团队主管培训

团队主管培训（精选7篇）

团队主管培训 篇1

感谢公司进行竞聘，使我能有机会站在演讲台上，也感谢在场的各位给与我参与这次竞聘演讲的勇气和力量，所以在此对各位真诚的道一声谢谢。

我叫刘明明，毕业于黄科大。今天，我参加公司团队主管竞聘的演讲，大家会以为我太年轻，缺少阅历。但是，我为什么站在这个竞

聘的演讲台上，是因为我信奉“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。机会是

靠自己去努力争取的，如果连竞聘的勇气都没有，那就更不用说去搞

好业绩了，前辈们有前辈们的优势，丰富的实践经验和社会经验，而

年轻人最大的优势在于接受新鲜事物快，思维方式能与时代同步。

从学校毕业后，我就进入信而富公司，虽然工作时间不是太久，但是在领导的关怀和同事们的帮助下学到很多处理问题的实践知识。

从进这个行业一无所知，到有了现在一个成绩，中间的一个过程，使

我有很大的收获，也是我自身非常大的优势，我会拿这样一个过程来

鼓励和激励新员工，让他们有信心、有希望、有激情、坚持不懈地走

下去。

作为一名团队主管，应具备以下素质及管理经验。

首先，有完善的风险控制知识，具有较高的综合素质和处理问题的能力。从我进公司到现在经历的工作岗位使我对风险控制知识由理

论到实践融会贯通，这对我的工作帮助很大，同样这些知识对于理解

上级领导的方针和政策，领会上级对一个阶段工作重点的部署也都有很大裨益。此外，我会让合适的人处在合适位置。比如，有些人适合在公司电销，有的人喜欢出去跑市场，这样比较有利于调动他们的积极性。

其次，具有较强的沟通及综合协调能力。

储备主管是公司的中层管理阶层，也是公司的中流砥柱。随着金融一体化，市场的全球化，知识经济正在快速到来，企业的内外部环境都发生着巨大的变化，应当多与下面的员工接触，比如聊聊天，谈谈心，经常性的鼓励他们，激励他们，让他们有高度的责任心，来把控每一个客户的质量。

第三，熟悉现代化办公技能，能有效的使工作进行顺利。

因为我个人来说，自身就是计算机专业出身，对OFFICE等办公软件能熟练操作，企业办公自动化方面应该不成问题。在工作中能很好的协助领导对公司的管理状况进行及时准确的把握，提高工作效率。

团队主管培训 篇2

公司竞技能力的培养能有效提高公司员工的各种能力, 即身体、心灵、情绪, 行为等等, 同时, 也能对管理人的领导行为产生影响, 提高企业竞争力。过去对公司竞技能力的研究集中在企业管理人层面, 即企业管理人运用各种领导方式使企业团队产生绩效和职业承诺;近年对公司竞技能力的研究拓展至教练式领导 (Coach Leadership) 和管理教练技巧 (Managerial Coaching skill) 方面的研究, 扩展至企业管理人、高层、中层小组领导者及一些高营销效益行业的星级营业员, 探讨如何影响高效能营销团队, 并接获领导者的公司竞技能力 (Corporate Athlete) 原素。

在现实上, 香港金融营销行业的员工都处于竞争相当激烈的环境中, 因此入职而离职机会率颇高, 相反, 保留的人力资源即是竞争力极强的, 其领导者必然也具有相当的领导力。探讨这些关系将会了解这些行业的核心人员所具备的能力因素, 从而改变金融营销的人力资源成本和管理。

二、效能心理学

效能心理学是心理学的一个分支。即研究如何让个人、团队和群体蓬勃发展和实现他们的目的;如何成功开发心灵的力量和实践在日常生活中的心理技能训练表演。这能鼓励体育、商业、娱乐和职业生活的所有执行中的巅峰效能, 无论他们是精英、专业或业余身份。

在过去, 我们已经看到了效能心理学领域的爆炸性, 这种增长性主要表现在运动性能卓越的研究之中, 主要适用于商业领域, 是世界级锦标赛个人和团队的运动性能和经营成果之间的重要环节。同样, 已增加教练表现最佳的利益, 解决他们的需求, 而不仅仅是为后进生提供补救教练。在此期间, 更多的研究一直致力于理解成绩高的特点, 在体育以及商业、教育、高风险的职业, 演艺界也不例外。

效能心理学家认为, 动机必须进入职场各级综合。效能心理学顾问的帮助下, 为雇主提供的工具, 以改善工人的效能。其中效能心理学家Jim Loehr和Tony Schwartz (2001) 在哈佛期刊年提了公司竞技能力 (Corporate Athlete) 的概念, 包括:身体能力 (Physical Capacity) ;情感能力 (Emotional Capacity) ;心智能力 (Mental Capacity) ;灵性精神能力 (Spiritual Capacity) 。

三、教练领导行为

近年来, 教练相关概念逐渐运用在组织与企业界的实务工作中。Goleman (2001) 在《哈佛商业评论》发表的《有效领导力》文章中提及:当今全球企业普遍存在的六种领导方式中, 其中教练型 (coaching) , 则为主要的类型之一, 企业教练兴起并发展迅速, 已形成一种全球性的企业教练发展趋势。

教练一词原出自运动体育的概念 (coach) , 以正向激励、开放性互动、实时的回馈与持续学习的方式指导运动员;而教导制度在企业管理上亦广泛被采用 (Blanchard、Shula, 1995) , 经由有效教导可加速个人学习与发展, 并使工作执行更有效率, 同时展现个人工作自信, 主管藉由教导的方式直接或间接培养了组织成员的技能。Tichy、Cohen (1997) 称此种组织为“教导型组织”;Palmer (2003) 也曾提出透过有效的教导模式的工作成效, 显著优于个人摸索的自我学习方式。近年来, 教练相关概念逐渐运用在组织与企业界的实务工作中。

随着国际化经济市场竞争, 组织发展向来以人才为重, 愈来愈多企业重视并导入有关教练指导的概念与相关技能 (Ellinger、Keller, 2003) ;并期望管理者能具备管理教练指导技能 (Managerial coaching skill) (Grant, 2007) , 在组织中能致力于改变员工, 提升员工个人工作表现 (Meyer、Smith, 2004) 。然而, 组织透过提升管理教练指导技能, 除改善员工表现以外, 更能积极有效地改善领导模式, 进而增强组织领导效能 (Mclean、Yang、Kuo、Tolbert、Larkin, 2005) 。

另外, 其他专家也对教练领导行为的各方面进行了研究:有效地促进学习 (Jarvis et al., 2006;Latham, 2007) ;目标设定 (Locke、Latham, 1990;2002) ;传达业绩预期 (Buckingham、Clifton, 2001;Buckingham、Coffman, 1999) ;回馈 (Kluger、DeNisi, 1996;London, 1997) ;增强自我效能 (Bandura, 1997) ;行为实践 (Druckman、Bjork, 1991) ;反映 (Seibert、Daudelin, 1999) ;问责制 (Holton、Baldwin, 2003) ;一个信任, 支持的关系 (Lambert、Barley, 2002;Mahoney, 1991) 。

1、教练技巧分类框架

Bennett、Joo、Mackie等对教练的分类框架进行了研究, 概括为:教练:特点, 能力, 信念, 价值观;客户:特征, 目标, 背景, 学习方向;教练/客户关系:匹配的变量, 质量;关系背景:组织的支持, 规范和价值观;流程:方式 (电话, 人) , 样式 (只提供便利, 混合) , 技术, 工具, 频率/时间;结果:对具体目标的进展, 可持续发展, 自我意识, 满意度, 组织的影响。

2、主管教练 (Executive coaching)

有些学者认为“主管教练领导”是一种情绪的催化与心情鼓励的形式 (Ellinger、Keller, 2003) , 并且试图建立与情绪能力有关的工作表现理论 (Goleman, 1998、2000、2001) ;此外, 研究显示教导技能 (Coaching Skill) 与情绪智力 (Emotional Intelligence) 有高度密切关系 (Grant, 2007) , 而有效运用情绪智力 (E-motional Intelligence) 对于管理教练与员工或被教导者都是非常重要的 (David, 2005) , 特别是员工在接受主管教导后, 员工自身的想法态度、工作情绪等均呈现出较以往更能自我调控的行为改变, 进而拥有更好情绪智力的运用成效 (Grant, 2007) 。

教导最早源自运动领域, Fournies (1978) 认为“教导” (Coaching) 是主管和员工面对面的讨论, 让部属停止不好的行为, 表现出主管想要的行为;Fournies (1987) 则定义教导是一个为了解决部属的工作表现, 而进行面对面的有效协助, 并提高工作绩效的过程, 其重点仍着重于导正工作中的问题;而Reiss (2004) 则认为教导是持续性的协助工作团队达成组织共同目标, 同时帮助个人加强专业技能、提高学习意愿、充实生活质量。

主管教练的定义和用途如表1所示。

四、高效能团队

Jody Hoffer Gittell (2009) 对高绩效工作实践和预测的质量和效益的关系协调进行了研究。通过他们的关系协调, 预计高绩效工作实践, 以提高质量和效率的组织性能。

此前有研究表明共同目标、共享知识、相互尊重能使员工及时解决问题, 从而沟通协调工作。关系的协调少使员工错过了具有不同功能的专业知识领域的员工之间的信号, 影响了信息处理能力, 及共享知识和相互尊重的创建。关系协调, 能达至更一致的沟通和减少错误的概率, 从而导致更高质量的结果。因此, 高绩效工作实践加强员工之间的协调关系, 我们期望高绩效工作实践和质量成果之间的关系协调发展。

Katzenbach和Smith (1993) 提出高绩效团队区别于其他团队的原因是在于它的强烈的人际承诺感 (a strong senseof personal commitment) 。因此, 高绩效团队具有更深的目的性、更宏大的绩效目标、更完整的方法、相互间更重的责任、互补的技能。Colenso (2000) 对高绩效团队的先决条件和特征进行研究, 认为其先决条件包括目的、授权、支持、目标等;特征包括人际技能、参与、决策、创新、管理内部环境等。

Stott和Walker (1995) 把绩效的影响因素总结为三个方面:能力、工作环境、激励, 认为可以把绩效看成是自变量为影响因素的函数:绩效=f (能力×激励×环境) 。

Frances Thornton (1999) 认为“最高效能”是识别和衡量, 是指上级的运作, 不论类型的活动。被定义为卓越的行为, 即操作行为超出一个人的平均运作划定, 峰值性能更高效, 或以某种方式优于普通行为。Sharp等 (2000) 提出高绩效团队是团队中的成员都能为了他们利益相关者的共同目的发挥他们的潜能, 高绩效团队的六个关键要素 (enablers) 如下:团队成员能力;技能、流程、工具和技术;人际技能、沟通、个人偏好;价值体系;共同愿景、目的 (purpose) 、目标、方向;组织价值观。

五、研究假设及模型构建

研究假设如表2所示。

概念模型如图1所示。

六、研究方法

1、对象与抽样方式

本研究量表设计, 经前测信度分析后, 修改更订其容易产生混淆的题项问答方式, 经由网络问卷填答与纸本填答两种方式进行施测, 问卷施测采用便利抽样, 其对象包含香港金融营销为主的不同类型员工, 便利抽样各类别的金融营销员工以不记名问卷方式做为研究的对象, 其抽样样本基本数据为:年龄、性别、教育程度、拥有专业资格、任职年资、与最近一位主管共事年资、管理资产量等各项变量之操作定义与衡量构面来调查 (如表3) , 先以前测纸本问卷70份后, 再以在线网络问卷施测共计回收632份, 此外另发放纸本274份给金融业在职营销人员, 回收198份有效纸本问卷, 网络问卷与纸本问卷共计830份。其网络在线问卷参考:HTTP://www.mysruvey.hk/。网络问卷前后发放时间约一个月, 即2011年12月13日至2012年1月15日;而纸本问卷回收较长, 前后发放时间约三个月, 期间为2011年12月13至2012年3月20日。

2、数据分析和数据处理方法

本研究采用统计软件SPSS17.0版本来进行资料分析, 所采用统计分析方法如下。

(1) 信度和效度分析。从测量一致性的观点来看, 信度系指相同的个人在不同时间, 以相同或相等的复本测量结果之一致性;此外, 信度同时也是测验无误差的程度。目前最常用的信度指标是Cronbach’α, α值越高, 其代表题项之间的一致性越高, 而一般认为Cronbach’sα值在0.7以上者即为良好 (Nunnally, 1978) 。本研究藉由检视“公司竞技能力”、“主管教练领导”、与“高效能团队”等变量题项的Cronbach’sα值, 来进行信度分析。由于该问卷皆为国外学者所发展, 是以将其问卷题项翻译成中文, 并参考国内学者已曾翻译的问卷加以反复推敲, 再由第三人把已翻成中文的题项反向翻回英文, 核对其原作者之英文题项的意思, 以检视题目翻译是否适切, 以确认其信效度。

(2) 叙述性统计分析。根据样本中的基本数据描述, 包括人口统计变项之年龄、性别、教育程度、职位、工作属性类别、任职年资、与最近一位主管共事年资、拥有专业资格和管理资产量, 分别以出百分比、平均数、标准偏差、次数分配等统计量, 了解此研究样本之基本特性与在各研究变项间的分布情形。

(3) 回归分析。利用回归分析验证公司竞技能力各构面与主管教练技能之间的关连性, 以及主管教练技能各构面与高效能团队之间的关联, 说明各变项之间的相互影响, 并且探讨出情感能力为主管教练技能的认知与高效能团队之间的最高关联。回归模型如下:

其中, Phy, 身体能力评分;Eom, 情感能力评分;Min, 心智能力评分;Spr, 灵性精神;Man, 主管教练技能平均值;Per, 高效能团队平均值。

摘要：本文首先介绍了公司竞技能力、效能心理学、教练领导行为、高效能团队等概念及国内外相关研究成果, 然后提出了研究假设及构建模型, 最后提出了相关研究方法, 以期能为如何构建高效能团队提供借鉴。

主管的团队激活术 篇3

在广州珠江畔，我与一个公司派驻广东的部门主管闲聊，他对我说，他决定以后在管理团队时做驾马车的车夫，不再做拉车的马了。当车夫是掌控全局、达成绩效、完成任务、带领团队找到快乐，好主管应该是车夫，而坏主管则是拉车的马。

但这样的认识并不是一开始就有的，不称职的主管通常有许多肓点，而最大的盲点就是对主管角色的认知错误，这样的主管极有可能“谋杀”自己的团队。大多数人被升为主管时并没有准备好，跌跌撞撞摸索了一段时间之后才彻悟管理团队也是一门专业，就像那位决定当车夫的主管一般，但那已经是五年以后的事了。

在我的职业生涯中，主管是我最挣扎、最困惑、最无所适从的角色。因为我是自傲的工作者，不喜欢主管的督促要求，因此我当了主管也不知道要如何管理团队，我用做工作者的方法做主管，这当然是个大灾难了。

从年轻时的家族式小生意，到后来创办图书出版机构，我从犯错中慢慢体会学习，把一个主管管理团队所需要的技能。一点一滴逐渐学会，希望通过分享这样的历程，让后来者少走一些冤枉路。多元化基因组合

每个团队都要有“异业人士”，近亲繁殖可能导致族群灭种。让团队拥有不同的背景、经验，使团队有创意、有变化，是主管的责任。

媒体是一个特殊的行业，因此我过去用的人要么是本行业的从业者，要么就是刚毕业、像张白纸的新鲜人，不敢轻易尝试其他背景的人：整个组织中，大家有共通的语言、共同的经验，因为我觉得这是个特殊行业，容不下不同行业的人。

但一次意外的经历，改变了我的这种成见。一个公关公司出身的人，偶然成为我们公司的营销主管，他的工作表现，让我眼前一亮。因为没有专业背景不按牌理出牌，反而经常收到意想不到的效果；再加上引进了公关的专业经验，让整个营销绩效提升到更高的水平，我非常庆幸这个“美丽的意外”。

这是标准的“异场域碰撞”。也让我决定在用人上打破限制，大量引进不同背景、不同专业、不同性格的工作者，要建立起一个“复杂基因，多元组合”的工作团队，这样才能在原有的基础上，开创出更多的可能，培养出更复杂多元的能力。

引进异业人才，只是多元组合的一种模式，而且是绝对必要的方法。“复杂基因，多元组合”不仅要求各种不同的专长与分工，团队要按照任务所需，配置不同专业、不同背景、不同职能的人才，使组织变成一个高效率、高协调性、高互补性的团队，这是克敌制胜的关键。

分工不同、专业不同，需要不同的人才，这是“显性基因”的搭配。而深入探讨团队组合，还有“隐性基因”的问题，这指的是个性、态度与人格特质。好的多元团队不仅要顾及专业背景，更要有性格上的互补与平衡。

人生百种，个个不同，有人快，有人慢；有人缓，有人急……大多数的领导者，都喜欢任用与自己个性相合的人，性格相似、节奏相合，工作容易合作愉快，物以类聚，理所当然。但从团队组合的角度来看，如果能进一步考虑“隐性基因”的团队组合，团队会更健康，并在关键时候发挥平衡的效果。

长期工作的经历，让我非常重视“逆耳忠言”，也很小心谨慎地面对与我意见不合的同事，这些人、这些意见都代表“隐性基因”的存在，如果这些人都不存在了，就算表面上拥有不同专业的多元组合，也做不到内部“众声喧哗”、相互平衡、相互激荡的创意想象。

极限挑战激发潜能

每隔一段时间，我都会为我的团队设计一项大活动、大任务、大目标，而且是完全超过团队正常能力范围的工作，目的是要透过全员参与，让团队能力挑战极限、扩张战斗力。

一个总经理问我：我有很多事想做，可是我看到我的团队已经非常努力，而且经常超时加班，我实在不忍心再交付他们新的任务，给他们更多的压力。偏偏有些事不能等，我自己急得要命却动弹不得，我可以不顾一切去压榨团队吗?

我的回答是：一般的状况下，不可以，带领团队要合理。不过如果有特殊紧急状况。主管在细致的安排之下，还是可以适当动员团队，尝试挑战极限，这是每个团队都可能遇到的状况。

我非常了解这位年轻总经理的情境，他所带领的团队配备并不完整，他要完成的任务也有相当的难度，因此应付每日的例行工作已不容易，如果总经理还想设定更高的目标，绝对会弄得人仰马翻。

问题是如果这样就妥协，绝对不可以，一个有作为的主管还需要用各种方法，迫使组织面对困难、挑战极限，这是团队跳跃成长的关键，也是一个总经理证明自己是个杰出人才的方法。

主管要了解每个团队都有它的工作节奏，每天按照一定的进度前进。如果没有意外，节奏是稳定的。但意外随时会发生，因此组织很可能会因而急行军三个月，待意外解决之后，又回到正常的步调。因此，不论正常的节奏是快是慢，都还有应变的空间。

当主管要做这种让团队承受压力，让处境雪上加霜的事时。有三个细致的步骤要注意：

第一，盘点与选择，即全面盘点现有工作，舍弃或延展部分工作，这样才能加入新的战略性任务。完全不牺牲现有的工作，是不切实际的想法，适度的舍弃会让所有的团队成员更加认同新的任务，也可避免因为“强渡关山”导致过大的负担而引发意外。

第二，重新调整工作进度与工作流程，当工作任务调整后，流程与进度当然要重新安排。

第三，充分沟通。以取得整个团队的共识，这是整个任务调整成功的关键。

这时候主管通常要强调任务调整的重要、成果达成对公司及整个团队的意义，当然还要设定工作目标及奖励机制，最后要让大家知道这是短暂的“不合理”状况，期待通过整个团队的共同努力，可以换来组织的巨大成果。

只要经过这些调整与安排，主管绝对有机会让组织挑战不可能完成的任务。且经过一段时间的正常节奏后，一定要设定“急行军”的目标。稳定的日子会让团队安逸，偶尔的动员与挑战，才是组织实现跳跃成长的关键。

保养精锐战斗力

在创业最艰难的时候，我的公司几乎随时都处在倒闭边缘，每天都危机四伏。这时候，不只我辛苦，我身边最能干的部属比我还辛苦。因为只要有任何风吹草动。我都会把最能干的部属派出去，当然他们通常都没让我失望，多数能顺利地替公司解决问题。

直到有一次，一个单位又出现问题，我又把这个问题单位交给当时最能干的部属兼管。这位主管提醒我，他已经兼管了三个单位，再增加恐怕力不从心。我因求救无门。只能请他勉为其难接手。不过，悲剧紧接着就发生了：他手上的四个单位，其中三个都出现更大的问题，而他在心力交瘁之余也生病了，我让他休假半年养病，而公司也陷入更大的困境。

从此之后，我知道要爱惜公司重要

的人才资产，也真正知道团队的战斗力要小心维护，一旦操兵过度，就会人才流失、团队解体，对组织将产生无可弥补的损失。

过度使用能干的部属，是组织中常见的现象。因为这样做有一个好的借口，就是让能干的部属人尽其才，能有更大的舞台一展所长。不过只要此例一开，通常就停不下来，能干的部属很可能就被过重的工作压垮了!

有了前述经验之后，我为能干的部属制定了使用及保养原则：第一，直线主管管理的部门不超过三个单位：第二，不连续派遣救急性的任务；第三，完成重大及艰难的工作后，需有足够的休养时间。

第一个原则指的是常态下的工作分工。能干的主管的管辖范围可以从一个单位扩张为两个单位。但最多同时管理三个单位，因为直线主管要为该部门的成败负责，而且要实际介入工作执行，所以三个单位是管理团队的极限，不能超过。

第二个原则用在临时性的救急派遣工作中。在这种状况下，通常受命的主管在对原有的工作负责外，再接受临时性的任务。一方面时间紧急，一方面又多属意外事故，精神负荷及实务工作都可能有极大的压力。因此不能让能干的部属连续担负这种艰苦的工作，要让他们不致操劳过度。

第三个原则强调休养生息的时间，不连续推动重大工作，而每完成一次重大任务之后。通常要有足够的休息时间。对于业务性的团队，这个原则尤其重要，每次重大业绩竞赛之后。总要让团队有喘息的时间，如果一直都绷紧神经。结果一定不佳。

领导者要激发部属及团队的工作潜能，以挑战更高的目标，这是不变的真理。但在每一次的急行军之前和之后，都要有足够的休养与准备，这是确保每一次挑战高难度行动成功的要件。

领导者不仅要让部属及团队拥有高昂的士气。也要很精准地衡量团队的体力与战斗力，绝不可以在兵疲马困之时还采取困难的攻坚行动，这才是领导者的常胜之道。

小事情凝聚大团队

有的主管口口声声说我们是一个团队，但是主管真的重视下属吗?有没有把部属的小事当大事、当重要的事来看待，这是指标，反映所有的真相。

我很高兴去参加一位老部属的婚礼。因为我和她现任公司的董事长、总经理都是老友，本以为可以碰面聊聊，没想到一到现场，新娘子就要求我以长官身份代表致辞，因为她的两位大老板都没来，我变成她最亲近的长官，我当然欣然答应。

我不免好奇地问她，为何董事长、总经理都没到?这位个性开朗的新娘子幽幽地说：“一位在国外赶不上，另一位你知道的，是个名士派，怎么会参加我们这种小人物的婚礼!”

我自责莽撞，多此一问，但这实在出乎我的意料。因为这位新娘子不仅是独当一面的部门主管，还是公司的创业元老；再加上新郎也是同一公司高层主管，双重关系，我完全没想到他的两位老板竟然同时缺席，新娘子的伤心可以想象。

这件事，让我回想起我的婚礼。当时我在台湾最大的保险公司工作。婚礼中孤零零地挂着一幅我太太单位主管的喜幛，寒酸而突兀。事后公司的同事问我，为何不申请公司董事长、总经理的喜幛，这是员工福利。那时我刚进公司，没人告诉我可以这么做，我当然不会知道。

从基层做起的工作经验，让我深刻体会了小员工期待老板关爱的心情，更了解被老板忽视的哀怨。我认为员工的小事，就是我的大事。关切员工福利的每一个小细节，这是主管该做的事。而婚丧这种员工的大事，更是我不能忽略的超级大事，因此对于不参加公司内高层主管的婚礼，我完全不能理解。

随着组织变大，我知道不能再关切到每一个人，因此我按组织层级规定：每一个主管都要参加下一层级部属的婚礼，而我则参加最高层主管的婚礼，如此一来，人人都被照顾到，公司对员工的关心，人人可体会。

这只是个例子，婚丧只是其中的表征，实际上主管真正的关心会来自许多小事，而且真正的关心会来自“用对方的心情去感受”。我最常想的一件事就是：部属会怎么想?他希望我去吗?我不去他会怎样呢?将心比心，我当部属时，期待老板怎么对我，我就怎么对待员工。

不幸的是，大多数的工作者虽然喜欢揣摩上意，却不愿“用部属的心情去感受”，以至忽略了那些真正为自己出生入死的部属。这是典型的“对老板是应声虫，对员工表现名士派”。当员工也对你耍心机时，公司的危机就出现了。

老板不需要像民意代表一样跑场子，但是建立起授权及层层的关心机制。就可以照顾到每一层员工的小事，每一层的主管各司其职，就形成一个有效的员工关系链，串起员工的心，也形成团结的向心力。

修补团队短板

主管要注意两种不足：自己能力的不足及部属能力的不足。新上任的主管，通常洋溢在升迁的喜悦中，因此往往急于一显身手，期待能用新人、新气象营造耳目一新的气势。这当然无可厚非，也是新主管展现能力与实力的必要作为。但投入工作、展现能力，只是主管的一部分功能，一个领导者要长期获得认同与肯定，自我学习与团队学习同等重要。

没有主管是完人，每个主管也会有许多缺点，这些缺点通常会在优点的光芒下被忽视，但在许多关键时刻，这些缺点往往容易造成致命的伤害。因此，了解自己的弱点之后再通过自我学习、自我训练，才是主管能长期表现卓越的原因。

这里要特别强调的是“自主性”，因为主管已经是个领导者。虽然还有更上层的主管，但基于尊重，给予了主管更大的空间，因此就算主管能力有所不足。通常大家也只是看在眼里，期待主管自行改善，很少会有外来的规劝或提醒。

领导者往往是孤独的，要有足够的冷静，要能看清楚自己的弱点；也要有足够的谦虚，要知道不论有多大的丰功伟绩，背后仍然潜藏着问题。针对自己的弱点，设定时间限期改善，不能有任何的怠惰，也不能轻易妥胁，这就是主管的自主学习、自我训练。

在训练自己之外，训练部属则是主管另一个重要的责任。部属能力强，工作表现就好，因此改善部属的工作能力。是提高绩效的根本办法。对部属的训练，大概可以分为三个步骤进行：第一，盘点部属的能力，找出部属的缺点；第二，明确告知部属有何缺失，并要求限期改善；第三，对无法改善的部属进行处理。

第一个步骤讲究的是对部属未来升迁的想象。许多工作者表面上看起来没缺点，但如果从未来升迁的可能推估，就完全不同，主管的责任不仅要发觉部属现在的问题，更应该未雨绸缪，帮助部属成长。

第二个步骤强调的是沟通与达成改善的协调。不仅告诉部属问题在哪儿，也要告诉他如果这些缺点能改善(或者能力能增强)，公司将会给予他更大的发挥空间。这种带有期待与奖励的训练与改善要求，往往能使部属快速成长。

看销售主管如何打造经营销售团队 篇4

2008-07-16 15:45 作者：dengxh 出处：网络 责任编辑：邓雪晖

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所谓团队，可简单定义——为共同目标而进行分工/协作的特定群体。营销团队共同的终极目标无疑就是销售额，因为所在行业，所处职位的不同，营销团队成员之间分工协作的紧密程度和重要程度大不一样。根据团队成员之间紧密合作程度的不同，笔者将营销团队划分为专业互补型，相对独立型和相互竞争型三种类型。相对地，不同类型营销团队的构建以及领导也必须视不同情况加以区别对待。

一、专业互补型营销团队

这是最符合团队定义的营销团队，比如公司内由销售经理、市场(企划)经理、市场研究经理、渠道经理以及营销总监(副总)等所组成的营销管理团队，如由产品经理、媒介经理、推广经理、文案专员、设计专员、信息专员以及市场总监所组成的市场部专业团队。此类营销团队的显著特点是：团队成员各有专长，互补性很强，如果缺少其中的一员，团队的专业效能等大打折扣。

构建专业互补型营销团队，应围绕一个原则，两个基本点。一个原则是：专业人做专业事。所组建的团队成员必须在其专业领域内有明显的专长，如销售经理必须有丰富的客户谈判、业务网络组建经验;市场经理必须有较强的市场分析、策划能力;市场研究经理则要求具有做事严谨，理性思维的个性特征。一个基本点是：专业务必互补，即强调团队成员之间的专长各不相同，但组合在一起必须能够发挥整体的聚合作用;另一基本点是：职权分明，应该说任何团队成员的岗位职责都必须职权分明，但笔者认为，在该类型的团队内，尤其需要强调，职权分明使团队成员能够充分发挥自己的特长优势。

在管理制度相对完善的外企，特别强调“一个萝卜一个坑”的团队分工协作精神，各有专长的“萝卜”经过有机的组合成为高效运作的系统，最终发挥高效的系统整合力量。

在许多国内营销管理团队中，擅长业务的“大将”型团队成员很多，但“运筹帷幄”的“谋士”型成员如市场企划经理，产品经理等稀缺。而“谋士”型营销专才，某种意义上而言，是企业的“营销大脑”，是市场的“发动机”，其“幕后”的决策支持作用不可小觑。该类型的专业人才，专注于公司市场定位、目标顾客、品牌和产品的发展等营销战略层面的研究，短期内可能无法立竿见影的影响销售业绩，但对企业的中长期发展则可能起到决定性的作用。

在浙江某著名的食品公司，来自国内外著名企业的营销人才济济，但遗憾的是，本应该起到关键作用的“产品/品牌经理”，公司却非常不重视培养与引进，虽然近年该公司的业绩不错，但笔者坚持认为，没有产品经理就犹如没有增长的引擎，该公司的未来发展堪忧。

在一些保健品公司，则是因为企划人才过多，销售管理专才不足而降低了营销团队的效能。笔者有三个朋友，在保健品行业从事广告策划工作多年，应该说在品牌发展，推广策划，创意等方面都有明显专长，但可惜以他们为中心所组成的营销团队中缺少有丰富市场管理，网络组建的业务专才。他们曾合力精心策划某保健品的上市推广，但主要因为团队成员缺乏通路建设和业务管理经验，新产品很快夭折，甚为遗憾。

专业互补型团队的高效管理者，最好由具有销售、市场企划和管理经验的“三合一”高级营销人才来担任，但现实中，这样的“三合一”人才非常难以寻找。作为“二合一”甚至只有销售或企划或管理其中之一特长的团队管理者，在充分发挥个人专长的同时，一定要深知自己专业的不足。一般情况下，营销总监(副总)由销售经理或市场(企划)经理晋升而来，在团队管理层人才结构搭配时，由销售经理道路上成长的营销总监，应该寻找一个有丰富企划经验的专业人才为自己的助手;由市场企划经理道路上成长的营销总监，则应该寻找一个有丰富业务管理经验的专业人才为自己的搭档;由媒介经理岗位升为市场部经理的专才，更必须视产品经理等为自己的专业老师，在产品定位，产品上市推广等重要决策阶段要给予产品经理充分的信任与授权。

作为专业互补型营销团队的管理者，在日常团队领导时，应该注意以下几点：

1、充分尊重专业。对专业的尊重本质就是对专业人才价值的尊重，类似市场研究经理、产品经理这样的专才，对他们本身专业技能的肯定，许多时候比物质奖励更加有激励作用，因为“士为知己者死”“世界之大，知音难觅”，这由这些“知识分子”的深层次价值观念所决定，一些涉及专业技能的市场决策应该尽可能尊重并听取他们的专业意见。

2、充分授权，要给予专业的人做专业的事。虽然营销总监等管理者本身具有较强的专业技能，但不可能方方面面俱到，术业有专攻，给专业人员更多的授权，既是对他们的尊重，更加能缩短专业决策的时间，提高日常决策的效率。

3、发挥专业优势。这是专业互补型团队组建的重要前提，否则失去了专业团队的意义，但现实中，由于理性或非理性的原因，用非所长的例子比比皆是。对专业人才的专才产生错误的判断，将专业人才用错了岗位，这既是专业人才的悲哀，也是团队的悲哀。一个擅长销售的专才就不要安排他在企划的岗位上，一个专注于市场研究的人才就不要安排为媒介经理。

培养一个专才本不是企业必须承担的职责，虽然社会培训中强调学习型组织，强调个人的潜力无限，但是，学习受到时间、智力和财力的制约，很难立即转化为专业技能。作为团队领导者，更重要的是拿来就用，迅速发挥成员的专业水平。该类型团队崇尚专业，容不下“南郭先生”，没有真本领，最好进入该类型团队。充分发挥每个团队成员的现实优势，因才适用，用人所长，这是专业互补型营销团队领导的真正核心精要。

4、加强团队协作。发挥专长固然重要，更重要的是将各种专长加以系统整合，将各有作用的“零部件”组合成高效运作的整台“机器”。市场研究经理的客观数据是产品经理产品上市企划的理性依据，产品经理的策划案是媒介经理和推广经理选择媒体和执行活动的奉行准则。相反，如果各个专业人才各自为政，相互妒忌排斥，此团队运行会陷入一片混乱之中。作为团队管理者，必须在日常行为管理，培训考核等方方面面，培养团队成员合作的意识，要让团队成员充分相信，只有发挥各自优势，相互之间紧密合作，才能真正发挥团队的整体力量，类似“搭纸桥”之类的团队合作培训应多多开展。就该类型团队的总体领导而言，建议该类型团队管理者，多看看《首先，打破一切常规》这本书，笔者认为该书中的“选拔才干，界 定结果，发挥优势，因才适用”的核心观点尤其适用于该类型团队的领导与管理。

二、相对独立型营销团队

这是行业分布和团队数量及人数最多的营销团队。至少80%的营销团队都属于该类型。比如在销售总监领导下的几十个省区销售经理 的业务团队，省区经理领导下的地区主管团队，在城市经理领导下的KA业务、小店业务和批发业务团队等等。该类型团队的共同特点有：

1、每个团队成员都有自己的一亩三分地，即有自己的以地理区域或行业或渠道划分的势力范围，业务领域受公司职责保护。

2、每个成员的岗位职责基本相同。

3、团队成员共有一个上司，相互之间基本独立运作，业务合作程度底。

构建相对独立型营销团队，要注意以下几点：

1、对团队成员的知识、技能及素质的要求尽可能统一。因为团队成员的职责要求是基本相同的，无论团队成员是几人还是几十人，每个成员的任职条件相应的也必须基本相同。只有知识、技能和素质相同的团队，才会尽可能确保思想的统一性、行动的一致性。该团队成员的任职条件强调专业特长的共性，与专业互补型团队的要求截然相反。

2、每个团队在自己的职责领域内必须能够独挡一面，团队成员的综合素质要求比较全面。作为省区经理就是一个省的总司令，对一个省的业绩负完全责任，即便是仅仅管几个街道的基层业务人员，他也必须对所辖领域的客户订单、回款，促销陈列和客情负完全责任。作为独立运作型团队成员，除了在业务技能方面有专长有经验外，还应有较强的沟通协调能力、自我时间和行为管理等能力。“做业务，是良心事业”，这还是管理制度相对完善的强生公司某大区经理的肺腑之言。该类型团队的任务特性决定了成员工作的相对独立性和素质要求的全面性。

3、注重团队成员构建时的新旧结合，内外结合，老小结合。因为职责雷同，团队容易僵化，缺少活力。在团队构建时，必须重视新人的引进(因为新人新气象，新思维)，旧成员的稳固(团队文化思想的继承)，必须重视年老的成员坐镇(因为中老年人思想上成熟，行为上稳重)，年轻人的激情(因为年轻，他们有积极进取，奋发向上的精神)。这种不同年龄不同经验的团队成员构建，最终目的是希望团队的“鲶鱼效应”，时时确保团队的活力。

相对独立型团队管理者的身份一般是销售总监或大区、省区、城市经理，他们大都是基层业务人员出身，一层一层提拔上来，业务能力较强，但团队领导能力普遍较弱，如在团队激励、培训、考核等方面往往不太擅长。但是，作用该类型的管理者，第一职责是团队领导，第二职责才是专业支持。许多该类型的管理者常常适应不了新角色，仍然作为业务人员冲锋在前，越俎代庖，由于本身经验和能力的限制，有意无意的忽略了团队领导第一职能。

要真正高效的领导该类型团队，一定要从高级业务员角色向专业管理者角色转变，这是这些新任管理者不得不迈的一道坎!

作为该类型团队管理者，日常领导的重心应在于以下几点：

1、注重过程控制。团队成员职责统一，过程控制的标准也相对统一，如业务团队成员的日常拜访路线、时间等完全可以通过相同的报表体系来控制。

2、注重一对一专业培训。团队领导一般是业务强者，但作为管理者则应该退据幕后当教练员，如通过协调拜访等现场示范培训，既直接提高业务员的专业技能，又可巩固领导的权威，获得团队成员的尊敬认同。

3、注重考核的公平性。相对独立的工作性质，决定了团队成员的日常工作表现难以直接的比较。作为业务团队，业绩考核似乎是最天经地义的考核标准，但是决定业绩的因素除了团队成员的自身努力外，还有市场环境、竞争环境、公司总体支持政策等多种因素的影响，能否设计出真正体现成员绩效的考核方法，能否真正的确保考核的客观、公平、公正，这是对团队领导的巨大挑战!

4、重视日常信息沟通。团队成员的专业技巧要求的相同性，决定了相互之间经验教训相互学习的重要性。作为团队领导者，应该在月度会议甚至在团队聚餐等各种场合，积极引导团队成员相互分享各自工作的所得所失等，在潜移默化中促进团队成员专业技能的不断进步。

三、相互竞争型营销团队

这是行业分布数量少，但绝对人数却不少的相对松散型营销团队。如保险公司、传销公司及媒介代理型广告公司等的业务团队，面对相同客户，团队成员之间可相互争夺。业务人员之间的相互竞争，本质上与合作为基础的狭义团队定义相冲突，但现实中，在这种事实上极可能相互竞争冲突的群体里，提起最多的词汇之一竟然就是“团队”两个字!这些团队的共同特征有：

1、业务人员的职责完全相同。

2、公司一般不设定地理、行业等范围保护，同一客户可由不同的业务员之间进行竞争。

3、业务人员的收入绝大部分来自直接销售提成。

4、团队管理者的权限比较有限。

这是最不稳定，人员最参差不齐，个人收入也最悬殊(强者年收入数十万元，弱者仅数千元)的营销团队。团队成员任职门槛比较低，在学历，经验和经历等方面都没有什么特别的限制，但要在该类型团队里表现出色，应具备以下两方面的素质要求：

1、性格要求：积极主动，相对外向，不怕挫折，不墨守成规，喜欢挑战。

2、基本能力要求：有较强的人际交往和沟通能力。

作为该类型团队的管理者，在招聘团队成员时，一定要重视对此两项素质的考察，最好提一些类似“你喜欢猫、羊、虎、狮中的哪一个”“你希望你的收入以固定为主还是以提成为主”等心理测试类的问题，以真正挖掘出适合工作特性的团队成员。

该类型团队领导应主要具备较强的培训、激励、沟通、协调等能力。事实上，一些保险业务团队管理者，传销公司的上线成员的演讲培训能力都比较出色，他们都是“成功学”的忠诚者，他们的身份相当于“教主”，团队成员相当于“教众”，“教主”传授的是思想理念，“教众”所获的是“精神的力量”。

该类型团队领导的重点在于：

1、激励。这是领导工作重点中的重点，如保险、传销公司的成员几乎每周每月都会受到“一切成功考靠自己”“心有多大，事业就有多大”等铸就成功人生的培训。

2、客户冲突协调管理。职业特性决定了客户的自由争夺性，但过渡的争夺，则可能两败俱伤，渔翁得利。在保险、传销、广告代理公司内部，一般都有“不得恶意抢单竞争”“客户短期保护计划”等制度，制定这些制度的出发点是，最大限度的降低竞争的负面效应。如某广告代理公司规定，因恶意竞争所获得的合同不计提成，还有扣当事人基本工资;安利公司规定，恶意抢夺客户，低于规定价格出售产品者，直接除名。虽然有种种防止冲突的管理制度，但因为团队成员相互竞争的本质特征，成员之间的恶意竞争事件常常 发生，这对团队管理者的协调能力是巨大考验。

团队主管培训 篇5

文章摘选导读：做好服务工作，做好财富管理中心的后勤保障服务和行政综合事务是我们的主要职责，如果做好服务以优质的服务，始终是我思考的问题。具体来说，我将做好“三服务”工作，切实做好“为领导服好务，为中心服好务，为客户服好务”的各项工作。我将把为领导分忧和为财富中心服务有机结合起来，努力在**、**、**上坚持原则性下的灵活性，头脑要清，手脚要勤，待人要诚，心胸要宽，办事要公，言行要慎，力争不让领导布置的事情在这里延误，不让传递的批件在这里积压，不让各种差错在我们中心，不让前来办事的同志在这里受到冷落，不让部门的形象在我们中心受到影响，发挥好中心的作用。

尊敬的各位领导、各位评委：

大家好！今天，能够站在这里参加竞聘，我感到十分荣幸。首先感谢行领导和同志们给我提供了这个展示自我、回顾自我的机会，谢谢大家！

我叫***，今年**岁，**学历，会计学专业，会计师职称。具有会计师资格证书，以及银行业从业资格考试的公共基础、个人理财及风险管理等多种资格证书。我于**年参加工作，曾先后从事储蓄、联行、企业结算、会计、事后监督、财会科副科长、委派财主管和业务经理负责人等工作。**年至今从事***工作。在参加竞聘之前，我曾经问了自己三个问题：我为什么要参加此次竞聘？我凭什么参加此次竞聘，我的竞争优势在哪里？如果竞聘成功，我能为专卖局做些什么？

我想对这三个问题的用心思考和解答，是我做好工作的先决条件。下面，我就向各位汇报一下自己对这三个问题的思考结果。

一、我为什么要参加此次竞聘？

我的回答是，因为我热爱这份工作，并且有做好这份工作的强烈信心。爱因斯坦曾经说过：“兴趣是最好的老师，信心是成功的源泉”。我想，要想做好任何事情，兴趣和信心都是不可或缺的。入行10年来，我始终以一颗爱岗敬业之心老实做人，勤恳做事，脚踏实地地耕耘着，不仅赢得了领导和好事们的好

评，还先后被评为XX办事处及XX支行的先进分子、省行优秀存款员、优秀国内结算专管员，曾获会计竞赛团体二等奖。特别是担任XX部委派XX分行财会主管期间，我的工作得到了省行XX部、XX部及XX分行的好评，2006年及2007年上半年绩效考核均为A。文章摘选自中国演讲网 http://.cn 更多精彩文章尽在中国演讲网，最大最权威的写作网站，专家执笔，值得信赖。

我对金融工作的感情越来越深厚，我深深地热爱着这份充满挑战的工作。正是出于对工作的至爱，多年来，我爱岗敬业，无私奉献，在工作中取得了出色的成绩，而且我坚信，这份热爱还将引领我在新的工作岗位上为我行的发展做出更大的贡献。这就是我参加这次竞聘的初衷。

二、我凭什么参加此次竞聘，我的竞争优势在哪里？

我相信“事实胜于雄辩”，下面我结合自己的工作经历，从以下三个方面进行汇报：

首先，我有扎实的专业理念基础和文字功底。大学里，我系统地学习了会计学等各方面的理论知识。参加工作后，我也没有放弃任何学习的机会，而是不断的努力，不断的提高，先后取得了各种专业证书。与此同时，我还具有扎实的文字功底，曾草拟了《XX办法》及《XX协议书》，特别是在XX分行担任委派财会主管期间，XX分行计划财会部的各类报告几乎是出自我一人之手。

其次，我熟悉银行业务，具有丰富的实践经验。入行以来，我从基础做起，先后在多个岗位的磨练，不仅熟悉我行相关业务操作及规定，而且对行业务流程了熟于胸。无论干什么，我都干得非常出色，获得过嘉奖。多岗位知识与经验的积累，使我对全行的工作有了整体性的认识，识别风险的能力得到了提高。我在担任*支行业务经理负责人这一年的时间里，支行的差错率大幅下降，并有8个月实现了柜面业务零差错。这一切经验与成绩的积累，都使我有信心有能力担负起运营团队主管重任。

再次，我具有组织、协调与沟通能力。在担任财会科副科长期间，我曾协助科长把整个科组织成具有较强凝聚力和战斗力的团体，财会科也多次被评为“先进科室”；在担任*支行*系统上机的业务指导工作及系统切换日的指挥工作，曾负责组织、指导该系统的上线推广工作；而担任委派财会主管期间，我负责计划财会部的全面工作，在和内审部门，外审部门打交道的过程中，很好地协调了与

各部门的关系。

三、如果竞聘成功，我能为营销部做什么？

虽然我认为自己具备一定的优势，但我深知，个人的力量只是沧海一粟，微不足道，只有发扬团队协作精神，发挥群体的智慧和力量，才能使我们的工作更上层楼。因此，如果我这次能够得到大家的信任支持，光荣当选，我将配合领导从以下几个方面开展工作：

第一、摆正位置，当好三种“角色”

在今后工作中我将自己定位好，明确自己的责任，扮好“三种角色”。“三种角色”即“助手、领导和朋友”。一是当好领导的助手。做到组织上服从而不盲从，奉命而不唯命，善上而不唯上；工作上主动而不盲动，当助手而不甩手，融合而不迎合；思想上尊重领导，帮助领导排忧解难。二是与职工多沟通，熟悉管理中心的工作情况，找准工作重点和难点，制定出有效的工作计划和目标，有的放矢地开展好工作。三是当好职工的朋友，在工作中和生活上多关心职工，急职工之所急，想职工之所想。

第二、提高服务意识，做好服务工作，用我们高质量的服务，为财富中心提供强有力的后勤保障。

做好服务工作，做好财富管理中心的后勤保障服务和行政综合事务是我们的主要职责，如果做好服务以优质的服务，始终是我思考的问题。具体来说，我将做好“三服务”工作，切实做好“为领导服好务，为中心服好务，为客户服好务”的各项工作。我将把为领导分忧和为财富中心服务有机结合起来，努力在**、**、**上坚持原则性下的灵活性，头脑要清，手脚要勤，待人要诚，心胸要宽，办事要公，言行要慎，力争不让领导布置的事情在这里延误，中国演讲网自成立9年来，由专家执笔的成功案例上万例，客户满意度很高，多次回访，值得您的信赖。不让传递的批件在这里积压，不让各种差错在我们中心，不让前来办事的同志在这里受到冷落，不让部门的形象在我们中心受到影响，发挥好中心的作用。第三、以精细化管理为手段，以工作重点为突破口，积极推进财富管理中心的各项工作。

当前国际和国内经济形势严峻，这给我们金融业带来新的挑战，如何做好精细化管理，创新工作方法，对各个财富中心来说，都显得极为重要。而做好检查、考核统计、分析和绩效管理等工作的重点，就是进一步加强对人才队伍的培训工作。人才是财富中心所有工作的主力军，工作人员的工作能力和水平和我们的业绩息息相关。在线咨询3163-27-876.TELL-132-205-35006.首先，要加大他们的专业知识的培训，以前沿的工作理念和工作方式、方法武装他们的头脑，使他们明确要向谁，以什么样的态度，怎样去更好的工作，提升服务档次。其次，制定适合工作人员管理和激励特点的考核激励管理体系和规章制度，奖勤罚懒，以最大程度地鼓励工作人员，打造一支特别能战斗的人员队伍。

与此同时，我将结合单位改革发展的实际，在定岗定员定职责的同时，优化工作流程，减少工作程序，健全规章制度，搞好目标管理，从我到办事员都有事可做，从**处理到行政后勤服务都有章可循，努力消除服务保障工作中的“缺位”和“越位”现象，提高工作的主动性和预见性，确保工作高效有序的运转及上级各项决策署落到实处。

销售培训-销售主管培训课程 篇6

【时间地点】 2011年10月22-23日 广州 | 2011年09月17-18日 上海

【参加对象】 总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的销售精英。

【费用】 ￥3200元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；

【网址链接】 《销售主管2天1夜强化训练营》(何炜)

销售主管2天1夜强化训练营

------如何打造销售精英团队

● 课程背景：

大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管2天1夜强化训练营，让销售主管在2天内进行强化训练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。

1.团队中优秀的销售人员少，大部分都是中等素质的，业绩差别很大，销售总体业绩很难提升，怎么办？

2.销售人员每天出去后，报销的费用越来越高，但业绩还是没有增涨，是去拜访客户，还是......？

3.销售人员工作时间长了，没有了激情，对待工作总是以打工者的心态，如何激励？

4.团队中总是有几个“刺头”，不好管理，如何与下属相处？该严厉还是宽容？

5.业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？

6.作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，如何从技术走向管理？

7.人一离职，就带走客户信息，如何管理销售的客户信息？

8.销售业绩如何管理? 销售主管做些什么工作才能提升业绩？

9.销售岗位的人员流动性大，销售人员动不动就辞职，怎么留？

10.每次公司设定销售目标，销售人员总是嫌高，不愿意接受，怎么考核？

以上疑虑，在销售主管2天1夜强化训练将得到解答！

● 相关认证(可选)

资格认证：认证费用：中级600元/人 高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)

备注:1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)<<营销管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

● 课程目标：

1． 销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力。

2． 销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人。

3． 销售主管如何激励、考核销售团队。

4． 销售主管如何合理地安排时间和销售流程。

5． 销售主管如何进行客户管理，业绩分析与管理。

6． 销售主管学完《销售主管2天1夜强化训练》掌握所学技巧方法，能让销售团队业绩提升。

● 课程提纲：

第一部分，销售主管的自我管理

一、销售主管的角色定位

1.销售主管的工作分析--销售主管的主要工作应该是什么？

销售主管工作的几个特点，销售主管工作习惯要求.--案例分析：这个主管该如何做？

2.销售主管在公司的角色定位--与上司、下属关系定位.销售主管与下属应该是什么关系？--刺猬理论

销售主管与下属能否成为真正的朋友？

3.做事要注意“度”--“度”的问题：管理的科学性与艺术性

案例分析：这个主管为什么会失败？

二、销售主管的自我提升

1.我们为什么会被提升？--我们的能力是否能胜任现在的工作？

2.管理者要当心的陷阱

职场陷阱--彼得原理和彼得陷阱的破解

3.提高自己管理技能的几个方法

4.管理者的自我学习--我们是否真的意识到学习的重要性？

管理者如何学习？没有时间学习怎么办？

三、销售主管的自我激励

1.主管也需要激励

2.如何进行自我激励？

第二部分，销售团队管理

一、销售人员的挑选

1.选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？

不同产品销售，要选用不同类型的人--效率型销售人员和效益型销售人员

2.到哪里去找合适的人？--正常的招聘渠道还是其它备选的招聘渠道

3.面试销售人员要注意的问题

4.应聘人员的试用--试用时如何观察是否合适？

二、销售人员的辅导

1.销售主管的主要职责之一，教练

2.教导下属的三步骤

3.指导下属时要注意的几个问题--对象与心理问题

--心理学实验案例

三、销售人员常见问题与解决

1.害怕拜访新客户

2.不知如何完成销量

3.不知如何跟进客户

四、如何留住优秀销售人员？

1.为什么优秀销售人员要走？

2.如何留住优秀人才？

五、销售过程、客户管理

1.如何破解销售人员管理难题？

销量没办法提升，怎么办？

优秀销售员太少，怎么办？

销售人员一走，客户也带走了，怎么办？

销售人员出去，到底干什么了，如何监控？

2.单抓销量不行，要通过过程控制结果

3.看看大公司是如何做的？--客户资料的管理

4.销售报告的利与弊

销售日报还要吗？如何解决？

六、销售人员的时间管理

1.销售人员哪些时间是无效的？--直接效率时间、间接效率时间

2.销售人员时间管理的原则

3.如何提高时间效率

第三部分，销售团队的激励与考核

一、销售人员的激励

1.主管必须了解的几个激励原理----案例分析马斯洛需求层次理论

--案例分析保健因素与激励因素理论、公平理论

2.我两手空空，拿什么激励下属？--案例分析几个低成本的激励方法

4.如何提拔下属？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程

二、销售团队的激励

1.业绩竞赛一定合适吗？--业绩竞赛的利与弊

2.如何建立团体精神？

3.愿景的建立--什么是愿景？为什么需要愿景？

三、销售团队的考核

1、销售中的关键指标

如何考核下属？--口说无凭，先进的销售管理，必须做到量化

关键业绩指标—KPI介绍

考核销售人员的几个关键业绩指标

运用关键业绩指标的几个注意点

2、销量计划管理

销售计划制定的注意点--SMART原则

季节曲线与区域曲线

3.销售指标如何分解到人？

4.销售业绩与计划不符时怎么办？

5.如何监控销售目标的完成--把销量化整为零

--销量分解公式

四、销售中的惩罚

1.单靠激励还不行--人类行为驱动理论

2.如何批评下属--批评下属的标准动作

练习：试试批评别人

3.如何管理“刺头”？ 为什么会有“刺头”？ 如何避免直接的冲突

4.下属不配合新主管，怎么办？

利用“鲶鱼效应”----案例分析

第四部分，销售会议的管理

1.你是否知道销售会议的作用？

2.哪些会议一定不要开？

3.销售会议讲什么？

4.销售会议前的准备工作

5.会后要做什么?

6.销售会议的几个注意点

● 讲师介绍：

何炜老师

可口可乐（Coca Cola）公司销售经理

通用电气（GE）华南大区销售经理

屈臣氏（Watsons Water）南中国区销售经理

团队主管培训 篇7

校本培训应立足于本校本岗,融“学习、研究、实践”为一体,注重从工作实践需求出发,不主张强制、统一的培训和学习活动,鼓励教师的自我学习和自我活动,不断激发教师自我学习动机和形成主动学习态度。

教师个体的知识、想法总是有限的,个人的学习和探索因为得不到鼓励和帮扶,也很容易半途而废。因此,需要组建团队,实现知识的交流、信息的共享和彼此的鼓励认可。在这种交流学习中,教师不断地反思自己,发现新的问题,尝试解决新的问题,便产生了强烈的学习需求。这种需求一般都有很强的目的性和针对性,如果教师这时去学习相关的内容,往往事半功倍; 而当问题解决后教师的自信心会更进一步增强,促进教师进入新一轮的思考和学习中,如此循环,最终实现教师的终身学习和专业的可持续发展。这正如以维果茨基为代表的社会建构主义所指出的: “知识的建构发生在与他人交往的环境中,是社会合作与社会互动的结果,就实际情况来看,教师最大的援助也是来自其他教师。”

一、根据工作实践,开展教师团队建设

围绕教师常有的工作实践可以形成以下五种教师工作团队。

( 一) 以教学工作为核心的团队建设

教学工作是教师最主要的核心工作,每个教师都渴望学生喜欢自己的课,并能够从课中学有所获。因此,有责任心的教师都会不停地思考自己的教学,如何才能将最有用的知识传递给学生, 通过什么样的途径才能让学生学到真正实用的东西。

根据不同的课程,教师可以组建不同的教学团队,如大学英语教学团队、高职英语教学团队、英语视听说教学团队、英语口语教学团队等。当一些专业课程专任教师少,无法形成像英语一样的教学团队时,就要考虑根据课程的教学特点跨课程、跨专业形成教学团队,如项目化教学团队、实训教学团队; 或者以专业为单位,由该专业的所有任课教师形成教学团队,如市场营销教学团队、旅游管理教学团队; 此外,还可以与相应的企事业工作人员组成校企合作教学团队。组建教学团队,没有统一的固定的标准,关键是有共同的问题可以探讨、有共同的目标要实现。

( 二) 以科研工作为核心的团队建设

科研工作在教师工作中的占比越来越重。目前,高职院校已进入稳步发展阶段,重心已基本由硬件设施建设转向内涵建设,这就需要教师高度重视人才培养的质量。不能只简单地做教书匠或知识的搬运工,而应该与时俱进,认真思考、研究如何提高学生的综合素质,如何让学生在学校最大限度地缩短与工作之后的差距,毕业后能够很快顺利适应工作岗位,扬帆启程。

相应的,学校也非常重视科研工作的考核,对课程建设、课题申报、论文撰写、教材专著等方面都有很详细的考核政策。为了更好地完成教学任务和科研任务,每个教师都需要积极参与到科研工作中来。部分教师,尤其是本科以下学历的教师,提到科研就头大,不知从何入手。因此,有经验的教师可以组织有共同兴趣或研究点的教师组建科研团队,如某专业群建设团队、某精品课程建设团队、某课题团队、某教材编写团队等,在共同完成科研任务的过程中,传帮带青年教师一起成长,达到教学与科研相融合的理想境界。

( 三) 以比赛工作为核心的团队建设

随着高职院校内涵建设的提出,学校在鼓励科研的同时,也在不断地鼓励教师自己参加或组织指导学生参加各类比赛。教师可参加的有微课比赛、教师技能大赛、说课比赛、教学比赛等; 学生可参加的有全国职业院校技能大赛,省市教育厅组织的比赛,各行业、教指委组织的比赛,企事业单位组织的比赛,以及学校自己组织的比赛。

根据比赛的赛项组成团队,如微课比赛团队, 共同探讨进行微课的设计和微课的拍摄制作,若有有经验的教师直接可以分享经验教训,促进教师教学数字化,适应大数据时代的要求。组织学生参加比赛,可以让学生的专业知识得到进一步的扩充,同时综合素养也得到进一步的锻炼。而无论是教师自己参加比赛,还是组织学生参加比赛,都是对自己的一次挑战,对自身知识的一次梳理。与其他院校同台竞技时,也是一次很好的学习机会。很多参赛或指导学生比赛的教师都反映,参加完比赛,感触很多,首先增强了自信心; 此外,向其他学校学习,能更好地体会到整个教学现状,从而调整自己的教学内容和教学手段,紧跟时代发展。

( 四) 以培训工作为核心的团队建设

学生必然要参加各种各样的考试,针对考试进行的培训也是教师工作的一个很重要的组成部分。若想达到较理想的培训效果,培训工作不能是个人的事情或一时的事情,应该专人负责,跟踪改进培训内容和培训手段,是一个不断发展的过程。因此,也很有必要组成一个团队。“掌握培训对象的现有水平,分析培训对象的需求,提出相应的培训方案,跟踪培训效果,改进培训方案”是一个不断提高的过程。在这个过程中,需要团队教师齐心协力、多交流、多出主意,共同推进培训工作的顺利有效开展。

( 五) 以学生工作为核心的团队建设

学生管理工作也是教师工作的一个必不可少的部分。作为教师,不仅是传道、授业、解惑,更重要的是“育人”。为了更好地育人,教师要先能深入学生了解学生现状跟踪学生学习生活,从而做出针对性的引导,让学生真正成为有理想、会学习、懂礼貌的社会有用之才。

无论是任课教师兼职的班主任还是专职班主任,在工作中难免会碰到各种各样的问题,尤其是承担班主任工作的专职班主任大部分是年轻人, 而兼职班主任由于未全面研究学生管理工作,在这方面也比较欠缺,大家抱成团,共同交流探讨学生管理工作是进行有效学生管理工作的一个重要方法。

二、基于教师团队建设的校本培训特征

根据教师日常工作,形成不同的教师团队,有利于教师个人成长,也有利于工作的顺利完成,最终受益的还是学生,可以说是一举多得的好事。而组成团队学习是符合社会建构主义理论,也符合陈云虹博士( 2014) 提出的有效教师培训的三个特征,即经验核心性、实践为本性、教师为主性的三个关键特征。这种学习如何在校本培训中体现呢?

( 一) 主动反思,自主学习

有效的校本培训必须尊重教师的主体地位, 从教师的需要出发来组织培训。因此,首先要激发教师的需求。而没有责任心、对教学不感兴趣的教师是无法对教学投入足够的时间和精力的, 学习需求更无从谈起。提高教师的师德水平,促使教师主动思考、反思自己的教学是有效校本培训的第一步。

当教师开始积极进行自我反思时,就会看到教学实践中的问题,然后为了这个问题,通过各种途径需求解决方案。在寻求解决方案的过程中, 教师要查阅相关材料,向有经验的人请教,然后尝试解决。学习活动也就自然而然地发生了。当教师经过一番努力,终于把某个问题解决了,学生有了相应的进步,自信心会进一步增强,促使教师对教学更感兴趣,更愿意挖掘教学,慢慢的,教师就进入了反思性教学的状态。发现问题的眼力越来越强,寻求解决方案的手段越来越高,个人的专业知识和实践教学能力也得到了提高。

( 二) 资源共享,互相学习

当教师善于发现问题时,有时单靠自己的力量解决不了问题或者坚持不下去。组成团队后, 这个问题就迎刃而解了。当教师个人搞不定时就与团队成员一起讨论,各自的内隐知识得到了激活,各人所懂的个体知识得到了交融,容易激发出新的想法。在讨论的过程中,是个体反思行为高度运转的过程,也是大家资源共享的过程。这是一种互相学习的方式。

在团队中,一般都会有一些经验相对丰富的老教师。这些老教师在团队建设中发挥着重要的作用。青年教师的无状态需要他们引导,青年教师的畏难心理需要他们疏导,青年教师碰到的一些专业问题需要他们帮忙寻求解决方案,真正将老教师的“传帮带”发挥实效,而不只是流于形式。现在各校均有“师徒结对”这一说,但是师傅在“传帮带”上发挥的作用是有限的,对青年教师的个人成长推动也是有限的。

同时,老教师在与新教师的合作中,会看到自己的不足之处,比如,在现代技术的掌握方面应向青年教师学习,促进自我的进一步全面发展。

( 三) 疑难杂症,向外学习

尽管每个人都有自己的知识包,又有老教师的“传帮带”,但在现实的教学实践中因在共同的学校,接受的新信息差不多; 个人的资源有限,个人资源和群体资源均出现匮乏时,就需要向外寻求帮助,扩大目前学习团体的范围。针对出现的某一问题,有针对性地寻求相关人士帮忙。此时提出申请参加校外培训,效果就会完全不一样。

三、基于教师团队建设的校本培训顺利开展 的保障机制

在团队建设的基础上开展校本培训,能够有效地激发教师个体的积极性和主动性,同时以团队的力量向外辐射,能够影响整个学校的教学风气,形成良好的学校环境。但是,这种校本培训模式真正能够延续下去,还需以下三个方面的保障。

( 一) 团队内部要有强有力的组织者

教师以团队组织、开展活动,较个人单独活动而言有很大的益处,但是团队建设是一门很大的学问。团队是否有一名强有力的组织者,是否能够制定出相关的规章制度,督促大家按时参与,认真思考,保质保量完成各自的任务是一项值得不停探索的课题。

( 二) 学校要有相应的激励机制

教师团队建设以及在此基础上的校本学习, 单靠大家的自律性还远远不够。每个人都是有惰性的,而每位教师也是有多层角色的,当多层角色发生冲突时,他总是需要有所舍弃的。若想让大家将所属团队的建设时刻放在优先地位,学校必须出台相应的激励政策。比如,现在很多高职院校加大了教师科研能力的考核,教师申报课题和论文撰写量就大幅增加; 学校出台政策鼓励参加各类比赛,教师就积极组织参加各类比赛。学校的政策具有很大的导向性,一定要将教师最关注的利益与教师的教学、科研结合起来,这样教师才有较大的毅力完成各项工作。但应注意考核机制的研究,不能让良好的初衷最后变了样。

( 三) 学校要提供相应的政策支持和经费保 障

学校领导也要解放思想,认真研讨如何在教师群体中形成良好的学习氛围,如何让教师能够热心于自己的教学,并愿意积极主动思考改进教学。相关的一些政策要具体化,可操作性强一些, 要善于发现教师的需求,从教师的需要出发统筹安排培训,要有一定的计划性和规律性,而且信息一定要公开。