分销战略（共9篇）
分销战略 篇1
鉴于本公司万达项目淮北分销合同执行截止日期为2013年12月31日，截止日之后分销合同有没有可能续签以及后续的合同条件都存在极大的不确定性，本公司应在截止日之前尽最大可能充分利用一切资源，提高签约量。因此，要求分别从战略层面与策略层面拟定周详的促销方式方法，严格排定时间任务节点，确保所有客户资源与人脉资源在12月31日前用足用尽。
希望分销部负责人在两天内提供：
一、分销思路
1.目前掌握的实力客户大致类别及数量；能直接或间接通过单位负责人或联络人施加影响的实力单位有哪些。
2.分销总体思路。
3.针对不同类别客户拟采取的促销方法。
4.应用上述促销方法需要的人员与后勤保障。
二、任务时间节点掌控
暂将分销合同有效期大致分为如下四个阶段，要求初步给出每个阶段的促销方法。
1.现在—10月17日万达摘地：此阶段公共媒体没有关于万达滨湖城较为具体的大规模宣传；
2.10月17日万达摘地—11月中下旬万达开盘：此阶段万达滨湖城进行大规模媒体推广，首期产品相关信息应该出现；
3.11月中下旬万达开盘—12月20日：此阶段为正式销售期；
分销战略 篇2
微分销系统的特点有哪些？
第一、信息分销商+用户+产品经理=无界数据营销。
第二、直降运营成本，投资可控可视。
第三、有效实现社媒营销和口碑营销。
第四、管理扁平化。
第五、信息标准化。
第六、利益捆绑，造就忠诚粉丝。
第七、大数据集中化，用户数据维度化。单个用户多重开发。
第八、资金流系统化。
第九、轻松实现去中心化。
第十、分工明确，分销商售前，品牌商售后（物流、售后问题处理）。
分销企业为什么要做微信分销系统？
1丶提升企业的形象：现在微网站已经是一个企业的必需品了，就相当于之前我们每个企业要做PC网站一样的，现在移动互联网发展非常迅速，特别是微信的注册用户已经接近7亿了，很多人一打开手机就是点击微信，这是一个非常有潜力的市场。
2丶方便快捷积累会员：传统PC端网站我们并不知道每一个访客的信息，专业的统计软件也只能统计出来IP地址等信息。而且成为会员非常的麻烦，需要写很多的信息，所以传统PC网站更多的是作为一个展示类的平台。但是微信平台就很不一样，关注公共平台即可成为会员，每一个会员就可以看到自己的会员信息，获得会员的方式非常的方便快捷，而且我们可以通过微信平台与每一个会员对话和互动。
3丶维护老客户关系：之前我们维护老客户基本是通过电话，拜访，送礼品等方式，费时费力又费钱。但是通过微信平台就简单很多了：
（1）定期可以给老客户主动推送一些图文信息，这些信息可以是公司的新的产品信息，也可以是节日的问候，也可以是行业的新资讯，也可以是产品的优惠信息。通过微信发到客户的手机，可以一打开手机就可以看到，客户看到这些信息可以主动联系你，我们也可以针对一些重要的客户做之后的跟进，这样比直接电话跟进或者直接拜访更容易让人接受。
（2）老客户日常有问题可以通过微网站进行互动，比如客户在微网站里面回复相关的关键词可以得到相对应的回复，互动性非常的强，老客户也喜欢参与。
4丶增加客户黏性：电脑端的网站只是一个简单的展示型网站，微信平台可以做一些比较有意思的应用与客户产生互动，例如在节假日或者公司周年庆的时候，搞一些投票调查丶砸金蛋丶幸运大转盘丶刮刮卡等互动应用活动，客户也会比较喜欢参与，奖品我们可以通过后台设置成积分或者是奖品。客户在快乐参与其中的同时获得了奖励，又能提升与客户的黏性。
分销渠道作业 篇3
策划一产品项目，并为其设计分销渠道，策划的具体内容为：
1、请在茂名地区发现并选择一商机（项目，服务类项目除外），对该项目进行总体描述，并说明为什么是很好的项目（从市场需求、竞争环境、宏观环境等方面去分析）。
2、制定目标市场营销战略（包括三部分内容：市场细分、市场选择、市场定位）
3、为此项目设计合理的分销渠道，并说明为什么采用这样的渠道 字数5000字以上，用16K纸打印
可单独完成，也可以小组的形式完成，每组最多五人，自由组合。第14周星期三交作业
分销渠道管理 篇4
订货流：指渠道成员定期或不定期向供货机构发出的订货决定。服务产出：是指分销渠道成员行使各种营销职能，提高服务，以满足消费者需求的总体表现。无缝组织：是指所有部门共同合作为顾客服务，使组织内各独立部门之间的组织界限变得模糊的组织。试分析分销渠道的类型结构、宽度结构和系统结构的异同？ 类型结构：零阶渠道、一阶渠道、二阶渠道、三阶渠道、直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道。宽度结构：高度分销渠道、中宽度分销渠道、独家分销渠道。系统结构：传统渠道系统、整合渠道系统。类型结构指包含中间商层级的多少来分的。宽度结构是根据渠道每个层级使用同类型中间商多少来分的。系统结构根据成员相互联系的紧密程度来分的。试论述分销渠道决策与管理在建立和强化企业竞争优势中的作用。分销渠道决策与管理对企业成功营销有极其重要的作用 1只有通过分销，企业产品或服务才能进入消费，实现其价值2充分发挥分销渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段3建立和管理良好的分销渠道，是确定企业竞争优势的重要武器。生产者：是指那些从事提取、种植以及制造产品的公司，包含农林渔采矿业建造业、制造业以及一些服务行业。中间商：是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。批发商：是指那些其主要业务是从事批发经营的组织或个人。
商人批发商：是指不依附于其他组织、具有法人资格的独立批发企业。零售：是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商业性拥堵的活动。零售商：是指以零售为其主营业务的机构或个人。批发商和零售商有什么异同？ 不同之处：1批发商是以批发业务为其主营业务的组织机构或个人，而零售商的基本业务范围必须是零售。2批发商的主要职能集中在为消费者（用户）集中、编配和储运商品上，而零售商是终端服务，直接为最终消费者服务3批发商的经营范围要比零售商的大。相同点：都是中间商，都从事零售活动，都是分销渠道中不可或缺的成员，都是为消费者服务的。试评述批发商的类型及其经营特点。1商人批发商，其经营特点是自己进货，取得商品所有权后在批售给零售商或用户2代理批发商，特点是不拥有其经营商品的所有权，促成交易、赚取佣金3制造商销售部及办事处。办事处的特点是由企业派员，并进行管理；除批发业务外，还有其他功能。销售部除自营外与普通批发商并无大的不同。零售商在作经营方案（决策）时，特别关注的基本要素是什么？1毛利与存货周转目标2经营商品种类与花色3选址和便利性4消费者服务数量.专用资产：是指一个企业针对另一个特定交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资。
内部不确定性：指一个渠道成员评价另一个渠道成员是否履行了诺言或承诺，以及履行程度（成效）的难易程度。搭车投机：是指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本。成本劣势：是指由企业进入某市场的初始阶段必须承担的许多额外费用所形成的，与该行业现有企业相比具有较高成本，难于竞争立足。报复威胁：是指行业内现有企业可能对新进企业采取的报复和威胁反应。分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。影响渠道的选择因素？1产品因素2市场因素3企业自身因素4经济形势与有关法规5中间商特性。分销渠道战略设计的程序包括哪些方面？1分析影响分销渠道选择的因素2评估选择分销方案3分销渠道管理与控制。对渠道进行评估的标准有哪些？1经济性2控制性3适应性标准。特许人：是指转让特许客体使用权和收益权的主体，可以是自然人，也可以是各种从事制造、批发或服务的企业法人，以拥有特许客体所有权为特许人资格成立的条件。特许经营组织的特征？有一个特许人2采用相同的经营方式与特色3倡导一个共同文化。契约性垂直渠道网络的特征和优势？特征为各种独立的生产企业、批发商、零售商甚至最终消费用户，为了共同的利益而自愿结合起来，通过不同形式的合法契约，来分配他们各自承担的销售渠道职能以及分工协作关系，从而形成的商品分销渠道系统。优势：1渠道建设成本低2渠道成员之间有着明确的分工与合作3具有很高的运作效率4渠道调整具有较大的灵活性。管理型垂直渠道系统的特征和优势？特点：1有一个龙头企业2有一个组织体系3有统一的营销策略。优势：1组织化程度较高2具有一定程度的稳定性和整体性3能避免渠道成员之间的竞争。仓储定额：是指在一定条件下，根据商品供应能力、运输条件和销售需要，为保证正常销售所制定的商品储存数量或者时间的标准。经济订货批量：是指既能满足市场需求，保证企业销路顺畅，又能使商品储存费用最低的每次商品订购和入库的数量。简述ABC分类法：企业仓储产品种类繁多数量巨大必须管理，一般的根据储存品价值及重要性将其分为三大类。A类储存品，占库存数的15%以下，但所占价值约为75%以上；B类储存品，占库存数的20%以上，所占价值为20%左右；C类储存品，占库存数的65%以下，但所占价值为5%以上，而且种类繁多。A类储存品是库存管理的重点，B类储存品要适当地控制，C类储存品是一般储存品。计算机硬件配置应考虑的因素1系统的处理速度2系统的信息容量3尽可能选择使用率较高的优选机型4考虑企业的经济承受能力5适应利用网络系统的要求：a、应具有标准的网络协议b、传输能力c、互联能力d、响应时间e、考虑环境条件和覆盖范围f、应考虑系统的安全性和可靠性。叙述分销渠道政策的主要内容所有的政策可归纳为三类：价格政策、政策支持、保护政策。价格政策包括：交易折扣、数量折扣、现金折扣、展示材料、培训项目等政策支持包括：传统的借贷方式、定期贷款、票据融资、季节性信贷延期保护政策包括：价格保护、代理协定、仓储保护、契约销售、经营范围保护。选择中间商应遵循的哪些原则？1把分销渠道延伸至目标市场2分工合作3树立形象的4效率5）共同愿望和共同报复原则
分销协议书 篇5
甲方：XXX
乙方：XXX
甲乙双方经友好协商，本着平等互惠的原则，就和越牌气压减震器产品销售的相关事宜达成以下协议：
一．乙方发挥自身资源优势，代甲方销售和XXX产品。
二．甲方应全力为此提供该产品全面的技术支持与售后服务。
三．甲方不承担乙方在产品推广工作中发生的各项费用（含推广费、交通费、工资薪酬、差旅费及通讯费）。乙方的所得报酬应在产品实现销售后，按甲乙双方约定，由甲方向乙方支付。
四．乙方负责开拓市场，发展客户，建立不同层次的市场和网点，并负责维护管理好市场，防止窜货窜价行为的发生。及时反馈市场信息和客户需求。
五．乙方开发的网点和所有客户均应统计报送甲方，产品对外销售或试用合同由乙方按照甲方提供的统一格式合同代为签订，经甲方审定盖章后方为有效。
六．利润分配原则及结算方式：
1.乙方所建网点以每年销售XX支为基数计算，每只所得报酬为12元，每增加销售XXX支，含基数同比增加1元，封顶销售数为XXX支，提成封顶为每支XXX元。超出封顶销售数后，甲方应视乙方工作业绩情况另行奖励。
2.凡乙方签订的直供用户销售合同，甲方须按所签合同的实际供
应价（不突破甲方提供的产品价单最高上限）与产品出厂价的差额向乙方支付结算。
3.结算依据以产品实现的销售数量以及销售货款到账为标准。甲方应于销售货款到账后三个工作日内向乙方结清全部所得报酬。
七．甲方向乙方支付的上述所得报酬，均为扣除各项税费的净额，乙方不在承担各项税费。
八．乙方应遵守国家的相关法律和法规，保守公司商业和技术秘密，如违反上述规定由此造成的法律后果由乙方自行承担。
九．本协议一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等的法律效力。
甲方：乙方：
法定代表人：
分销管理 篇6
一垂直分销系统：是由制造商，批发商，零售商共同组成的一种统一的联合体，每个成员都把自己看做是分销系统的一部分，关注着整个渠道的成功。
二水平分销系统：是指处于同一层次而无关联的渠道成员，为了充分利用各自的优势和资源所进行的横向联合。
三复合分销渠道：一家企业同时利用几条分销渠道来销售其产品的渠道系统。
四零售业态：零售商为了满足各种不同的消费需求而形成的组织形式
五零售商：是指以零售活动为其主营业务的独立中间商
六零售业种：零售业种是零售店向确定的顾客群提供确定的商品和服务的具体种类。
七渠道权利：是指一个渠道成员对同一个渠道中另一个渠道成员的影响力。
八 QR：快速反应系统，就是强调零售商与厂商通过合作来共同管理零售商的库存，以便使整个供应链对消费者需求做出最快的反应。
九 EOS电子订货系统：是指批发商和零售商输入计算机的订货数据，通过计算机网络，以在线连接的方式与总公司、供应商或厂商进行订货作业和订货信息交换的系统
十 EDI电子数据交换技术：就是按照商定的协议，将企业间往来的商业文件标准化和格式化，并通过计算机网络，在贸易伙伴的计算机网络之间进行数据处理和自动处理的一种信息技术。
十一渠道长度：产品分销所经中间环节的多少及渠道层级的多少
十二渠道宽度：任一渠道层次上的竞争程度以及在市场领域中的竞争密度
十三渠道层次：是指完成企业的营销渠道目标而需要的渠道长短的数目
十四渠道冲突：分销渠道中的某一个成员按由于各种原因对另一个或另几个渠道成员采取敌对的态度。十五横向渠道冲突：又称水平渠道冲突，是指渠道中处于同一层次的渠道成员之间的冲突（经销同一厂商产品的同级批发商或同级零售商为了争夺市场，同一连锁企业的不同分店之间为争夺客源）选择题 十六纵向渠道冲突：某个渠道中处于不同层次的渠道成员之间的冲突（选择题）
十七渠道间的冲突：两个不同分销渠道上处于同一层次上的经销商之间的冲突。（选择题）
十八解决渠道冲突的策略一在渠道设计中建立防范冲突的机制:促进信息共享机制，建立调解和仲裁机制二解决冲突的谈判策略合作，竞争，迁就，回避三通过调整渠道解决冲突：调整渠道：建立渠道联盟和渠道扁平化
十九直复营销：使用一种或多种广告媒体，以实现在任何地方产生可度量的回应和达成交易的一种交互系统
二十契约性垂直分销渠道的三种形式：特许经营组织，批发商创办的自愿连锁，零售商合作社（选择题）二十一物流的重要职能：订货处理、库存处理、仓储处理、运输管理和配送管理
二十二分销渠道的八大功能：市场调研和信息传递、促销、接洽、谈判、产品配组、物流、风险分担、融资
二十三渠道扁平化：以企业利润最大化为目标，依据企业自身条件，利用现代管理方法和技术，最大限度的减少渠道层级，保证厂商尽可能直接地把商品销售给最终消费者的一种分销渠道。意义：增强厂商对分销渠道的有效控制，有助于渠道效率的提高、保证渠道内信息传播更加准确及时、促使厂商的销售政策得以有效的实施、可以大大降低与中间商相关联的交易所带来的不确定性风险
二十四渠道决胜终端的含义：终端是分销渠道的最末端，终端是产品销售中最重要的环节，对于制造商来说，控制好了终端，等于控制了市场的主动权。意义：提高市场的铺货率和渗透率、提高终端销售力、保证厂商拥有一个稳定的市场、厂商的销售政策得到更好的执行
二十五获得所需要的渠道成员的方法：一两阶段实施策略二追随参照公司渠道成员的策略三逆向拉动策略。二十六分销渠道冲突的原因：渠道成员目标不
一、观念上的差异、期望上的差异、角色不对称、争夺稀缺资源、对决策权认识的分歧、渠道成员之间沟通上的障碍
二十七制造商在经销商进货时的激励手段：政策性激励：销售专营权的激励、奖励政策、价格折扣、放宽
交易条件直接的经济奖励：费用补贴，实物奖励服务型奖励：为经销商提供各类人员培训、为经销商提供咨询服务、为经销商提供技术援助和支持、对经销商的促销援助和支持
二十八拉式渠道采用的方法：为渠道成员提供培训、确定销售任务指标、现场协助销售、贸易展览 二十九推式渠道的采用方式1合作广告、2促销折扣、3进场费、4展览、销售支持和店内促销
三十批发商的类型1经销批发商 2代理批发商 3生产制造商的批发机构（判断选择）
三十一渠道战略联盟：渠道关系发展到一定阶段，处于同一分销渠道中的双方或对方成员通过协议形成的长期利益共同体。渠道战略联盟形式1会员制 2销售代理制 3联营公司
三十二直接分销渠道主要分销的产品是消费品（判断选择）
三十三直接渠道是企业不通过流通领域的中间环节，采用产销合一的经营方式，直接将商品销售给消费者的形式，特点：1用于用途单一，技术复杂的产品，可以用针对性的安排生产 2生产者在产品销售上需要花费一定的人力、物力、财力，使销售范围受到较大的限制。（判断选择）
三十四协助买卖成交，推销产品，但对经营产品没有所有权的中间商是代理商（判断选择）（批发商、运输公司、制造商代理）
三十五同一层次的企业为了争夺同一目标的销售而进行的竞争称为水平渠道竞争（判断选择，水平渠道冲突、垂直渠道冲突、水平渠道竞争、渠道系统竞争）
三十六制造商在某一地区通过最合适的中间商分销其产品，这种策略称为选择分销（判断选择，选择，密集，区域，独家）
三十七在连锁商店种类中，自由加盟连锁是保留单个资本所有权的各店铺的联合经营（判断选择直营连锁、契约连锁、特许加盟连锁）
三十八向最终消费者直接销售产品和服务，产品用于个人及非商业用途的活动称为零售（选择判断，直销、批发、代理）
三十九特许经营与连锁经营的不同之处特许权的转让
四十不赊销也不运货，顾客自备车辆选购商品的批发商称为限购自备批发商（判断选择承销，托售，卡车批发商）
四十一通过收购若干商业企业或者拥有和控制其他分销系统实行产销一体化的战略称为前向一体化（判断选择后向一体化，水平一体化，垂直一体化）
四十二总部有较大人事权的连锁形式是直营连锁（判断选择自由加盟连锁，自愿连锁，特许加盟连锁）四十三商品周转率等于销售额/平均库存量
四十四订货处理成本与存货占用成本随订货量的不同而改变
四十五选择分销：制造商在某一地区仅通过少数几个精心挑选的中间商推销其产品，密集分销：尽可能多的使用销售终端来销售本企业的商品或劳务，当消费者要求在当地方便购买时，密度分销至关重要，独家分销：在既定区域内每一个渠道只有一家中间商运作
四十六长渠道：市场覆盖面广，生产商可以将渠道优势转换为自身优势，一般消费品消费较为适宜，可以减轻企业的费用压力。短渠道：生产商对渠道的控制程度较高，专用品、时尚品较为适用
四十七用销售利润率分析渠道整体的盈利能力时，税后利润是指各个主体税后利润之和，销售额是指零售总额，渠道中的资金流管理主要表现为应收账款管理，而应收账款主要是由赊销
四十八在进行库存的ABC分类法中，A挤项目通常为项目总数的15%-20%
分销的策略 篇7
（一）物流网络重新规划
物流网络规划是指物流系统的结构和形状，即物流系统的总体布局，内容包括决定使用什么样的设施（如果需要）；设施的数量、规模、位置；产品流到客户的方式和时间等。比如：工厂、仓库（配送中心）的地理位置、规模、数量；客户可获得产品的时间等。
物流网络规划是物流规划中的重要内容，是战略层面的，一般属于中长期管理活动，在影响其的重大因素出现变化或新的需求发生时，如物流战略、客户服务水平、物流运作模式发生较大的变化时，一般会重新进行规划。
在商流物流分离前，一般的网络规划是总公司和每个分公司下面都有配送中心（或仓库），总公司配送中心的数量根据其产品特点、运输方式、供应商分布和交货原则等确定。各配送中心的规模根据客户需求、流量和在途时间等因素确定。
在商流物流分离后，所有的存货都由总公司管理，并在销售实现时直接配送到客户，分公司不存在仓库了，总公司的配送中心的位置、数量、规模需要重新布局，以便能满足客户的配送需求，并平衡运输成本。
后面以一个例子说明了这种商流物流分离后网络规划的变化。
（二）物流组织结构变革
商流物流分离这种运作模式的变化必然带来组织结构的调整和变革。这种调整和变革可能是巨变，也可能是渐近式调整的，要根据企业具体情况决定。调整后的组织结构一般有两种模式： 第一种模式是，分支机构不再设置物流职能和人员，物流职能实现两级管理，即总部物流部和区域配送中心。分公司原有物流人员调整进区域配送中心或总部；客户订单由总部统一接收、处理，并根据区域覆盖范围向区域配送中心发布指令，区域物流中心执行仓储、运输（配送）等职能。
第二种模式是矩阵式管理和两级管理的结合。
分公司有部分物流职能，一般是订单处理或需求预测职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分公司管理。区域物流中心和分公司物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。
分公司处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到哪个区域配送中心。总部主要负责除日常订单处理以外的物流管理，只有特殊需要审批和协调的订单需要总部处理。
（三）流程梳理或重组
物流运作模式的变革带来业务运营流程的变化，原有流程所面对的客户、输入的资源和输出都发生了相应的变化，所以在物流网络重新规划、调整组织结构的配套变革中，还需要根据企业的实际情况适时推进流程梳理或流程重组，设计新的适应业务运作的流程体系，清除不增值、冗余、低效的环节，使目标整体达到最优，保证新运作模式的顺畅进行。而这种流程梳理或重组不仅仅是阶段性的“急转弯”，应该是长期持续改进的。
（四）IT支撑
1、首先，对于大中型企业来说，商流物流的分离必须有IT系统的支撑
分销型企业大都在全国设有分支机构，每个分支机构面临众多当地的客户，商流物流分离后，总部需要统一管理各地的客户（分公司物流）及区域物流中心，将面临着更频繁、更大量的集中业务处理，包括订单、库存调拨、货运管理等，每天发生的大量业务，没有自动化的处理系统，没有及时的信息采集和共享很难想像能有序进行；另外物流总部需要有更强的物流统筹、规划等物流决策能力，因为其对全公司的库存和物流费用负责，是中央司令部，要使物流真正优化的运作，达到资源、职能整合的效果。这需要借助信息系统可视化的管理各下属机构，及时获得准确的各种业务信息，并以希望的形式表现出来，包括系统自动实现数据采集和初步处理甚至部分分析，可定制各种报表等，理想的形式是“管理驾驶仓”。
2、其次，IT系统必须能灵活的支撑商流物流分离的实现
商流物流分离将对信息系统有着特别的需求。这里仅对涉及商流物流分离的重要系统需求予以简单阐述。
适应物流模式和组织结构的变化
系统能适应商流物流分离或不分离两种模式的变化
企业的物流模式是变化的，这是适应外部环境的变化和内部管理需要而造成的，所以信息系统必须能适应不同的物流模式的需要
系统能适应组织结构、库存组织的变化
企业的组织结构是变化的，即便在同一种物流模式下，也可能存在不同的组织结构、库存组织形式，如商流物流分离后，可能有上述两种组织形式，他们对系统的要求是不同的
订单处理的自动化与灵活性相结合
支持客户订单的分拆审批和汇总
很多企业在订货上实行对客户统一接口，而在部门内部按产品线负责的方式，所以一张客户订单的品种可能是多个人员管理的，为了提高处理效率，需要系统能提供对客户订单实现分拆审批的功能，便于每个负责人员针对自己管理的商品进行全面的管理；而在审批后形成<发货通知单>到配送中心（物流中心）又需要以客户为第一维度来做，所以系统需要支持对完成审批的同一客户订单进行汇总合并，自动形成<发货通知单>的功能。
系统自动检查库存，分配发货通知单去向，特殊情况以工作流形式提请人工处理
在上文的两种组织结构下，系统都应该支持自动检查默认的发货配送中心（可能有优先级不同的几个）的库存，对于审核通过的订单，自动形成发货通知单，自动流向所属配送中心；对于默认的配送中心库存不能满足的情况，该<发货通知单>以工作流形式流向总部，提请人工处理。
这个功能的提出是为了解决总部统一处理业务情况下的工作量、效率问题，以及分公司有订单处理职能情况下的货物统筹问题。
适应库存管理的多种需求
支持分公司对库存状态的有限查询
根据企业管理控制原则，设置不同的对库存查询权限，允许分公司对向其客户供货配送中心（物流中心）的货源具体情况、全公司货源情况的不同精确度的查询。
紧缺库存的总部统一管理
在分公司有订货处理职能情况下，总部可以对紧缺商品的库存进行锁定，由总部统一处理，而不允许分公司各点接单
支持库存规划和可视化的日常调配功能
商流物流分离的模式，所有的库存是由总部管理的，这要求总部有很高的对库存的总体规划能力、日常调配能力，否则，全国的库存分布不合理，必然带来库存水平过高、缺货、运输费用过高的问题，而且可能三个问题同时存在，这是影响物流目标（客户满意和低成本）的重大因素。系统需要根据管理原则建立库存规划模型，定期计算出各配送中心理论的库存分布，正常库存量范围，帮助管理人员决策。
另外，对于全国性的分销企业，不同产品、不同地区的销售特点差异很大，市场每天都在变化，物流部门必须进行良好的销售跟进，库存分析，及时对各大配送中心的库存进行补充和调整，保证其处于合理的水平，在多产品、多区域、存在大量在途、市场不断变化的情况下，系统需要提供可视化的库存管理工具，方便管理者的库存调配。
支持运输（配送）优化
商流物流分离的一个目的就是让物流按自己的规律优化运行，其中非常重要的一块就是运输（配送）的优化，系统应该根据客户需求时效、承运商费率、承运路线等计算，提供运输方案的建议供选择，包括运输方式、承运商、路线等。
适应精益物流核算的需求
支持即时物流费用核算并可以据设定规则进行预警，便于物流费用的事中控制
根据企业物流核算的需要，可支持按运输单据核算物流费用到分公司，核算到配送中心，便于分析改进
综上，商流物流分离，让物流按自己的特点和规律运行，已是分销物流发展的必然趋势。这也是分销型企业在战略层面进行物流优化的重要举措之一。而实现商流物流分离，管理者需要进行物流网络重新规划、组织结构变革、流程重组、IT系统支撑等四个方面的配套设计，并且每一项都不是孤立存在的，也都不是短期巨变能完成的，往往需要科学全面的总体规划，根据企业具体情况，进行试点、推广和持续改进。另外，商流物流分离所带来的效益往往不是立竿见影的，甚至在刚变革之后可能出现短期的物流服务水平下降或物流成本上升，带来客户、销售部门及企业高层的不满，如何引导企业的合理预期，获得高层及业务部门的支持，快速理顺新模式下的运作是非常重要的，所以这种物流模式的改变仅有物流专业知识是不够的，变革是一门科学也是一门艺术，需要管理者综合运用专业知识、沟通能力、变革管理的知识甚至个人魅力来把控和引导变革的成功。
五、案例：中国雅芳的商流物流分离
中国雅芳在经历了10年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于2001年初开始了物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。2003年雅芳的营运成本比2002年初降低了2个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的5-10天降低为2-3天。这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业来说并不简单。
雅芳简介：雅芳是全美500强企业之一，已有110多年历史，已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一。雅芳中国有限公司，1990年成立，总部广州，经营护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。目前中国雅芳在大中城市设有75个分公司，拥有5000家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。2002年雅芳中国的销售额是12亿元，2003年24亿元。
商流物流分离前的运作方式
2001年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。除总部工厂仓库外，75个分公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库―――分公司仓库―――经销商自提，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。然而，随着销售额的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额高居不下，库存周转天数越来越高，而分散在各地的75个仓库需要投入大量的人力来从事仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。从1999年到 2002年初，雅芳的经销商流失率高达20％。在十字路口的雅芳感到必须要对物流进行重新整合，构建高效的供应链体系才能有效支撑业务，达到提高满意度、降低成本的目标。商流物流分离后的运作方式
经过近1年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。其实质是商流物流的分离，即取消75个大大小小的分公司仓库，成立区域物流中心，经销商的订货直接由总部安排区域物流中心向其配送。雅芳重新进行了的物流网络规划，并借助IT来支撑。
1.物流网络重新规划
雅芳公司从其战略角度考虑，取消了分公司仓库，在广州、北京、上海、重庆、武汉、郑州、沈阳、西安、乌鲁木齐建立九大物流中心，并将仓储、运输（配送）等物流服务外包，通过第三方物流服务商（中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输）将雅芳产品直接配送至专卖店。物流运作方式改变为“总部工厂―――区域物流中心―――送达经销商”。雅芳生产出的货物由工厂运送到各物流中心，订货方式转变为经销商在网上向总部订货，总部将订货信息处理后传给区域物流中心，区域物流中心根据订货信息拣货、包装，并由第三方物流在48小时内进行“门到门”的送货服务。
在将物流外包到物流公司以后，雅芳开始专注于企业产品的生产和销售方面的业务，各分公司也从过去的繁琐事务当中摆脱了出来，专注于市场开拓，一年间产品销售量平均提高了45%，北京地区达到70%，市场份额不断扩大。
2.IT系统支撑
雅芳自行开发了CIA（综合信息系统）和DRM（经销商关系管理系统）等系统来支撑业务管理和“直达配送”物流模式。其中DRM作为中国雅芳业务支持的核心系统是基于互联网运作的，它作为一个公用的平台，将中国雅芳总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服务中心及3PL企业有效地整合在了一起。有了基于WEB的DRM系统，经销商只需要在网上下订单，在线通过银联、招商银行或者邮政付款，就可以坐等3PL公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。更为重要的是雅芳总部可以通过信息系统及时了解市场信息，掌握客户库存，做出及时的预测和执行指令，保证物流服务的时效、准确性，也有效控制库存成本、运输成本。
3.组织结构变化
物流模式转变后，以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作，现在分公司只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负责，原有负责物流工作的员工组织结构发生变化，不再属于分公司，而是划归区域服务中心管理，员工数量也锐减至182个人。
4.流程再造
分销协议 篇8
甲方（供货商）：内蒙古沙漠之花生态产业科技有限公司 乙方（分销商）：
为了推动甲方代理产品的销售，扩大市场占有率，甲乙双方本着互惠互利，共谋发展的思路，达成以下分销协议：
注:甲方有权依据生产厂家的供货价对该产品的价格进行调整,但乙方不能低于甲方的供货价销售。
一、甲乙双方货款结算方式：以甲乙双方签订的销售合同约定为准。
二、返利政策
1、乙方在完成最低销售任务的，月发货量达到100 件，返利 10%；月发货量达到200 件，返利 20%。月任务未达到100 件，返利没有。
3、试运营2个月，提成5%，第三个月将实施月任务政策。
2、返利时间：月末进行统计，下月兑现。
三、双方权利、义务
1、甲方的权利、义务
A、甲方有权依据生产厂家的供货价对该产品的价格进行调整。按着甲方提供的网络销售价格付款，甲方负责包装邮寄，运费由生产厂家承担。B、甲方应保证所提供产品的质量符合国家及行业标准。
C、甲方应保证所提供的产品拥有合法的知识产权或者得到相关权利人的许可。
2、乙方的权利、义务
A、乙方承诺：在同类品种中应重点推广甲方提供的产品，分销期内完成双方约定的销售任务，并不得低于甲方制定的价格销售。
B、乙方有义务对该产品进行宣传、质量监督、信息反馈以及提供相关的市场分析。C、若未经甲方书面同意，乙方不得将分销权转让给第三方，否则视为无效，甲方有权予以撤销。
四、本协议有效期自
****年**月**日起至
****年**月**日止。
五、协议的补充与变更
1、本协议执行过程中的未尽事宜，可由双方协商，签定补充协议，补充协议为本协议附件，与本协议具有同等法律效力。
2、在本协议执行过程中，遇有客观情况发生变化而需要修改本协议有关条款时，应经双方协商以书面形式予以变更。
六、协议的解除：出现下列情况之一的，可以解除本协议：
1、双方协商终止本协议。
2、不可抗力使本协议无法履行或履行无必要。
3、乙方有下列行为之一的，甲方有权单方面取消乙方分销商资格及返利兑现政策： a、未按协议约定支付货款。b、未按进度完成全月销售任务。
c、违反协议约定，低于甲方开票价销售或向其他分销商恶意低价窜货的。
七、如发生争议和纠纷，由双方友好协商解决，协商不成由甲方所在地法院诉讼解决。
八、其他约定：本协议一式两份，双方各执一份具有同等法律效力，由双方签字、盖章后生效。
甲方：
签约时间：
跑分销网点总结 篇9
第一部份：进店流程
进店前：首先就是想想进店之后该怎么讲，观察店里人多不多，如果人多，先去别的店，其次就是看看店面大概的情况，里面如果产品很多，就想想这个店子放货或者放展架的可能性大小，对于后面上样品的概率大不大有一个大致的判断，这对于后面跑的心态有一定的影响。
进店后：第一：先不急着去跟客户聊，看看里面有什么产品，如果有客户问你是做什么的，你就可以直接表明身份之后再跟他聊，聊的时候先问问他的情况，聊开了再去讲我们的产品，第二：如果是有些老板对于我们产品感兴趣的就不要扯其它的，就以专业的角度来讲我们的产品是做什么的，是解决什么问题的，我们给他们能带去什么好处，然后的就是他的问到什么问题回答什么就可以了，第三：如果是聊了一会碰到店里生意比较好的，就稍等一会，或者要名片，晚点再过来，这个地方要注意，说晚点过去的后面一定要过去，不管他兴趣是否浓厚，我们得表明自己的态度。
第四：聊的时候就不要一直是自己在讲，要稍微停顿一会，给客户反应和消化的时间，停顿时间不要太长（6s左右），时间停顿太长容易冷场，如果聊的差不多了，就可以说我们可以先上点样品放店里，目的是为了方便急着要的客户，如果同意了上样品，店里有空间的可以谈上展架，主要就是展架减少他们推广产品的阻碍，如果店里没有太大空间或者表明展架之后不想放展架的就不要强推，后面维护的时候再上展架也可以。
第五：聊完之后聊得可以铺货或者放展架的，首先就是要互换名片，其次要说大概的铺货的时间，越快越好，顺便问问他们是否还有别的店子，如果有，可以一起铺了。如果聊的不愿意铺货的，也要互换名片，记录好大概情况，以便下次有时间再来聊。
第二部份：遇到的问题和解决方法
1.店里有，不需要，解决方法：首先表明态度，我们过来了解一下市场情况，如果愿意继续聊的就聊，通过了解他的情况再去交流。
2.产品不好卖，我们卖的少，解决方法：首先表明目前不好卖是正常的，新产品是需要一个接触的过程，但是我们的产品一定是卖的出去的，表达一种自信，讲一下我们哪里做的非常好，最好是他相关或熟知的地方，然后讲我们产品和其他产品的差异化，再就是我们产品进入市场是怎么做的，您这边做得也没有任何风险，可以先试试。
3.我们不做辅料，解决方法：首先问一下不做的原因，一般都是嫌麻烦，如果是这种类型的，第一：我们的产品能解决瓷砖脱落的难题，第二：我们产品是合同质保的，对于你们来说也没有后顾之忧，只管大胆的去推，第三：我们是免费上样，你们没有任何风险承担，顺带的你们还有相当可观的利润，根据实际的情况有可能利润还比较大。4.你们的产品成本太高，太贵，解决方法：这个是看他说的是瓷砖胶还是乳液型背胶，一般都是有乳液型的说我们的成本高，第一：是的，我们的成本相对乳液型的比他高，而且是最高的，自信的去说，不回避问题，第二：我们的成本高是因为我们的质量好，绝对是最好的，而且我们是合同质保20年，并非口头承诺，第三：你可以去了解一下乳液型背胶到底是什么，是不是真的解决问题的（可以讲乳液型背胶的成分和特性），第三：成本这个问题是业主考虑的，你只需要向需要好材料贴砖的业主推就行，如果是需要便宜的就推乳液型的，乳液型的没有保障，让业主选择，跟业主说清楚就行。
5.这些产品都是装饰公司和泥工师傅推，我们推不了，解决方法：第一：这个情况确实存在的，第二：装饰公司以及泥工师傅的工作我们一直在做，现在也有大量的项目经理和师傅在推，但是还是有很多业主会在市场去找这种产品，那么肯定首选是在瓷砖店，因为业主买瓷砖就是在瓷砖店，如果你这边有这种产品，刚好可以和瓷砖一起送走了，你们只需要把握一些进店的客户就行，第三：我们是有合同质保的，售后服务以及其它所有的服务工作都是我们来做，你们不用承担任何风险，第四：做的越多，赚的利润还可以填补瓷砖店每个月的日常开支。6.我先了解一下再说，解决方法：首先表明可以啊，你可以先了解一下，但是你这边也不是经常有时间能碰到，所以如果今天有时间，我也想向你请教交流一下，看看他怎么说，如果他还是坚持先了解一下再说，就互换名片，顺便问问他什么时候有时间，下次再聊，如果他愿意沟通了，就开始聊，这个时候就不要扯其它的了，就直接表明我们产品是做什么的，对他们有什么好处方面开始聊。