为什么建立企业文化

为什么建立企业文化（共8篇）

为什么建立企业文化 篇1

一、管理模式是否适合本企业

从指令型模式，也就是官僚型到文化型模式需要的跨度过大，中间好多类型，是否可以一步步走呢？况且文化型战略模式最大的局限性是：企业的职工必须有较高的素质。如果我们认为我们企业的职工有较高的素质，可以进行文化型战略模式的建立，那会落入假设管理的陷阱。

二、尾数淘汰

采取尾数淘汰，从表面上看，是惩罚那些不守纪律不努力工作的员工，但采取的形式却是对那些未待岗学习的员工造成的伤害，他们不再认为自己属于这个团体，而是游离于外的；破坏了团体的仅有的一点团结。一旦需要，他们是首先被放逐的对象。最重要的是损失了一部分未受待岗学习的人的忠诚、热情和智慧啊！员工的业绩应有科学的评价手段。这一要适合中国人的评价哲学，二要学习优秀起业的员工评价方法。那些涸泽而渔的评价方式损害的是那些不只为个人或他自己着想的员工，他们可是企业的命脉和脊梁。意味着，他们从此可以只为自己着想。

三、文件冲突

所有发布包括红头在内的文件几乎都是相冲突的，所主张的方向是驴朝东，马朝西，方向是四面八方的，如何避免了文件满天飞呢？甲部门说甲，乙部门说乙。甲乙两方向又极其矛盾。这样的团体如何能前进呢？我们的企业是否应该鼓励员工发表他们的看法，吸收他们的意见建议。经过整理制定出企业的发展方向及企业的未来愿望，让一个擅于讲故事的高手把之写成愿景宣言，经过经理会或高层管理人员的签署在公司所有部门发行。如何执行而不落空谈呢？所有的投资、改造和扩建项目不得与愿景的背景环境相背离，否则意味着该项目或文件通不过。同时也意味着每位管理者必须认真阅读那份愿景宣言。

四、椅子决定知识的误区

我们的管理者素质是参差不齐的，通过异常手段坐到那个位置上的管理者意味着对真正人才的伤害，昨天也许还是个平常员工，略有谦虚；今天就变成了管理者，马上就会认为所有的答案都在他这儿。他马上会七拼八凑一堆东西，找出一套这个团体所有问题的“答案”。于是乎他们管理员工的方式非常之低级而又粗暴。他们之中约99%以上的管理者是“资金资产管理者”，而非“人”的管理者。我们的团体就是这样一会被外界推向一个方向，一会又被团体的需要推到另一个方向。

所以造成一种认识的误区：即“是谁说的”比“说的是什么”还重要。但实际可能许多都不是。作为一个管理者一定要避开“人微言就轻”的误区。

五、项目论证、效益的闭门造车

连外包工都给我们的办公室命名为“造假办公室”。也就是一个人，负责的那个人关上门，匆忙地写完，未做任何调查，几乎不与相关部门沟通，有的人计算效益时连贴现率都不会。到领导那批示是否继续上送时，领导关心的是这份材料有无损害本位的利益，能给他的业绩贴多少金。

六、员工的认同危机：

（1）、我是锅炉工，怎么能干司机呢？

（2）、普遍的只有少部分员工（高层部分管理者）对自己是公司的成员有认同感，而其他人则无最起码的“认同”，就是“你付我工资，我干我的工作。”这种临时工的认同如何能让我们的员工贡献自己的智慧和潜力？这种“认同”程度的工作也会大打折扣。工作效率之低，质量之差可想而知。我们是存续企业，那么这些存续的员工，如何让他们感觉自己是这整体的一部分呢？

七、群集与边界

每个小组都在严格的职能规定下只在自己的领域内活动，踏足别的小组的领域从

习惯和心理上都是有障碍的。这对知识在团体内的传播极其有害。在员工职责上，每个员工都在详细的指导下避免涉足他人的领域，市场人员可以不监督生产部门，生产部门要避开市场的范围。资金管理部门只能关心收支平衡和财务管理问题，而不许干涉行政。这种敌对的方式隔断了各领域间的任何可能的交流，以致部门的协调一致变成了一个梦。

另外，非常重要的是，每个领域内总有人会越出边界，获取了领域外的信息。这些人的个人创新思想就非常重要。对此，管理者的宽容使这些创新思想变成了政策的可能性就大大增加了。企业生存的机会也就多了。在危机面前不乱阵脚。

八、倡导的文化

一个集体的成员关注和学习的东西是和高层管理者倡导的政策密切相关，因为这可能对集体的成长有价值。另外，也和他的前途命运相关。

九、一次员工调查的题外结论

在一次员工调查中，我获得在调查表之外的信息是：员工对管理阶层的信任危机。员工几乎无例外地认为这东西没有用，能解决什么问题呢？他们也许还有那句话外之音：又是谁在捞资本呢？对于员工的信任危机，因为对管理阶层的不信任而产生的敌对情绪，在公司内部形成了下级对上级的信任危机。因此必须在管理者中间开展诚信教育。被提出有诚信问题，且调查属实的管理者应该考虑离开管理岗位。对那些今天一种说法，明天另一种说法，而又无令人信服的改变理由的管理者，就有令人怀疑的动机。

用以上方法，我认为应该遵循的是：对管理者采取“推”，而产生对普通员工的“拉”的效果。即用管理者的诚信拉动普通员工的信任。

另一方面，官本位中金的缺乏，使得管理者对之趋之若鹜，一味地为自己，一味地捞钱，对员工的真正需求，真正的管理方法的忽视，造成了纪律松弛，或有也也无以约

束手下，或即使有奖罚也走过场，意思而已，不痛不痒，奖多了自己眼红，罚重了怕得罪人，所以员工纪律懒散，任意为之。

一家小企业的总裁讲了这样的一件事，一位高级工程师告诉他，说他花了40000美元的资金试图找出一种使流程更可靠的方法，但最终发现这根本就不可能。但首席执行长官认为他自己也会这么做，并因这个工程师的大胆尝试而为其加薪。这个故事值得我们的管理者思考。

十、保留资本还是人

只要经济形势一紧张，公司的杀手锏便是开除员工——下岗，买断，等不一而足。而保留他们认为重要的资本，这与战争失败后放弃战士而保留辎重有何区别呢？逆情背理。就是放弃了有活力的人，保留了离开人就如死水般的资产。

十一、管理者的采邑

如果最高管理者没有理想，没有把自己的理想融入企业的兴旺，他最好不要把优秀的人才用到重要的岗位上，那样双方都痛苦，如果你是人才，你也要理解领导的苦衷，你即使被提拔了，也就是为虎作伥的角色。一旦企业变成了领导者的“采邑”，那问题很快就会到积重难返的地步。之所以用“采邑”，那是因为采邑这个词本来是表示自己的财产，是自己那只下金蛋的鹅，要尽力维持其产能。但我们的管理者却是从名义上的公共财产上攫取。那可是越快越好啊。一是任期有限，生命有期；再是这公共财产是公共资源，大家都争，就有多与少的矛盾。

十二、管理学——原理与方法上八股文主义

“社会主义条件下，管理的社会属性与资本主义社会根本不同。社会主义条件下，管理的社会属性应体现为任何组织任何个人在实行管理时都要从全社会、全体人民的利益出发，并且自觉地让局部服从全局的利益，个人的利益服从集体的利益。”可以说，这段话能给人一种形式上的美感，和谐对称。但仅形式而已。许多社会主义

所具有的“良好品行”都是我们人为赋予的。说得难听点：只有理论上的价值，而全是假话。学问就是要严谨，不是为了充门面。如果为了取悦某个人的话，那就不是学问了。

经过几十年的改革，我们对这一套社优资劣的论调或八股文的起是割舍不得，恋恋不已。虽然已经不是闭关锁国了，但天朝大国的虚夸何时能了？既然不好，学它做什么？

这种开篇盖棺论定的论调也阻碍了中国的先进管理思想走向世界，缺乏公允的态度。我们写文章如果不改变态度就会妨碍我们走向世界。与世界的融洽和谐地相处。我们无论怎么建立自己的企业文化和学习的气氛，都与企业的产品和服务有关系。一般的说它们是相互影响的。在这里我们要识别自己所处的位置，在行业的位置，是影响行业发展的力量还是大海之一滴，或者是中不溜，还有和外界的关系，我们的触角伸得有多远，一般说，触角伸得远，发展的空间也越大，但此触角和外界是依赖关系还是主宰的关系，这决定于你拥有的是核心能力还是一般水平，也就是你有多大的讨价还价能力。企业文化不是目的，它是服务于企业的发展目的。企业文化可以晚些建立，但对知识经济的到来，你不可不应付，必须重视人才，重视知识和技能。这是急务。在重视人才和知识的风气建立后在讨论建立企业文化的问题。

结论：

为什么建立企业文化 篇2

企业文化, 是指一个企业在长期生产经营过程中, 把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象, 通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式, 以最大限度地统一员工意志, 规范员工行为, 凝聚员工力量, 为企业总目标服务。企业文化能够激发和凝聚员工归属感、积极性、主动性和创造性的人本管理理论, 是企业的灵魂和精神支柱。

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系, 它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式, 能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化通过“文化优势”形成一种无形的压力和推动力。它反映和代表该企业员工的整体精神, 对企业员工有感召力和凝聚力。

一、企业文化的作用

实践表明, 企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中, 是现代企业的灵魂和持久动力, 是以人为本的管理思想, 在企业中重要体现形式, 它的作用主要有:

1.导向作用。企业的管理理念、规章制度、企业精神、行为规范等能引导员工的行为取向, 能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来, 对于解决企业目标与个人目标的矛盾, 领导者与被领导者之间的矛盾等, 开辟了一条现实可行的道路。企业目标是引导员工统一行动的一面旗帜, 使广大员工明了企业追求的目标。也就深刻地认识到自身工作的意义, 并为此作出不懈的努力和奉献。因此, 在制定企业目标时, 应该融进企业员工的事业心和成就感。企业文化就像一只无形的手, 引导人力资源发挥巨大的潜在能量。

2.约束作用。企业文化是两种约定俗成的东西, 是一个企业的内部人员必须共同遵守的两种行为规范和思想道德准绳。当企业中个别员工的行为与企业中约定俗成的东西不一致时, 这种氛围的感染力便会对他造成一种压力, 使他不得不与大多数人趋同, 进而调整自己的思想行为, 以达到与企业整体环境的协调一致。

3.凝聚作用。是指从企业的各个方面。将其成员团结起来, 形成一种向心集中、聚合、凝结的合力。

4.激励作用。企业文化的核心是确立共同的价值观念, 员工满足物质需要的同时, 崇高的群体价值观带来的满足感, 成就感和荣誉感, 使企业员工的精神需要获得满足;企业对员工作出较大贡献和业绩时, 给予物质奖励和精神鼓励, 企业就是通过树立榜样, 立典型、评先进、营造良好的企业风气, 从而对广大员工产生深刻而持久的激励作用。

5.辐射作用。企业文化不仅在本企业发挥作用, 而且还不断向社会发散和辐射各种企业信息, 使人们对企业的名称、标志、产品、服务等有一个较为完整的认识, 有助于在公众中树立良好的企业形象, 增强消费者对企业的美誉感和信任度。

二、企业文化建设的对策

企业文化不是一时的经验总结或人们的随意编导, 而是通过长期的实践提炼而成, 要想文化建设有成效, 可以采用以下对策:

调动全体员工参与, 建立员工对企业文化的认同感。目前国内存在一种片面的认识, 即认为企业文化是高层文化。其实企业文化并非只是高层的一己之见, 它必须要得到企业全体成员的认同。

在企业文化的三个层次中, 制度文化是一个重要的组成部分。然而制度作为一种文化, 与一般意义的文化不同, 制度是有形的, 往往以责任制, 规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来, 制度文化是在有形的制度中渗透的文化, 通过有形的制度载体表现出的无形文化。由于企业员工普遍认同一种精神文化一般需要经过较长时间, 当科学的企业制度逐渐成为一种优秀的制度文化时, 企业就获得了长期的生命力。

三、企业绩效文化的途径

第一, 培养共同语言。

共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中, 每个人的个人愿望或意愿都不尽相同, 管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下, 员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言, 彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时, 产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种, 一种是由小到大, 将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言:另一种是由大到小, 将组织的语言灌输给全体员工, 假以时日, 来影响员工的思想和行为。

第二, 开展团队学习。

团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上, 只有员工坐在一起学习时, 才更容易形成共同语言, 使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习, 对于构建明确一致的愿景非常重要。

第三, 完善各项规章制度, 人性化管理, 与时俱进, 增进员工对企业的认同感。

企业文化属于意识形态范畴, 建立在一定的物质基础之上, 追求卓越业绩的企业文化, 规章制度的制定必须以人为本, 具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析, 必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求, 才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁, 建立基于绩效的企业文化, 一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。

第四, 企业要在文化建设中造就企业典型和榜样。

优秀企业文化一般都较注意发现和推崇身边的典型, 树立榜样。这样做可以集中体现企业文化的魅力, 使企业文化人格化、模特化, 应该能看得见, 学有榜样, 习有典型;并且让身边的榜样来引导其他员工, 让其他员工都要以榜样为学习的标准要求自己, 在企业内部形成人人争做先进、楷模, 上下相互竞争的你追我赶的积极状态。

四、以绩效为导向的企业文化

第一, 以绩效为导向的企业文化, 形成企业追求优秀绩效的核心价值观。

企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题, 弱化或消除企业运行中的障碍, 减小管理中的不可预知性, 最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此, 企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素, 即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合, 因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合, 真正得到员工的认同, 并由员工的行为传达到外界, 形成企业内外部获得广泛认同的企业文化, 真实树立企业外部形象。

通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观, 通过企业文化来约束员工的行为, 建立绩效导向的组织氛围, 同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

优秀的企业文化, 能够带动员工树立与组织一致的目标, 并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致, 能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制, 从而产生鼓励积极创造的工作环境, 也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此, 要成功地实施绩效管理系统, 适应这个急剧多变的竞争市场, 最大的发挥企业潜力, 就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明, 创造一种公平考核的环境, 制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习, 为员工提供必要的学习、培训的机会, 使员工不断提高素质;创造一种良性竞争的工作氛围使工作丰富化;提倡多变.鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障股东利益。

第二, 竞争中的企业文化塑造, 保证企业在不断变化的环境中持续发展。

竞争中的企业文化塑造的目的, 在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着, 要活着就必须适应周边的环境, 并且当环境变化时, 你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

同自然界一样, 如果许多个体联合起来, 对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响, 生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中, 主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力, 通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。

企业适应环境的方式也可以分为两种:主动的适应环境能促进经营绩效的提高, 并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。

建立企业执行文化 篇3

为了迅速实现富企强兵，各个业界都掀起了“企业内控体系建设”的热潮。然而现实情况却是：企业的制度文件繁多冗长，让很多人看了文件后对某项具体的工作仍然不能形成一个清晰、直观的认识；企业也常常是出了问题才出台制度，这种“救火式”的制度往往缺乏系统性和完整性，从而导致各个部门之间的推诿扯皮，缺乏对企业潜在风险的管控，一旦出现经济、运营等方面的危机，就容易把企业推向悬崖下的深渊。

企业做大之后，需要通过制度来约束，而对制度的执行则是制度起效的保障。执行在很大程度上是对企业战略目标的跟进，是企业把战略和规划转化成效益与成果的关键步骤。一个团队的战斗力体现在这个团队的执行能力上，而一个企业的执行能力往往也彰显出该企业的经营能力。

在一只凶猛、善于捕鼠的猫的领地内，老鼠们深受其苦。一只聪明的小老鼠提出了一个天才的点子：“我们可以在猫的脖子上挂个铃铛，这样鼠就能毫不费力地掌握猫的行踪了”。这个建议引得一片叫好声，可是当被问到“谁去挂这个铃铛”时，喧闹的老鼠们立刻变得鸦雀无声。就这样，老鼠们整日抱着“也许有一天猫会戴上铃铛”的创意，继续过着惴惴不安的日子。

迅速执行能让企业在危机中拨云见日，没有行动，再好的计划和创意始终只是空中楼阁，无法带来实际的价值和增量。不断激化的市场竞争压力、恶劣的经济环境是对企业执行力的最大考验。

企业强力执行三大措施

培育执行文化。执行文化不能只是墙上的标语，也不能标榜为企业的口号，而应该成为企业人细胞里的体液，渗透到同仁的生活习惯里。一项调查显示，企业的成功，六成靠执行力，三成靠战略，一成靠运气。这就是为什么满街的咖啡店，星巴克能一枝独秀；同样是做火锅，海里捞“你学不会”。

锤炼执行能力。把工作做到位是执行能力的最基本表现，能准确把握企业战略和理解管理者的意图是执行中高水平的体现。执行也需要专业的业务水平和专业的技能，用专业的技术把任务圆满地完成、实现既定的目标，是企业人需要不断修炼的内功。

注重效果。执行不仅仅强调行动的速度，还要关注执行所带来的潜在效益。当一项行动执行后超出他人期望、展现出与众不同的收益时，这样的执行才更为有力。

执行中没有大事件和小情况的分别，企业制度之所以能够越来越完善，让企业越走越健康，都是执行中一点一滴经验累积的结果。所以，在企业中，大的制度要坚决执行，小的制度也绝不能放松。沃尔玛的成功在于强力的执行，执行的速度拉大了它与竞争对手间的差距，成为世界企业中的领军。然而很多实力雄厚的企业也有着颇为完善的制度和展现在荧屏中执行的脚步，但仍然存在着亏损，业绩下滑的企业“通病”：光“认真”执行制度了，有没有看到企业管理上早已出现“黑洞”？这些“黑洞”是执行中管控的盲点，因此在执行中需要嵌入的监察的功能。查“漏”才能补“缺”。

检查不力，措施不力；措施不力，执行无力；执行无力，效果无利。

为什么建立企业文化 篇4

从企业文化的发展及其在各国的实践应用中可以看出，企业文化与民族习俗、历史文化密切相关。不同的国情、历史环境、风俗文化能够形成多层次、多元化和多样性的企业文化。我国有着悠久……

作 者：刘静  作者单位：西安咸阳国际机场航空有限公司，陕西 咸阳 71 刊 名：理论导刊  PKU英文刊名：JOURNAL OF SOCIALIST THEORY GUIDE 年，卷(期)： ”“(6) 分类号：F27 关键词： 

中小企业如何建立企业文化 篇5

一、企业文化的重要性已经得到广泛的认可

当今，企业的已经渗透到文化层面，企业文化成为的一个来源。企业文化虽然不能产生直接的经济效益，却是企业能否繁荣昌盛健康发展的关键因素。前GE总裁杰克。韦尔奇说：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”我国著名经济学家于光远说：“关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。”海尔的首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力。”可见，企业文化的重要性是不言而喻的。

二、需要企业文化建设吗

企业文化存在于每一个企业中。不管这个企业是小企业，中型企业还是大型企业，企业处于创业初期，成长期，还是成熟期。每一个企业在发展过程中都有自己独特的文化雏形，这种雏形可能来自某个企业家的某种直觉，用来指导和约束员工的成文活不成文的条例和规范，并有意识或者无意识的对员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿遵守企业的激励约束机制。久而久之，形成自己独特的价值观和道德观，从而形成一种凝聚力。所以企业文化是企业员工共同的价值观和做事方式。

现实中，许多中小企业在接受了企业文化这个新鲜名词之后，往往做出这样的表态：这种叫做文化的东西是很好的东西，但是现在企业小，一切都很简单，所以现在根本不需要企业文化。这句话听起来蛮有道理，实际上却犯了严重的错误。小企业从一开始设立，就应该有文化，犹如人在孩提时代就已经有了思想，只不过这个时期思想还不系统不成熟而已。

台湾电脑董事长施振荣说：“企业文化不是一场运动，用两三年的时间就可以达到，最好是企业比较小的时候就着手企业文化建设，企业大的时候再进行企业文化建设就比较困难了。”

他不同意企业比较小的时候就可以只顾眼前利

益而不顾企业文化建设，他说：“从二十年前从办企业的那天起，我就立足长远，只有立足长远我们才能从小做大，比如说，信用对企业是很重要的，即使我们企业比较小的时候也不会为了短期利益而损害企业信用，不能把获得企业短期发展作为损害长期发展的借口。太多人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单的方式解决问题，最简单的方式往往不是最好的方式，往往达不到最终的目标。”这就是中小企业需要不需要企业文化的最好答案。

我国大多数的中小企业是企业，企业要想发展，家族经营只是其中一个阶段，随着企业规模扩大和面对更加复杂的市场环境后，家族企业的局限性就暴露出来，这些局限性所产生的文化障碍是制约中小企业发展的关键因素。这些局限包括：第一，很多企业是个人决策，一旦决策失误，整个企业都有可能跨掉，中小企业成功度过“婴儿期”后，规模不断扩大，权力集中在个人手中，缺乏约束机制，很难做到决策民主化和科学化，决策权和行政权集中在一个人手中，没人监督，容易出现决策失误。第二，家族企业往往用人唯亲，难以做到人力资源优化，这种企业的关键岗位往往有家族把持，提拔人才时“血缘”高于“能力”，一些家族外的人才常常感到希望渺茫，纷纷跳槽，尤其是股权属于100%一个家族的企业更为严重。在选择企业继承人方面，这些企业往往会选择自己的子女，而不管他们善于不善于经营，又没有兴趣去经营，结果出现大批的“阿斗”，美国的王安电脑和国内的三株就是典型的例子。专家们说，中国的富翁只有把企业交给比自己能力强的人而不必是自己的血亲时，中国的家族企业才有可能做强做大。第三，这种企业领导人还喜欢自己兼董事长和总经理，不愿意也不喜欢交给家族以外的人授予更多的权利，结果领导人整天忙于救火，很少有时间来考虑战略问题，不利于企业的长远发展。总之，家族企业的家长制决策文化、任人唯亲文化、非信任文化是自家族企业成立起就形成的致命伤。对这些局限性，除了要在产权制度上有所创新外，文化建设更应该是改变这种局限性的重要方法。

三、中小企业如何塑造企业文化

中小企业塑造文化的方法与大型企业有区别，显得更实在，更简单。第一，要让员工有，从企业与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系，为心理默契文化创立条件。一般中小企业与员工的劳动关系处理得非常不规范，在对员工的社会待遇上足够没有“到位”，因此，中小企业必须把员工的劳动合同和社会保险这“两个利益机制”建立健全，使员工对你的企业一定程度上形成“归属感”。（公开组织全体员工给他们讲清楚为什么要给他们交纳和办理“两个利益”，这不是老板的恩赐，是本企业发展的必然，你们一旦进入我的（我们）的企业就具有天然的安全感）老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同愿景且让他们感觉也是企业当中的一份子，这种激励是用金钱不能够替代的，而这个时候有效沟通比大型企业更重要。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，如果老板能够经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，并为有效，员工也能够很快明白老板的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。第二，核心价值观的确定。企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，中小企业应该花大力气进行核心层的建设。有了核心层进一步就有了制度层，从而就会有物质层。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。

第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

如何建立企业文化（模版） 篇6

但是，对于中国的HR来说，企业文化的建设却是一个“梦魇”。因为据调查显示，目前85%以上的中国企业HR根本无法顺利的在企业推行企业文化。而这里面最大的原因则在于HR对企业文化建设存在严重的认识上的误区，其归纳起来可以分为五类：

1、企业文化就是思想政治工作

2、企业文化就是文体活动

3、企业文化就是标语口号

4、企业文化就是规章制度

5、企业文化就是企业标志。

那么企业文化该如何建呢？经过对企业文化管理理论长时间的研究，笔者认为HR需要走的是“阴阳融合”道，既体制与传播的结合。而中国海尔集团首席执行官张瑞敏提出的观点，就是很好的印证。

二、“阳谋”之道：制度建设造企业文化主体

按张瑞敏观点来说，HR要做的“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展”，既先建设企业文化的组织结构或者可称为体制，而体制的建设笔者认为HR要从两个方面着手。第一、提炼企业文化的制度核心。在很多企业中企业文化并不明晰，连老总都不能马上说出。因此，笔者认为HR必须首先提炼出本企业的核心价值观念。这种核心价值的标准在于，首先成为企业员工都认知和认同的理念，其次在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。

第二，把企业文化的制度落到纸面。不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于HR缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是HR对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有规可依，有章可循。

第三、“阴谋”之道：有效沟通传企业文化精神其次HR要做的“是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来”，既建立合理的沟通渠道，把企业文化传播开去。企业的管理者是企业文化的总舵手，因此不要离员工太远，要定期抽出时间与员工交流。如通用电器总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。有基于此，笔者认为HR可以选择适合于本企业的在线沟通工具进行企业沟通渠道的建设。

为什么建立企业文化 篇7

关键词：企业管理,传统文化,现代

现代企业制度作为一项社会管理制度,在形成和发展过程中,不可避免地打上文化的烙印,一个民族或者一个地区长期历史积淀下来的民族文化必然会反映到企业管理的方式上,换句话说,现代企业制度的建立必须与特定区域的文化相适应,把特定的文化因素融合到企业管理制度之中,这样建立起来的现代企业制度才能具有凝聚力和生命力。当前建立现代企业制度是我国企业体制改革的核心任务,现代企业制度成为国企改革理论中的核心概念。1992 年,邓小平南巡讲话,中国确立了市场经济的改革目标,1993 年召开的党的十四届三中全会决定把建立现代企业制度确立为国有企业改革的方向,在国有企业建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。建设有中国特色的现代企业制度既要体现经济因素的规律性,又要体现文化因素的地域性,只有把中华民族优秀的传统文化融汇吸收进来,才能克服现代企业制度过程中的阻力,为企业发展开辟道路。

一、“先义后利”———追求道德和利益的统一

中国传统文化实际上是以儒家思想为核心的伦理文化。在儒家思想中,“仁”是核心,义则是规范人道德、行为的当然准则,在处理“利”与“义”的关系时,要“先义后利”。孔子的这种义利观避免了社会成员之间在利益不一致的情况下,因利益关系而发生冲突。儒家思想虽然本质上是伦理道德思想,但也并不排斥“利”,孔子说:“富与贵,是人之所欲也;不以其道得之,不处也。贫与贱,是人之所恶也;不以其道得之,不去也。君子去仁,恶乎成名?”[1]所谓“君子爱财,取之有道”,爱财并不是可耻的事,即使是君子也有获得利益的权利,但利益的取得不能损害义,要生财有道,从而达到道德修养与利益追求的和谐统一。企业作为经济组织,追求利益无可厚非,没有正常的利润实现,企业就不能发展,也无法生存。企业既是经济组织,同时也是社会组织,它在实现利润、追求发展的同时,也要承担相应的社会道义责任,企业对经济利益的追求必须在社会道义的大前提下来实现,不能损害社会的公共利益。对于企业“义”的规范,处于高层次的是经营者提高道德修养、自我约束,自觉在经营行为中遵守社会道德,重义轻利,以道德的力量约束那种纯粹的、自利的市场经济行为。而“义”的最低限度表现为法律的规范,以国家的强制力来调整企业的经营行为,禁止企业为获得自身利益而损害公众的整体利益,制止“不义”行为的产生,这在社会主义市场经济和建设法治社会的今天,尤其具有现实的意义。企业的经营行为首先不能违法,然后才有可能上升到道德层面。因此,追求道德与利益的统一,社会效益与经济效益的统一,是社会主义本质属性对企业的客观要求。

二、“以人为本”———重视个人价值的实现

“仁”是儒家思想的最高目标。孔子把“仁”的基本含义都定义为“爱人”,他强调仁爱之道要尊重别人,推己及人,这种“以人为本”的思想是中国传统文化的重要组成部分。现代企业管理本质上是以实现人的全面发展为目标的管理方式,要求在组织设计上以员工为中心,重视员工个人价值实现的需要;鼓励员工创新发展。企业管理的核心是人,无论怎样先进的管理方法最终都必须落实到具体的人上。当前,我国企业管理中忽视员工作为“人”的本性需求,把员工单纯作为一种资源来管理,员工在企业中被动地按照工作程序工作,个人价值实现与企业发展不能保持一致,难以调动工作积极性,也无法产生对企业的归属感。现代企业管理要求把员工不再视为“经济人”,而看作是有社会需求、精神需求、自我价值实现的“社会人”。要求企业管理者正确认识员工个人价值实现的心理需要,尊重员工的人格和自尊心,通过制度创新和体制创新,制定科学合理的激励机制和竞争机制,为员工营造公平、公正的竞争氛围。重视人才,充分发挥人才的智力优势是现代企业管理的一个重要目标。面对激烈的市场竞争,企业的经营的成败很大程度上取决于企业的人才状况,企业之间的竞争说到底就是人才之间的竞争。要使企业立于不败之地,发现人才,发挥人才的技术优势,帮助人才实现自身价值则是现代企业管理首要解决的问题。所以说,以人为本的文化传统是现代企业管理的重要内容,以人为本的理念所激发出的员工的巨大创造力和凝聚力,无疑将给企业的发展提供了巨大的竞争优势。

三、“诚实守信”———恪守经营准则

“诚信”是儒家伦理思想中的重要道德规范,是指言行一致,言出必践,待人处事信守承诺。孔子说:“人而无信,不知其可也。”[2]意思是说,人如果没有诚信,就不可能在世上立足。他甚至把“诚信”与“军队”“粮食”等关系国计民生的问题摆在同等重要的位置。汉代董仲舒则把“仁义礼智信”并列为“五常”,他认为诚信对于治理国家具有重要意义,他说:“伐丧无义,叛盟无信。无信无义,故大恶之。”[3]意思是说,不守诚信是最大的恶事。诚信是中国传统道德的优良传统,从古至今,凡是成功的商人莫不把诚信作为首要的信条,宁可自身经济利益受损,也绝不让诚信的形象受到半点损失。历史上著名的晋商、徽商能成为商界的一代传奇,除了其本身敏锐的商业嗅觉,其始终不渝地坚持诚信理念更是起到了至关重要的作用。英国管理者罗杰·福兰克说:“世界上最容易损害一个经理威信的,莫过于被人发现在进行欺骗。”诚信是企业立足的根本,也是维护规范有序的经济秩序的内在要求。首先,良好的企业信用有利于发挥市场对资源配置的基础作用,使市场经济在公平、公正和平等交易的基础上有序开展。第二,现代信用体系的逐步完善,企业良好的信誉有利于保持客户群,减少融资成本,提高信贷资质,通过各种渠道筹集资金,加大投资力度,扩大资源配置空间,更好地组织自己的经济活动,促进经济发展。第三,企业员工内部之间诚信关系的建立,有利于企业形成凝聚力和战斗力,形成良好的人际关系和积极向上的工作氛围。企业的核心领导者首先要是一个诚实守信的人,这样才能赢得员工的信任,就像“日本著名企业家士光敏夫所说:对于员工,为了真正做到相互信赖,首先要努力使自己成为‘可以信赖的’,不要一味要求对方信赖自己。给了下属承诺,就必须不折不扣地去实行”[4]。可见诚信虽然属于道德范畴,而实际的经济活动中,诚信却转化为企业的无形资产,实践证明,拥有诚信就拥有市场,就有具有了成功的资本。

四、“自强不息”———积极进取的创新精神

自强不息的精神从根本上讲就是儒家文化精神,也是千百年来民族性格和文化心理优良传统的历史积淀。孔子认为,自强不息精神表现为有志有德之人所拥有的历史责任感和时代使命感。“不知命,无以为君子也。”[5]强调人要有担当道义、不屈不挠的奋斗精神。同时,自强不息还表现为勇于创新的精神。“变而通之以尽利。”[6]这种创新变革的思想,在各个不同历史时期,都成为社会要求变革的思想武器。在企业竞争全球化、经济发展一体化的今天,市场经济实际上是科技经济,风险经济。科技成为推动经济发展,支撑企业做大做强的关键因素,企业掌握了最尖端的科技就能够在激烈的市场竞争中取得优势。但同时,也要看到以科技创新为基础的新产品的研发同样面临着巨大的风险,科技创新所带来的不确定性以及存在失败的可能性,都会对企业的经营造成很大的影响。应对这样的机遇和挑战,一方面,需要企业管理者,特别是处于核心的决策者在创新能力和承担风险能力等方面具有较高的素质,把企业的长远规划和近期发展综合考虑,既不能墨守成规、不思进取;也不能急功近利,铤而走险,要在科学决策的基础上,有敢于冒险和敢于承担风险的观念和气魄。另一方面,建设具有中国特色的现代企业管理制度要把自强不息创新精神融入到企业文化层面,激发员工的创新精神,在机遇与风险面前敢于挑战,勇于创新。通过规范的和人性化的制度管理,把企业发展和员工人生价值的实现有机统一起来,从而调动所有员工的工作积极性。

现代企业管理并不是一个固定不变的理念,任何一种管理方式都必须根植与特定的文化传统中,只有把文化传统中优秀的因素与先进的管理方式紧密地紧合起来,这样的管理制度才具有生命力和凝聚力。中国拥有悠久的传统文化,千百年传承下来的优秀的人文思想在今天仍然具有积极的借鉴意义,把这些先进的传统思想融合到现代企业管理的建设中,必将对我国社会主义市场经济的发展具有重要的促进作用。

参考文献

[1][春秋]孔子.论语大学中庸·论语·理仁[M].北京:中华书局,2011:41.

[2][春秋]孔子.论语大学中庸·论语·为政[M].北京:中华书局,2011:24.

[3][汉]董仲舒.春秋繁露·竹林[M].北京:中华书局,2012:65.

[4]李涛.现代企业管理思想的传统借鉴[J].经济问题探索,2005,(9):62

[5][春秋]孔子.论语大学中庸·论语·尧曰[M].北京:中华书局,2011:241.

大型企业集团需建立企业文化生态 篇8

影响集团文化形成的因素有很多，比如集团的形成方式，“先有儿子、后有老子”的集团企业面临全集团的文化整合问题；比如集团下属企业的业态和地理分布，多行业经营、跨地区发展的集团企业，其价值体系就要受到更多因素的影响；还有行业特点、管理习惯、领导风格等等。透过千变万化的集团特点，仁达方略咨询公司提出了大型企业集团应该建设企业文化生态的核心观点。所谓文化生态，其核心含义是指集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生；同时，整个集团与外部又形成相容相生的关系。这种生态还具有自我调节和主动回应的能力。

集团文化类型

我们可以将集团与分、子公司的文化关系分为以下几类：

一元型：母子公司的文化高度统一。一元型的文化管理基于人力资源、公司战略和品牌管理等方面的高度统一。比较典型代表是连锁经营类企业，像麦当劳、沃尔玛等公司，他们对企业要求有高度认同，集团成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。

紧密型：母子公司的文化在主体上一致，但具有一定的弹性空间。这种文化特征源自母子公司的业务单一。母子公司行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致。但他们的文化管理不像一元型文化管理模式一样，明确要求子公司的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。这类模式多见于业务相近的集团公司，比如中国电信、中国移动等。

多元型：母子公司文化仅保持基本一致，注重共同价值观的管理。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，由于各子公司在业务上的多元化，母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，母公司除了在共同价值观上有所作为外，在其他文化层面上则很难达到高度统一，因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只能局限在精神层面，其他层面的文化管理方式则较少，典型的公司如美国通用电气。

离散型：母子公司文化不统一而且凌乱。母公司对子公司主要以硬控制为主，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化输出较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，兼并重组而形成的集团在未整合前多属于此类。

如图所示：

集团文化建设的三条定律

在文化生态的理论大框架下，集团文化建设有三条定律：

第一条：集团文化是企业集团的文化，而不是集团公司(总部)文化，但是，是由集团公司(总部)发动和推行的。这个定律，明确了集团文化建设中企业集团总部和所属企业的角色、地位和作用。集团公司在推动集团文化建设的过程中，要防止将集团公司文化等同于甚至是取代企业集团文化的倾向。这样一来，要么是忽视了集团文化建设对子公司的要求，变成了集团公司本身的文化建设，没有从一个整体上考虑子公司企业文化与企业集团文化的统一性，破坏了企业集团的整体文化形象；要么是完全忽视了子公司的独特性和多样性，将集团公司的文化建设移植到子公司，将“统一性”变成了“同一性”，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对企业经营管理的促进作用，而且往往恰得其反。

在进行集团文化建设的时候，什么企业应该包括进来，什么企业可以包括进来，这不但与集团公司的目的有关，也与企业集团中成员企业的层次有关，更与集团公司的管控能力有关，也就是说，与企业集团的管控模式有关。不同的管控模式，体现了企业集团中集团公司和其他成员公司的联系紧密程度和业务相关程度，也决定了应该在何种层次上将成员企业纳入到集团文化建设之中。

说集团文化建设与集团管控模式有关，需要简要介绍一下集团管控。一般来说，集团管控模式分为三种：财务管理型、战略管理型、运营管理型。

考虑到企业文化的管理学属性，企业文化本身就是管理方式。由于不同集团企业文化不同，也是企业管理类型不同，对下属企业的文化辐射程度也就不同，像财务管理型管控模式之下的企业，因集团对其所占股份比例小，集团对此类所属企业只能影响不能控制，也就是说文化影响力很小，但是弱影响也是一种影响，是文化生态的弱势和附属；运营管理型，集团对所属企业采取的是一种高度集权的管理方式，强调大一统，统一意志和统一的价值观体系，不允许下属企业在价值观体系上有自己的个性。这种文化是集团企业文化生态的一个变种，是一元生态，不具有代表性；战略管理型集团企业内部，有主有次，有收有放，跟我们通常语境里的生态系统很像。此外，集团企业当中最大量存在的是上述三种管理类型的混合，这就形成了一个复杂多样的集团管控模式，显性的管理手段转化到精神层面就形成了复杂多变又井然有序的文化生态。

第二条：集团文化建设是包括两个层次、多个主体的企业文化建设。这里的两个层次是指集团公司(总部)和企业集团其他所属各成员机构两个层次，他们之所以被当作集团文化建设的两个不同层次，是从他们在集团文化建设中的角色、地位和作用出发的，集团公司(总部)是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。多个主体是指集团文化建设中，有企业集团所属的各成员机构参与，共同进行集团文化建设。两个层次和多个主体，他们指称的对象是相同的，不同的是对他们分析的角度，两个层次是从整体上看，多个主体是分解来看，体现的是集团文化建设主体的多样性。

集团文化建设的两个层次和多个主体的特点，是集团文化建设必须充分考虑的前提条件，对集团文化建设在类型、建设方法、关注重点、建设路径等方面都提出了不同于单个企业文化建设的独特性要求。

第三条：集团文化建设是两条路径的结合，一条是自上而下的指导路径，一条是自下而上的实施路径。对于中国的集团公司而言，经历了最初的发展阶段，规模正一步步扩大，企业在实行战略扩张的同时，各种问题随之而来。其中多种因素硬性结合后带来的消化不良是最亟待解决的问题之一，对于并购后的忧思及应对措施充斥各大媒体，更多的专家学者提出了文化整合的种种手段，提出如何让两种文化融合。我认为，跨国公司也好，国内大型企业集团也好，不必一定非要在集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果在集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，采取过于统一的企业文化理念，就会容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。因此，要大力倡导在大型集团公司建立集团文化生态。

企业文化与其他文化体系的互动关系

以中国华电集团公司为例，华电国际公司目前参控股企业已达134家，随着公司发展速度不断加快和规模不断扩张，管理范围还会不断扩大。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，每一个基层企业都有自己的利益相关者，都有自己独特的企业文化，而且通常都有自己鲜明的管理风格，不可能在全集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果不同地域的分公司或子公司都采用同一的企业文化模式，就容易在公司的发展中造成僵化的趋势。因此，在企业文化建设中，华电集团着眼于建立“一主多元”的企业文化格局，坚持以本部为依托、以基层企业为基础的原则，在对各基层企业的文化进行适度整合的基础上，形成了共同的理念识别系统。在这个共同理念识别系统的指导下，允许并鼓励公司所属各单位子文化的培育、创造和个性发展。所属各单位子文化的成熟与健康发展，又成为公司企业文化向纵深发展的坚实基础。由此形成的理念体系，能够适应与协调公司集团化管理运营，符合企业文化建设和企业管理的内在规律。

我们再进一步解释一下“一主多元”的集团文化建设思路。所谓“一主”是指企业文化的统一性，即共性；所谓“多元”是指企业文化的差异性，即个性。文化的一致是企业灵魂的统一，是企业的重要纽带。没有统一性的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。各企业必须正确处理集团公司母文化与企业子文化的关系。华电集团的企业文化《建设纲要》明确规定：以统一的公司使命、公司愿景、公司精神、核心理念、经营宗旨、行为规范和形象标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性。在坚持统一性的同时，要贯彻“一主多元、各具特色”的指导思想，大力培育多元化的企业文化。公司所属企业遍布大江南北，企业形成历史、规模特点、构成素质、所处环境和地位作用各不相同，必然存在强烈的文化差异。在这种情势下，华电集团坚持“一主”与“多元”相结合，确立“系统思考、立体推进、全方位建设”的工作思路，鼓励基层企业从自身实际出发，认真总结分析企业的发展历史和发展趋势，深入挖掘企业文化积淀，在统一性要求指导下探索和培育具有本企业特色，更具操作性和适应性的特色文化。培育多元化的企业文化，还要在主文化的引领下，努力推进企业文化多元建设。如在安全生产工作中培育“人员零违章、设备零缺陷、安全零事故”的“三零”安全文化，在市场营销工作中培育“拓展市场、竞合共赢”的营销文化，在设备管理工作中培育“勤于巡检、勤于监督、勤于维护”的“三勤”文化，在检修工作中培育“下道工序是客户、严格标准求精艺”的质量文化，此外还有廉政文化、社区文化、景观文化等等，各企业都要完整把握，全方位积极探索。总之，要通过上上下下的共同努力，形成公司系统既有整体优势又有个性彰显、完整的全方位立体化企业文化建设体系。

企业文化生态建设

华电集团的案例为我们进一步揭示了企业文化生态的涵义。企业文化生态表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其他文化体系相适应，互为依赖，和谐共生；其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括公司各自内部的子文化。

在企业文化生态体系中，我们始终强调企业是一个有机的整体，企业所属各单位必须适应和服从企业的一体化管理，局部发展要服从整体规划，局部利益要服从全局利益；企业每一位员工必须自觉认同企业文化，并以其不断熏陶自己的思想感情，审视和约束自己的日常言行，坚持个人智慧服务于集体目标，个人发展与企业发展协调一致。

与此同时，在企业文化生态体系中并不排斥个性文化的存在。对于一家区域性集团公司甚至全国性集团公司、以及实施“走出去”战略的跨国公司来说，在不同的地区、不同的产业、不同的子公司、不同的职能部门或者不同的年龄段、不同的学历的职员之间，会有不同的子文化。以华润集团为例，其主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，而这些产业又分布在全国不同地区，集团整体上要有能够包容不同子文化的大文化体系。华润的核心价值观是“实现股东价值最大化和员工价值最大化”，这是下属每个企业、每个产业的基本准则。但同样是实现股东价值最大化和员工价值最大化，啤酒行业和房地产行业的企业不可能用同一种思维方式和行为方式。即使在华润啤酒内部，又有很多不同地区、不同规模的企业，如哈尔滨的新三星、吉林的华丹、辽宁沈阳的雪花、成都的蓝剑、合肥的零点以及浙江钱啤等，东北、西南以及华东地区在思维方式、语言表达方式和行为方式上表现出不同的特点。

企业文化生态循环

企业文化的生态循环

从过去20年跨国公司实际发生的情况来看，从20世纪80年代中期到90年代中期，大型跨国公司一直都希望产生出一个把公司作为一个整体来看待的全球文化，他们寻求一套统一的价值观、信仰、规则、制度、行动和行为，甚至着装。然而，实践证明，文化上的高度一致性是不现实的，跨国公司提出了“全球思考，本土行动”的经营理念。这与我们所提出的企业文化生态体系中“一主多元，尊重个性”是一致的。

这样看来，集团要统一文化的本质而不是文化的做法。可以说，价值观是企业文化的本质，制度和行为规范是企业文化的做法，形象层是企业文化的表现形式。企业文化建设更重要的是统一企业文化的本质，本质统一了，做法可以根据具体的情况改变。在IBM，员工一律穿黑色西装、白衬衣，打黑色领带，所有员工打卡上班，等等。而在微软，员工主导自己的工作，没有“打卡”的制度，上下班时间基本上由自己决定，等等。但是，虽然IBM和微软的做法差别如此之大，他们的文化本质都是一样的，那就是平等。在企业中没有谁有特权，不论是领导者还是普通员工，大家是平等的。而关于IBM和微软，还有一个广为流传的故事，说的是IBM和微软要进行一次谈判，IBM的人员改变了自己的一贯风格，特意购买了牛仔裤和T恤，而微软的人员，也特意穿上西装，打着蹩脚的领带，当双方见面的时候，双方不禁哈哈大笑，为自己和对方的行为觉得有趣。集团生态文化的建设是系统和长期的工作，尽管艰难，但是只要遵循其内在规律进行着力建设，就会产生自发的强大的内在驱动力!