的单独谈话。

两年前，K任命原总经理助理J为业务部经理。从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，不少业务员做了半年不到就换了，一些元老级的主管也相继离开了公司。虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的K仍发现一些熟悉的老主顾的名字渐渐从订单上消失了，对此他一直有些想法,但碍于制度便没有多问。

两个月前的一次招标会上，K碰到了一个强劲对手，对方仿佛对B公司的报价方式和价格底线非常熟悉，几轮报价后K便狼狈地败下阵来。招标会结束后K才得知，对方项目经理原来是不久前刚从B公司辞职的资深主管L。闲谈中L告诉K，J在总助岗位上曾干得很出色，但主持一个部门工作并不合适。他不善于处理与下级的关系，对下属千辛万苦争取来的客户总想据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了而最终选择跳槽。J甚至对离职员工也百般刁难，经常扣发他们应得的福利和薪水，使这些员工在离开公司时往往心怀怨气，不仅带走了大量的客户关系，而且在以后遇到与B公司进行业务竞争时也绝不手下留情。

案例剖析

岂能对离职员工视而不见？

美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”有许多公司已经意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。这些公司一面在不断招人，另一方面，人才在不断流失却不知其因。事实上，他们很少有耐心去主动倾听来自辞职员工对公司的看法。

员工的离职总会有对企业不满的理由，管理者们应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。与在职人员相比，即将离职的员工在谈及对管理模式、工作环境和职位评价之类问题时的顾虑要少得多，并且也能够摆脱主观意识站在第三者的立场上对其所熟知的情况发表评论。

离职员工——企业公正的评价者

与员工进行离职面谈时，要注意尽量营造一个比较轻松随意的谈话氛围，使员工认为公司的管理者乐于聆听他们的意见，这些建议和看法将被得到认真对待。面谈时应注意谈话技巧，必要时可采取善意的鼓励方式，引导其坦诚说出对问题的真正看法，甚至是一些在往日工作中敢怒而不敢言的批评。总而言之，只有通过建立起相互信赖的真诚对话方式，管理者才有可能获得第一手的资料，从而了解员工离职的真实原因和对任职岗位、工作环境的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。公司可根据实际状况对存在的不足加以改进，防止类似情形的继续出现。

对离职员工的面谈，同时也体现了“以人为本”的管理思想，表达了企业对其的尊重和关怀，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性，尽量减少离职事件在公司员工中所引发的负面影响。俗话说“同行是冤家”，与离职员工好说好散，也可以尽量避免心怀不满的离职者在以后的职业生涯中引发与原公司的恶意竞争甚至产生诋毁原公司的情形。

离职员工——被企业遗忘的财富

在充满诱惑和变幻的社会，即使你尝试过所有的办法去留住人才，但是某些精英分子还是会离开公司。无论是对公司还是职员来说，“终生员工”的概念都是不太现实的。在许多管理者看来，员工在离开公司的同时也脱离了与企业的一切联系，他们不再为公司创造财富，公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上！那么，离职员工到底是“泼出去的水”，抑或是“被遗忘的财富”呢？

近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作；建立离职员工档案；定时寄送最新的通讯录；邀请他们参加公司组织的各项活动；为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的意见；在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。

一直深谙此道的麦肯锡在离职雇员关系的管理上投入巨大。他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册。他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系。其实麦肯锡也清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说：他为SUN公司培养出众多的CEO感到自豪而不是懊恼！

离职员工——好马也吃回头草

受传统思想的影响，许多企业在对待离职员工的态度上也抱有成见，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识。在现代人力资源管理体系中关于如何“留住人才”这个概念的范畴其实是很广泛的，人才的跳槽离去在某种程度上是公司的一种损失，“新草看上去可能更绿一些”，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。

第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值，但在第二次你就可能发现金矿。人才跳槽之后的经历对他们而言是一段宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加，回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说聘用一个熟悉本职工作的旧职员比招募一个新手的成本要低得多，因为他原本就熟悉公司的业务流程，能够顺畅地与公司管理层沟通，并且无需支付上岗前的培训费用。

施工企业员工离职探因与思考 篇12

1.1 职业期望值与企业职位不足的矛盾

大凡员工进入企业工作后, 随着时间的推移, 以及个人岗位能力的提高, 必然对企业所能提供的职位有着自己的期望值。当职位的提升不能随着员工能力的提高而同步时, 必然会影响到员工日后的工作情绪, 甚至萌发离职外就的想法。当然, 任何一家企业, 职位与员工能力完全匹配的现象是很短暂的。大多数时候, 不是员工能力不能满足职位需求, 就是员工能力过剩, 职位满足不了员工的需求。对于前者, 企业还可以通过培训、对外招聘的手段加以解决。对于后者, 企业除了发展更快以提供更多职位外, 很难解决这个矛盾。这样, 造成一些员工因无法满足职位期望值而对企业失望。这说明了员工的总体能力出现了过剩, 而企业又没有职位来消化这些过剩的能力。

于是我们在现实中看到, 有的员工通过积极努力, 提高了才干, 苦于企业职位的不足, 无法在更高的岗位上显身手, 最终导致向外寻找发展机会。这种事业型员工往往重视的是职业生涯的发展空间, 追求的是成就感。如果企业没有足够的职位, 这样的员工流失也是必然的。

1.2 不同行业或企业之间类似职位的收入落差

如今的员工大多是通过市场化求职进入企业的, 市场上职业薪酬的高低直接左右着员工的工作流向。即使员工已经上岗就业, 并不表明他们不再关注同类岗位的市场酬薪。大凡获悉市场上同类岗位的薪酬有了较大提升时, 这些员工很容易萌发跳槽换岗的意念。就算一时还在岗位没有离职的, 若企业始终不给予提薪, 必然影响工作情绪, 采取的对策就是或减少付出, 或寻机离职。

其实, 薪酬差异在企业或行业之间永远不可能得到解决。原因是不同的企业或行业之间的收入, 是由这些企业或行业的收益情况决定的, 而收益落实到具体某个单位, 又与该单位的经营管理能力相匹配。经营得好的企业员工的薪酬相对高些也理所当然。而行业的差异则更明显, 如房产开发企业的工程部门员工与建筑企业现场施工员工, 从事的都是工程施工管理, 而且往往后者的责任和工作强度大大高于前者。可是由于前者的企业是开发商, 相对强势, 其收益现阶段也大大高于后者企业, 因此造成两个岗位的员工较大的收入差距。所以, 一旦房产开发企业需要这类员工的话, 很容易得到施工企业员工的响应。

于是我们在现实中看到, 有的员工因拜金或因生活所迫, 比较计较岗位的薪酬待遇, 一旦明显低于同行其他企业或者其他行业的同类岗位, 就会消极怠工或离职高就。有的员工在职业流动中, 即使不强求薪酬待遇, 也会要求工作轻松, 图个安逸。这些都是为了实现酬薪与付出相对平衡的职场追求。

1.3 人际关系不畅或工作氛围压抑的结果

在企业里, 我们常常可以发现这样一种现象, 即在某些业务优秀的员工身上, 存在不合群的弱项。这里既有企业平庸的文化环境造成的, 也有某些员工孤芳自傲的秉性促成的。有鹤立鸡群后遭到同伙冷落的, 有功高盖主后遭到顶头上司抵御的, 有性格孤僻不善于沟通而难与同事相融或驾驭属下的, 也有因工作理念相左而无法合拍的, 等等。

众所周知, 现代企业中的各项工作, 很少有员工封闭式独立完成的。依托同事携手合作成了工作中的常规, 若在工作中因种种原因同事之间相互掣肘, 员工的工作效率或工作业绩必然会大大降低, 严重的会适得其反把事情办坏。因此说, 再优秀的员工也不可能什么事情都靠单枪匹马来完成。而一旦失去了同事或上司的有效支持, 这些员工也会感到难以持久开展工作, 走人也许成了主要的选择。当然, 如果企业能够在此之前及时施以援手, 化解员工之间或上下级关系的矛盾, 这样的尴尬和矛盾也许能够避免。问题是很多时候员工之间的关系恶化不易被上层领导所察觉, 等到真相大白时往往已经到了难以调解的地步。

于是我们在现实中看到, 有的员工或业绩出众, 或功高盖主, 或锋芒毕露, 在工作上经常是左绊右羁的, 很难得到上司或同事的支持。有的员工面对企业内死气沉沉的工作氛围感到压抑, 他们希望在工作上能接受挑战, 在挑战中造就提高能力的愿望, 被这样的工作氛围给绞杀了。结果, 离职摆脱现状成了这些员工的选择。

2 发挥离职员工积极作用的措施

那么如何去挽回已经造成的损失, 需要企业正确对待离职的员工, 并把他们的离职当做是企业撒向社会的一批资源。

其实离职外流的员工是很少会与企业这个整体过不去的, 即便是与顶头上司闹翻出走的, 也很少会迁怒于企业。毕竟离职员工在企业工作期间, 与很多同事建立了友情, 而这样的情感不会随着离职而即刻消逝。加上离职是员工自己的选择, 从道义上说是员工对企业的亏欠, 而不是企业有负于员工。事实上, 员工在工作期间, 也是企业给员工的专业技能提升或者专业经验的积累提供了一个平台, 这是任何一个有良知的员工都不可否认的。

把离职的员工当做企业撒向社会的资源, 这是一种理念的确立。只有在确立了这种理念的前提下, 才谈得上企业如何去发掘这样的社会资源。

在市场经济的大背景下, 员工的离职已经成为一件极为正常的事情。员工的离职动因很多, 企业不能再抱着员工离职就是对企业不忠、就是与企业对立的陈腐观念。事实上很多情况下, 员工的离职还有其客观性和被迫性。如果在一个各项条件都适宜的企业里, 员工大多是不愿意跳槽的。因此当企业遭遇员工离职时, 企业首先应该警觉的是自身在某些方面是否出现了问题。其次, 应该以真诚平和的态度接受员工离职, 并从员工离职交谈中了解员工离职的真实原因, 从中发现企业存在的弊端。最后, 就是要把员工的离职当做是企业撒向社会的资源而给予重视, 即离职的员工尽管不能再直接为企业发展作贡献, 并不等于不能通过其他途径为企业服务。只要企业没有刻意亏待员工, 这些走向社会的员工大部分人还是会在适当的时机给企业以帮助的。

2.1 积极发挥离职员工的社会资源效应

根据建筑企业离职员工的主要流向分析, 我们发现较多的还是专业施工人员的流动。特别是前些年一些房产公司和监理公司的兴起, 给建筑企业的专业施工人员流动提供了较大的空间。此外, 也有的流向工程造价事务所, 流向建筑设计单位, 流向同行施工企业, 还有个别的甚至自己创业。

2.2 努力探索促进离职员工关注原企业