指标考核方案

指标考核方案（共8篇）

指标考核方案 篇1

项目：农村信用社绩效考核系统

时间：2011/9/

5编写人：潘向雷

功能描述：

考核模板

考核模板指的是公司、企业对于考核项的集合，在对某个员工或者某个机构进行考核的时候，可以直接应用模板进行相应考核项的考核。

1、增加、修改模板类型

一个模板有一个模板类型，可以对模板类型进行添加、修改。

2、创建考核模板

创建的考核模板中拥有该考核模板的id(用于标识该考核模板)、名称、模板类型、该模板的描述和一个或多个考核指标项、每一个考核指标项具有一个权重值，所有的考核指标权重值的和是100。

在创建考核模板的时候可以通过选择的形式添加考核指标：

创建考核模板用于考核一些项，在考核表中可以应用这些考核模板。

3、启用考核模板

将已经创建好的考核模板设置成可用状态，可以在对某个人或机构进行考核时选择相应的考核模板。

4、停用考核模板

将一些不再使用的模板进行停用，那么在考核时将不能够选择已经停用的考核模板。

5、修改考核模板中引用的考核指标

根据实际的业务需求，可以添加、修改、移除考核模板中引用的考核指标项。

6、查询出所有的考核模板（包括被停用的和启用的，如果考核模板多的话可以提供模糊查询）。

考核指标

1、增加、修改考核指标的类型

一个考核指标有一个指标类型，考核指标引用已有的指标类型作为自己的一个属性存在。可以添加和修改指标类型。

2、添加考核指标

考核指标指的是需要考核的项，是考核模板的组成部分，一个考核指标中包含有：考核指标ID、考核指标名称、考核指标描述、考核指标类型、维度、计算类型等。添加一个考核指标可以供考核模板在创建的时候选择添加。

3、修改考核指标

对已经添加成功的考核指标进行相关信息的修改，比如：考核名称，考核类型等等。

4、停用考核指标

将一些不再需要考核的项进行停用，当停用某个考核指标后，在考核模板创建的时候被停用的考核指标是不能够显示的。

5、考核指标的查询。

可以通过输入考核指标的名字查询出考核指标的详细信息。

指标考核方案 篇2

企业安监人员的主要职责就是及时发现安全生产工作存在的偏差, 及时整改并监督实施, 从而推动安全生产保障体系沿着正确的轨迹运转, 避免事故发生。而一旦发生事故, 是否要安监人员承担责任, 笔者认为应视具体情况而定。

权责利统一

在实际工作中, 有不少单位对于安监工作的定位不够清晰准确, 存在着模糊认识。比如, 出了问题或事故就由安监部门调查, 责任部门完全成了被调查对象, 无形中将双方对立起来, 不利于调查工作的开展。实际上, 如果出现问题, 业务部门首先要挖掘自身存在的问题, 安监部门只是监督其是否做到“四不放过”, 负责组织工作。

因此, 笔者认为企业要按安全生产4个责任 (即领导责任、技术责任、安全监督责任、现场管理责任) 的要求完善各级人员安全生产责任制, 明确安监人员的权利、责任和义务, 做到责权利统一, 而不应不加区分地追究安监人员的责任。

视情况而定

事故的种类和发生原因多种多样, 发生事故后是否要追究安监人员的责任, 应视情况而定, 否则会适得其反。如, 一些企业在发生事故、发现违章后, 不加区分地连带考核安全监督人员, 这样做的结果就会促使安全监督体系不作为, 不主动查纠违章。

因此, 事故发生后是否要追究安监人员的责任应根据事故发生的原因而定, 对因安监人员违反法律法规、渎职失职, 如未按要求检查到位, 未对发现的违章行为和事故隐患依法查处等引发的事故, 要严格追究安监人员的责任, 反之, 对于因生产经营单位及其从业人员拒不执行安全生产监管监察指令或因不可抗力导致发生生产安全事故的, 安全监管人员不应承担责任。

考核要区分

怎样设计业绩考核指标 篇3

你先要有预见性，最起码有一个月以上的预见能力。”

员工的工作业绩考核，最重要的问题有两个：一是从什么角度分析工作业绩；二是怎样设计工作业绩考核指标。

设计角度是什么？

分析员工工作业绩，可以有如下几种思考的角度：

角度1： 既得产品分析法

汽车司机跑了多少公里数，车间里面的工人产品质量如何，专业技术人员作了哪些图纸设计工作？以这些既得产品的数量与品质来进行绩效管理就叫“既得产品分析法”。

这种办法的优点是：绩效考核指标容易标准化，好衡量。比如：车工车制同样规格的零件11个——计算容易，根据确切。这种办法的缺点是：适用范围限制小，不宜标准化的产品不适用。

角度2：劳动时间分析法

在一些规程不容易明确的合作性劳动中，采用计时的办法以劳动时间研究为基础管理绩效往往效果更好一些。什么能级的人，花了多长时间完成这件事，是重要的绩效分析线索。把一个项目性工作分配下去的时候，我们会遇到的问题是：第一，标准是什么？一个人一天至少做多少为合格？这是劳动定额问题；第二，这件事几个人来做？需要多长时间能够做完？这是绩效指标问题；第三，不同能级的人和事如何换算？这是当量工时的问题。

当量的概念并不难理解。比如说，专业技术人员能级不同。有的人是研究员，有的人是助理研究员，有的人是工程师，有的人是技术员，有的是教授，有的是讲师。我们就可以设工程师为“单位1”，高级工程师就可以设为1.3，教授级高工就可以设为1.6，助理工程师就可以设为0.6。中国空间技术研究院即有“独立设计人”的专业技术职务，其岗位系数为2.4。这就是在换算人员能级之间的比例关系，也就是把专业技术人员当量化了。国外人力资源统计中有“工程师与科学家”数，就是当量化之后的数据。劳动时间同样可以当量化的。通过当量化的劳动时间来实施劳动时间分析，确认项目完成的当量劳动时间额度，再依据完成时限配备人力资源，考察员工绩效。这样的工作又叫“时间管理”。

“时间管理”同样不能回避的麻烦是：员工绩效时间计算的科学性问题。尤其是创造性劳动，个中的麻烦会更大一些。如果不能很快找到科学性较强的计算方法，“经验值”可能会起主导作用。当大家为工时定额争论不休的时候，主管生产控制多年的老同志就会说：“想蒙我？这事，3天准能完！就按3点给你定额！”这就叫“经验值”。

经验值计算标准也可以采取“自报公议”的办法让大家充分参与讨论，以取得大家的共同经验。这样的经验值不仅准确度高而且公平感强。需要提醒的是：经验值计算标准变化，一定要规定变化程序与变化的论证，不能太随意。如果能在“时间管理”上下点功夫，以劳动时间分析角度判断绩效，可能准确度会高一些。

角度3：经济效益分析法

经济实体最终的奋斗目标是争取经济效益，以经济实体实际完成的利润、产值、销售额来分析其绩效，就是顺理成章的思路，尤其是针对团队。但是，它有一个非常明显的弊端，那就是形成或者损失利润、产值、销售额的原因，不仅仅有员工工作努力或懈怠，还可能存在多重因素：市场趋势演变、科技进步、时尚引起的客户偏好转移……只看最终结果，往往是不客观的。所以，以实现的经济效益为考核绩效的基本指标，一定要注意排除其它影响因素。但是，企业要做到这一点是极难的。尤其是市场经济中那种机制比较好的民营企业、股份制企业、外商投资企业，老板一看到经济效益，打心眼里往外高兴——你把利润弄上去了，管它什么原因都高兴。

但是，盲目崇尚利润对那些在困境当中艰苦奋斗、比别人付出更多的努力，却由于市场机会不利，经济效益一时上不去的人，很可能有失公平。从绩效管理角度说，这样做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”谁还愿意去干？吃力不讨好。所以，从经济效益角度分析员工绩效，要注意这个问题。

角度4：既成失误分析法

避免出现可能造成危害的问题，是绩效管理的追求之一。因此，事前以圆满的领导期望（罗列希望避免的问题）为标准定好绩效指标，完成满分(例如100分)放在那儿，看你犯多少错误，犯一项扣一次分。比如考勤：全勤100分，迟到一次扣1分，旷工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。

既成失误分析法计算容易，赏罚分明。但容易引起被考核对象的反感。因为它是在统计“出错率”。干对了是应该的，被忽略；专门盯着看你有多少错误。而实际上，谁也不愿意总被人指责犯了多少错误。我们应当尽可能把“出错率”考核转化为“出彩率”统计，形成正激励。但是我们不能放弃“既成失误分析法”，在很多时候、很多场合，它是行之有效的绩效管理办法。

角度5：模糊判断分析法

不是所有的员工绩效都可以通过量化指标来管理的。因而，事后由权威人士根据自己的判断来模糊打分，也是使用非常普遍的绩效管理办法。比如：都是管理平台上职能部门的财务部门、人力资源部、党委办公室，要比较这三个单位谁干得更好些，就很难找到能量化的可比因素。可让大家囫囵个地模糊反而还都有挺确切的感觉。这种模糊评估的办法就叫“模糊判断分析法”。“群众评议”、“领导打分”都是这个办法。

其优点是能够对一些不好判断的绩效做出判断；缺点是如果科学性注意不够，它往往会带来非议、歧义：说你判断不公平，标准不鲜明。但是，主观臆断法是不能否定的，我们要做的是使其操作技术更科学，判断结果更准确。

设计原则是什么？

设计员工业绩考核指标，我们可以这样去想：

与能力、态度的绩效考核指标设计相比，业绩考核指标的设计工作理解起来相对容易一些。因为这项考核指标的设计方向明确，内容具体，关键在于对实体绩效考核指标的分解与统筹。

但必须承认：把团队的目标分解为具体到每个岗位的子目标，待各自完成后，再把它拼装起来，是一项创作性很强的管理技术。比如：企业的研发部门接了一个课题，那怎么逻辑地把它分解开来？如果你按“动力系统”、“传动装置”、“工作界面”把工作分派给研发人员后，有没有阐明各自的研发重点和基本思路？等大家各自的工作完成了，有没有验证子课题质量的办法？有没有组合子课题的思维框架？这里有逻辑思维问题，有对实体目标的深刻理解问题，有既往工作的经验问题。这个过程就要考验绩效考核责任人，考验各级管理者了。“老虎吃刺猬，不知道从哪儿下嘴”，是最常见的反应。你得想办法找到设计考核指标的突破点，设计出分解总目标的步骤，以便安全而有效地把员工业绩考核指标设计这个“刺猬”咬住。这需要对公司业务的准确理解。

设计依据是什么？

设计员工业绩考核指标的依据主要有两个：

静态依据：工作说明书

一般说来，确定员工绩效考核指标的静态依据是工作说明书。工作说明书中的“岗位职能范围”就是设计工作业绩指标的思想框架与重要参照。如果《工作说明书》制作完善，员工绩效考核指标设计工作自然顺利；如果没有做过工作分析，我们可以用相对简易的“考核指标设计准备表”来代替，也可以保证考核指标设计的推行。

动态依据：工作计划书

确定业绩考核指标的动态依据是工作计划书。工作计划的阶段性目标，是制定员工绩效具体内容的参照。工作计划书的时间进度是制定月考核指标、季度考核指标、半年考核指标的参照。

指标考核方案 篇4

（生产统计员培训资料）

一、生产部门绩效考核指标

1、主要物料耗用率；

1-1指每月的主要物料实际耗用量与标准耗用量的比较结果

1-2主要物料：（价值大、数量多的常用物料，如SMC的片材制作、SMC板材生产、低压组装的板材消耗、硅胶的各种硅橡胶原材料及半成品、电器的不锈钢钢板、镀锌板、气体等，具体根据公司相关物资的归类标准和制度）

1-3主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和

1-4各物料耗用率=该物料当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重

1-5物料权重分配； 1-6考核部门为计划物控部

1-7相关记录：《生产制令单》、《退补料单》、《BOM表》、《部门绩效考核统计表》 1-8期限为：每月考核一次

2、计划达成率

2-1指各车间在规定时间内的产出比 2-2计划达成率=实际产量/计划产量*100% 2-3实际产量以《成品进仓单》统计数量为准。2-4考核部门为计划物控部

2-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》

2-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据。

3、生产计划准交率

3-1指各车间是否在规定时间内完成生产 3-2生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100% 3-3准交批数以《成品进仓单》为准 3-4考核部门为计划物控部

3-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》

3-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据

4、制程检验合格率 4-1指各车间生产过程的品质控制状况

4-2制程检验合格率=制程检验合格总数/制程检验总数*100% 4-3考核部门为品管部

4-4相关记录：《制程检验报告》、《返工单》 4-5考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据

5、成品抽检合格率

5-1指品管部对装配车间成品进行抽检的合格率 5-2成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检总数*100% 5-3因仓储、运输过程中损坏的不计入。5-4考核部门为品管部

5-5相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报

二、生产部门绩效考核数据的收集

1、物料耗用率

1-1记录表单：《生产制令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》 1-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》

1-3步骤

1-3-1由各生产车间根据《生产制令单》完成后将制令单结案后经仓库、品管确认后报计划物控部物控员。

1-3-2物控员将相应数据输入《制令结案单》中 1-3-3物控员根据《制令结案单》统计出此单主要物料耗用情况

1-3-4物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月并进行汇总

1-3-5物控员计算完成后交厂长、车间主管确认后交计划物控经理审核、报总经理批准

1-3-6计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部。

2、生产计划达成率

2-1记录表单：《成品入库单》、《材料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表》

2-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《五金自制件交接管理办法》 2-3步骤

2-3-1由各生产车间每天提供入库报表至计划物控部计划员

2-3-2计划员将相应数据输入生产计划交货达成率统计明细表

2-3-3计划员根据每天的计划交货批数与实际交货批数对比，并以首次入库数达到总批量的70%为基础，且尾数收完不超过1天计算达成率。

2-3-4计划员根据每天的达成率统计明细每周、每月进行汇总

2-3-5计算完成后交各厂长、车间主管确认，确认后交计划物控经理审核、报总经理批准

2-3-6计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

3、生产计划准交率《成品入库单》、《材料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表

3-1记录表单；《成品入库单》、《材料/半成品进仓单》、《生产计划准交率统计表》、《部门绩效考核统计表》 3-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《五金自制件交接管理办法》

3-3步骤

3-3-1各车间统计员每天提供入库报表至各相应计划员 3-3-2各计划员将相应数据输入生产计划准交率统计表 3-3-3各计划员根据每天的计划交货批数对比，并以每批的最后一件产品入库时间计算准交率

3-3-4计划员根据每天的准交率统计明细每周、每月进行汇总

3-3-5计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

4、制程检验合格率

4-1记录表单：《返工单》《加工工件数统计表》、《制程/成品异常通知单》、《制程检验报告》、车间周、月质量统计分析、部门绩效考核统计表、品管月报

4-2相关流程：《制程检验作业流程》、《成品检验作业流程》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《绩效考核管理办法》

4-3步骤 4-3-1各车间制程品管员根据每天的《制程/成品异常通知单》、《返工单》、《制程检验报告》、《加工工件数统计表》等统计出各车间的返工件数和总加工件数（来料异常因素除外）

4-3-2各车间制程品管组长每周、月分别进行一次汇总、统计

4-3-3各车间制程品管组长将《周质量统计分析》会签各相关部门负责人

4-3-4各车间制程品管组长将会签的《周质量统计分析》交品管部经理审核、总经理批准，并在品质例会上公布

4-3-5品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

5、成品抽检合格率

5-1记录表单：《成品检验报告》、《成品检验统计表》、《品质异常联络单》、部门绩效考核统计表、品质月报

5-2相关程序：《成品检验作业流程》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》

5-3步骤 5-3-1成品品管按照抽检比例对成品进行检验，并将检验结果记录在《成品检验报告》

5-3-2QA在抽检过程中发现的成品质量异常时，要将《品质异常联络单》交成品品管组长确认并会签相关部门负责人。

5-3-3成品品管组长将《成品检验统计表》交品管部经理审核、报总经理批准

5-3-4成品品管组长将批准后的《成品检验统计表》在品质例会上公布

5-3-5品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

三、仓库绩效考核指标

1、账物卡准确率

1-1准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来源计算。

1-2抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批次/抽盘（查）总批次*100% 1-3总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率）/3*100% 1-4考核部门：计划、物控部、稽核小组、财务部 1-5记录：《盘点清单》、《部门绩效考核统计表》 1-6考核期限：每月考核一次，但计划物控部、稽核小组每周要提报一次抽查数据。

2、先进先出执行率

2-1指一个单位周期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。

2-2先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100% 2-3考核部门：品管部

2-4记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报

2-5考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次数据

3、备料及时率

3-1指一个单位周期内给生产部备料的及时率 3-2备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100% 3-3考核部门：计划、物控部

3-4记录：《物料跟催表》、《生产制令单》

3-5考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次数据

四、仓库绩效考核的数据收集

1、账物卡准确率 1-1物控员

1-1-1记录表单：《仓库绩效考核账物准确率统计表》 1-1-2相关流程：《盘点制度》、《效考核管理办法》 1-1-3步骤

1-1-3-1物控员依据各仓库物料种类的20%以上进行抽查：物控员每周对各材料仓账物抽查一次（不定时）

1-1-3-2物控每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经责任仓管员确认后上交仓库主管确认

1-1-3-3物控员每月进行一次汇总、统计，报计划物控部经理审核，报总经理批准。

1-1-3-4物控员将经总经理批准后的相关数据交给人事行政部汇总。

1-2财务经理、会计

1-2-1记录表单：《材料/半成品进仓单》、《领料单》、《退/补料单》《盘点清单》、《仓库台账》、抽盘统计表、收发存报表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》

1-2-2相关流程《盘点制度》、《效考核管理办法》 1-2-3步骤

1-2-3-1财务部每月 日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须于盘点后次日提供“盘点清单”至财务部；会计对账目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确一致的批次及抽盘总批次，抽盘批次应不少于实物总批次的20%；会计整理出《抽盘统计表》，会签责任仓库员、仓库主管后，交部门经理审核

1-2-3-2会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计

1-2-3-3会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对，计算出准确率

1-2-3-4计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务部经理批准

1-2-3-5财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

2、先进先出执行率

2-1记录表单：《仓库先进先出抽查记录表》、《品管周报表》、《部门绩效考核统计表》

2-2相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《效考核管理办法》 2-3步骤

2-3-1品管部经理安排来料检验组组织来料检验品管、制程品管或巡检、成品品管每周分别对物料仓、成品仓进行一次抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次

2-3-2成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式 2-3-3各品管员在抽查时，须边抽查边记录。抽查结果记录在《仓库先进先出抽查记录表》上

2-3-4对于发现有异常的，品管员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认

2-3-5品管部经理负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管、计划物孔经理确认后，交总经理批准

2-3-6品管部在每周的品管例会上通报抽查结果 2-3-7品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

3、备料及时率

3-1记录表单：《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》

3-2相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《效考核管理办法》 3-3步骤

3-3-1计划物控部经理安排物控员每周分别对每个物料仓进行一次抽查，并记录抽查备料批次及不及时批次

3-3-2物控管在抽查时，须边抽查边记录。抽查结果记录在《绩效考核统计表》上

3-3-3对于发现有异常的，物控员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认

3-3-4物控员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管、计划物孔经理确认后，交总经理批准

3-3-5计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

五、采购部门绩效考核指标

1、采购交货准时率

1-1指每月的采购物料、外购成品准时交货达成情况 1-2达成率=（物料的实际准时交货批次/应交货物料总批次+外购成品的实际准时交货批次/应交货外购成品总批次）/2*100% 1-3每批产品必须全部按时送到仓库才能算该批准交，若有1件未按时送到，则该批算迟延。1-4以不影响生产计划为准 1-5考核部门：仓库

1-6记录表格：《每日收货汇总表》、《采购周期表》、《部门绩效考核统计表》

1-7考核期限：每月考核一次，但仓库每周要提供一次数据

2、采购物料批合格率

2-1指一个单位周期内所有采购物料按质量完成的状况 2-2采购物料批合格率=总来料检验合格批次/总来料检验批次*100% 2-3适用于须经过进料检验的所有来料 2-4考核部门：品管部

2-5记录表格：《来料检验报告》、《检验日报表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报

2-6考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次数据

3、采购单价下降率

3-1指主要材料中各类物料单价相比期初的下降率之和 3-2采购单价下降率=各类物料单价下降率之和 3-3各类物料单价下降率=（本期单价-期初单价）/期初单价*权重的百分比

3-4考核部门：财务部

3-5记录表格：《采购订单》、《采购单价表》、财务月报表

3-6考核期限：每月考核一次，主要材料为：

六、采购部绩效考核的数据收集

1、采购交货准时率

1-1记录表单：《生产计划》、《采购周期表》、《物料需求计划》、《采购部绩效考核物料准交率统计表》、《每日收货汇总表》、《交货计划》、《部门绩效考核统计表》

1-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《物料/品管控制程序》、《采购作业流程》、《来料检验作业流程》、《进料作业流程》《采购部门绩效考核管理办法》、《绩效考核管理办法》

1-3步骤

1-3-1物控员依据主生产计划编制物料、外购产品到位日期。（须交货时间可依采购周期表或采购第一次的交期为准。1-3-2物控根据仓库提供的《每日收货汇总表》统计当天实到批次，并以每批物料或产品的最后一件产品入库日期计算准交率

1-3-3物控根据《物料需求计划》统计每天的应交货批次

1-3-4物控员根据《采购部绩效考核物料准交率统计表》每周每月进行汇总、并计算出采购物料准交率

1-3-5物控员计算完成后交采购部确认，确认后交计划物控部经理审核、总经理批准

1-3-6计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

2、采购物料批合格率

2-1记录表单：《来料检验报告》、《检验日报表》、《供应商来料周周质量总结报告》、《部门绩效考核统计表》

2-2相关流程：《来料检验作业流程》、《来料检验不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》

2-3步骤

2-3-1品管部来料品管根据每天的《来料检验报告》统计当天的来料检验批次及合格批次、不合格批次 2-3-2来料检验组长根据每天的《检验日报表》、《来料检验报告》每周、月分别汇总一次，整理成《供应商来料周周质量总结报告》

2-3-3来料检验组长计算完成后交采购部确认，确认后交品管部经理审核、总经理批准

2-3-4来料检验组长每周在品质例会上公布《供应商来料周周质量总结报告》

2-3-5品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

3、采购单价下降率

3-1记录表单：《物料/半成品进仓单》、《采购订单》《采购单价表》、《财务月报表》

3-2相关流程：《生产管控程序》、《采购作业流程》、《进料作业流程》、《采购报价作业流程》、《采购部门绩效考核管理办法》、《绩效考核管理办法》

3-3步骤

3-1财务会计依据《物料/半成品进仓单》、《采购订单》《采购单价表》统计期初每种物料的采购单价及总金额

3-2财务会计依据《物料/半成品进仓单》、《采购订单》《采购单价表》统计期末每种物料的采购单价及总金额 3-3财务会计根据期末物料单价之和减去期初物料单价之和比期初物料单价之和得出采购部物料单价下降率

3-4财务会计根据《采购部绩效考核采购物料单价下降率统计表》每周、月进行汇总，并计算出采购物料单价下降率

3-5财务会计计算完成后交采购部确认，确认后交财务部经理审核、总经理批准

3-6财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门

七、建议

要完成以上数据的有效收集，必须完成《____部门绩效考核管理办法》、《绩效考核目标达成计划》，各部门责任人根据相关的流程要求，负责组织收集本部门产生的（《____部门绩效考核管理办法》中规定用来考核其他部门）考核资料、数据，并做好整理、归档，通过汇总、统计、审查，到月底各部门负责人将审查过的资料数据按照《____部门绩效考核管理办法》及相关指标数据收集的作业指导书的要求进行指标分值计算，并将计算出来的各指标结果统计到《部门绩效考核统计表》，交被考核部门确认。

八、生产统计员的绩效管理 生产统计主要是对生产部的数据进行管理和控制，随时掌握并提供生产动态情报信息，接管和核算与生产相关的其他重要的数据管理工作，对生产进行全程监控与跟进，以确保整个生产活动和系统高效、有序地顺利开展和不断完善。

1、生产统计员的工作分析与职位评价 1-1生产统计的主要工作： 工时统计 生产统计员 生产计划统计 生产进度统计 物耗统计 生产资料统计 工作策划

1-2说明：

1-2-1工作策划：包括统计工作方向的确立，工作方案的策划，相关规章制度的建立，以及工作程序的确定。

1-2-2生产跟进：包括车间待转及转出跟进，全程跟进，成品入库跟进，以及月生产汇总等。工时统计。包括各部门日操作工时统计，月平均产品工时统计合计与工资核算，实现工时工资分配到人，以及工时系数修正提议等。

1-2-3物耗统计：包括材料消耗系数的测定和核算，每月各部门的生产加工记录，每月各部门的材料消耗记录，每月材料实耗与定额的对比分析，以及物料进度统计分析等。

1-2-4生产资料统计：包括生产计划单物流台账和材料消耗定额的配套制作，技术参数的配套提供，领料单的收发存控制，内部人员培训资料的整理统计，以及各种统计图表的绘制等。

1-2-5生产计划的统计：包括生产计划的达成情况和编制情况、异常处理等。

1-3关键绩效指标

1-3-1生产统计的及时率=生产统计延误次数/总统计次数*100% 1-3-2生产统计的准确率=生产统计差错次数/总统计次数*100% 1-3-3生产记录资料的完整性 1-3-4生产统计报告上交的及时率 1-3-5产量统计准确率=员工实际生产合格产量/总产量*100%

2、生产效率的计算

2-1生产效率是指在单位时间内的产出水平

2-1-1生产效率=标准工时（净得工时）/实际工时*100% 2-1-2生产效率=实际产量/标准产量*100% 2-1-3生产效率差异率=实际工时/净得工时-1 2-1-4实际工时可以理解为实际工作时间，即生产现场每名员工工作时间的总和

2-1-5净得工时是指产品的总加工时间，可以说是制造产品所花费的时间合计

3、生产异常的分类统计：

3-1计划异常：因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常

3-2物料异常：因物料供应不及（断料）、物料品质问题等导致的异常

3-3设备异常： 因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常 3-4品质异常：因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常

3-5产品异常：因产品设计或其他技术问题而导致的异常或称机种异常

3-6水电异常：因水、电、气等导致的异常

十、生产中的报表

1、《个人生产日报表》：姓名、年月日、工种、品种、工序、产量（毛数、入库数、合格数）工时利用（准备、生产、停工分析）、废品分析、班组长、检验员

2、《班组生产日报统计表》：班、年月日、产品品种、计划产量、生产数量（毛数、净数）返工合格、回收数、废品数（主观原因数量、客观原因数量、总量）生产工时、停工工时（异常工时+作业培训+现场整顿+其他、无任务）、辅助工时、待加工待制品转移（产品品种、上班结存、本班领料、本班结存）已加工在制品转移（上班结存、交下工序、本班结存）、实有人数、实做人数、缺勤人数、假别（姓名）病事产丧婚公探亲工伤迟到）生产情况摘要、班长、统计制表；

3、《部门生产日报表》：年月日、单位、原料、名称、领入（本日领入、昨日结存、合计）耗用（本日耗用、损坏、合计）、结存、领入累积（本月领入、上月结存、合计）、人工（男：、正班：人、加班：时、女：、正班：人、加班：时）、批别（订单号）、产品（名称、规格）、批量（数量）、本日生产（产量、累积）、主料耗用（名称、数量、累积）、产品缴库（数量、累积）、设备效率使用（项目：故障、停车、保养、开动率、负荷率、设备使用率；时间、%）、部门主管、车间主任、制表；

4、《生产情况日报表》：开动机器数（机器数量、实际开机、总开机时间、开机率、停机率、停机数目、停机原因）、本日工作批数（目标：——次、实际：——次、差异原因：——）、生产数量（工作令号、产品名称、批号、本日产量、本日工时、本日移出、结存）、生产人数（应到——人，实到——人、应有工时——，加班工时，停工工时——，有效工时——）、车间主任

5、《生产管理人员工作日志》：生产主管及以下各级生产管理人员（最基层一级为班组长）每日填写工作日志，作为工作成效后检查的依据。：姓名：、日期：、星期：、今日工作计划、今日工作记录、重要事项

6、《工序作业日志》：工序负责人每日记录：工段（工序）名：、日期：、星期：、工作指令、工作代号、作业人员、时间（时分至时分）工时、制造数量、说明、重要事项记录、复核、记录员（适用于所有批量的生产首检考核：如SMC板材的而次加工、低压金属件的折弯、批量焊接的首检）

7、《作业过程记录》由班组长负责，在每项作业结束时记录，对于重复性作业如果没有重要特殊事项，可以简略记录，注明“同某某日记记录即可”：日期：、作业名称、作业人员、作业过程记录、分析及总结、复核、统计人员

8、《班次产量统计及交接表》由班组长统计：年月日、工段或工序、产品名称、产品编号、班别（前班移交[成品、半成品]、本班产量[成品、半成品]、本班移交[成品、半成品]、交接签章[交、接、质量说明]、早班、中班、晚班、说明事项、复核、统计人员

9、《材料消耗记录》（用料记录）班组长、车间统计员分别统计自己所在层次的用料情况，每日统计，层与层的统计数据要相衔接，并与库房相衔接。：年月日、材料名称或类别、耗用单位（订单号）或工序（设备名称及编号）、工作成果记录（半成品、成品）合计、昨日结存、今日领料、今日结存、复核、统计人员（如数控统计设备材料消耗来核定设备的加工能力）（SMC片材消耗以料箱编号建立物料消耗记录来统计片材的实际生产和消耗量）

10、《停工统计表》（《异常工时统计表》）班组停工统计由班组长负责，车间统计员每周汇总班组数据并报生产计划部。：年月日、停工原因（待料、设备故障、设备保养、停电、作业培训、现场整顿、其他）、时间、星期（一、二、三、四、五、六、星期天、合计）、复核、统计人员；

11、《机器运作日志》（机器作业记录）班组长做好班组机器作业记录，并分报上级统计员和机电部，车间统计员分别在班组报表基础上汇总，分别报生产计划部和机电部，班组每日记录，车间每周汇总。：机器名称、操作人员、作业时间、停机时间、故障时间、待料时间、停电时间、其他、产量、效率、其他事项说明、复核

12、《工时统计表》（工时记录）班组长统计直接发生的工时，车间统计员分别在班组统计报表上汇总，班组每日统计，车间每日汇总：年月日、作业人员或单位（班组统计在“作业人员或单位“栏填作业人员姓名、车间统计则填写工序别或工段别）、工时（标准工时、实际工时、累积实际工时、效率分析）、复核、统计人员

13、生产日报表

（二）：制造号码、产品名称、规格型号、预定产量、本日产量（预计产量、实际产量）、累计产量（预计产量、实际产量）、耗费工时（相对工时、累计工时）、半成品（本日产量、昨日产量）、合计、人事记录（应到、请假、调入、调出、新进、离职、实到、加班人数、新加工时、应有工时）停工记录、异常状况报告、新进离职人员

十一、统计要求

1、由专门人员在规定时间内完成

2、将数据输入到规定的表格内，并以书面（或电子）形式报送

3、按规定的时间和要求向上级报告

十二、统计原则

1、确保统计数据的真实性

2、即使生产过程没有数据产生，也要按规定报告

3、以计划为基准确认生产日报，跟进各部门的实施状态；

十三、生产统计中的基本数据

1、生产中统计的数据信息：

生产日期、员工姓名、工时（上午上班时间、上午下班时间、上午工时）、（下午上班时间、下午下班时间、下午工时）、（晚上上班时间、晚上下班时间、加班工时）、岗位、工作单号、工序、工作内容、产品规格型号、产品生产定额、产品数量、加工工时（开始时间、结束时间、实际工时）、设备或工具名称、设备或工具编号、设备工时（开机时间、停机时间、维修时间、实际工时、设备功率）、原料名称、原料规格型号、产品消耗定额、理论消耗定额、实际消耗数量、识别码、星期、计件单价、计时单价、异常分析[不合格品及原因分析、异常情况及辅助工时（辅助工时：备料时间、清洁、设备保养时间、设备维修时间）] 说明：

工作单号以订单编号为主；

设备或工具编号为公司或部门管理对设备的编号 工作内容填制产品类别和异常描述

岗位和工序可能相同也可以不同，当借调到别的工序时工序栏填制调入岗位工序名称

产品消耗定额还包括物料清单或设计图纸标注 在考核员工绩效时消耗量（使用量）包含三项数据：领用量、使用量、结转量，其中领用量=上期（班）+自己领用量

2、员工个人日报表：

日期、姓名、岗位、工序、工作单号（计划工作号、订单编号、图纸编号）、工作内容、产品规格型号、产品数量（产品生产数量、合格品数量、不合格品数量）、加工工时（开始时间、结束时间、实际工时）、设备或工具名称、设备或工具编号、原材料名称、原材料规格型号、消耗数量（使用数量）

3、班长或车间主任报表：

签到表或上班考勤表——（上午上班时间、上午下班时间、上午工时）、（下午上班时间、下午下班时间、下午工时）、（晚上上班时间、晚上下班时间、加班工时）、设备工时使用表——设备或工具名称、设备或工具编号、开机时间、停机时间、维修时间、实际有效时间

十四、生产使用的定额

产品生产定额、产品消耗定额、产品工时定额、产品计件单价、工时计时单价、设备额定功率、产品模具对照表

十五、生产统计员的职责

（一）生产统计员的一般职责

1、负责本部门文件的归档、保管与分发

2、负责XX车间的生产日产量及生产进度统计

3、不定期的对报表的核查，账物是否一致

4、负责每周、月出货报告及退货报告的汇总

5、每日、周、月生产统计汇总并制定报告

6、收集各生产单位的产能信息并进行分析、不断完善产品生产周期及工时定额资料，提高生产计划的准确性。

7、统计物料损耗、所用人数及人工工时，领料清单，统计每个制令单上产品计划材料用料量和实际材料用量。

8、负责《生产制令单》结案相关表单收集工作

9、负责员工计件工资的核算工作

10、负责本车间各项文件的打印及各种数据的输入工作

11、负责成品进仓的统计

12、负责半成品进度的统计

13、负责XX车间员工的考勤核查工作

14、承办上级临时交付的其他工作

（二）各部门生产统计员的岗位职责分析

1、装配车间统计员岗位职责

1-1负责本部门文件的归档、保管与分发 1-2负责装配车间的生产日产量及生产进度统计 1-3负责装配车间员工的考勤核查工作

1-4负责装配车间所有工具、办公用品的管理与申请 1-5负责成品进仓的统计 1-6负责本车间各项文件的打印及各种数据的输入工作 1-7负责员工计件工资的核算工作

1-8负责《生产制令单》结案相关表单收集工作 1-9承办上级临时交付的其他工作

2、五金车间统计员岗位职责

2-1负责本部门文件的归档、保管与分发 2-2负责五金车间的生产日产量及生产进度统计 2-3负责五金车间员工的考勤核查工作

2-4负责五金车间所有工具、办公用品的管理与申请 2-5负责半成品进度的统计 2-6负责成品入仓的统计

2-7负责本车间各项文件的打印及各种数据的输入工作 2-8负责员工计件工资的核算工作

2-9负责《生产制令单》结案相关表单收集工作 2-10负责外协喷涂加工的收发跟进 2-11承办上级临时交付的其他工作

3、计划物控统计员岗位职责 3-1接收《生产制令单》（套料单）领料清单，统计每个制令单上产品计划材料用料量和实际材料用量。发现异常及时写出分析报告呈PMC经理

3-2发现BOM清单及《生产制令单》错误时及时通知物控员更正并进行相关处理。

3-3接收仓库《成品进、销、存日报表》并进行分类汇总统计报PMC经理

3-4接收五金车间《生产日报表》和《报废单》，进行分类、汇总，统计当日每道工序产量、废品数及废品率、人数及耗用的人工工时；统计分析半成品入仓数。

3-5接收装配车间《生产日报表》和《报废单》进行分类、汇总，统计当日产量、废品数及废品率、人数及耗用的人工工时；

3-6接收退/料单，分类、汇总，统计物料损耗、所用人数及人工工时

3-7收集各生产单位的产能信息并进行分析、不断完善产品生产周期及工时定额资料，提高生产计划的准确性。

3-8每日、周、月生产统计汇总并制定报告 3-9负责每周、月出货报告及退货报告的汇总 3-10不定期的对报表的核查，账物是否一致 3-11办理上级指定的其他工作

4、生产过程中统计的技巧

4-1Excel的应用现场模拟，灵活应用Excel工具的功能技巧实现流水账转换为需要的报表内容

用生产中统计的数据信息建立流水账：

生产日期、员工姓名、工时（上午上班时间、上午下班时间、上午工时）、（下午上班时间、下午下班时间、下午工时）、（晚上上班时间、晚上下班时间、加班工时）、岗位、工作单号、工序、工作内容、产品规格型号、产品生产定额、产品数量、加工工时（开始时间、结束时间、实际工时）、设备或工具名称、设备或工具编号、设备工时（开机时间、停机时间、维修时间、实际工时、设备功率）、原料名称、原料规格型号、产品消耗定额、理论消耗定额、实际消耗数量、识别码、星期、计件单价、计时单价、异常分析[不合格品及原因分析、异常情况及辅助工时（辅助工时：备料时间、清洁、设备保养时间、设备维修时间）] 4-2例证：略

总之，统计人员关注的只有四个字：人、机、物、事 人：岗位和工序、姓名、上班时间、下班时间、加班时间 机：工具或设备名称、设备编号、开机时间、停机时间、维修时间

物：原材料名称、原材料规格、原材料投入量、产品名称、产品型号、产品数量

注意考核指标中的非财务指标 篇5

很多集团对分子公司总经理进行考核的时候，过分注重财务指标的比例，甚至财务指标代替一切指标，财务指标的比重高过90%，但是反观很多国企管理，也注重财务指标，但财务指标权重都不高。这两种做法谁对谁错?财务指标反映出某一个时点企业的经营财务状况，但是如果单一的财务目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定位所需要的中长期投资。很多职业经理人不断的频繁的跳槽，很大一部分原因是老板过分注重财务指标，而职业经理人不得不擅长做短期的财务指标，长期只有离开公司，

其实对于企业来说，企业犹如一个长久运转的机器，不但产品很重要，机器的保养，革新、产品的选择都非常重要。我们在企业管理中不断的培养人，提升组织能力，加强信息化水平建设，不断的对我们未来的战略目标进行探索，这些都是为企业的长久发展做准备。如果仅仅财务指标，企业的发展不过是加法，多一点再只多一点，后期增长全靠老天吃饭。但是如果企业练好队伍，那扩张可能是以乘法一样扩张。海尔每兼并一个企业，派出的人员不过就是3-5个人，但是被兼并的资产迅速盘活，效益快速增长。而很多只从财务角度兼并一家企业，不过就是多了一块地，同时要多养一些人而已，未来未必盈利。所以我们认为考核分子公司经理财务指标必须要，但是非财务指标也要考察，既要从企业的短期，也要从长远角度来制定考核指标是比较科学的。

公卫考核指标 篇6

一、居民健康档案管理

工作指标

1.健康档案建档率＝建档人数/辖区内常住居民数×100％

2.电子健康档案建档率=建立电子健康档案人数/辖区内常住居民数×100％

3.健康档案使用率＝档案中有动态记录的档案份数/档案总份数×100％

指标值

该指标有望逐步淡化。目前全国各地居民健康档案管理绩效评价指标体系都以电子健康档案建档率作为量化指标和评价标准，电子健康档案建档率≥75%；健康档案使用率≥60%。

注：建档指完成健康档案封面和个人基本信息表，其中0-6岁儿童不需要填写个人基本信息表，其基本信息填写在“新生儿家庭访视记录表”上。

有动态记录的档案是指1年内与患者的医疗记录相关联和（或）有符合对应服务规范要求的相关服务记录的健康档案。

二、健康教育

工作指标

1.发放健康教育印刷资料的种类和数量

2.播放健康教育音像资料的种类、次数和时间

3.健康教育宣传栏设置和内容更新情况

4.举办健康教育讲座和健康教育咨询活动的次数和参加人数

5.居民健康素养水平

指标值

1.每个机构每年提供不少于12种内容的印刷资料、播放音像资料不少于6种。

2.每个机构每2个月最少更换1次健康教育宣传栏内容。

3.每个机构每年至少开展9次公众咨询活动。

4.每个机构每月至少举办1次健康知识讲座，村卫生室和社区卫生服务站每两个月至少举办1次健康知识讲座。

注：由于地区差异导致疾病流行、重点健康问题不一样，各地开展健康教育内容、形式以及侧重点不同，对发放健康教育印刷资料、播放音像资料的内容、种类没有作统一要求，健康教育咨询活动对于村卫生室和社区卫生服务站不作具体要求。

三、孕产妇健康管理

工作指标

1.早孕建册率＝辖区内孕13周之前建册并进行第一次产前检查的产妇人数/该地该时间段内活产数×100％

2.产后访视率＝辖区内产妇出院后28天内接受过产后访视的产妇人数/该地该时间内活产数×100％

指标值

早孕建册率≥85%，产后访视率≥85%

四、儿童健康管理

工作指标

1.新生儿访视率＝辖区内按照规范要求接受1次及以上访视的新生儿人数/辖区内活产数×100％

2.儿童健康管理率＝辖区内接受1次及以上随访的0-6岁儿童数/辖区内应管理的0～6岁儿童数×100％

指标值

新生儿访视率≥85%，儿童健康管理率≥85%

五、预防接种

工作指标

1.建证率＝辖区内已建立预防接种证人数/辖区内应建立预防接种证人数×100％

2.某种疫苗接种率＝辖区内某种疫苗实际接种人数/辖区内某种疫苗应接种人数×100％

指标值

1.建证率达到100%

2.某种疫苗接种率达到90%

注：辖区内应建立预防接种证人数来源于免疫规划工作年报中应建证儿童数量，已建立预防接种证人数来源于儿童预防接种信息管理系统。某种疫苗接种率一般指的是在金苗助手中查看含麻疹成分疫苗第二剂次接种情况。

六、老年人健康管理

工作指标

老年人健康管理率＝年内接受健康管理人数/年内辖区内65岁及以上常住居民数×100％

指标值

老年人健康管理率≥69%

注：接受健康管理是指建立了健康档案、接受了健康体检、健康指导、健康体检表填写完整。

年内辖区内65岁及以上常住居民数依据评价县市区统计部门提供的《统计年鉴》等官方印制刊物确定辖区65岁及以上老年人常住人口数。

七、慢病患者健康管理

工作指标

1.高血压患者规范管理率＝按照规范要求进行高血压患者管理的人数/年内已管理的高血压患者人数×100％

2.管理人群血压控制率＝最近一次随访血压达标人数/年内已管理的高血压患者人数×100％

3.2型糖尿病患者规范管理率＝按照规范要求进行2型糖尿病患者健康管理人数/年内已管理的2型糖尿病患者人数×100％

4.管理人群血糖控制率=年内最近一次随访空腹血糖达标人数/年内已管理的2型糖尿病患者人数×100％

指标值

1.高血压患者规范管理率≥60%；2型糖尿病患者规范管理率≥60%

2.管理人群血压控制率≥45%；管理人群血糖控制率≥35%

注：最近一次随访血压指的是按照规范要求最近一次随访的血压，若失访则判断为未达标，血压控制是指收缩压＜140mmHg和舒张压＜90mmHg(65岁及以上患者收缩压＜150mmHg和舒张压＜90mmHg),即收缩压和舒张压同时达标。

八、严重精神障碍患者管理

工作指标

严重精神障碍患者规范管理率＝年内辖区内按照规范要求进行管理的严重精神障碍患者人数/年内辖区内登记在册的确诊严重精神障碍患者人数×100％

指标值

严重精神障碍患者规范管理率≥80%。辖区内严重精神障碍患者人数为辖区内常住居民人口数量×4‰

九、肺结核患者健康管理

工作指标

1.老年人中肺结核可疑症状者（含疑似患者）推介转诊率＝结核病定点医疗机构收到的双向转诊单数/体检老年人中发现的肺结核可疑症状者（含疑似患者）×100%

2.糖尿病患者中肺结核可疑症状者推介转诊率＝结核病定点医疗机构收到的双向转诊单数/糖尿病患者筛查中发现的肺结核可疑症状者×100%

3.肺结核患者管理率＝已管理的肺结核患者人数/辖区同期内经上级定点医疗机构确诊并通知基层医疗卫生机构管理的肺结核患者人数×100%

4.肺结核患者规则服药率＝按照要求规则服药的肺结核患者人数/同期辖区内已完成治疗的肺结核患者人数×100%

5.在整个疗程中，患者在规定的服药时间实际服药次数占应服药次数的90%以上

指标值

肺结核患者管理率达到90%，肺结核患者规则服药率≥90%

十、中医药健康管理

工作指标

1.老年人中医药健康管理率＝年内接受中医药健康管理服务65岁及以上居民数/年内辖区内65岁及以上常住居民数×100％

2.0～36个月儿童中医药健康管理服务率＝辖区内按照月龄接受中医药健康管理服务的0～36月儿童数/辖区内的0～36个月儿童数×100％

指标值

老年人中医药健康管理率≥45%；0～36个月儿童中医药健康管理服务率≥45%

注：接受中医药健康管理是指建立了健康档案、接受了中医体质辨识、中医药保健指导、服务记录表填写完整。

十一、传染病及突发公共卫生事件的报告和处理

工作指标

1.传染病疫情报告率＝网络报告的传染病病例数/登记传染病病例数×100％

2.传染病疫情报告及时率＝报告及时的病例数/报告传染病病例数×100％

3.突发公共卫生事件相关信息及时报告率＝及时报告的突发公共卫生事件相关信息数/报告突发公共卫生事件相关信息数×100％

指标值

传染病疫情报告率达到100%，传染病疫情报告及时率达到100%，突发公共卫生事件相关信息及时报告率达到100%

十二、卫生监督协管

工作指标

1.卫生计生监督协管信息报告率＝报告的事件或线索次数/发现的事件或线索次数×100%

2.协助开展的食源性疾病、饮用水卫生安全、学校卫生、非法行医、非法采供血和计划生育实地巡查次数。

指标值

指标考核方案 篇7

一、经济增加值目标考核体系

(一) 经济增加值的定义

经济增加值等于息前税后利润减去资本的成本即机会成本, 包括债权和股权资本。计算公式为:EVA=息前税后利润-资本成本=息前税后利润-资本占用×加权平均资本成本率。其中, 息前税后利润指财务报表中的税后净利润加上债务利息支出, 主要基于利息的抵税作用, 用收入减去除利息支出以外的包含所得税的全部经营成本和费用后的净值, 即财务管理中的息前税后利润的概念。加权平均资本成本率= (债务资本成本率×债务占总资本比例) × (1-所得税率) + (权益资本成本率×权益占资本比例) 。资本占用即资本总额, 指包含债权人在内的所有投资者投入公司经营的全部资金的账面价值, 包括债务和权益资本。加权资本成本率, 指公司债权资本和权益资本的加权资本成本率。

(二) 案例分析

丙公司2011年所有者权益资金650万元, 负债融资500万元, 融资成本率为6.8%, 当年实现净利润15万元。在考核制定经济增加值指标时, 权益资本的成本率参照国资委2010年初首次提出的资本成本率的概念, 所确定的资本成本率定于5.5%。计算EVA的过程如下:

资本占用总额=负债融资+权益资金=500+650=1 150 (万元) ;

资本成本=负债融资成本+权益资金成本=500×6.8%+650×5.5%=69.75 (万元) ;

加权资本成本率=资本成本/资本占用总额=69.75/1 150=6.07%;

息前税后利润=净利润+利息× (1-所得税率) =15+500×6.8%× (1-25%) =40.5 (万元) ;

经济增加值=息前税后利润-资本成本=40.5-69.75=-29.25 (万元) 。

通过计算可得出结论, 丙公司的净利润为15万元, 但其经济增加值为-29.25万元, 出现截然相反的不同业绩评价结果。

(三) 对经济增加值的理解

1. EVA是对传统会计利润指标的挑战。

通过对丙公司2011年EVA的计算, 其与净利润的差额为15- (-29.25) =44.25 (万元) , 当年的净利润表现为盈利状态, 在企业考虑债务成本的基础上, 按照以往以目标利润指标考核的体系, 经营者依旧能够得到奖励, 表面上是为所有者创造了利润。本案例中如不考虑权益成本, 将会认为经营者为企业获取了15万元的利润。在目前的企业中, 尤其是国有企业, 基本上没有资本成本的概念, 大多数人将国有资本视为一种“免费资本”, 可以无节制、无条件的利用, 而根本不需偿还。从EVA和传统会计利润之间的差异, 也足以说明。

2. EVA的核心是资本成本的引入和定义。

资本成本指经营所用资本的成本, 是为补偿公司投资者、债权人所必要的最低收益。资本成本反映了资本市场对公司未来获利能力和风险水平的预期, 其来源包括两个方面:一是企业的负债, 其成本可按其贷款利率计算;二是企业的自有资本, 或所有者投入的权益资本。其中的债务资本按照我国税法, 在所得税前进行列支, 因此实际债务成本要扣除所得税因素, 在上例中, 净利润与经济增加值的差额为44.25万元, 而所有者的权益资本为35.75万元 (650×5.5%) , 相差8.5万元, 即为债务成本34万元 (500×6.8%) 的抵税因素 (34×25%) 。可见, 债务的实际成本低于贷款利率。企业经营的回报率只有高于资本成本率, 所有者投入资本获得的回报才能超过资本的机会成本, 只有在这种情况下, 所有者才真正有利可图, 企业才有生存的价值。

二、经济增加值指标考核的建立

(一) 明确经济增加值计算的权益资本成本率

由于债务资本可以依据取得债务时所需支付的债务成本, 从而能够明确债务资本的成本率。但权益资本的成本率对于企业而言较难确定, 确定合理的权益资本成本率需要考虑诸多因素。就目前而言, 对于权益资本的成本率仍难以界定, 理论界和实务界的争论相持较久, 许多企业在踌躇中徘徊, 企业负责人对此持不同见解。由于推行经济增加值考核体系的源动力来自于国资委, 国资委在2010年初首次提出资本成本率的概念, 并将这一成本率定于5.5%, 为很多企业推行经济增加值考核提供了指导。

(二) 考虑了经济增加值计算中的诸多调整因素

在制定过程中, 需要考虑许多调整因素, 在实际计算经济增加值时需要对利润和资本等项目进行调整。

1. 在计算息税前利润时, 应加回研究开发费用。

研究开发费的支出有利于提高企业的经营业绩和未来发展, 其受益期超过一个会计年度, 本应属于长期投资。但是, 现行的会计准则将这些支出作为发生当期的期间费用一次性予以核销, 计入当期损益。由于其是净利润的税前抵扣项, 因此, 所加回的研发费应为税后研究开发费用。

2. 在计算息税前利润时, 扣减非经常性收益。

非经常性损益指企业发生的与经营业务无直接关系以及虽与经营业务相关, 但由于其性质、金额或发生频率, 影响了真实、公允地反映企业正常盈利能力的各项收入、支出, 具有偶发性和不稳定性。因此在经济增加值指标计算时, 应从企业利润中扣除非经常性损益。

3. 在计算资本总额时, 减去平均无息流动负债。

企业的负债包括流动负债和长期负债两个部分。在企业的流动负债中, 有一部分债务并非企业主动融资的结果, 而是随企业的正常经营活动所自然形成的, 例如应付票据、应付账款、应交税费等, 这部分债务不需要支付利息。所以, 不计算无息流动负债的资本成本是合理的。

3.在计算资本总额时, 减去平均在建工程。在建工程指企业正在建设尚未竣工投入使用的建设项目。在建工程是企业拥有的长期资产, 并且在建工程占用的资本确实存在机会成本, 理论上应将在建工程计算在资本成本范围内。但由于工程尚未完工, 固定资产没有交付使用, 在建工程的投资在当期不能给企业带来利润, 因此要进行扣减。

(三) 实例分析

表1为某国有企业所属4家二级企业2011年度各项基础指标, 表2为该企业2011年度4家二级企业经济增加值指标计算。其中, 息前税后利润=净利润+负债资本成本× (1-企业所得税率) ;经济增加值=调整后的息前税后利润-调整后的资本成本。

单位:万元

单位:万元

经济增加值的计算结果显示, 第一, 丙公司的净利润指标为正, 但经济增加值出现了负数, 说明权益所需的收益率未能实现;第二, 甲公司的净利润指标小于丙公司, 但由于在净利润中列支了研发费用, 调整息前税后利润之后, 其经济增加值大于丙公司;第三, 乙公司的净利润小于丁公司, 但存在调整资本总额的在建工程项目, 扣减该部分的资本成本后, 经济增加值在四个企业中最高;第四, 对经营者的奖励按照所创造的经济增加值的10%比例计算奖惩金额。乙公司经营者奖励最多, 而经济增加值为负数的丙公司经营者将被扣减工资近3万元。

三、建立经济增加值考核的意义

第一, 有助于进行价值诊断, 实现企业的长期价值和持续发展, 为战略规划设计和选择提供判断标准。所有者权益最大化是战略规划和企业发展的原则, 能够使经营者和所有者的利益根本一致, 使经营权和所有权二者关系进一步合理协调, 使经营者、委托者保持同一立场, 保持思维、行动和利益一致。EVA机制下, 鼓励企业追求更高的经济增加值, 只要投资回报率高于资金机会成本, 就能给经营者和所有者带来经济附加值。

第二, 强化财务风险管理。EVA本质上仍是会计指标, 虽然EVA的管理理念与会计利润不同, 但EVA终究是以会计利润为基础调整计算的结果。要使EVA真正发挥作用, 首先必须治理企业会计信息失真的问题, 为EVA的计算提供真实的基础。经济增加值管理方法提醒管理者, 任何资本的使用都是有成本的, 避免管理者为了片面追求股本收益率而采取高财务杠杆的经营手段, 促使经营者在负债和利润追求上找到平衡点, 从而在一定程度上减小企业财务风险。

第三, 企业文化和EVA。企业文化是一种力量, 是一种凝聚力和激励力。企业内部要统一思想, 进行适当的培训, 使EVA得到广大职工的认可, 深入认识EVA管理方法, 以保证其顺利实施。应实现人人关心EVA, 共同努力提高效率, 降低成本, 减少浪费, 提高资本运营能力, 这种作用对企业来说有非同小可的意义。

第四, 要将EVA与企业激励制度相结合。如果经济增加值业绩考核不与激励制度联系起来, 经济增加值管理指标将很难实现。激励制度可以有效地将管理层和员工获得的报酬与他们为所有者创造的财富紧密结合, 避免传统激励制度下所出现的过度关注短期目标的行为, 实现以激励长期价值创造为核心的激励制度。

第五, 有利于规范投资行为, 实现国有资产保值增值。从EVA的计算公式中可以看出国有资产不是无偿使用的, 国有资产管理当局应综合考虑收益与风险, 规范投资行为, 谨慎投资, 避免风险投资的盲目性, 从而维护国家的利益, 实现国有资产的保值增值。同时规定只有管理层付出一定的努力才能得到认可并可获得高额奖金, 否则就要承担离职风险。

需要注意的是, 尽管EVA作为绩效评估工具有很多优点, 但就我国目前的情况来说也有一定的局限性。一是对于长期的现金流量缺乏考虑;二是传统的会计利润指标具有很高的信息价值, EVA指标不能完全取代会计利润指标;三是有关资本成本的预测和参数的取得有一定的难度等。但是这些并不影响将EVA作为企业绩效评估有效工具在我国的推广和应用, EVA指标仍不失为一个蕴含着先进价值理念的管理工具, 是对现行会计实务利润概念的有益补充, 也是对传统经营业绩评价结果的进一步修正。企业应根据实际情况谨慎实施, 从而使其有利于引导企业真正建立投入产出机制, 更加关注价值创造, 加强风险管理, 提高增长质量。

摘要：由于传统的利润目标考核工具未能考虑权益投资的机会成本, 因此很可能使企业负责人产生短期行为, 忽视企业的长期价值的创造。随着资本市场的发展, 企业各方面的改善都必须以促进EVA增长为前提进行, 将资本占用水平与资本成本作为制定决策需要考虑的重要因素。从管理者到普通员工, 均应形成从会计成本到机会成本的观念, 明确只有在企业赢利高于资本成本时才能为所有者创造价值。

关键词：经济增加值,资本成本,绩效评价

参考文献

考核指标切莫事与愿违 篇8

1.考核指标设置过多。与其他行业相比，我国出版业的改革起步较晚，在绩效考核时大都参照了行业外的做法，加之出版流程中的环节本来就比较多，所以有些出版社绩效考核指标设置的非常复杂，比如有的出版社仅对校对岗位就设置了50余种关键指标，既有书稿性质、字数、版式方面的，又有质量、速度、效率方面的，还有服务、协调、执行方面的以及校是非、校异同、列质疑方面的，等等。这种过多地设置考核指标，唯恐考核不到位而无法体现按劳分配目标的做法，实际上是加大了量化考核的计算难度和评估难度，高度繁琐了考核程序，降低了考核效率。尤其是在目前整个出版业的信息系统还不健全，尚不能彻底支撑高度量化的考核方法的情况下，这种做法致使考核办法不够科学，难以真实体现业务部门的业绩。从关键绩效指标体系的发展趋势来看，考核指标的设置正由最初的高度精细化向相对简化的方向转变，因此，出版社应当注意适当减少（综合、归并）关键指标，努力简化考核程序并简化考核体系，提高考核效率。

2.过度追求指标量化。从传统形式管理转向绩效考核管理的出版社，往往会发现“量化”是一个大法宝，以前许多管理的“死角”问题都可以迎刃而解，所以把绩效指标量化运用到“极致”。例如，由于竞争加剧，作者成为出版社争夺的重要资源，为强化编辑对作者的服务意识，提高服务质量，所以有的出版社便把编辑们“服务作者的质量”量化了，并与编辑的考核挂钩。这样一来，服务质量是上去了，但书稿质量却降下来了，因为编辑在书稿返修、退改方面不太敢坚持严格要求了。类似还有许多量化指标，如编辑主动性、编务受理时效、宣传推广力度、质疑数量、报表书写、重印次数、再版间隔、得奖次数、制度规范、联系作者的积极性、书评、科研论文、设备的维护与更新、部门间的协调性等等，简直是五花八门。这种做法非但起不到绩效考核的效果，反倒束缚了员工的“手脚”，抑制了员工的工作热情。凡事有个度，指标量化也不例外。由于出版社各部门员工在资源、业务、服务、效率各方面都有差异，所以要在大部分指标量化（如占70%～80%）的同时，保证有一定量的非量化指标（如占30%～20%），实行二者相结合的综合考核管理方式，真正实现鼓励员工和促进出版社长远发展的目的。

3.不同岗位均衡不当。在不同业务岗位的考核上实现均衡，一直是建立绩效考核体系的难点。均衡的目的是公正。比如，行政、高层管理、编辑、校对、发行、出版等不同业务岗位以及相同业务岗位的不同级别岗位上的员工所获100元报酬或奖励所对应的劳动应该是“等价”的，至少应该是“基本等价”的。然而，由于出版社建立绩效考核量化指标时需要考虑许多因素，同时也受到很多因素的“干扰”，有主观性的，也有行业性的，所以最后形成的绩效指标往往有失均衡，甚至出现不合理的标准（如有的出版社把编辑、发行人员的工资、四金、福利等统统记入个人的成本，但管理等人员的却不是这样等等）。实行之后会出现一个现象，就是有些人会发现自己的岗位不如别人的岗位“挣钱”容易，“我做这个岗位辛辛苦苦承担那么大的风险和压力才这么点儿收入，而他（她）在那个岗位上一年到头那么轻松不加班不熬夜反而拿的比我还多”。显然，这种考核体系势必会影响一部分人的工作积极性，对出版社的长远发展产生不利影响。因此，出版社制订绩效考核体系时，一定要进行多方面的实测评价，尽最大努力实现考核指标在不同业务、岗位间的均衡，充分调动绝大多数员工的工作积极性。

4.个别关键指标过高。绩效考核指标体系实际上代表了出版社的激励“政策”和激励“导向”，指标设置不当很容易造成“顾此失彼”。例如，编辑的创利指标过高，就会导致编辑过度追求经济效益而忽视社会效益，注重销售数量而忽视品牌建设，追求出书速度而忽视图书质量，注重短期收益而忽视长远利益;校对的字数指标过高，就会导致校对只重速度不重质量，只校是非不校异同，甚至连校是非都做不到，只是努力“找”出几个错儿应付完事。发行的回款（率）指标过高，就会导致发行过度回款，只顾发货而不关心销售细节，只求维持现有渠道而不开拓新的网点。凡此种种，均因指标过高而产生激励“奇点”，激励方向偏离正确的轨道，无法照顾到出版社综合发展和长远发展的需要。这为出版社的健康、持续发展植下隐患，甚至很快就会影响出版社的正常发展。

5.个别指标缺乏量化。在许多实施绩效考核体系的出版社中，都有一个有趣的现象，那就是一方面过度追求指标量化，但另一方面却有一些非常重要的指标缺乏量化。比如，一些编辑、发行人员历时几年或十几年形成的特色图书出版品牌、特色专有销售渠道，生产、出版部门多年形成的高效流程管理模式、优化出版服务平台等等。这些都是需要长期的探索和积累才可以实现的，对出版社的长远发展具有重要作用，但如果不能参与绩效考核，员工们很可能对这些重要的东西漠然视之，而把主要精力放在一些短期目标上。尽管这些指标的量化有一定的难度，但也是可以像量化图书社会效益、员工服务水平等指标一样，通过建立较详细的绩效评估表解决。

6.成本考核过度。实施绩效考核体系后，出版社大都“欣喜”地发现，各种成本都可以与绩效指标建立关联，并可把成本摊入到有关的指标中去。这种做法固然可以强化员工的成本意识，厉行节俭，实现利润的最大化，但如果有些指标关联不当，则会造成成本考核过度，不利于出版社的长远利益。举个简单的例子:一般来说，为了宣传和巩固品牌，出版社每年都有一定的宣传和广告预算，为了保证责任人能够最有效地使用这笔经费，便打入其个人成本中。实行的结果很可能是，宣传和广告费用节省了，但品牌宣传效果降低了，出版社的长远利益受损失了。类似的成本考核方式在绩效考核中还有很多，刚实行时会发现效果很好，但时间一长就会发现得不偿失了。所以，成本的考核要“适度”，与指标的关联也要“适当”，这样才能真正把绩效考核这把双刃剑利用好，把出版社的绩效考核与管理工作推向新的水平。

绩效考核相关的几个名词:

KPI（Key PerformanceIndicators）:意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

绩效管理考核的办法除了KPI之外，还有平衡计分卡（BSC）、目标管理法（MBO）、360度考核(又称为全方位全视角考核法）、经济增加值(EVA)法。