家族企业传承研究

家族企业传承研究（精选8篇）

家族企业传承研究 篇1

班级：工商一班

姓名：茅丹凤

学号：1145541110

家族企业传承问题研究凭借860亿身价，万达集团董事长王健林成为2013年中国新首富。在万达神话般速度扩张时，这个千亿帝国如何传承也成为众人关注的话题。与父亲的低调不同，王健林的独生子王思聪，在微博上非常活跃，有77万粉丝，常有麻辣热评，被网友称为“毒舌大王”。如今，王思聪的身份是普思投资董事长，万达集团董事。普思投资，这个PE基金，在王健林眼中，纯粹是给儿子练手用的，在采访中王健林表示：“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”

笔者查了普思投资的官网，这一笔为了“花钱给儿子买教训”的钱高达五亿人民币，首期五亿人民币的基金已经投资了四个项目：环球数码、云游控股、九好集团和无锡海古德新技术有限公司。

这是最近很火的一则新闻，网友戏称：普通人一辈子的终点，都没有“富二代”的起点高。

在这些此起彼伏的“继承者们”接手老爸老妈生意接力棒的新闻相继爆出的时候，“家族企业”要如何传承的问题自然成了众人热议的焦点。

首先我们来看一下到底何为“家族企业”，是不是只是简单的由一个家庭的成员管理的企业呢？显然不是。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。也就是说，是不是家族企业主要还是看股权是否掌握在家族成员手中。

家族企业要如何传承，人们首先想到的当然是由他们的子女也就是所谓的“富二代”们来接手。但是改革开放30多年，老一辈的企业家在给自身和社会创造财富的同时，也迎来选接班人的矛盾――未来5-10年，我国300万企业将进入接班换代，但是“90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班”。据研究表明，中国民企平均寿命非常短，只有3.5岁左右。而跨国公司平均寿命大概40-50岁。阻碍民企成为“百年老店”的难题之一是企业传承。究竟是什么原因使得继承者们不愿意接手家族企业，笔者认为有以下几方面的原因：

一、“富二代”们的文化教育背景与父辈们可谓大相径庭。大多数的民营企业家都只有一个儿子或女儿，为了让他们认识外面的世界，十有八九都会给这些独生子女出国留学的经历，这些经历使他们接触大量新潮的事物，追求自由，丰富的知识、开阔的视野、灵活的头脑和现代化的管理理念使他们不愿意束缚在传统的家族企业中，他们更希望可以自己开辟一片广阔的天地。父辈的财富对“富二代”来说,是一种幸运;但同时,很多“富二代”终身奋斗的目标,不过是为了撕下从出生起就被贴在身上“某某人的孩子”的标签。在国外先进文化的熏陶下，他们未必能理解父辈们的那一套人生哲学，沟通起来也未必会言听计从。而且长居国外的他们法治观念比较强，进入企业以后会看不惯一些社会现象，这样必然造成心理

落差。我国早在西周的时候就开始实行王位世袭制，“子承父业”可谓是中华传统文化其中一脉，而要这些外黄内白追求自由的海归派潮人们安安静静地坐下来打理偌大的一个家族集团，管理成千上万的员工们，是不是也有些强人所难了呢？

二、舆论的压力。当前社会对“富二代”们的负面评价太多了，比如他们不思进取、耽于享乐、缺乏责任感、爱炫富、会败家等等，简单说来，大众只要说起“富二代”，就会在心底给他们打一个大大的叉。社会上的绝大部分都是普通人，有些甚至可能一辈子都不会进入所谓上流社会的圈子，因此我们对“富二代”们的印象仅仅停留在自己想象、媒体报道这些层面上，而许多新闻媒体喜欢对极端个案进行大量报道,对“富二代”的形象产生一定程度的负面放大效应。而对于成长型民营企业负责人,社会的评价相对比较正面。继承者们在如此的舆论压力下，性格上稍有软弱，便会止步退缩，拒绝接受家族产业，怕“干的好是父辈们的功劳；而一旦干不好，有可能就会冠之以‘败家子’的名号”。所以，就着“眼见为实，耳听为虚”的原则，作为社会普通人的我们是不是也应该摘掉有色眼镜客观看待“富二代”们，少给他们一些社会压力呢？

三、创业难，守业更难。要接管好企业,并非一项人事任命就可以解决的事,搞得不好将给企业带来灭顶之灾。曹操传于曹丕,尚能亦步亦趋、兢兢业业地守住这份来之不易的家业；刘备传于刘禅,虽有诸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孙坚传于孙策,孙策再传于孙权,不但将已经中落的家道恢复,还能拓地千里、南面称孤,可见,小到家,大到国,接对班、接好班是如何的重要。美国钢铁大王卡内基说过:“我给儿子留下了万能的美元,无异于给他下了一个诅咒。”从出生开始,“富二代”就背负起了向父母、向社会、向家族名誉负责的十字架。一位80后“富二代”甚至将这种与生俱来的责任视为梦魇:“其实我最大的噩梦,就是怕因为自己的愚蠢,或是不负责任,而毁了父母这十几年来创立的一切。”这是很多“富二代”都做过的噩梦,是一个摆脱不掉的魔咒。继不继承家业，可不是单有一个有钱的老爸就能决定的事。“富二代”们需要经过深思熟虑，从自身的知识理论、经验人脉、管理头脑等等各方面审视起，走的每一步都必须战战兢兢小心翼翼。所谓“欲戴王冠，必承其重”。王安电脑的破产就是惨痛教训——王安电脑一度是美国最知名的华人企业,在创始人王安将CEO之位传给儿子后,由于战略失当、高管陆续离开等原因,公司最终走向破产。继承者们为了避免守不住江山，将父辈的基业毁于一旦，往往选择另谋出路，追求自我价值的实现。

笔者认为，家族企业若要从家族内部选拔人才，首先要从以上三方面入手说服继承者们。

而家族企业传承的另一个出路就是聘请职业经理人来打理。职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。在九成民营企业都为家族性企业的中国，美的集团的决策层里并没有他的亲属，美的坚决不搞家族企业，通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理。何享健的家人现在都不在美的的管理层，在管理层里面是看不到他的亲属的。美的是通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，而是靠团队。

但是如何选好优秀的职业经理人呢？ 笔者认为，道德素质是作为职业经理人最应具备也是最为基础最为重要的一项条件。在国内企业职业经理人制度还不是十分完善的情况下，出现经理人“谋权篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能发生的。前一年，国美集团的老总黄光裕因事入狱，把公司的事务交给了总经理陈晓，代为管理。然而，没想到，在掌握权力之后的陈晓，进行逼宫，争夺控制权，后来在黄光裕家族的全力救援之下，才终于保住了位置。此事一出，中国所有的老总全部心中一惊，本来他们对职业经理人制度就抱有怀疑态度，这时更加毫不犹豫地拒绝。中国的职业经理人制度遭到空前危机。

因此，如何保持职业经理人对董事与企业的忠心，是企业家们首先要考虑的事。

其次，在选择职业经理人时要观察他们是否会主动承担责任，能够为企业生存发展献计献策；是否有高超的职业技能和管理能力；是否能准确定位自己，满足家族企业的要求等等。当然，由于职业经理人的先进观念所造成的经营暂时性停滞，家族企业能否给以理解也是一个问题。职业经理人因为拥有良好的教育背景，在高等学府进行知识理论的深造，对公司的运营有着敏锐的触觉，或许会有一些过激的超前的改革措施，而当他们处于家族企业中时，可能会与秉持着传统观念的企业拥有者难以沟通。这些又会成为家族企业在传承上的另一个需要谨慎考虑的问题。

其实对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人是困扰众多家族企业家的一个问题。综上所述，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，这时候家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔，只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，并能很好地与家族企业继承人沟通，就在家族内选择接班人。例如万向集团、横店集团，都是子承父业，进行管理权的交接。而当家族内成员无人胜任管理重任或者继承人们实在无心管理企业时，则必须大胆启用外来人员。例如，华帝集团7个创业者集体退位而聘任职业经理人上岗，这样才是真正的保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

家族企业传承研究 篇2

1 家族企业传承时机选择的重要性

家族企业是家族成员对企业的资产和经营管理保持临界控制的企业，是企业和家族合一的制度安排。从我国家族企业的传承实践来看，大多数家族企业仍然秉承“子承父业”的继任模式，当企业掌门人因各种原因不再执掌企业管理控制权时，往往会选择子女或家族内的其他主要亲属继任，很少有家族企业会从外部聘任职业经理人[1]。在这种情况下，代际传承问题就不仅仅是一个继任者甄选问题，还包含了传承时机的设计。家族企业掌门人选择何时将企业的管理控制权移交给继任者，将会对家族企业产生极为重要的影响。

一方面，不同的传承时机选择会对家族企业的经营绩效产生明显影响。Kimhi (1997) 认为，传承时机决定了公司未来的盈利能力及整个家族的福利水平，它对保持家族企业的平稳过渡非常重要。Morris et a1. (1997) 指出，继任者的准备程度、家族成员之间的关系、计划和控制活动的类型等三个方面决定了代际传承的本质。传承时机的选择及传承过程顺利与否，与更替后企业的发展绩效密切相关。Barnes和Hershon (1976) 认为如果家族内部缺乏和谐的人际关系和有影响力的核心人物时，错误的传承时机选择将会危及企业的生存。赖晓东等 (2006) 基于我国上市家族企业的实证分析指出，不同的传承时机会引致公司未来不同的业绩表现，特别是成长性表现及盈利表现。

另一方面，传承时机选择会影响家族企业高管团队的稳定性。锦标赛理论指出，晋升的预期收益会对高管的稳定性和努力程度产生影响。如果继任者年龄较小，则意味着其可能有较长的任期，相应地会降低高管层中其他成员的晋升预期，因而离职的概率也加大。同时，由于继任掌门人与原有高管团队成员在经营理念、战略规划、人事安排等方面不可避免地会存在差异或冲突，当传承事件发生后，必然会引起企业内部组织调整和人事变动。传承时机越早，高管团队的变更的概率也就越高。

2 家族企业传承时机选择的影响因素

按照正常的高管更替理论, 当家族企业掌门人感受到自身的能力无法满足企业发展需要时, 就应该积极考虑将部分或者全部职位和权能进行传承, 以确保企业的持续发展。然而, 现实中家族企业代际传承的时机选择并不仅仅以掌门人的能力为标准, 而是受各种因素的综合影响。

第一，家族企业所处的行业状况、文化特点、市场竞争情况等外部环境因素会影响企业传承时机的选择。Bruno Dycka等人 (2002) 认为，企业应根据外界环境情况来决定传承时机选择。若企业竞争环境宽松，或是公司处于成熟稳定时期，或是资源充分，那么权利交接就可以有条不紊地进行，而且前任和后任在任期上的时间交叉将有利于权力的平稳转移;若企业处于激烈的竞争的环境之中，或是企业面临新的机遇和挑战，或是资源不足，那么权利的交接应当迅速进行。在这种情况下，前任和继任者之间任期重叠的时间越长，越容易导致权力交接的失败。Deepark K.Datta (1998) 的研究也表明，行业的成长率越高，行业产品的差异化程度越大，处理的问题越模糊，从多视角提出创新性解决方案和评价方案愈加重要，对接班人过去的经验依赖就比较小，传承时机就可以提前进行;反之，传承时机越应该推后进行。

第二，企业规模大小与家族企业代际传承时机的选择也有一定的相关性。一般而言，公司的规模越大，传承的时机越晚。这是因为公司规模与公司掌门人的能力大小呈正相关关系，进入总裁生命周期倒U型拐点的时间也较晚，在掌门人身体状况允许的情况下，往往倾向于延迟传承时机。而且，企业的规模越大，在考虑传承时机时所牵涉的各种关系也越复杂，选择也越慎重。Stavrou (1999) 的研究还证实，企业规模与后代进入企业的倾向有一定的相关性。企业规模越大，下一代接班人进入企业的意愿就越强烈，传承时机就会提前。反之，则接班人的意愿就弱，传承时机就会延后。

第三，家族企业的公司治理状况会影响到传承时机的选择。与非家族企业相比，家族企业面临更加复杂的治理结构。Neubauert (1998) 等研究表明，非家族企业要面临所有者、董事会和管理者3个治理机构所构成的7种角色定位，包括企业主本身、董事会本身、管理者本身、企业主一董事会、企业主一管理者、董事会一管理者、企业主一董事会一管理者;而家族企业却还要增加家族因素，从而要面临15种复杂角色的定位[2]，传承时机选择也就体现为各种治理关系的综合博弈。在企业经济效益好、利润相对较高，治理状况稳定的情况下，传承时机会明显延后;反之，在企业治理状况不好、经济效益相对不理想的情况下，大多数企业尤其是中小企业往往会选择此刻进行代际传承，以借此缓和各种关系，迅速摆脱困境。

第四，家族企业利益相关者的影响。在家族企业的传承过程中，所有的利益主体在不同程度上都会影响到领导权的转移或者被领导权的转移所影响，传承时机选择是各种利益相关者相互作用的合力所决定的[3]。首先，是家族企业掌门人的传承意愿。由于传承过程很大程度上在掌门人的控制下，家族企业掌门人有相当大的权力可以影响传承的进程和传承发生的时间、内容。对大多数掌门人来说，只要他愿意，就能拥有足够的合法性来保持他的权利。因此，掌门人的传承意愿是决定传承时机选择的最为关键的因素之一。其次，是继任者的能力。家族企业取得成功，很大程度上依靠的是企业掌门人优秀的个人素质和出色的经营能力，这也使得家族企业掌门人往往对继任者的能力信任不足，不愿意轻易将权力移交出去。再次，是家族企业继任者的特点。如被选定的接班人对继承家族企业的兴趣强弱，继任者实践能力状况，继任者对父辈执政的感情依恋程度，少主与老臣之间是否能和谐共处等也会影响传承时机选择。最后，是企业内部员工对代际传承的态度、对在位领导者的尊重以及对继任者的认可程度，以及企业和家族以外的其他人士和组织，如政府、供应商、融资机构等与家族企业掌门人的关系与情感，也会影响到传承时机的选择。

3 家族企业传承时机选择应注意的问题

从经济学角度看，家族企业代际传承的最优时机对应于企业总收入最大化的点，即传承时机选择应能确保家族企业在整个传承过程中有最大化的收入现值。但是，现实中的家族企业在传承决策时往往更关注传承过程的稳定性和对企业的控制权，强调家族成员的传承满意感而不是企业的绩效指标。在这种情况下，为确保传承过程的顺利进行，抓住最有利的传承时机，企业还应做好如下工作：

一是要制订科学的传承计划。传承计划是推动家族企业管理控制权从一位家庭成员向另一位家庭成员传递的一个深思熟虑的正式的过程。科学的传承计划可以使继任者逐步调整自己扮演的角色，减少传承过程中出现的冲突和困惑，增进成功继承的概率。各企业的实际情况不同，传承计划设计的侧重点也不同，但一般应包括继承人的选择与培训、企业传承后的愿景与战略规划、即将离职的掌门人的角色定位、传承中的偶发事件以及与关键利益相关者的沟通等内容。为提高传承计划的可行性，照顾各方利益，Lansberg (1988) 还建议邀请咨询专家、法律顾问、会计师和其他相关人员与家族企业创始人、家族成员、企业高层管理者等一起参与传承计划的制定。

二是要注重对继任者的培养。家族企业控制权的顺利移交，还需要继任者有足够的胜任能力。对此，Poza (2005) 曾经给出了一条行之有效的途径：从小接受不享受特权的训练——接受良好的教育——继任过程中承担大量挑战性工作——通过切实的绩效和人际关系技能，获得员工、供应商、顾客、股东等利益相关者的尊敬——完成继承。走完这些步骤，无疑需要一段漫长的时间。为保证传承时机的合理选择，有远见的家族企业掌门人一般都会制定详细的接班人培养方案，除要求潜在继任者接受良好的教育外，掌门人还要在实践中对其言传身教、指点提携，有的还配备专门的团队进行针对性训练。

三是要建立有利于权力传承的协调机制。家族企业控制权能否在恰当的时间实现顺利传承，不但需要企业掌门人和继任者具备足够的能力和权威，还需要各方面的支持与配合。为了实现权力传承的顺利进行，应该建立一套与企业实际情况相结合的传承协调机制，以平衡协调各方关系，减轻传承阻力。通过建立家族理事会，对内解决因传承问题所引起的矛盾和冲突，可以保持家族企业良好的协作氛围，增进家族成员对新一代领导人的认同，也可以避免因诸子分户析产而导致企业动荡或实力受损。通过建立传承顾问辅助团队，对外协调潜在继任者与外部股东、中高层管理者之间的关系，取得他们的理解与支持，可以减轻“少主”与“老臣”之间的冲突，为继任者迅速融入企业管理创造良好的条件。

四是要注意传承时机选择的交易成本。传统理论将家族企业代际传承问题视为一个不可逆的过程，认为因过高的交易成本，不可能出现掌门人转移控制权之后再重新掌权的问题。但国内外家族企业代际传承的大量实践表明，家族企业的权力传承决策是存在反复的。当继任者在更高的职位上不能胜任时，家族企业掌门人可能会对继任者进行重新培养, 甚至是重新评估传承决策, 权力传承就会出现反复。由于企业控制权的转移有时会导致组织结构和发展战略的调整, 新领导者上任又会引起雇用、培训及解雇成本的增加, 因此, 家族企业必须在内外部环境条件和继任者能力都具备的情况下慎重选择传承时机, 尽可能避免因传承决策反复而导致交易成本的增加。

摘要：家族企业传承时机选择不仅影响到家族企业的经营绩效和管理团队的稳定, 还会关系到整个传承的成败。与公众公司不同, 家族企业传承时机选择并不仅仅以掌门人的能力为标准, 而是受到外部环境因素、公司治理状况、企业规模以及利益相关者的综合影响。为确保传承时机选择的合理性, 家族企业应制定科学的传承计划, 注重对继任者的培养, 建立权力传承的协调机制并充分考虑传承时机选择的交易成本。

关键词：家族企业,代际传承,时机选择

参考文献

[1]储小平.家族企业研究:一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学, 2000, (5) :51～58.

[2]Neubauer, F., &Lank, A.C.The family business:Its governance for sustainability[M].London:McMillan Press, 1998.

我国家族企业传承模式的研究 篇3

Wei Z，Wu S，Li C，Chen W指出，从广义上，家族企业是指企业的实际控制者为个人或者家族，世界各国广泛存在着这种普遍的企业组织形式，并且在经济领域中占据着重要的地位。我国的家族企业大多是改革开放以后发展起来的，这些家族企业都是由老一代的企业家在掌权，现在的他们已步入老年的行列，无论是精力、体力、知识结构还是对市场的灵敏度等方面都开始逐步退化。对家族企业而言，“掌舵人”换班的时代已悄然到来，然而，陈凌和应丽芬研究表明，真正能够成功地完成交接班的家族企业少之又少。家族企业传承的关键是继任者的领导力要能够胜任家族企业的发展要求。在未来5-10年内，家族企业会形成交接班的高峰，这就迫切需要管理学界学者们开展家族企业继任者领导能力的研究。到底是在家族成员内部选择继承人，还是着眼于整个市场，选择能胜任的家族企业接班人，这是当前在选择接班人时应该重点考虑的问题。学者们研究发现，仅有少数的家族企业能够延续到第二代，走到第三代的企业是少之又少。

21世纪是经济飞速发展的时代，家族企业也需要与时俱进，在当今社会，家族企业如何做大做强，风光无限，传承数百年，成为百年老店，是当前我国家族企业发展道路上必然要解决的问题。因此，在当今社会，家族企业的持续发展应该着重考虑家族企业的传承模式。

一、家族企业传承的主要模式

西方学者对家族企业的研究比较早，结合家族企业传承中的问题和经验总结，形成了较为固定的模式，为了更好地学习西方经验，下面主要介绍一下关于家族传承的几个经典模型，希望能对中国家族企业传承有所帮助。

（一）子承父业模式

在家族企业的传承中，血缘关系仍然发挥着不可替代的作用。由子女继承家族企业在当前仍是比较主流的传承模式。王连娟认为，在接班人来源上，家族企业是老一辈创始人经过艰难的创业打下来的江山，他们对这份产业有着深厚的感情，如果要他们把自己所辛辛苦苦创立的家业拱手让给别人，他们是肯定不情愿的，他们希望自己的家业能有自己的亲人来掌管，这份家族的产业能世世代代的传承下去，流芳百世。她还指出，她的观点和费孝通先生所说的中国的社会“是一个以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹所构成的差序格局”有关。子承父业这种传承模式的主要优点是，因为这些被选中的继承人都是创始人的子女，因而继承人对家族企业的忠诚度比较高，信任感也比较强，因而家族企业经营管理的制度比较规范。

（二）内部选拔非家族成员

以往的研究中都将家族企业内部选拔非家族成员与选聘职业经理人一起组成家族企业的外部招聘，本文将其从外部招聘的选聘职业经理人中独立出来单独进行研究。

家族企业如果想要找到能胜任的继承者，其选择的对象已不仅仅局限在家族成员的身上，也可以在企业内部扩展到家族成员以外，从多方面考虑来进行评选，以期找到合适的接班人。在了解到家族成员没有胜任接班任务或者没有意愿接受这份工作以后，为了能够将企业继续经营下去，企业创始人们可以在企业内部寻找合适的继承人。许多家族企业的内部非家族人员，他们在企业工作多年，可以说是同企业共同成长的，本身对企业就有很深的感情，加之他们对企业的未来战略目标、核心利益、企业的管理模式、经营方法、企业文化等等，都有很深的了解，如果选择他们成为接班人，不仅不会对企业造成很大的交接震动，而且还能够稳定的将企业发展下去。因此只要是具备能够让企业进一步繁荣发展的能力，把企业交给这样的人才能让企业永葆活力，持续发展下去，这些人不是家族成员，却胜过家族成员，内部选拔的这些继承人是从家族企业内部的非直系亲属以及共同创业者们之间选拔的。

（三）现代公司治理模式

李蕾、韩朝华认为，家族企业创始人的子女有可能不愿意继承家族企业或者他们的能力不足以胜任这份工作，此时家族企业可以考虑外聘职业经理人对企业进行经营管理，这种治理模式是一种现代非常流行的企业传承模式，是一种委托人与代理人的管理模式。在现代家族企业中，股权和经营权是分开的，企业的股权仍在家族成员子女手中，企业以高额的费用聘用职业经理人来管理家族企业，将经营权交给职业经理人，从而家族成员子女享有股权却不用参加企业的经营管理。随着经济的飞速发展，在家族企业的传承过程中，家族的界限很容易随着经营的扩大和企业的发展以及与社会关系的进一步紧密而被打破。因此在当今时代，选择外部的职业经理人来经营管理家族企业，对企业的经营效率来说是最高的。职业经理人不仅受过高等教育、接受过专业的培训，而且有着丰富的管理经验，在经营管理方面的能力很强。福特、通用等这样的世界著名企业，在选择职业经理人来经营管理企业之后，企业的效率提高的很快。职业经理人们可以在企业内建立更多的关系网络，为家族企业注入新鲜血液，注入新的生命力，而且能够避免内部管理能力的欠缺以及企业内部本身的局限性。

二、我国家族企业传承过程中存在的问题

（一）传承的不确定

在中国的社会大环境下，家族企业选择子承父业的传承模式被认为是理所应当的最佳选择，这是因为忠诚度以及经营管理能力是家族企业的接班人在继位之前必须具备的两大基本素质。而且，忠诚度似乎比能力更为重要，因而家族创始人在选择继承人的时候，选择与自己有血缘关系的家族成员的可能性更大。而在家族成员的选择中，子女是最主要的候选人。家族企业的传承中并没有考虑过继承人是否具有这方面的天赋，也没有认真考察过继承者的意愿。单单是把孩子送到高等学府甚至国外接受高等教育，在这些教育理念下，候选继任者往往在视野更加拓展，能力更加强大的时候，兴趣发生转移或改变。在这种情况下，他们是选择继承家族企业，并将其继续经营下去，还是选择他们自己比较感兴趣的领域而放弃继承，都具有了更多的不确定性。

（二）内、外部环境对继承者的阻力

对继承人的培养与选择一般都是由企业创始人决定，他们往往不与那些跟随创始人打天下的元老级人物商量，而常常只凭自己的喜好做出判断。因此在企业的传承过程中，无论最后是子女是内部非家族成员还是外聘职业经理人继位，这些企业接班人与企业的老一辈元老之间肯定会存在很多冲突。家族企业内的老一代其他领导者们的经营方法、理念作风都与新一代接班人之间存在着很大的差异，当新一代接班人接班以后会害怕这些元老们夺权，因而他们就会打压这些元老级人物。同时这些元老级人物也害怕这些新人们不会像老一辈那样保护他们的利益，因此他们也不会倾尽全力帮助这些新人，这都将造成企业在发展中的阻力。其次是来自企业外部各种利益相关者的阻力，以前的这些利益相关者与老一代掌权者建立了良好的关系，其利益都掌握在家族企业的老一辈人手中，因而当家族企业更换领导者时，这些利益相关者是否能够与新一代继承人打好关系，取得他们的信任，与企业继续密切合作，获得更多的利益是这些利益相关者关注的重点，这些疑虑也必将给企业的继任者造成更大的压力。

（三）企业的产权模糊

在企业的初创阶段，由于其发展规模比较小，结构也比较简单，员工的数量也很少，因此这时候家族企业的产权是比较明晰的。随着企业规模的变大，员工数量的增加，此时企业的内部结构更加复杂，导致企业的产权关系也更加的复杂。家族企业的原始股权大多是由本家族的成员控制着，其个人的资产往往与企业的资产相混淆，这些人一般只关心家族企业的整体占有，而忽视了家族成员之间其实也需要比较明确的产权界定。由于家族企业内部产权模糊，这种产权界定的模糊肯定会在分配问题上产生争议，家族企业继承人往往会因为这些产权纠纷和利益冲突导致很多的争吵，也会导致家族成员之间相互争权夺利，而最终将会影响企业的稳定以及长期发展。许多父子反目、夫妻敌对、兄弟不和等事件的发生都是源自家族企业产权的不明晰。比如，重庆宗申公司因为家族的产权模糊导致兄弟反目，分道扬镳，宗申因此失去了一个能掌握营销全局的核心人才，这无疑对企业经营效率的改进具有很大的阻碍。

（四）缺乏系统的继承计划

家族企业在传承之前要对家族成员进行谈话、调查、评估、咨询意见等一系列的活动。在我国，在掌权者还是年轻力壮的时候，都不愿意谈及家族企业的传承问题，谈及这个话题就会被认为这是不道德不孝顺的表现。因而导致很多家族企业的继承权问题是在创始人进入花甲之年才开始提出的，甚至一些家族企业在其企业创立者不能继续领导企业的时候还未做好妥善的继任安排。这就使得当家族的领导人公开讨论这些问题时，就是已经到了不得不讨论的时候了，继承人之间为了自己的利益会发生激烈的冲突。他们之间矛盾严重，不仅阻碍了传承计划的制定，而且最终导致整个家族团结被破坏。一个家族如果不团结，这个家族就很难将一个企业发展壮大，就很难在当今社会立足。特别是当老一代的掌权者去世之后，企业处于群龙无首的状态，如果这时还未确定到底由谁来继承家业，那将直接阻碍家族企业的持续发展。

三、我国家族企业传承的对策

家族企业传承的3种模式每一种模式都有其存在的合理性，每一种模式都能推动家族企业的健康、可持续发展。不同发展阶段的家族企业可以根据自身发展的具体情况采用不同的传承模式。只有这样，家族企业才能不断的发展、壮大，才能发挥出最大的潜能，才能在激烈的市场竞争中存活下来，才能健康、持续的发展。基于这3种传承模式的发展需要，对家族企业做出以下基础性对策分析。

（一）重视对继承者的教育和培养

处在家族企业换班的高峰期，继承人选拔的问题非常迫切，家族企业候选的继承人以后有可能会成为家族企业新一代的领导者，他们应当熟悉和掌握本企业及企业所处行业的完整价值链活动所需要的专业知识和技能，同时这些继承人还应该学习一个成功企业家的个人魅力、领导能力以及成就大事的魄力。将继承者培养成为有扎实专业知识并能熟练运用到实践中去的优秀人才，继承者的领导能力也必须得到培养，只有具备这些，继承人才有可能将家族企业顺利传承下去。

（二）完善法律制度体系

改革开放以来，我国的市场经济正在逐步向前发展，家族企业相关方面的法律法规也正在逐步完善，虽然各方面都在努力，但在很多方面家族企业内仍然存在着不足，尤其是在家族企业传承方面，许多相关法律制度不健全，而且还存在诸多的不规范和不完善之处。比如在家族企业内，继承人往往因为继承了公司股权就相应的继承了公司的股东地位， 其实这是与公司法的规定相违背的。因此国家应该尽快出台相应的法律法规，明确家族企业的财产继承权以及经营管理权的接管方式。“没有规矩，不成方圆”，只有健全公司的法律法规，才能保证家族企业各个方面有条不紊的进行下去，才能保证家族企业在规范的环境中顺利的发展下去。

（三）塑造良好的家族文化

企业文化与企业经营管理的实际紧紧联系在一起，更准确一点的说，企业文化就是从企业经营的实践中提炼所得，企业文化的形成一般可以概括为以下几方面：首先，自身企业文化的塑造应该是在充分了解自身企业的基础上借鉴吸收其他企业的优秀文化。其次，企业家利用现代化来搞好企业文化建设，因为在知识经济高速发展的信息时代，企业家拥有现代化文化素质以及能力就能提高家族企业的发展程度。第三，一套被大家所广泛接受的价值观对企业来说是非常重要的，这种价值观可以帮助企业的员工树立共同的理想、信念，让他们为了共同的目标全力以赴。这种价值观同时又为团结、和谐的人际关系打下了良好的基础。第四，一个企业的企业文化，生命力旺盛与否要看其企业文化的独特程度。大部分家族企业的企业文化大同小异，缺乏独特性，当然这些企业也就没有旺盛的生命力。

家族企业在世界范围内广泛存在着，是民营经济的主要经济实体。家族企业对社会经济的发展贡献非常大，在很多方面有着不可替代的作用，家族企业可以增加财政收入，可以保证社会就业，可以增加财政收入，还可以增加投资，扩大出口。然而学术界对家族企业的研究却很匮乏，本文在家族企业对经济和社会发展做出的突出贡献以及当前家族企业进入换班的高峰期的基础上，对我国家族企业的传承进行了研究。我国家族企业的传承要在“子承父业”模式的基础之下，对一些可靠的、能力强的非家族成员进行培养，采用当今流行的现代公司治理模式来帮助家族企业实现其家族成员无法完成的经营管理权和所有权的传承，实现家族企业的顺利传承。

参考文献：

〔1〕储小平.华人家族企业的界定[J].经济理论与经济管理，2004，（01）：35-37.

〔2〕余柳仪.论我国家族企业代际传承的特征与存在问题[J].商业时代，2010，（08）：63-67.

〔3〕戴志强.现代“子承父业”继任模式的风险控制模型研究[J].中国石油大学学报（社会科学版），2010，（01）：37-38.

〔4〕杨光飞.家族伦理、家族愿景和华人家族企业的内部治理[J].伦理学研究，2012，（01）：45-48.

〔5〕邵刚，杜伊峥.中国家族企业管理模式探析[J].管理工程师，2012，（06）：66-68.

〔6〕狄健.家族企业职业经理人激励机制研究[J].当代经济，2012，（10）：49-52.

〔7〕李蕾.家族企业的代际传承[J].经济理论与经济管理，2012，（08）：29-32.

〔8〕安轶超.浅议家族企业管理[J].科技创新与生产力，2010，（09）：81-83.

〔9〕山崴.基于中国传统的家族企业传承问题探讨[J].价值工程，2011，（03）：90-93.

〔10〕储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003，（6）：98-104.

〔11〕蒋国平.家族企业若干问题探讨[J].企业管理，2004，（06）：22-26.

〔12〕刘娟.家族企业创业者与职业经理人合作问题研究[J].经济研究导刊，2013，（05）：108-112.

〔13〕周任重.基于创业者知识转移视角的家族企业代际传承研究[J].商业时代，2013，（06）：42-44.

〔14〕王晓婷.基于家庭视角的家族企业传承研究[D].中国博士学位论文全文数据库，2010.

〔15〕王凯，王岚.基于中国传统文化视角下的家族企业制度变迁—我国家族企业文化研究综述[J].新疆财经学院学报，2006，（01）.

〔16〕钟英姿.家族企业传承的模式选择与实施.福建行政学院学报，2009，（06）.

〔17〕陈凌，应丽芬.传亲属还是聘专家：浙江家族企业接班问题考察[J].管理世界，2005，（02）：77-80.

〔18〕王连娟.家族企业接班人选择研究综述[J].学术研究，2007，（04）：57-60.

家族企业的传承与理想 篇4

——改革开放30年·浙商传承之道高峰对话

http:// 时间: 2008年12月18日 14:45:22进入论坛字体设置: 大 中 小

中国改革开放30年，现在正面临创业一代与二代企业家新老交接的高峰期。面对动荡的宏观经济环境，怎样保持基业常青？如何实现产业的传承？2008年10月25日，由《浙商》杂志、浙江卫视、钱江晚报主办，香墅书香会、阳光媒体集团承办的“中国改革开放30年后浙商传承之道高峰对话”在杭州西子宾馆举行。阳光媒体集团主席杨澜与财经作家吴晓波、中欧商学院教授李秀娟，以及著名浙商吴良定、周晓光等面对面，共议这一重大现实课题。

主持词

阳光媒体集团主席杨澜：传承之道 任重道远

在改革开放30年之际讨论家族企业的传承和发展这样的话题，这是我们30年前不会想到的。但是今天，这个话题到了谈论的时候，在某种程度上也说明中国经济发生了变化、中国社会发生了变化、中国人的观念发生了变化。

中国的创业者是非常艰辛的，他们白手起家，凭着自己的智慧和永不退缩的精神一路向前走到今天。同时创业者也是非常幸福的，当你有一天把一笔财富、一个公司、一个品牌能够传承给下一代时，这种幸福感又往往是后代人很难体会的。

目前中国的民营企业70%以上都是家族式企业，这些企业今后的发展相当程度上和家族企业传承有着紧密的关系。基于家族产业的生命周期理论，在未来十到二十年将是中国民间财富从第一代转向第二代的一个高峰期，差不多有80%的浙商家族已经开始面临或马上就要面临传承的问题。选接班人也是一件很苦恼的事情。

要说一个人是成功的登山家，一定要等到下山以后再说。对于企业家也是一样，创业是很艰难的，要让企业达到一个事业的顶峰非常艰难，但是作为企业家，作为家族创业者，这个时候你的事业还远远没有结束。如果有一天你能够安全地退休，把一个企业非常放心地交给自己的第二代或者职业经理人，然后看到他继续有发展的好兆头的时候，那时候我们才能说他是成功的企业家，所以下山的路比上山的路更加艰难。

就像世界上很多大的家族企业一样，它的传承没有十年、二十年是不可能真正完成的。所以要在自己年富力强的时候对这个问题就有考虑，考虑得越早、越成熟，接班人就会选得越准。有人说，最痛苦的事情就是在离开世界的前两天告诉你说，你有大笔财富现在你要决定传给谁？所以，应该在精力、体力、智力和心力最好的时候来考虑这个问题，这是对企业负责、对社会负责。本次论坛，各位企业家都提出了自己的解决方案。作为在全国商界中非常有影响力、有地位的浙商群体，他们的观点将会成为有效的借鉴，而且对整个中国经济的发展，包括中国企业文化的形成都将具有深远的意义。

现场对话之一：专家对对碰

财经作家吴晓波：

传承之道 贵在思想传承

讲到传承就会谈到传什么，承什么的问题。其实第一代和第二代之间，他们所处的环境、他们的起点都不一样。另外，中国的商业环境也不一样了，很多以前一夜暴富的空间也越来越小。第三，老一辈企业家和后一辈的价值观也不一样，可能老一辈讲的叫“发展是硬道理”，只要能够赚钱，就是应该做的事情。对新一代来讲，则要做到“和谐发展”，更要注重团队的关系，注重企业和社区的关系，注重老板和劳资的关系，注重公司和国家和社区的关系。所以，新一代考虑的问题会更多。另外，责任也不一样。老一辈企业家赚钱是为了摆脱贫困。对新一辈来讲，贫困已不是问题了，他们所承担的责任更大。老一辈是带着两三个人一起创业，年轻人一来可能就交给你几百人、上千人甚至上万人，你对这个公司或者社会的责任也就更大。

所谓传承，有很多概念，我们要传承财富、传承品牌、传承公司、传承思想，当然也包括要传承很多像汪庄、留庄这样的大宅子给我们的后代。

中欧工商学院教授李秀娟：

家族企业要有进退场机制

世界五百强一大半是家族企业，我觉得下一步能够在世界舞台上发扬光大的肯定有一批是中国家族企业出身。但现在我们还在爬的阶段，要学走、飞，可能还有一些距离。

在东南亚，第一代传到第二代只有40%左右是传给儿子的，有20%多可能因为没有很好的继承而关闭了，然后有17%是传给员工，13%是传给外人。

要筛选接班人，没有十来年是做不到的。你如何去选，如何去育，如何去扶、如何去授，这个过程还是要有一些比较系统的、有机制的办法去做。

当一个企业走到第二代，可以从三个“走”来看。第一个是“家庭走”，开始是爸爸，后来是儿子、姐妹，再后来是表兄弟、表姐妹„„另外一个叫“企业走”，它是从一个小规模到中规模到大规模，可能挂牌上市，成为一个公众公司；还有一个叫“股权走”。这三个“走”之间，如何找到平衡？

比如说美国的福特，传了五代，中间也传给职业经理人，但第五代时又传回给小儿子。欧洲有个保时捷，第二代到第三代时，两个人的孩子都很能干，最后是找职业经理人，也做得很好。

我在新加坡接触过一个案例，它是传到第五代时，第三代、第四代之间闹上公堂，结果整个家族企业瓦解了。

我要讲的就是家族企业要有进场机制，但也要有退场机制。东南亚有很多非常成功的家族企业，我曾经在一个家族企业工作，他们是七兄弟慢慢做起来。后来大哥想着要传承，这个传承用了十年。一个做法就是成立家庭委员会，形成一个沟通机制，可能由一个比较德高望重、但不在企业担纲重要角色的人来起润滑作用；另一个做法是请外面大家都很熟悉、信任的人，在中间扮演润滑剂的作用。我曾经做过这七兄弟的润滑剂，在这个过程里化解掉矛盾。

传承不是在传承财富，而是传承一种责任，一种价值，还有就是家族的精神。要突破家族的概念，我希望三五十年甚至一百年后，我们中国真的是有一些家族企业能够在世界的舞台上发出光芒。

现场对话之二：浙商对对碰

浙江中宝集团董事长吴良定：

子女行，就继承；

不行，就卖掉企业

1992年，我就已经考虑接班这个问题了。人总是要老的，我知道自己是个非常平常的人，所以，我想快快脱离这个“风险区”。

继承的不是财富，而是责任

继承人的问题，我的考虑是很复杂的，我有四个儿子，一个女儿，要传承给谁，先要考虑孩子有没有这个能力、有没有这个水平。所以要找对人，我有两个标准，第一个是品德问题，第二个就是水平问题。

我自己干事业不是为了钱，也不是为了出人头地,而是为了“争口气”。我认为做人一辈子要体现价值，所以我教育子女也是这样。他们继承的不是财富，而是责任，是社会责任。

我们评价一个企业家是不是优秀的，主要是看他是不是推进了科学进步，我们的科技跟西方国家相比达到什么水平，你就是一个优秀的企业家；其次是看你有没有生产力，一个工厂一年创造多少财富；第三是你的员工生活水平是否提高了。你如果只顾自己生活富裕，你这个企业总有一天会垮的。这三点你考虑好了，而且把客户的利益、投资人的利益都放在前面的话，你会打遍天下没有对手。继承关键要靠自己

我们有三家集团公司共有25个子公司，在设计股权结构上真的是花了很多时间。

1992年我设计了一个项目，叫大儿子去负责，所以现在的日发集团是他做起来的。一般他工作上做错，我不大会骂，但如果是失信的事我会狠狠地骂他。我说你能够把客户的利益放在头上，把投资者的利益放在头上，能够把员工的利益放在头上，你笨点也能赢。

1993年，我的太太也跟我说，她要搞企业，我想不通。后来我想通了，她既然想自己干事业，因为我爱她，爱她就要支持她。所以我又定了项目让她自己做。我太太这个人非常大度，她对我前妻生的小孩非常好。有良心有能力的女人也会做大事情，所以她也做大了。我们三个集团公司，她做的万丰奥特集团最大。所以我说她整合社会资源的能力、还有冲锋陷阵的能力都在我之上。

2001年以前我管一个集团公司，我太太一个集团公司，我儿子一个集团公司，这么三个集团公司，之后他们做得很好，然后我就金盆洗手，退下来。我退下来以前，跟我一起创业的人，一个晚上全部让他们“解甲归田”。我知道，他们在，企业内部矛盾就会很多；我也知道人与人之间的关系有友谊，也有利益。那天我是给他们“分”别墅，“分”奔驰车，分钱，分好了，宣布某某某明天早上交接工作、退休。他们都是50多岁，这步棋走得比较好，这些老前辈也都非常关心后面企业是否经营得好。到现在为止，我们企业非常统一、非常健康。不行，就卖掉企业

我现在是一个女儿在接替我。我女儿32岁了还没嫁，不是说难看，她就是高不成低不就，真的是很难嫁。有水平的年轻人觉得你能力太高，他不想来低这个头；水平低的，抱着目的来的，我女儿一看就知道，这不可能。

这里我给大家一个建议，真正要继承企业的话，千万不能让子女读到博士生以上。如果你的孩子是博士生以上，他留学回来，会很文雅、很认真地把你的企业垮掉。我还有一个建议，你们的子女行，就让他继承，你们的子女不行，就不要让他继承，把企业卖掉。

新光控股集团董事长周晓光：

家族企业需要创新精神

“新光”是奥地利施华洛施奇全球最大的客户之一，他们的家族传承案例对我们的启发和影响还是比较大的。施华洛施奇第一代创业的时候，就把家训、家规、企业的愿景全部都定好，其后的一代又一代只是在它原来的基础上，适度地做一些调整而已。现在，施华洛施奇创造了在全球的知名度，企业能够延伸到五代人。

我们家是28个人的大家庭，下面5个妹妹、一个弟弟，第三代是9个孩子。到目前为止，我们家里的下一代虽然还没有参加工作，但基础非常好，特别是在品德教育上我们花了很多心思。不管未来是不是你的孩子传承和接班，但是我们的责任，是要为下一代创造一个好的环境和氛围。我们也让孩子自己去选择，但

这些孩子自己从小就在考虑分工，哪个人要去学设计、哪个人要去学财务、哪个人要去学法律，我们大人平常只是给他们一些引导而已。

丝绸之路集团董事长凌兰芳：

最该传承的是做人的理念

企业里面好的员工和骨干，都是我们的传承对象。反正我的事业一定要传承给优秀的人，这个优秀的人可能是儿子，也可能是职业经理人。现在我们传承的企业当中，最应该传承的不是财富、不是企业，而是一种做人的理念。不管传承什么，先要把自己的企业做到基业常青。

古今建设集团党委书记李美赞：

在父辈基础上创新发展

中国的传统文化是古文化、古建筑，但是我一定要跳出建筑做建筑，用资本的层面做支撑。做生意实际上有几个层次，一个是实业家，是一楼；到二楼的时候，你是在做资本，三楼可能是做投资家，就是做PE，比如我有创投、有投资管理。父辈一直在做实业，实业是金字塔的底基，而我们这代是在不同的层面做，不断地把房子往上建。

富越房产公司总经理倪晓东：

传承家族的精神

家族的理想、家族的精神是可以传承的。祖屋是家族精神跟文化传承很重要的载体，像杭州的郭庄、留庄、大宅门等，还有像法国普罗旺斯的纳斯托罗城堡，就见证了家族的兴衰。我想我们的香墅可以帮你实现世袭的祖屋理想。杭申控股集团副董事长马雪峰：

责任重 压力大

我是独子，父亲培养我，也是从最底层开始一步步做上来；做到今天，还是觉得有些心有余而力不足。我觉得父亲传给我的责任比较重，压力比较大。万事利集团总裁李建华：

要把企业利益放到第一位

我把自己定位是一个职业经理人，在处理很多问题时，个人、家庭和企业发展关系如何把握？我觉得一定要把企业利益最大化放到第一位来考虑。杭州国发经贸有限责任公司董事长徐润发：

不要把传承强加于下一代

浅谈家族企业传承面对的问题 篇5

浅谈家族企业传承面对的问题

在家族企业发展过程中继承问题无疑是最难解决的问题之一实证研究结果表明．在美国。只有30％的家族企业能成功传承到第二代．10-15％的家族企业成功传承到第三代．3_5％的家族企业成功传承到第四代。在我国也有“富不过三代”反映了家族企业的传承问题。因此，如何解决家庭企业权力交接中的矛盾与问题使企业继续发展是我国家族企业一直面对的课题。家族企业的传承主要有两种方式．“世袭”与“禅让”。本文将从这两个方面浅谈一下作者的观点文化传统和现实情况引领更多的企业家选择了“世袭”家族企业是指以血缘关系为基础纽带、以实际控制权力为基本手段、以亲情和友情为原则的企业形式我国的家族企业经历了数千年的发展．子承父业一直是最主要的传承方式．改革开放后家族企业的重新快速发展也表明我国文化传统中对家族企业的影响国外学者在研究家庭企业的“子承父业”式继任问题时发现．家庭文化和创始人的价值观在继任过程中非常重要．我国现化企业家的价值观深受传统文化的影响．“子承父业”成为了大部分企业家的选择“家、国、天下”的思想深刻影响着我国家族企业的传承选择问题家族企业传承过程中．子承父业有着得天独厚的优势．

家族企业传承研究 篇6

——北京大学中国家族企业传承模式课题组

刘靖民

（本文发表于2013年10月17号第九届创业与家族企业国际研讨会·杭州）

有一位记者朋友应邀参加了我们举办的家族企业传承研讨会，深受触动。会后他问我为什么会关注到“中国家族企业传承模式”这个研究课题，我是这样回答他的：未来10到15年，企业主年龄在55岁以上的中国家族企业将会有70%消失，你说可怕不可怕？

中国家族企业即将进入传承危机期，传承是否顺利，不仅关系企业自身的生存和发展，还关系到整个国民经济和中国的社会能否持续繁荣。这就是课题研究的理由。我们课题组是做应用研究的，所以就中国家族企业如何传承提六点建议。

一、家族企业传承必须尽早制定计划

西方发达国家的家族企业过百年的很多，过两百年的也不少，但能进入第二代的只有30％左右，而我们国内当代的家族企业最长的也就30多年的历程，如何提升传承成功率就成为我们传承课题组的关注点。

凡事预则立，不预则废。企业传承过程漫长而复杂，必须精心计划和细心管理。国内家族企业研究领域的知名专家陈凌先生说过：提高家族企业传承的成功率肯定是有办法的，前提是早早地就做好准备工作。

中国家族企业传承研究的先行者茅理翔先生认为：家族企业将权力从上一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时。交接班进程一旦出现失误，往往会导致家族失去对企业的控制，甚至企业会关门大吉。

传承计划是企业为了实现控制权从一个管理团队向另一个管理团队转移的目标，而预先制定的包括企业传承内涵和诸多环节的实施方案。来自国内外的研究都表明，传承计划对家族企业的传承成功异常重要。

传承计划是传承成功的基石。茅理翔先生介绍过这样一个案例。浙江有家生产电器的家族企业，产品全部出口。儿子大学毕业后，父亲把他送到市外贸公司实习。一年后回到公司，主抓出口两年后，父亲就叫儿子花一年的时间到车间任主任助理，熟悉整个制造及质量控制，然后又用一年时间抓采购及财务核算。父亲很明智，从儿子进公司算起第六年，主动退居二线将职权交给儿子，公司的年销售额也从5000万元增加到3亿元。父亲现在大约有一半的时间到处旅游，让儿子全面挑起了担子。

这个案例具有典型意义，它符合传承计划的要件，父子才能在较短的时间内顺利完成传承交接。一般情况下，对中小企业来说，从子女大学毕业开始，传承过程至少需要8-15年，前8-10年完成总经理交接，后5-7年完成董事长交接。这是一个受多种因素影响的、复杂的、多阶段演进的过程，因此，企业传承需要有计划、有步骤地进行。

如何培养和选择接班人，在交接班中如何组建新的高管团队？需要有一个长期、细致的规划。

对于管理权，创始人如何交？接班人如何接？所有权该如何在子女之间分配？这都需要详细的规划。

你可以同时授权给几位接班人，或者，在接班人准备好接掌管理权之前保留企业控制权；可以将子女们团结在一起，也可以将他们分开安排。不论你喜欢哪种方式，最好早点确定一种模式，尽早展开必要的沟通，做出规划。

据美国有关专家的研究，凡是顺利传承的企业都是在精心计划下有条不紊地进行的。很显然，家族企业短命与糟糕的传承密切相关。王安电脑就是一个活生生的例子：王安是华人世界的奇迹、美国企业界的传奇人物。王安不听取左膀右臂的劝告，1986年把总裁位置让给长子王列，一年之中公司亏损4.24亿美元，公司股票三年下跌90％。1989年8月4日，王安痛苦地做出决定，撤销王列的总裁职务。1992年8月18日，王安公司宣布破产。

传承计划是持续发展的保证。“我已经是近七十岁的人了，我有十个儿子、三个女儿。我过去总担着心事，怕这份家业败在孩子手上，”著名华人企业家刘鸿生曾经说过，“我还没有在中国看见过三代仍然兴旺的资本家。”家族企业如何富过三代，实现企业的可持续发展，这是一个发人深思的问题。

与传承计划配套的企业战略规划是传承过程中能够帮助企业维护长期持续运营和发展的一项重要活动。

家族企业对创始人的领导技巧、关系网络、知识诀窍等有很强的依赖，这种依赖深植于组织的特定发展背景下，缺乏计划的传承很可能导致这些资源丧失。

未来企业的发展对管理者知识的专业性和系统性提出了更高要求，必须尽早规划，加强对接班人各个方面能力的培养。

接班人成长为企业家需要一个长期的过程，他们必须具备掌控企业的能力，在实践中积累管理企业的经验，建立自己的权威。

大量的研究和案例说明，缺乏传承计划是绝大多数家族企业没有续存的重要原因。

二、家族企业传承必须关注四大命题

2011年12月12日发布的《中国家族企业发展报告》中，提到过家族企业传承三大命题，即传承给谁、传承什么、如何传承。我们在研究过程中，结合国内企业的现状，认为有一个命题必须单独提出来，即传承时机。所以，传承给谁、传承什么、如何传承、传承时机是我们提倡的家族企业传承四大命题。

命题一：传承给谁。一般来说，企业接班人的产生途径主要有三种：子承父业、内部培养、外部搜寻。

（一）子承父业，即培养自己的子女接班。世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。就当下中国来说，子承父业也是家族企业传承的主流模式。浙江方太和万向、广东格兰仕、山东丛林都是典型，原因在于，这些家族企业是两代人共同在创业。客观的说，中国的家族企业主十有八九都希望自己的子女能接班，但是未来子女接任总经理的家族企业能达到30%就很不错了，多数会像今天的广东美的，由股东掌管所有权、职业经理人承接管理权。我们认为，这在当下是传承的支流模式，10年后将逐步成为传承的主流模式。

（二）内部培养，即培养企业内部有能力、值得信赖的高管接班。柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》中指出：大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。内部培养有很多的好处：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性，增强凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是有助于对潜在经营者进行有意识地锻炼和仔细地考察，避免信息不对称；四是有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；五是有助于潜在经营者建立和维持良好人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。国内的美的、新希望就是这样培养接班人的。

（三）外部搜寻，即从企业外部寻找职业总经理，又称“空降兵”。内部培养尽管具有很多优点，但并非尽善尽美。起用“空降兵”，一则可以避免企业内部人才的匮乏，二则可以解决企业本身的局限性问题，三则可以平衡企业内部竞争的紧张关系，四则可以为企业带来新鲜空气，等等。

综上所述，三种传承方式都有自己的利弊，各个企业可以根据自己的实际情况进行选择。如IBM公司已经有完善的接班人计划，但如果经过多年考察培养出来的接班人只是平庸之辈，他们就会耗费巨大的人力、物力到外部寻找。1993年，IBM 全球公选CEO，在100多位候选者中看中了郭士纳。

命题二：传承什么。接班人要从家族企业主那里继承权力、产业、精神和关系四个方面的内容。

（一）传承所有权和管理权。接班人获得企业所有权是接班的基础，没有这一条，就不能真正拥有实际的决策权。管理权的传承过程，不只是职位上的交接，更是接班人树立自己权威的过程。从中国家族企业的现状看，“家族股份化，管理市场化”是一种大趋势。

中国家族企业主大多不愿意放权，在所有权问题上不肯迈出关键一步，往往陷入家产分配漩涡。随着岁月流逝，家族企业主面临子女接班，所有权再分配已不可避免。实际上，对于子女的所有权分配，最重要的事情就是选择谁来接班。在股权方面，根据子女对企业贡献多少来分配股权，才是真正的平衡，而一刀切的股权均分方式不会给企业带来好处，我们赞同茅理翔先生的“接班人控股”的观点。

（二）传承产业。给接班人传承企业，没有对创始人的理解，没有对创始人所从事产业的理解，传承就是一句空话。

老一代创始人干的产业大部分是制造业，而且传统制造业居多。现在很多企业家忧虑二代不愿意干创始人从事的产业，又吃苦，人又多，管理困难；而很多二代愿意干一些“轻型”产业。《浙商》调查数据表明，浙江省百强企业中有接近60家进入房地产领域。所以，接班人有没有对创始人产业的认同对接班是否顺利影响很大。

（三）传承精神。接班过程中最重要然而也最难继承的是精神。精神是一种无形的资产，又有人称是一种特殊资产，是一种强大的力量。精神传承包括家族精神、创始人精神和企业文化三个方面。

对于一个家族来说，家族精神是一代一代传承下去的。每一个家族都会流传下来一些精神财富或者家族传统。李锦记家族宪法、洛克菲勒家族信条就是很好的范例，不仅对他们的家族延续和发展起到至关重要的作用，也对整个社会进步产生了巨大的推动。

社会各界应对家族精神的传承给予关注。让接班人接受这方面训练，理解家族传统、总结家族精神，并将其运用到企业实践中去。这样，家族企业的传承，才会有延续性，有生命力，“源远”才能“流长”。但目前普遍的情况是，无论是社会还是企业自身，都不重视对家族精神的挖掘、培养、固化和宣导。

创始人精神是创始人在创立、经营企业的过程中形成的独特的价值导向。这些价值导向影响着员工行为，引导着企业发展。比如，有人富有激情；有人脚踏实地；有人行事果断。这些个性都有两面性，无所谓好坏。接班人一定要真正理解并继承创始人精神的内核，秉承创始人性格中推进企业发展的因素，融入到自己的思维和行动中，才是实际意义上的传承。浙江露笑集团的鲁水对父亲创新精神的继承就是一个很好的例子。

接班人必须建设和丰富企业文化，使之成为引导企业发展的强大动力。企业文化必须要做到既有继承性，又有时代性和预见性，这样的组织文化才能保证家业长青。李锦记家族的后代，自读书开始就在接受并树立“思利及人”的理念。陈凌教授这样评价李锦记：“思利及人”使得李锦记成员更加关注整个家族企业的利益，而非个人的得失。“以人为本”的精神在这个以“思利及人”为理念的家族企业中体现得淋漓尽致，没有说教，更多的是行动。和普通企业的“三角形”层级模式不同，李锦记推行的是倒三角形管理理念。最高层是消费者，第二层是员工，第三层是管理者，第四层是董事，最下面才是股东。在李锦记，员工会说：“我和老板一起创业。”

（四）传承关系。但凡成功的一代创始人，有一个共同特征是拥有强大的社会关系网络和丰富的市场资源。这种关系传承也是企业传承的一个重要方面。这些关系包括与政府部门、与社会组织、与商业合作伙伴的关系。

在关系传承上，通常有如下做法：一是出席会议或宴请宾客时带上子女，特别是接班人；二是让接班人直接代表自己出席会议，发表讲话，锻炼他们的能力，帮助他们树立威信；三是有意减少自己与外部利益相关者（如供销商、工商税务、银行等）的接触，改让接班人代替自己出面，使双方在频繁的交往中增进了解和信任。当然在这个过程中，一代要把握好度。这样一来，久而久之，关系的传承便会水到渠成。也可以换个角度想，二代可以尝试用自己的方式与上述关系对接。在继承基础上扬弃。

命题三：如何传承。家族企业传承是两代人的共同使命，或者摸着石头过河，或者顺其自然，让企业走到哪儿算到哪儿，都是不负责任的；必须有计划、有步骤、有动员、有检查、有规范的推进传承。通常两代人要完成以下活动：

（1）组织学习，统一认识，确定传承模式；（2）构建传承事务小组，归口管理传承活动；

（3）制定传承计划，突出接班人及团队发展计划；（4）确定基于传承的老人退出机制和新人进入机制；（5）制定基于传承的战略规划；（6）制定家族宪法，强化家族治理；

（7）制定企业基本法，强化企业依法治理；

（8）任命接班人为学习总监，组织中高层管理团队系统学习；（9）举行总经理、董事长交接（登基）仪式。

命题四：传承时机。是等到躺在床上动不了才交班，还是推行4567传承方针，即40岁想、50岁动、60岁撤、70岁退，是对企业主的极限挑战。

一般情况下，父母40岁时，孩子15岁左右。在孩子上高中前，如果父母已经有了让孩子接班的想法，就应该开始思考孩子的专业教育，是学经济、管理、会计、金融，还是学机械、电器、电子、电子商务、平面设计，等等。只要引导得好，很多孩子都可以在大学期间学两个专业，当然，围绕家族企业的产品开发先学一门技术，之后学企业管理或财会管理最好。准备接班的孩子，能读到硕士就可以了，我们不建议读博士，毕竟博士和总经理是两种不同的培养思路。我们在这里特别提醒一句，做父母的一定不要花费巨大的财力物力，把孩子培养成与本企业毫不相干的专业人才，等孩子离开学校的时候，又想违背孩子的意志，让其回家族企业接班。我们说的“40岁想”，就是要父母关注这一问题。

当父母50岁左右，孩子应该大学或者硕士研究生毕业了，由此拉开了接班的序幕。我们建议，子女离开学校门，尽量不在自家企业就业。让子女到有管理规范的公司打工、学习、锻炼，而且要有意识地为子女选择导师，理由有二：第一，由于身份特殊，在父母的企业里工作，开始很难放下架子，更难以踏踏实实从基层做起，尤其是一上班就被受命于“总经理助理”的子女，直接被架空，什么都想干，什么都干不了。第二，家族企业主一般都比较强势，喜欢个人说了算，由于接班人没有工作经历，也不敢与父辈抗争，只能唯命是听。我们认为，接班人在家族外部工作二到三年为宜，从家族外部学习的工作经验可以帮助形成对自己的全面认识。有潜力的接班人到家族企业以外的公司工作三两年，一方面有助于得到对潜在接班人成就的准确反馈，从而能够对候选人做一个准确的评价；另一方面可以给企业带回新的技术知识和管理经验。李锦记对接班人培养有着严格的要求：家族成员必须先在外面工作3至5年。建议有条件的接班人或者到外资企业锻炼几年，或者去政府做几年公务员，或者大学毕业后当几年兵，做到有意识有目的有计划地锻炼自己。

企业主60岁以前，若无特殊情况，一定将总经理的位子交给接班人。接班人在企业外锻炼两三年，回到企业后，从基层做起，小步快跑，在各中层管理岗位历练两年，再到高层管理岗位历练两年，至多用5-7年的时间晋升到常务副总，准备接手总经理。60岁撤就是指企业主交出总经理、保留董事长的位子。

企业主70岁以前，按董事会议事规则的要求，做好董事长的工作，不插手总经理的日常工作。选择适当的时机，将董事长的位子让给接班人。

三、家族企业传承必须正视六大障碍 目前国内家族企业传承的障碍很多，广大家族企业主必须清醒地意识这个问题，我们认为，当下家族企业传承主要有六大障碍，必须高度正视。

一是企业主不愿让位。企业主有计划地让位放权是非常必要的，第一有益接班人树立权威；第二可以留出充足的考察时间，以便进行接班人调整；第三可以客观公正地对接班人选择，避免不可挽回的损失。不愿让位的企业主会有多种借口：有的说企业离开我不行，没有人能像我一样管好企业，他们的管理水平比我高才行，他们想改变企业的经营方式；有的说，我认识的很多人退休之后很快就死去了，我不喜欢养花种草，我没有地方去；还有的说，没有企业我毫无价值，企业是我的主要收入来源，我必须留下来看护我的收入。

我们认为，不愿让位就是不想放权，企业主不想放权的深层原因有三条：对未来没有安排好、对接班人不放心、对权利过度依恋。研究发现，很多企业主不放手企业，是因为他们不肯面对自己内心的隐私，内心的隐私阻碍着这些人将企业传承下去。成功传承的企业主往往需要一个公正的董事会、和睦的家族委员会和传承顾问的帮助。

二是继承人接班的意愿不高。并不是所有的家族企业主的子女都乐于接班。子承父业，历来是家族企业财富传承的首选。但在目前，国内家族企业有不少老板的子女不乐意接班。甚至有人对接班持明显反感和拒绝的态度，并且这种现象正在家族企业第二代中不断蔓延，尤其在民营经济发达的江浙等地，这种现象已经呈普遍趋势，苏州一位富三代不愿继承家产自断四指的极端行为就足以说明问题的严重性。在金钱观、价值观以及家业责任感方面，这代人未必和父辈相同。一项针对浙江商人的调查显示，37%的下一代希望自己创立一番事业，45%的子女认为目前自己还不具备接班的各项素质，不愿接受祖辈的事业。

三是继承人的经历、阅历不足。尽管经商基因可以遗传，但并非所有的豪门后裔都具有掌控家族企业全局的能力和素质。有一调查显示，仅有约10%的富人子女能够继承父辈的优秀品质；茅理翔先生也认为：从传承角度看，家族企业能接班的优秀二代比例不到20%。基于此，未来不少年间，如何破解“富不过三代”的宿命，将是中国家族企业需共同面对的一项难题。

四是年老旧部不合作。作为老一代家族企业的高管，多数与企业主保持着紧密的合作关系，他们有的是企业主初创时的合作伙伴、创业元老，有的是企业主亲朋好友，共同特点是伴随企业发展而逐渐成长起来。不管企业是顺境是逆境，他们都紧跟企业主一起打拼，对企业的发展壮大有重大贡献。

但是在“职务决定利益”的情况下，高管即使明知自身能力不足或面临退休，也会竭尽所能把持关键岗位或委派自己的“心腹”担任要职，甚至拉帮结派，极力抵制一切有损于自身利益的人事安排。抵制一切接班人选，往往不是因为高管对接班人有偏见，而是旨在保护自身的利益不受侵害。

因此，在传承过程中，如何对待老一代高管，意义非凡。因为两代企业主的思维和行为模式的许多差异，会对老臣产生各自不同的影响，老臣对接班人或支持、或反对、或中立，都很正常。为了保证传承后企业高管团队的精干、高效和富有活力，制定良好的高管传承退出机制对企业的平稳传承极为重要。

伴随企业主让渡管理权与所有权，老一代高管的退出在所难免。但是，如果没有合适的“退出机制”作支撑，人走茶就凉，则很容易引发老臣“内讧”。

弄懂家族企业传承的规律，就应该知道，只要是企业主决定让渡领导权，就一定会面对一触即发的企业内讧，退出机制就是一种未雨绸缪的制度保证。这样的制度性安排，使企业高管在适当的时候以适当的方式流动到适当的位置，从根本上避免高管影响企业传承。

五是家族成员之间不和睦。家族企业一旦启动传承，就会影响所有家族成员及亲戚们的权力与利益。最常见的几种表现是：由于要实行一朝天子一朝臣，有的老一代家族成员及亲戚受到影响，为权力和利益吵闹不停；由于实行接班人控股，几位水火不相容的子女把公司搅得鸡犬不宁；由于把企业所有权传给了不参与经营的子女，他们就很想知道：公司为什么不肯支付更高的红利，甚至质疑企业的基本决策；由于父母喜欢均分企业财产，平分股权通常会在孩子们中间引发极大的不愉快和冲突，几乎总是把企业变成孩子们的战场；由于不参与经营的子女对企业分配不满，执意要出售股权，公司回购股权过程中的企业价值评估也会带来不满和异议；„ „。

由于家族财富分割等问题往往会直接导致家族破裂又无法调和，中国多数企业主就不愿意讨论家族及企业财产的分配问题，直至要离开人世才不得不用遗书代替财产分赠计划，往往引发子女们的冲突甚至仇恨。经常会发生这样的事：埋葬了父亲之后，一家人来到律师的办公室，听候宣读遗嘱。随着遗嘱的披露，有人禁不住破口大骂：“这个老东西怎么能这样对待我呢？”显然，对遗嘱不满。东北有个孙氏集团就非常典型，父母遗书定产，导致兄妹争权、兄弟争利，家族破裂，无法调和，直至对簿公堂。所以，企业主在去世之前，就应该充分地讨论和解决这些分歧，否则，怨恨和冲突必定会伴随着过世而升级。

六是传承计划缺失。与传承研究机构和专家反复强调传承计划的重要性形成强烈反差的是，在现实的传承过程中，传承计划往往被国内大多数企业所忽视。近几年，茅理翔、郑敬普、程良越等传承顾问辅导一些企业做过传承计划;《中国家族企业发展报告》（2011.12.12）指出，在他们调查的企业中仅有6.7%的家族企业有传承计划。事实上，到目前为止，国内没有多少企业有一个较完整的传承计划，更缺少公开正式的传承目标和传承宣言。“顺其自然”的交接方式，符合中国人的思维习惯和文化习性，但却会给传承过程带来很多麻烦，理由有三：一是企业主有极高的威信，将仍然在很多时候被动地接受请示，并习惯性地作决策和管理，这必然会淡化接班人的作用，不利于接班人成长和建立权威；二是没有明确传承计划，接班人不可能接受有计划、有目的系统训练，从而延缓接班进程；三是由于没有明确的传承计划，家族成员习惯向企业主直接请示问题、寻求指示，习惯按过去的方式工作。基于以上挑战和任务，企业主有必要建立正式的传承计划，认真组织、督导并带头落实。

四、家族企业传承必须解决10大问题

我们认为，家族企业传承存在10大问题，包括代际冲突、传承计划、接班人培养和选拔、接班人团队建设、接班人导师、接班人控股（家业分赠）、元老退出、家族治理、公司治理和企业战略规划。这10大问题是任何一家中国家族企业都绕不过去的生死坎，必须逐一认真解决。

家族企业的传承过程应分为四个阶段，我们所说的10大问题就在其中。第一阶段是指传承启动前的准备阶段，必须解决两个问题，一是通过组织家族学习，统一思想认识、解决两代人的思维和行为冲突问题，二是动员家族、动员企业，组织传承事务小组，制定传承计划。

第二阶段是两代人交接管理权前的准备阶段，必须解决五个问题：一是选择和培养企业接班人，二是为接班人选择和培养助手即接班人团队建设，三是选择和使用接班人导师，四是确保接班人控股，五是制定创业元老的退出机制。

第三阶段是两代人交接管理权后的督导阶段，即在交接前做好交接后的防范工作，必须解决三个问题：一是制定基于传承的企业战略规划，二是设计家族宪法、完善家族治理，三是设计企业基本法、完善公司治理。

第四阶段是两代人逐步交接所有权阶段，即坐在董事长位置上的老一代企业主，按照战略规划、公司治理和家族治理的设计要求对站在总经理位置上的接班人实施指导、监督，若干年后，若无问题，即将董事长的位置让给接班人。

这里我们再具体说一下第三阶段的督导是怎么回事。企业主换代本身就意味着风险，不排除一些接班人无法胜任把企业拖垮的可能性，南方有一家食品企业，就是因为公司无监控、子女盲目投资而失败。

家族企业的传承应该分两步走，第一步先交接管理权，第二步再交接所有权。也就是说，接班人先接总经理的班，如何预防接班后的决策失误？按我们的意见，企业主交班前，要组织人员完善企业战略规划、完善家族治理和公司治理。

通过战略规划制约总经理偏离企业发展方向，不能让他想干什么就干什么。通过公司治理，界定总经理、董事会及股东会的权限，以制度规范制衡总经理滥用权力。通过家族治理，保证家族和睦，促进家族成员与企业的沟通，家族可以通过家族信任和承诺，有效地督导总经理合理用权。

第三阶段必须在交接管理权前完成这三个问题的文字资料，若由接班人牵头来完成这三项工作，经反复讨论达成共识，意义就更大了。总经理接班后，董事会应有专门机构和专人负责制定督导计划，并按计划要求实施监督、检查。

五、家族企业传承必须要有好的外部顾问 我们曾经在很多场所都公开宣传，家族企业的传承一定要聘请传承顾问，为什么？道理很简单。第一，传承是两代人的共同使命，而代沟的客观存在，使没有共同创业的两代人很难沟通，如果没有顾问参加，连传承计划都难制定；第二，接班人的培养过程很长，每经历一段工作，都需要一个导师，那么，整个培养过程就需要一个总设计师或称总导师，这个人由传承顾问担当最好；第三，一般家族聚会很难，必须有一个外来人引导、协调，传承顾问是最合适的人选了，从长远看，还可以协助制定家族成员议事规则，以保证家族长久和睦兴旺。

企业主往往都比较霸道，听不得不同意见，喜欢凭着自己的印象和个人的好恶标准，给子女分配资产、安排职务；按中国传统文化的习惯，父母都不想偏着哪一个子女，在分割企业财产时也搞“诸子均分”。更有甚者，企业主自以为是，认为财产计划是家事，自己满意就可以了，甚至一次性确定了财产计划，就马放南山，有什么变化都不修改。如此等等，父母幻想子女能实施共识管理，结果使公司运行陷入僵局。

企业主自己对制定财产计划不熟悉，又舍不得花费，结果还做错了，引出一大堆不必要的麻烦。设计财产分赠计划，没有什么能够代替一流的传承顾问建议的价值。当你舍不得花钱还做错的时候，你就会明白传承顾问建议的利益和延误时机的代价。

管理咨询是做事，传承顾问首先是做人，请传承顾问，既要解决企业的问题，又要解决家族的问题，顾问的人品比什么都重要。

六、家族企业传承应该得到全社会重视

改革开放30年，中国家族企业创造了中国经济和社会繁荣，未来中国要全面实现小康社会，要成为世界强国，还需要家族企业发挥更加巨大的作用。这是一个不可逆转的时代潮流。所以，家族企业的传承不仅仅是企业自身的事，更是民族昌盛、中华复兴的大事。

近两年，在国内公开报道的有这样两组数据。一组来自欧美的研究表明，家族企业第一代能顺利传给第二代的只有30％，能传到第三代的约10～12％，能传到第四代的就更少了，仅为3%；另一组来自国内家族企业的研究表明，目前中国家族企业主年龄在55岁左右的有300万人，如果按65～70岁交班退休，当下中国已经有近300万家族企业迎来交班倒计时；将这两组数据放在一起思考，这意味着在未来的10～15年，进入交班进行时的中国家族企业将会有200多万家被淘汰。多么可怕！所以说，传承问题将成为中国家族企业可持续发展的一大危机，必须引起全社会的高度关注！

茅理翔先生曾经对中国家族企业的二代做过分析，他认为家企二代整体素质还是比较好的，从小就在企业家家庭长大，也感染了一些创业的基因，但从传承角度看，家企二代成长现状不容乐观。他认为有强烈的使命感、责任感的优秀二代，有的已经接班，有的不仅已经接班，还创造了很好的业绩，但这部分人的比例不到20%。

茅理翔先生还认为，把二代培养成优秀的社会主义事业接班人是摆在我们共产党人面前的一个重大社会课题。所以我们要对这个群体高度重视。他在《关于每年开展万名民企二代培育工程的建议书》（2010.6.12）中指出：把二代培育成新一代民营企业家，是第一代企业家的心愿、社会的期望，也是我们共产党人义不容辞的一项责任。”

我们支持茅理翔先生的建议，以实际行动参与民企二代培育工程。根据这几年研究的经历和体会，深感中国家族企业若要顺利传承，应该而且必须得到全社会、尤其是党政高层的支持，所以，我们认为：

1、从国家繁荣、民族昌盛、中华复兴的角度思考问题，党和政府的重视非常关键，浙江省领导、江苏省委组织部都曾经有过意见和行动，但远远不够。党委组织部，应该从中央到地方都有专门部门归口管理，加强舆论导向和宣传，提供政策性支持。

2、发挥全国工商联及相关社会组织的作用，扎扎实实地组织传承应用研究，在各地都树立传承标杆，以标杆的榜样作用，带动当地家族企业有计划、有步骤的稳步推进传承。

3、各级党校、大学商学院、管理咨询培训机构有条件的都要参与其中，着重培养一批适用的传承顾问，同时为管理市场化的企业培养适合的职业总经理。

4、各地企业家俱乐部已经初成气候，作为企业家自己的组织，把传承作为重要课题进行学习、讨论、研究，以“私人董事会”的形式推动传承企业与企业之间互助，会有非凡的意义。

5、鉴于当下国内广大家族企业对传承的认识尚处于初级阶段，对企业传承的宣传特别重要。我们认为有三个渠道：一是通过各地中小企业服务中心、工商联，或者地方党校、培训机构、企业家俱乐部，举办2-3个小时的公开课，让企业家们了解传承成功的充分条件和必要条件;二是通过各大学举办的总裁班或者EMBA班，准备1-2天的课程，进入班级课程体系；二是在各大学、各地培训机构、各企业家俱乐部举办传承专业论坛。

6、企业主要高度关注传承顾问的作用。传承顾问首先要帮助准备传承的企业做一个切实可行的传承计划，并能指导计划实施进程。俗话讲，清官难断家务事，如果不能帮助家族企业 “处理家务事”的顾问，建议不要上岗。

鉴于中国家族企业的发展历史极为短暂，家族企业传承研究尚处于起步阶段，大多数家族企业的传承是在“摸着石头过河”，没有可以普遍认同和仿效的经验和规律；由于中西文化差异，也不能直接照搬照用西方的研究成果和实践经验，因此，中国家族企业传承的应用研究和教育成为迫在眉睫的重要课题。

为此，我们课题组愿意向社会公开提供我们的研究成果，也希望与国内外的家族企业传承专家及企业家合作，给中国家族企业传承提供解决方案，帮助广大企业主预防和解决传承过程中遇到的问题，因为，提高中国家族企业传承成功率是我们课题组的历史使命。

（2013-10-17）

参考书：

茅理翔 家业长青 浙江人民出版社 2008-1 郑敬普 家业长青 广州经济出版社 2011-10 范博宏 关键世代 东方出版社 2012-5 杨 婕 接班人计划 中国纺织出版社 2005-1 王连娟 家族企业传承潜规则 中国人民大学出版社 2006-7 王连娟 家族企业接班人选择 中国社会科学出版社 2010-10 陈凌等 中国家族企业健康指数报告 浙江大学出版社 2012-10 李惠森 思利及人的力量 中国青年出版社 2007-9 刘学方 家族企业继承计划模式研究 中国经济出版社 2009-3 顾颖等 家族企业继承人问题研究 中国社会科学出版社 2007-11 柯林斯（美）从优秀到卓越 俞利军译 中信出版社 2009-11 菲斯切特（美）把公司交给儿子 杨会军译 长春出版社 2009-1 中国民（私）营经济研究会家族企业研究课题组

家族企业传承研究 篇7

一、已有研究及启示

家族企业是“家庭”和“企业”相融合的“二元”组织结构,对其研究包括公司治理、代际传承、决策结构、企业文化、资本结构、人力资源等。当前,对家族企业代际传承的研究主要集中于以下领域:(1) 传承过程研究。 Longenecker (1978)率先提出 “家族企业的代际传承是一个长期的社会化过程” 的观点, 后来学者发展地提出七阶段接班模型 (longenecker,1991)、 三层次代际传承模型 (Stvarou,1998)、 家族企业三级发展模式 (Gersick,1998)、 接力赛跑模 型 (Bruno,2002),“过程观 ”思想得到广泛认同 。 (2)继承模式及路径优化研究。 长期以来, 大部分学者(Barnes,1988; Kao,1993;Chrisman,1998; 陈凌 ,2003; 戴志强 ,2009等 ) 几乎都认为应该“子承父业”,原因主要归结于儒家思想和“家文化”影响、法律环境因素、社会信用体系因素、职业经理人因素、 风险控制等因素, 随着研究不断深入和制度不断完善,有学者(Venter,2003;李新春、苏晓华,2001;张兵、徐金发,2005等) 认为职业经理人继任模式更适合家族企业的可持续发展。 (3)继承人选择标准。 通过对研究成果(Royer, 2008; 应丽芬 ,2005; 王连娟 ,2010; 和轩 ,2010等 ) 的梳理 , 继任者选择有四大影响因素,包括继任者特征:知识、胜任力、性别、接班意愿等;人际因素:继承者和传承者的信任关系;企业因素:企业所需知识类型、企业成长阶段、企业规模等;环境因素:社会文化和制度因素。目前,有学者从利益相关者(赵瑞君、苏欣,2013)、家庭结构(郭萍,2014)、性别构成(傅颖、王重鸣,2014)等新的角度对家族企业代际传承进行了研究。由此可见,传承过程中,在任者在传承时机、继承模式、 继承者标准三个方面的选择会对企业绩效产生深远影响。

二、假设提出

传承时机的选择既要考虑企业的内部环境因素 (企业的治理情况、利益相关者、企业规模),也要考虑外部环境因素(社会文化因素、行业现状)。 上市家族企业规模较大,在传承过程中更加注重对企业的控制以及整个传承过程的稳定性,只有在通盘考虑的情况下才能进行权力交接。 另外, 根据锦标赛理论,当传承发生后,继任者与原高管团队在经营理念、战略规划等方面会产生冲突,这势必会引起高管人事变动,传承时机越早,高管团队变更的概率越高,从而影响企业的长远发展。 因此,提出第一个假设:

H1:传承时机与上市家族企业业绩呈正相关关系 。

家族企业发展初期规模较小, 寻找外部继承人会付出较高的交易成本和委托代理成本。 再加之我国市场经济处于初创期,规则不健全、制度不健全,职业经理人市场不完善,寻找外部接班人会增加企业的监督成本和信任风险。然而,随着市场经济的不断发展,制度的不断完善,需要上市家族企业突破自身局限,以家族资本去融合社会资本,并与非家族成员共享剩余索取权、资产所有权和经营控制权,这就要求选择职业经理人来保持家族企业的持续发展。因此, 提出第二个假设:

H2:外部传承与上市家族企业业绩呈正相关关系 。

作为一个管理者,其技术能力、管理经验、管理者类型、 教育背景、 财务运作等因素对企业的发展具有非常重要的影响。 每一个企业主都希望其接班人能够为企业增强竞争力和适应环境的能力,从而提高企业业绩。 因此,是否具备领导企业的能力成为家族企业遴选继承人的重要标准,例如年龄、性别、学历等。 另外,锦标赛理论指出,继任者年龄越小,则意味着其可能有较长的任期,会降低高管的晋升预期,增加离职率。 因此,本文提出如下假设:

H3:继承人学历与上市家族企业业绩呈正相关关系 。

H4:继承人年龄与上市家族企业业绩呈正相关关系 。

三、研究设计

(一)样本选取及数据来源。 国内外学者从所有权(Chandler,1987)、经营权(Donnely,1964;孙治本,1995)、所有权和经营权(潘必胜,1998;栗战书,2003)、关系网络(Hamilton, 1991)等角度对家族企业进行界定 ,根据已有研究 ,本文对家族企业的界定标准为:(1) 传承前由家族成员任董事长/ 总经理。(2)终极控制权能归结到自然人或家族。(3)实际控制人直接或间接是该上市公司第一大股东。(4)家族控股比例高于20%。 我国家族企业大部分为中小企业, 所以本文选取我国深市中小板2005-2012年发生传承的上市家族企业为样本。 以总经理是否变动作为上市家族企业是否发生传承的依据,经过筛选,最终确定63家上市家族企业为研究样本。 考虑到业绩的滞后性和传承后继任者对业绩影响效果的显著性,故采用继任者继任后一年的财务绩效。本文数据样本主要通过上市公司年报手工采集, 来源于巨潮资讯网。

(二)模型构建与变量定义。 本文建立的原始模型如下 :

业绩的考察方面,本文选择了两类指标,即成长性指标和盈利性指标,其中每股收益、净资产收益率等指标是证监会制定上市公司一些有关政策时常用的指标。 本文自变量均采用的是虚拟变量, 传承时机采用全样本离任者任期的均值(8年)作为代理变量,小于该均值为短期传承,大于该均值为长期传承。 按照离任者和继任者有无血缘或亲缘关系,将家族企业传承方式分为内部传承和外部传承。控制变量用企业治理特征反映。 如表1所示。

四、实证结果分析

(一)描述性统计分析 。

1.在63家发生传承的上市家族企业中 ,采取内部传承的企业有32家,采取外部传承的企业有31家,上市家族企业选择内部传承和外部传承基本持平。 从传承时机的选择来看,采取短期传承的企业有38家,采取长期传承的企业有25家,可见,多数上市家族企业选择短期传承。继承人的平均年龄数值约为3,主要集中于41-45岁,且平均学历为2.2,以本科和硕士为主 ,说明继承者的受教育水平较高 、社会阅历较为丰富。

2.我国上市家族企业业绩总体水平较好 ,但内部差异性显著。净资产收益率(ROE)的最小值为-9.13%,最大值为25.83%,处于亏损状态的企业有15家 。 每股收益 (EPS)为负数的企业有2家,最小值为-0.25元,最大值为1.2元,其净差额达到了1.225元,说明获利能力差异性较大。 净资产收益率的均值约为8%,每股收益均值为0.3577,说明我国上市家 族企业总 体上处于 盈利状态 。 营业收入 增长率 (OIGR)的最小值为-33.63,最大值为132.17;总资产增长率 (TAGR)最小值为-39.9%,最大值为93.95%,说明不同家族企业的成长性具有较大的、显著的差距,有些企业具有极弱的发展能力,有些企业具有超强的发展能力。营业收入增长率的均值为18.39%,总资产增长率的均值为17.84%,说明我国上市家族企业总体上具有较好的发展力。

(二)因子分析 。

原始模型中,被解释变量有4个指标,从任何一个角度都不能全面地反映企业的业绩, 且众多被解释变量间存在相关性,即存在多重共线性。因此,采用因子分析法,将原有变量综合成少数几个因子来反映企业业绩水平。 巴特利特球度检 验统计量 的观测值 为91.477, 相应的概 率P值0.000, 小于显著 性水平0.05, 同时KMO值为0.678, 根据Kaiser给出的KMO度量标准可知适合进行因子分析 。 采用主成分分析法提取因子并选取大于1的特征根, 显示出各因子特征值和方差贡献率。 从4个被解释变量中提取出1个因子,可以解释为企业综合绩效(用Perf表示),该因子解释了原有变量总方差的62.713%。 总体上,原有变量的信息丢失较少,适合做因子分析。

本文共有4个自变量,如果这些变量都参与数据建模, 很容易造成多重共线性,因此,对解释变量进行因子分析。巴特利特球度检验统计量的观测值为21.505, 相应的概率P值0.000,小于显著性水平0.05,同时KMO值为0.577,根据Kaiser给出的KMO度量标准可知适合进行因子分析。 从4个解释变量中提取出2个因子, 该因子解释了原有变量总方差的68.653%。 传承方式、继承人学历及年龄在第1个因子上有较高的载荷, 第1个因子主要解释了这几个变量,可解释为传承方式及继承人选择标准因子(F1);第2个因子可以解释为传承时机因子 (F2)。 根据表2可以写出F1、F2的得分函数, 并将F1、F2作为新的解释变量用于和被解释变量的回归。 因子得分计算公式如下:

(三)新模型的构建。 自变量和因变量进行因子分析后 , 原模型转变为传承方式及继承人选择标准、 传承时机2个自变量和企业业绩水平进行多元线性回归,新模型如下:

(四)回归分析 。

1.模型设置的合理性。 模型的R2为0.276,模型的拟合优度尚可,说明模型建立合理。模型的F统计量值为5.719, 且P值为0.000,小于显著性水平0.05,说明自变量和因变量之间的线性关系显著。总体来说,模型建立合理且具有统计学意义。

2.自变量和因变量回归结果。

(1)关于传承方式和继承人选择标准 (F1)与企业绩效的相关性。 F1回归系数显著性检验的概率P值为0.000, 小于显著性水平0.05。说明传承方式和继承人选择标准与企业绩效存在显著的正相关关系。 这与假设H2、H3、H4相符。

(2)关于传承时机 (F2)与企业绩效的相关性 。 F2回归系数 显著性检验的 概率P值为0.039, 小于显著 性水平0.05,说明传承时机与企业绩效存在显著的正相关关系 ,这与假设H1相符。

五、研究启示

衡量一个家族企业代际传承是否成功, 完全取决于企业家离任后,家族企业还能否持续稳定的发展下去。实证研究显示,选择外部传承,企业绩效越好。 家族企业在选择接班人时,越来越考虑继任者的能力。随着市场经济的发展和各种制度的逐步完善,企业面临越来越大的压力,要求其不断创新。职业经理人拥有较强的专业能力和管理技能,能为企业注入新的管理理念,拓宽企业原有的思维模式,开发新的经济增长点,努力提高市场竞争力和市场占有率,提高企业的社会知名度。 同时,可以帮助企业建立新的关系网,扩大网络关系,可以促进资本社会化的实现,从而提高企业的绩效。

家族企业代际传承的持续时间,短则需要3-5年,长则需要10-20年, 这就需要离任者选择一个合理的传承时机。 实证研究显示, 长期传承与企业绩效呈显著的正相关关系。 离任者需加强风险防范意识, 处理好利益相关者的冲突,制定合理的继任计划, 长期传承并不意味着传承时间越长越好,某些创业者陷入了权力陷阱,对权力怀有一种深深眷恋, 独裁和集权化倾向严重,这样反而会对企业产生不良影响。

摘要：本文以深市中小板63家发生代际传承的家族企业为研究样本,通过因子分析和多元线性回归分析,考察我国上市家族企业权力代际传承对企业绩效的影响。结果表明,选择外部传承、长期传承,企业绩效越好;继承人的学历和年龄与企业绩效呈显著的正相关关系。

家族企业的传承 篇8

当然，即便是西方世界，家族财富传承也依旧逃脱不了这个普遍规律。按照美国布鲁克林家族企业学院的研究，70%的北美家族企业没有传到第二代，88%的家族企业没有传到第三代，只有3%的企业在第四代以后还在经营。相应的，欧洲大约有4%能够传承到第四代。

东南亚华人国家的研究揭示，华人家族企业在从第一代向第二代交棒时，其上市公司的市值在五年内平均缩水六成。中国内地的相应研究也初步表明，A股上市家族企业在传承过程中市值平均缩水四成以上。

如今，当下中国经济进入新常态，对传统的商业模式产生很大的挑战。大量的传统制造业企业本身处于转型升级过程，第一代企业家应对急剧变化的社会经济形势，往往力不从心，而第二代的企业领导人，虽然对于新的理念和资本市场有较好的把握，但是经验不足。两代人在接班过程中，因为理念的冲突和交流的不畅，接班问题十分尖锐。很多第二代对于接班极为恐惧和迷茫。

第一代企业家，一方面希望给自己的孩子创造比自己当年更愉快的成长过程，但是又总是感叹自己的孩子是成长于温室中的花朵。第二代身上当然有很多的不足：吃过的苦不多，性格不像第一代坚毅，也难免会有一些浮夸子弟和“坑爹一族”。但是我们也接触到非常多的优秀的年轻企业家，很多人不愿靠着父辈的余荫吃喝玩乐，昏昏噩噩。甚至很多优秀的二代不希望在事业上躺在父辈的阴影之下，而是愿意独立地证明自己，并且在摸爬滚打过程中把自己锻炼出来。

并且，出于对长辈的尊重，家族晚辈往往在长辈面前避谈传承问题，更不想讨论将来如何分家，因为这些听起来都好像是对长辈的不敬。反过来，家族企业现有掌门人浓重的责任感，往往使得他们希望执掌企业直到生命的最后一天，往往过迟推进开展对家族企业的身后之事的安排。而这往往使得下一辈是在长辈突然过世的情况下临危受命，对于接掌企业准备不足。

此外，亚洲国家普遍对于软性资产（如关系人脉，企业家的个人魅力）高度重视，认为其重要性可能远远超过现代公司治理原则和企业规范化。很多企业处在一种高度的人治而非法治的状态。但这种软性资产即便在家族之内往往也是很难传承的。

退一步来说，如果企业的传承终将被打破，甚至财富的传承也无法永续，那还有什么可以更恒久传承的？林则徐的家训说：“子孙若如我，留钱作什么，贤而多能，则损其志；子孙不如我，留钱作什么，愚而不孝，且长其恶。”

培养人比培养企业更加耗时间，也更能够经久流存。英国早已有说法：“两百年培养一名贵族。”这里的“贵族”（nobleman），是指高尚的人，是集智信仁勇严等品质于一体的人，而不是指身份。中国古代的智慧是：“耕读传家躬行久，诗书继世雅韵长”。德行和智慧，比财富和权力的传承更加恒久。