项目管理成功有哪些关键要素

2024-07-27

项目管理成功有哪些关键要素（共12篇）

项目管理成功有哪些关键要素篇1

发布人：圣才学习网发布日期：2010-04-29 09:23 共

49人浏览[大] [中] [小]

企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么研发项目成功的因素主要有哪些呢？它们包括：

项目的目标、范围是否明确

项目可行性研究和计划是否完整和适当

项目的组织是否健全、稳定；是否获得领导的积极支持

是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道

是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制

是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围

需求识别

“万事开头难”，好的开始意味着成功了一半。一个项目的成功，也是如此。研发项目的成果，无论它是一个实体产品，还是一个软件或是一项服务，其最终目的都是为了企业的利润。企业为了实现利润，新产品就需要得到市场和客户的认同和拥护。而设计人员的主要误区之一就是，过于关注产品本身的技术，而忽略了产品的使用性（客户需求）。设计人员往往为了产品的性能而设计产品，出于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目看作自己的一件艺术品，很容易陷入对产品的性能追求“完美主义”的陷阱，却忽略了用户的真正需求，不能充分考虑产品在市场上的价格性能比和商业受欢迎程度。事实上，功能最齐全、性能最好的产品往往并不是市场上最畅销的产品。

索尼公司的“机器人”就是一个再好不过的例子。公司在研发早期就发现了“技术并不完美”，想要让机器人完成任何一项家务事都是那么的困难。然而，索尼公司很快就认识到，不必追求完美，为什么一定要开发“完成任务型”的机器人呢？如果功能达不到消费者的预期，只能为企业带来灾难性的后果。还不如创造一种供人娱乐，功能简单的机器人！正是这一英明的决断为索尼公司的机器人产品迎来了巨大的成功。相反，我们却看到本田公司耗时15年花费上亿美元，但最终都没有拿出可以推向市场的产品。原因就在于它将机器人定位于功能型机器人，而造成消费者对其期望过高。所以一个好的市场切入点，准确地需求识别能力是研发项目成功的首要因素。也只有这样，项目才可能有明确的目标和范围，目标是企业在市场这个大海里航行的明灯。

项目可行性研究和计划

“凡是预则立，不预则废”，项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容至少应当包括：

市场可行性调研

技术可行性调研

经济及成本可行性调研

知识产权调研

企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下内容：

清晰的目标

资源

成本、质量

时间进度

完成标志

任务名称、层次及其分解

上层任务的约束

下层任务的配合阶段里程碑

团队组建

“有什么样的开发团队，就有什么样的新产品。”人，无疑是项目运行中最重要的因素。许多项目最终的失败，就是由于项目缺乏有力的领导，没有得到高层管理者的支持，团队协作不力等人力资源因素造成的。那么如何建立一个高效的团队呢？

首先是领导者的支持。有些关乎企业整体研发项目，没有一把手的支持，是很难想象的。研发项目往往不是单个研发小组的问题，它牵涉到技术部门、生产部门、采购部门等多个团队的协作，没有企业最高权力层的支持，有时很难得到资源的分配，导致项目陷入困境。另一方面，企业的高层管理者需要摆正自己的位置。他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理支持，而具体问题应当放手让研发专家去做。研发项目需要创新精神，如果企业一把手，总是以自己以前成功的经验来干涉研发团队，往往适得其反。杉杉集团董事长郑永刚，在企业多元化战略发展的过程中，就做好了老板的角色。他对新项目团队充分放权，同时又给予了强大的后勤保障，使得企业在新的领域迅速壮大。

其次，充分考虑组织形式的优缺点。“矩阵式组织结构”是最常用的项目组形式，它可以看作是跨部门的临时团队。它的优点在于：有利于充分利用各部门的人力与物力，有利于员工的专业增长，有利于扩展员工的知识面与眼界，易于适应工作任务与客观需要的变化。然而它的缺点亦很明显，首先，部门之间存在着观念和信息的“隐性文化壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。为保持各部门之间的平衡，需要管理上进行不断的调整。同时双重报告制度引起矛盾和“多头管理”的混乱，渠道的增生会创造信息的阻塞，责任的重叠会引起利益地盘的争夺等等。所以企业需要对项目的组织结构精心考虑，尽量避免可能会形成的障碍，发挥团队工作的优势。

最后，要形成好的研发团队机制和文化。建设好的信息传播机制，及时发现项目进行中的问题，建立开发团队的协调机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。平衡好正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，而恰恰是这种地下的机制有时是项目成败的关键，可以想象一个谣言四起的组织内，是很难形成凝聚力和战斗力的。而这就需要在很大程度上依靠团队文化的建设。企业应当鼓励并支持研发团队形成：

创新性，鼓励原创性的工作

协同性，鼓励随时随地通畅的交流

风险性，重视细节和不同意见

容错性，容忍一定水平的试错

沟通管理

沟通在团队工作中的重要不言自明。除了企业要制定好沟通计划安排，定期根据项目各相关利益主体的信息需求、沟通的要求进行进度交流、绩效报告和信息处理以外，企业还应当重视与客户的沟通。产品的最终使用者和评价者是客户，不论它是一家企业，还是广大的消费者，保持有效的沟通渠道，是保证项目按正确方向行进的有效方法。沟通中纠缠于细节，是十分不明智的，有时这样的沟通成本非常昂贵。企业应当鼓励多从大局出发，多考虑客户真实需求的沟通文化，建立一支高效的沟通团队。

时间管理

时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。项目时间管理由下述5项任务组成：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。

我国的三峡工程实施了项目管理，其中进度管理很有特点。针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

在时间管理中，“项目里程碑”的制定十分重要。项目里程碑要确定的一个关键点就是“交付物”。到某个阶段，项目组要拿出实现定义好的“交付物”。企业及时对交付物进行评审，确认前一个阶段的工作，才能继续下一阶段的工作。这对于项目时间和质量控制来说，都是十分重要的。如果在一定阶段，没有明确定义的“工作成果”，会对项目会带来莫大的风险，因为任何工作没有得到评估和肯定，以后一旦出现反复，不但会浪费时间，还会影响员工士气，直接导致延误项目的进度，超时、超支情况的发生。

成本管理

成本控制，并不仅限于现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，事实上企业的成本包括了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分。我们在关注制造成本、销售成本等方面的同时，还应把目光放得更高一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是从整体出发，全面控制成本的关键。

产品研发和设计是生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。所以研发项目的成本管理，就决定了未来的整个生产成本，对于企业的利润起着决定性的作用。

在研发过程中，成本控制应当遵循的原则：

1、以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。

2、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。

3、从全方位来考虑成本的下降与控制。有时一个小的技术细节，看似对成本的影响不大，但是一旦考虑到各个部门的协同运作，譬如采购、生产、工艺等相关部门，就会有较大的隐性成本暴露出来。所以成本控制，更应当听取多方的意见，杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本急剧增加的现象。

风险管理

在项目管理中，风险的定义是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”。这里，想强调的就是相关性。那些与目标不相关的不确定性，应该被排除在风险管理过程之外。譬如，我们在上海实施一个IT项目，那么苏州的产业政策变化是个不确定性因素，但是与上海的项目就是完全不相关的风险。把风险和目标相联系，就可以确保风险识别过程关注于那些起作用的不确定性，而不要被不相关的风险分散了我们宝贵的精力。

风险识别以后，我们就应当考虑这种不确定性会导致的后果。我们可以假定不确定性的几种情况，分别分析它们会导致的结果，这就是“情景分析”方法。然后，企业就可以为各种情况制定应对措施。根据项目风险特性、项目组织抗风险能力、可供选择的风险应对措施和办法、机遇和威胁等因素，采用购买保险、制定应急计划、从外部获取各种资源、设立应急的不可预见费用、制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等等。

风险的控制和管理对于，及早识别项目的风险，努力避免风险事件的发生，积极消除风险事件的后果，充分吸取项目风险管理中的经验与教训来说，十分重要。

结束语

项目管理成功有哪些关键要素篇2

1 知识及知识管理概述

1.1 知识

知识是用于生产的信息(世界银行,《1998年世界发展报告——知识促进发展》)。从知识归属角度考察,知识可以分为个人知识与组织知识。从知识的属性角度考察,知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识指可以编码,可以记录的知识,其传播空间理论上可以不受限制。而隐性知识则指难以编码,一般只能通过面对面交流进行传播,在传播空间上有所局限。个人知识一般以隐性知识为主,而组织知识基本都是显性的。根据DelphiGroup的调查显示,企业中的最大部分知识(42%)是存在于员工头脑中的隐性知识。日本知识管理专家野中郁次郎(IkujiroNonaka)提出的显性知识与隐性知识相互转换的SECI模型(Socialization:群化;Externalization:外化;Combination:融合;Internalization:内化)对于知识共享与知识转移有重要的指导意义。

1.2 知识管理的内涵

对于知识管理的界定,目前尚未形成统一的定义,不同的学者和组织从不同的视角出发,给出了不同的知识管理的定义,以下是一些代表性观点。

美国生产力与质量中心(APQC)将知识管理定义为:以增强竞争力为目标的识别、获取和利用知识的战略和过程。

知识管理大师达文波特(Davenport)认为知识管理的关键涵义是“通过特定的信息技术,创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息”,“最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践”。

积极实施知识管理的IT巨头微软公司指出知识管理的关键是“组织、流程和技术合成一体”,“技术是实现知识管理系统(KMS)的手段,包括技术应用于技术创新”尽管对知识管理的定义没有形成统一的标准,但通过分析以上学者和组织对知识管理的分析,可以归纳出知识管理的内涵。

第一,知识管理是对显性知识和隐性知识的管理,对显性知识的管理重点在对知识本身的管理,而对隐性知识管理的实质是对人的管理。同时,知识管理的另一个重点是对知识迁移模式的管理,即对显性知识与隐性知识互相转化的管理。

第二,知识管理不同于信息管理,因为信息管理重在对信息——显性知识的管理,而知识管理则建立在信息管理基础之上,是对知识的综合系统管理,重在实现知识的共享。

第三,正如日本知识管理大师野中郁次郎所说:“只有人类才能在知识创新过程中扮演核心角色。”因此,人是知识管理的主观能动性要素,知识管理的核心是对组织内以人为本的管理。

第四,知识管理是一个复杂的动态系统工程,包括知识获取、知识共享、知识转移、知识存储和知识创新等,成功实施知识系统工程对知识和人的管理不可偏废。

2 知识管理存在的主要问题

自1998年以来,知识管理进入了一个新阶段。理论界和工业界对知识管理作为一种创新企业管理模式及其重要性已经形成共识,众多企业开始实施知识管理项目,建立自己的知识管理系统(KMS)及子系统(如客户知识管理系统,CKMS)。但由于知识管理不仅仅涉及技术,还与企业管理流程、组织文化、组织结构有关,是个极其复杂的系统工程。从实践上看,据英国电信PLC组织研究负责人DanielMorehead调查,知识管理项目成功的比例不到50%——“不能说这些企业的知识管理项目完全失败,但这些项目没有最终达到规划时的最初目标。”总的来看,目前企业实施知识管理有以下主要的问题和困难。

实施知识管理普遍存在急功近利的思想。知识管理是一个复杂的动态过程,与企业高层战略、企业信息化水平、企业文化、业务流程、人力资源等方面关系密切,在具体实施过程中还会涉及到企业内部不同群体的利益问题。因此,在由企业信息管理系统向知识管理系统迁移过程中,企业知识管理系统的生命周期比一般的信息系统(如ERP)系统要长。因此,期望通过知识管理项目的实施,能快速为企业带来效益的思想,是不切实际的。

商业目标不明确。正如美国生产力与质量中心(APQC)主任欧戴尔(O'Dell)指出那样,知识管理无法在企业有效推行的首要原因是:“推行者不能将知识管理与真正的商业目标连接”。实践中,大多企业认为推行知识管理就是管理“知识”或者管理“人”,认为只要实施知识管理,企业内各部门将“自然”地进行知识分享,进而提高企业竞争力。实际上,成功的知识管理是知识与人力资源的有机结合,知识管理不单单是“技术问题或者人力资源的问题”,知识管理必须在管“知识”和管“人”两方面都要同时取得成功。

在企业组织文化层面,知识共享机制不畅通。知识管理自1998年伴随着知识经济进入我国,到现在不过10年多时间,应该说国内大部分企业还没有建立起适应知识管理的企业文化。“教会徒弟,饿死师傅”、“留一手”等传统观念在我国企业,特别是中小企业中普遍存在,这为个人知识转化为组织知识,隐性知识转化为显性知识制造了的困难。同时,知识共享的激励和补偿机制不完善,对知识输出方的物质和精神补偿不到位,企业一些富有经验的老员工和管理人员倾向于“守住江山”——“垄断知识、巩固岗位、守住优势”,而不愿让自己的知识被共享,这样导致知识共享机制不完善。对于大型跨国企业而言,在兼并收购以及进行本土化策略过程中,还必须克服企业文化“水土不服”与文化冲突现象导致的知识流失。

知识管理系统建设过程中容易形成信息孤岛。很多企业在知识管理系统建设的不同阶段,选择了众多不同功能的信息管理系统,如企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、人力资源管理HRM等。这些系统间缺乏任何联系,无法相互提取和利用,大量孤立的数据、众多独立的系统为知识获取、知识共享、知识创新带来阻碍,从而形成了信息孤岛。同时,在这些系统中,信息存在严重的同质化现象,信息并没有真正转化为知识。

3 实施知识管理的关键成功要素

随着知识管理的理论和实践的不断深入,我国已经出现了一些较为成功的知识管理应用模式。如联想的知识库专用系统——专家库,对于隐性知识显性化取得了良好的效果,有效地降低了重复劳动,避免了组织失忆。青岛啤酒共识通过在企业内部网上建立跨部门的知识频道,改善了部门间的知识转播模式,有力促进了知识共享与转移。依托清华大学建立的中国国家知识基础设施(ChinaNational KnowledgeInfrastructure,CNKI),为知识共享与知识增值提供了坚实的平台。下面以惠普公司实施知识管理项目为例,具体分析实施知识管理系统的关键成功要素。

3.1 知识管理的关键成功要素

关键成功要素(criticalsuccessfactors,CSFs)是确保管理者或组织获得成功的核心要素,知识管理的CSFs可视为确保知识管理成功而必须关注的重点要素或行动[1]。知识管理的关键成功要素是什么?国内外学者从不同视角进行了深入的研究与提炼。其中,知识管理大师达文波特(Davenport),在归纳了众多知识管理实践案例后,提出了现代企业知识管理的关键成功要素——“三层次九要素”[2],

同时,在进行了大量文献和实际案例分析基础上,“高层管理者的领导与支持”、“组织文化”、“信息技术设施”、“培训学习”、“知识结构”、“绩效评价”,被公认为是知识管理的关键成功要素[3]。

3.2 惠普公司知识管理分析

惠普公司是知识管理的积极倡导者与先行者。早在1995年,惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下就尝试开展知识管理,下面结合表1对惠普的知识管理进行分析。

策略与规划层面。惠普把知识管理根植在企业业务工作中,为企业的经营战略服务,从逐步解决实际工作问题入手。这样的知识管理就不是抽象的,也不是空中楼阁。惠普进行知识管理伊始,就明确了知识管理的目标:如解决产品相关知识传播未能加快市场占有率的问题;在进行全球扩张过程中各分支机构工艺流程和管理方法参差不齐的问题等。同时,从这些问题和具体业务需求进行驱动去寻找知识管理要管理的内容,如:从产品销售中相关知识的传播,找到的关键问题是培训师获取知识和传播知识的效率。这样的知识管理与企业经营战略保持一致,同时与业务工作紧密结合,为成功实施知识管理打下了战略基础。

组织与制度层面。2001年9月,惠普建立了以副总裁为核心的知识管理委员会,明确了知识管理的负责人——CKO(首席知识官),从组织和制度上积极进行知识管理的实践。

同时,惠普积极引导并鼓励员工进行知识共享,重塑“让分享知识的人,得到重用、得到提拔”的企业文化。2002年1月,中国惠普的领导力培训中心和惠普商学院成立,同时在惠普内部成立了读书会。惠普定期举行所有员工参与的读书会,推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍,并进行读后交流。在员工职业生涯规划上,惠普公司内部的共识是:要成为管理者,只有通过讲课等形式与大家分享经验,扩大自身影响力。惠普还把这种分享与和员工的个人业绩评估紧密结合。员工乐于分享,将获得额外的加分。另外,惠普在管理制度上给予名誉上的鼓励,对那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加上星形标志,同时在物质上加以奖励。

技术平台层面。惠普采用了先进的IT手段来进行知识的固化,使知识管理“落地”,避免知识管理仅仅停留在较为抽象的策略层和组织层。如惠普总部建立了基于专家地图网络(CONNEX)的头脑隐性知识管理;基于培训师网上讨论库的产品知识汇总数据库;基于工艺流程技术和管理方法的全球网上共享知识中心等。同时,积极对员工积极IT技能培训,为全公司开展知识管理铺平了道路。

以上关键成功因素的实施,使惠普知识管理获得了阶段性的成功,成为全球积极实施知识管理的典范。尽管在2003年与康柏的整合中,由于企业文化冲突使知识管理遇到了一定的挫折,但这不能全部否定惠普进行知识管理的经验。同时,这也再次印证了企业文化在现代企业知识管理过程中的重要意义。

4 结论与启示

知识管理在理论和实践上得到了广泛共识,对知识管理的研究已从理论认知层面发展到企业具体应用层面。深刻认识知识与知识管理的内涵,从成功与失败的知识管理案例中挖掘知识管理的关键成功要素,把知识管理牢牢根植于企业具体业务中,是成功实施知识管理的必有之路。对于大型跨国企业而言,还必须解决企业文化冲突与水土不服问题,为成功实施知识管理奠定坚实的基础。

摘要：在分析知识与知识管理内涵的基础上,总结企业实施知识管理面对的主要问题。以达文波特提出的知识管理关键成功要素为理论框架,分析惠普公司的知识管理案例。对于大型跨国公司成功实施知识管理而言,企业文化具有更加重要的意义。

关键词：知识管理,关键成功要素,惠普公司

参考文献

[1]ALAZMI M,ZAIRI M.Knowledge management critical success fac-tors[J].Total Quality Management,2003,14(2):199-204.

[2]DAVENPORTTH,PRUSAK L.Working knowledge:How organi-zations manage what they know[M].Boston:Harvard BusinessSchool Press,1998:153.

[3]盛小平.知识管理关键成功因素解析[J].图书情报工作,2009(6):87-91.

[4]王众托.关于知识管理若干问题的探讨[J].管理学报,2004(7):18-24.

[5]赵洋,胡峰.知识管理:理论、内涵与实践意义[J].广东商学院学报,2002(3):42-45.

[6]李灵稚.现代服务业知识管理能力研究——以江苏省为例[D].南京:南京理工大学[博士论文],2007.

[7]张润彤,曹宗媛,朱晓敏.知识管理概论[M].北京:首都经济贸易出版社,2004.

企业成功的关键要素有哪些方面篇3

文化指的是主导价值观以及指导精力分配的原则(这个限制是为了讨论简单)。常青计划发现：杰出企业的文化是以绩效导向的。绩效导向属第五级领导者的特点，绩效导向并非是指只在意结果而忽略过程。绩效导向是指以始为终的价值观和思维模式。企业中各级领导者及员工在看待营运过程的时候总会以这些动作的最终结果来做评价标准，指导决策，作出选择。当组织中确立了这样的价值观，人们会不约而同地在所有环节和事情上自动追求结果，这个结果就是组织在集体参与下形成的目标，这个目标在这样的文化下已经成为了各岗位上的人们彼此、各部门间彼此的承诺。组织在运营过程表现出来的执行力，中心就是指组织实现自己意图的能力，也就是心想事成的能力。全体员工把获得结果的逻辑带到执行过程，这时候组织中出现的是一种真正的责任感、协作精神、一种戮力同心、使命必达的集体意志。

这里还有一点极其重要的经验、感悟：当你深入骨髓地关注结果时，一切中间过程的调整都有了方向，你甚至会被直觉导引而做出正确的事情。这就是为什么许多成功的人，他们都很简单，但就是成功，可是连他自己却也说不出成功的道理。宁波方太的总裁茅忠群先生就曾提到他在负责销售工作时的直觉体验，完全类此。相反，当组织中的某些人们偏离了绩效关注，无效过程随之就出现了，组织中的一切开始变得复杂和混乱。

绩效导向同时促使组织变得简单。这一点也值得许多企业家好好体会。

关于创业者创业成功的要素有哪些篇4

第一、目标。你永远不可能强按着一头不想喝水的牛去喝水，同样，你也不可能在你自己不喜欢的领域，取得此生你所能取得的最大成就。目标是欲望的表达，“要什么”从来就比“怎样做”更为重要。但是目标不是欲望，目标更加具体，也往往给自己设定了时限。它既有欲望的感情、牵动因素，同时也有自己做主、不让自己从散漫中游移的因素。

第二、胸怀。所谓胸怀，就是一股用天下之材、尽天下之利的气度，当然，还包括相当程度的包容———对异己的包容，对陌生的包容，对不如自己者的包容。只有这样，你才会形成一种从广大处觅人生的态度，把生命的境界做大，把事业做大。第三、勇气。冒险的勇气、行动的勇气。人的自由在于人的主动性，人的主动性在于向多种可能性敞开。假如你不尝试什么，你就不会真正知道自己是什么，也不会知道自己到底要什么。所以有这样一句名言倒是很值得一记：举枪———射击———瞄准。毋惮初难，毋恃久安，先做了再说。一切生机全从行动中来，从动态发展中来。人常常抱怨自己缺少机会，记住，运动乃机会之母。

第四、坚持。许多事没有成功，不是由于构想不好，也不是由于没有努力，而是由于努力不够。时下有个概念叫开拓者。什么叫开拓?开拓就是除了开辟还需拓进。坚持就是拓进，就是遇到困难决不放弃的韧劲儿。就这样，目标、胸怀、勇气、坚持，再加上聪明，构成了成功者最为重要的五要素，而聪明只占第五位。如果我们相信人的聪明并不完全属于天生，也可以通过后天来造就，那么，有了前四者，聪明也会更容易产生。

名人成功的小故事

1、松下刚刚陷入事业的困境，这天他无助地走在路上。一对姐弟的谈话，引起了他的注意。姐姐正在烫衣服，弟弟想读书，却无法开灯，因为那时插头只有一个。 “你能不能快一点开灯，让我怎么看书呀?”“好了，好了，就快了。”“老是说好了，都过了30分钟了。”松下突然想：只有一根电线，的确太不方便了，何不想个可以两用的插头呢?他认真地研究这个问题，不久，就想出了两用插头的构造。试用品问世后，很快就卖光了，订货的人越来越多，简直供不应求，松下的事业也从此走上轨道，利润大增。遭遇任何问题，都是激发创意的好机会。

2、30年前，一个年轻人离开故乡，开始创造自己的前途。他去拜访本族的族长，请求指点。老族长写了3个字：不要怕。然后抬起头来，望着年轻人说：“孩子，人生的秘诀只有6个字，今天先告诉你3个，供你半生受用。’”30年后，这个从前的年轻人已是人到中年，有了一些成就，也添了很多伤心事。归程漫漫，到了家乡，他又去拜访那位族长。他到了族长家里，才知道老人家几年前已经去世，家人取出一个密封的信封对他说：“这是老先生留给你的，他说有一天你会再来。”还乡的游子这才想起来，30年前他在这里听到人生的一半秘密，拆开信封，里面赫然又是3个大字：不要悔。人生在世，中年以前不要怕，中年以后不要悔，这是经验的提炼，智慧的浓缩。

3、世界无产阶级革命运动导师马克思为著《资本论》化了40多年的时间，在大英博物馆翻阅了大量的资料，他所坐的位子下水泥地上竟磨掉了一层水泥。通过他不懈的努力，马克思终于著成了全世界无产者所需的《资本论》。

4、亚历山大大帝在远征波斯之前，将他所有的财产分给了臣下。其中一个叫皮尔底加斯的大臣非常惊奇。问道：“陛下，那你带什么起程呢?”“希望，我只带这一种财宝。”亚历山大回答说。听到这个回答，皮尔底加斯说：“那么请让我们也来分享它吧。”于是，他谢绝了分配给他的财产。希望是创造人生的路标，在任何时候都别放弃它。

5、欧洲文艺复兴时期的著名画家达·芬奇，从小爱好绘画。父亲送他到当时意大利的名城佛罗伦萨，拜名画家佛罗基奥为师。老师要他从画蛋入手。他画了一个又一个，足足画了十多天。老师见他有些不耐烦了，便对他说：“不要以为画蛋容易，要知道，1000个蛋中从来没有两个是完全相同的;即使是同一个蛋，只要变换一下角度去看形状也就不同了，蛋的椭圆形轮廓就会有差异。所以，要在画纸上把它完美的表现出来，非得下番苦功不可。”从此，达·芬奇用心学习素描，经过长时期勤奋艰苦的艺术实践，终于创作出许多不朽的名画。

6、中国的农民科学家吴吉昌为了周的嘱托搞棉花试验，他“吃也想棉花，睡也想棉花”，浩劫人家不让他搞试验他就在自己家里偷偷搞。终于，培育出棉花新品种，为祖国的农业发展贡献了力量。

项目管理成功有哪些关键要素篇5

成功等于目标，个人时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标;你必须把今年度4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。

一、个人时间管理关键：设立明确目标。

二、个人时间管理关键：要列一张总清单，把今年所要做的每一件事情都列出来，并进行目标切割。

1、年度目标切割成季度目标，列出清单，每一季度要做哪一些事情;

2、季度目标切割成月目标，并在每月初重新再列一遍，碰到有突发事件而更改目标的情形便及时调整过来;

3、每一个星期天，把下周要完成的每件事列出来;

4、每天晚上把第二天要做的事情列出来。

三、个人时间管理关键：20：80定律。

用你80%的时间来做20%最重要的事情，因此你一定要了解，对你来说，哪些事情是最重要的，是最有生产力的。

谈到个人时间管理，有所谓紧急的事情、重要的事情，然而到底应做哪些事情?当然第一个要做的一定是紧急又重要的事情，通常这些都是一些突发困扰，一些灾难，一些迫不及待要解决的问题。当你天天处理这些事情时，表示你个人时间管理thldl。org。cn并不理想。成功者花最多时间在做最重要，可是不紧急的事情，这些都是所谓的高生产力的事情。然而一般人都是做紧急但不重要的事。你必须学会如何把重要的事情变得很紧急，这时你就会立刻开始做高生产力的事情了。

四、个人时间管理关键：每天至少要有半小时到1小时的”不被干扰“时间。

假如你能有一个小时完全不受任何人干扰，自己关在自己的房间里面，思考一些事情，或是做一些你认为最重要的事情。这一个小时可以抵过你一天的工作效率，甚至有时候这一小时比你三天工作的效率还要好。

五、个人时间管理关键：要和你的价值观相吻合，不可以互相矛盾。

你一定要确立你个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。个人时间管理的重点不在管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。

六、个人时间管理关键：要把每一分钟每一秒做最有效率的事情。

你必须思考一下要做好一份工作，到底哪几件事情是对你最有效率的，列下来，分配时间做它做好。

七、个人时间管理关键：要充分地授权。

列出你目前生活中所有觉得可以授权的事情，把它们写下来，然后开始找人授权，找适当的人来授权，这样效率会比较好。

八、个人时间管理关键：同一类的事情最好一次把它做完。

假如你在做纸上作业，那段时间都做纸上作业;假如你是在思考，用一段时间只作思考;(名人名言 )打电话的话，最好把电话累积到某一时间一次把它打完。当你重复做一件事情时，你会熟能生巧，效率一定会提高。

九、个人时间管理关键：做好”时间日志“。

你花了多少时间在哪些事情，把它详细地记录下来，每天从刷牙开始，洗澡，早上穿衣花了多少时间，早上搭车的时间，早上出去拜访客户的时间，把每天花的时间一一记录下来，做了哪些事，你会发现浪费了哪些时间。当你找到浪费时间的根源，你才有办法改变。

十、个人时间管理关键：时间大于金钱。

企业战略转型成功的关键要素分析篇6

企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当外部环境的变化要求企业实施战略转型时具体表现在以下几个方面。一是快速变化的环境使企业的战略生命周期越来越短,战略变革的频率越来越高,战略意图与战略执行不一致而引起的战略矛盾与战略转折点越来越多,固守传统战略的企业不仅难以取得进一步发展,甚至将面临严重的生存危机。二是动态环境中的企业竞争优势日趋短暂而不具有持久性,导致竞争规则发生了新的变化,市场价值正加速从日渐陈旧的经营模式向着更多地吸引顾客及增加企业利润的经营模式转移,企业为避免消逝在时代的洪流中,将战略转型视为不确定环境下企业求生存、做大做强和谋求持续成长的重要经营法则,许多企业走上了战略转型之路,以期获得持续发展。,成功的实施战略转型对企业的持续发展尤为重要,本文主要介绍成功地进行战略转型的几个关键环节。

1 准确定位

企业领导应该有很强的战略意识,明确企业的战略愿景。企业的战略转型首先需要审视并重新定位自身从事的业务领域,分析企业的资源能力与所从事业务的匹配程度。

要适应外部经济环境的“客观要求”,充分认识发展环境的严峻性和复杂性,尤其是对一些内部经济结构、产业结构不尽合理,自主创新能力不强,可持续发展水平不高的企业。在国内外市场竞争日趋激烈,挑战更加严峻的新形势下,企业要把结构调整转型升级放在经济全球化的大视野中,放在经济发展方式转变的大格局中,放在工业化和信息化融合、制造业和服务业互动的大背景中,深刻认识、科学规划并扎实推进企业的战略转型。

同时,要深刻认识到只有加快推进结构调整,才能牢牢把握住发展机遇,不断提高企业的经济合实力和产业竞争能力,为增创企业可持续的科学发展新优势奠定更为坚实的基础。必须广泛开展对战略转型的调查研究,科学制定集团结构调整和战略发展纲要等行动计划,在定位、发展路径和发展目标上形成共识,明确思路。

2 构建核心竞争力

核心竞争力是能给企业带来竞争优势的独特的或出众的资源和能力。核心竞争力能给企业带来持久的价值回报,维持企业的竞争优势。企业可依靠现有的核心能力来产生和扩展新的商业机会,降低企业成本,提高企业的运营效率,从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此,构筑企业核心竞争力,是企业扩展市场,高效持续发展的有效捷径。

企业要把握好、发挥好自身优势和有利条件,并将其转化为企业做优做强的助推剂,转化为企业抢抓机遇、发展机遇的竞争优势。坚持自主创新是构建核心竞争力的有效途径,要围绕提高自主知识产权来创建自主品牌,强化企业的创新主体地位,开展产学研联合攻关,推进重大科技成果的转化,以创新优势赢得竞争优势。集团企业要积极融入新兴产业发展战略,充分利用现有优势,加快产业链的延伸,培育壮大新兴产业,抢占新兴产业的发展先机。在淘汰高成本、高能耗、低水平的落后制造业的同时,更加重视技术改造和技术进步,重视高新技术在传统制造业中的应用,推动传统制造业向研发设计和营销服务两端延伸,向价值链高端攀升,提高产业竞争力,提高产业附加值。

3 构建组织管控体系

企业转型需要考察的是企业的组织结构模式是否使大家减少了摩擦的隐性成本;流程体系是否提高了大家协作的效率;人员是否避免了其工作能力的浪费;资源分配机制是否将资源应用到了增值领域;人员激励机制挖掘潜力和风险控制机制是否减少了失误等。企业转型需要不遗余力地转变企业的驱动机制和控制机制,不断优化组织治理能力和人力资源管理的效率。组织管控体系搭建的基本原则是效率与控制,没有效率的控制只会增加企业成本,没有控制的效率往往容易给企业发展闯下大祸。由于人才不可能迅速更替、原有的组织运作惯性以及相关利益团体的阻碍等原因,组织管控体系的变革不可能一蹴而就,需要逐步开展。

4 建立转型文化

要建立与转型战略相匹配的转型文化,以起到全面推动企业转型的作用。通过企业文化的创新,为实现企业战略转型提供强有力的文化支撑和思想动力,从而以文化转型助推战略转型。

建设转型文化是保证转型成功的内在需求。在转型过程中,企业必然会遇到来自业务与服务、网络与技术、运营机制与商业模式以及组织与人力资源等方面转型的各种挑战和困难,在所有挑战中,最重要也是最困难的,就是企业文化的变更。因为转型过程中的所有变更,如果没有文化的支撑,没有员工的理解和支持,将导致企业改革无法顺利进行,最终使企业转型难以实现。

5 注重人才高地建设

人才资源是发展的第一资源,人才和智力支撑是经济转型升级的根本。企业要加快创新型经济发展,必须把人才队伍建设放在十分重要的位置。毫无疑问,人才投入是效益最大的投入,人才高地建设是企业增强核心竞争力的关键举措。因此,企业要把人才队伍建设放在更加突出位置,进一步深化基于产业结构优化升级的人才战略研究,以人才高地建设支撑和引领产业高地建设,确保人才资源开发与经济转型升级相协调。

摘要：企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。本文从找准定位、构建核心竞争力、构建组织管控体系、建立转型文化和注重人才高地建设几个方面介绍了影响企业战略转型的关键要素。

海尔成功的关键要素篇7

一、品牌决定一切

张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品”。

1985年4月，当众将76台存有严重质量问题的电冰箱砸毁。事后许多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，却没有充分意识到他抓品牌的远见卓识。单纯从眼前的物质利益来看，冰箱也许是可以不砸的，因为经过修理后还可以使用。但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟!几十台冰箱造成的经济损失和塑造一个质量过硬的品牌形象，孰重孰轻现在看来立马见分晓。但在那个时代，许多企业连商标意识都没有，何谈品牌意识?张瑞敏的所作所为就非常难能可贵了。

当下有许多企业认为自己还太小，没有资金能力来实施品牌战略。殊不知当年的海尔前身——青岛电冰箱总厂只是一个集体小厂，亏空达一百多万元，年销售收入仅三百多万元。在这样的情况下，张瑞敏走马上任，在十多年的时间里就将海尔打造成国内甚至国际大品牌，靠的是什么?

因为他明白，企业不是等做大了再搞名牌战略，而是利用名牌战略做大企业。这一点，值得每一个中小企业深思。

二、突破传统套路

3月底，座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心具有海尔特色的“一流三网”管理模式可实现四个目标：

1、为订单而采购，消灭库存。

2、双赢，赢得全球供应链网络。

3、三个JIT(准时生产方式)——采购、配送、分拨物流，实现同步流程。

4、计算机网络连接新经济速度。

张瑞敏从一开始的以物流为中心到把物流发展成为企业的核心竞争力，再到创造性地提出三同步模式，是中国工业企业的创举。这套管理模式之所以取得成功，跟海尔可以依赖的巨大基础资源息息相关。

1、著名的OEC管理模式和市场管理。

2、借力发展。邀请专家提供方案、借鉴国外成熟模式拿来就用。

3、对现行组织机构的重大创新，每一位员工积极参与。

三、熟谙用人之道

张瑞敏实施的“三工并存，动态转换”的管理办法，从根本上调动了员工的积极性，培养了员工的敬业感和进取精神，使企业永远保持活力。

所谓三工转换，指全体员工分为优秀、合格、试用三种，分别享受不同的待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。一部分员工通过自己的努力上转为合格或优秀员工;极少数员工因为工作疏忽被下转为试用员工，后来立功补过又转回合格或优秀员工。如此一来，员工逐渐培养起对个人和企业的职业责任意识。

此外，张瑞敏还把新产品的开发与个人利益挂起钩来。开发人员的收入只与产品的销售挂钩，这就把他们推上了市场。所以开发人员必须时时关注市场上反馈了什么技术问题，马上去解决处理。这一招大大加快了新产品的开发速度。

四、企业文化的精心培育

张瑞敏认为企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。这位诞生于中国儒家文化发祥地的企业领导人不但有着浓厚的东方文化底蕴，又通过学习借鉴了大量的西方先进文化，创造了令世界瞩目的海尔企业文化。为了实现海尔发展的大目标，他制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：

1、企业内部系统。用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量。

2、企业外部系统。用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。

3、企业快速反应系统。用海尔的战略理念，紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇，发展企业规模。

企业的问题都在于人，企业文化就是要研究人——人的意愿、人的心智、人的思考方式。以为人本的文化是企业文化的核心。而海尔文化的升华，用张瑞敏自己的话说，靠的是读书、学习。一方面借鉴西方先进国家的科学管理模式，一方面融合中华民族的传统文化精华，兼收并蓄，创新发展，然后自成一家。

有人说，可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但只要把人留下，很快就能复苏。这句话用在海尔身上，亦可。

五、速度第一

“永远比对手快一步”是张瑞敏订下的标准。海尔之所以能在中国的家电市场上遥遥领先，根本原因就在于它不断运用科技新手段开发新产品。

六、抢滩美国市场——果敢的作风

作为全球最大的家电市场，美国成为海尔海外扩张策略的重中之重。海尔在美国卡罗莱纳州的小镇堪德投资4000万美元兴建了工厂;花费1450万美元购买位于曼哈顿市中心的格林威治储蓄银行楼，作为办公室和研发中心以及产品陈列室;并已在洛杉矶成立了设计中心。至此，海尔在美国真正实现了“本土化设计、本土化制造、本土化营销”的三位一体格局。

业内人士分析，美国家电市场将由于海尔的抢滩而面临重新洗牌。

海尔品牌介绍

海尔集团1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电第一品牌[4] 。通过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步增长[2] 。，海尔全球营业额1887亿，近十年收入复合增长率达6%，利润180亿，同比增长20%，从开始，海尔连续九年利润复合增长率在30%以上，是营收复合增长率的5.5倍。[5]

根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布的全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器20品牌零售量占全球市场的10.3%，居全球第一，这是自以来海尔第8次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。[6] 海尔在全球有10大研发中心[7] 、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

03月24日，“20全国企业管理创新大会”在北京举行，海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。年8月8日，第六届中国品牌节揭晓年度品牌中国总评榜，海尔荣获“2012品牌中国华谱奖”，连续六年获此殊荣。

2012年9月10日，美国财经杂志《福布斯》发布2012年“亚洲上市公司50强”排行榜中国家电业海尔挺进50强，连续两年入围该榜单。2012年9月17日，第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓。海尔以962.8亿的品牌价值位居榜首，连续蝉联中国最有价值品牌排行榜。

2012年11月，在中国管理现代化研究会、中欧国际工商学院、北京大学光华管理学院、清华大学经济管理学院等共同发起的“中国管理全球论坛暨中国管理模式杰出奖”颁奖典礼上，海尔集团荣获“中国管理模式杰出奖”之战略远见奖。2012年12月，张瑞敏获得了瑞士洛桑IMD商学院将“IMD管理思想领袖奖”。

3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”，206月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

203月31日，海尔在京发布电视模块化战略，并联合阿里巴巴推出海尔阿里II代电视，这是双方首次推出可定制的模块化电视，用户更换模块即可实现电视的软硬件升级。[8]

年1月15日海尔集团宣布，海尔集团与美国通用电气当日签署了合作谅解备忘录，双方将在全球范围内合作，同时青岛海尔股份有限公司将整合通用电气的家电业务，通用电气将从海尔获得54亿美元的现金对价。据介绍，这次整合包括通用电气家电所持有位于墨西哥的家电企业Mabe的48.4%权益，Mabe已与通用电气家电保持业务关系并共同运营一家合资企业长达28年。[9]

2016年6月7日，由海尔集团控股41%的青岛海尔股份有限公司(600690.SH)和通用电气(纽交所股票代码：GE)共同宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署所需的交易交割文件，标志着GE家电正式成为青岛海尔的一员。

海尔品牌荣誉

2016年10月11日，海尔集团入选《财富》2016年“最受赞赏的中国公司”榜单，位居电子电器类第一，并进入榜单前三名。[11]

2016年9月20日，2016中国自主品牌峰会发布“2016中国自主品牌百佳”企业名单，海尔集团入选“2016中国自主品牌百佳”(行业十佳)企业，张瑞敏首席执行官被授予峰会最高荣誉“中国自主品牌特别致敬人物”。[12]

2016年9月20日，2016(第22届)中国品牌价值100强榜单发布，海尔以1516.28亿的品牌价值，连续15年蝉联榜首。[13]

2016年6月22日，世界品牌实验室(World Brand Lab)发布了2016年(第十三届)《中国500最具价值品牌》排行榜，海尔集团连续十三年蝉联家电行业第一品牌，品牌价值同比提升50.4%。[14]

年12月15日，由世界品牌实验室独家编制的《世界品牌500强》排行榜中，海尔入围世界品牌百强，成为全球上升最快的品牌之一，并位居全球白色家电品牌第一名。[15]

2015年11月28日，在由CCTV证券资讯频道、人民日报社《环球时报》、中国品牌传播联盟等联合主办的第四届中国品牌年会年度“金博奖”盛典上，海尔集团荣获“2015中国品牌建设贡献大奖”。[16]

2015年11月21日，海尔进入《财富》(中文版)2015年“最受赞赏的中国公司”排行榜前十名。[16]

2015年11月20日，中国企业新闻联盟发布民族影响力十大品牌榜中榜。海尔入围“2015十大民族影响力品牌排行榜”。[17]

2015年11月19日，百度营销研究院发布20上半年品牌数字资产榜榜单，共涉及42个行业、千余品牌。其中，海尔以11335MB的品牌数字资产数位居家电品牌榜榜首。[18]

2015年9月17日，2015(第21届)中国品牌价值100强榜单正式揭晓，在互联网+的大趋势下，海尔以1288.6亿的品牌价值连续蝉联榜首，不仅是本届品牌价值唯一达四位数的企业，还比榜单第二名超出387.42亿元。另外，海尔集团旗下独立子品牌日日顺也榜上有名，排名第24位。海尔集团是唯一一个两个品牌进入百强的公司。[19]

2015年9月8日，最具影响力的全球商业思想家大奖Thinkers50公布了今年大奖入围名单，张瑞敏首席执行官入围“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)，是唯一入围的中国企业家。Thinkers50给出的入围理由是“坚持不懈地寻求改变、注重团队合作、取消中层管理，以及历久弥新的领导力”。[20]

2015年08月22日,中国企业联合会、中国企业家协会发布了“中国企业500强”及其分析报告，海尔已连续14年入选“中国企业500强”，并继续蝉联家电行业第一;同时还发布的还有“中国制造业企业500强”，海尔名列第26位，同样是家电行业第一。[21]

海尔品牌价值

2016年9月20日，2016(第22届)中国品牌价值100强榜单发布，海尔以1516.28亿的品牌价值，连续15年蝉联榜首。[22]

2016年6月22日，全球顶级品牌研究与评测机构——世界品牌实验室(World Brand Lab)在北京发布了2016年(第十三届)《中国500最具价值品牌》排行榜，海尔集团以2218.65亿元的品牌价值连续十三年蝉联家电行业第一品牌，品牌价值同比提升50.4%。[14]

2015年11月19日，百度营销研究院发布2015年度上半年品牌数字资产榜榜单，共涉及42个行业、千余品牌，海尔以11335MB的品牌数字资产数位居家电品牌榜榜首。[18]

2015年9月17日，2015(第21届)中国品牌价值100强榜单揭晓，海尔以1288.6亿元的品牌价值居榜首，这也是海尔连续14年蝉联榜首。另外，海尔集团旗下独立子品牌日日顺也榜上有名，排名第24位。海尔集团是唯一一个两个品牌进入百强的公司。[19]

2015年6月16日，全球顶级品牌研究与评测机构——世界品牌实验室(World Brand Lab)在北京发布了2015年(第十二届)《中国500最具价值品牌》排行榜，海尔集团以1475.59亿元的品牌价值连续十二年蝉联家电行业榜首，品牌价值同比提升42.3%，排名同比提升6位，是榜单排名前50品牌中，增长速度最快的品牌。[23]

2015年5月28日，全球领先的品牌咨询机构Interbrand发布了2015最佳中国品牌价值排行榜，海尔集团品牌价值达到78.79亿元，较增长8%，连续4年蝉联家电行业品牌第一。[24]

企业成功的关键要素篇8

★ 自我介绍关键五要素

★ 成功的关键精选作文

★ 个人时间管理计划心得

★ 成功演讲的要素及技巧

★ 站长成功的五大要素

★ 连锁药店信息化成功要素

★ 一封成功求职信写作要素

★ 论成功的要素议论文

★ 求职成功的几个关键点

餐饮连锁经营关键成功要素篇9

因此，必须搭建坚实的管理平台，摒弃人治，一方面培养熟悉企业管理运作的人才，另一方面实行自我管理，使企业的管理体系具有可模拟性。结合餐饮业现状，我想只要打造内部控制、供应商管理、客户管理、信息管理四大模块，就能基本形成完善的管理平台，而这个平台建成后将处处体现着服务质量体系的精神。

品牌：打造形象缔造豪宅门匾

如今的企业家正在接受一种新的观点：品牌是决定市场商战胜负的关键因素，品牌是企业的无价资产。我们也看到，在日益激烈的市场竞争中，相当多的企业以一掷千金的姿态在广告战重拳出击，最终成了强弩之末而欲动乏力，这些品牌可能名噪一时，但很难维持长久的领导地位。

强大的品牌可以为企业带来巨大的利润，同时也可使企业更好地把握战略性发展的机会，甚至在特定的情况下，品牌就意味着企业，可口可乐公司推广部副总裁曾说：“假如可口可乐的资产毁于一旦，拥有„可口可乐‟名字的人能够随便走入一家银行，轻易得到一笔贷款，而后重建一切”。拥有市场比拥有工厂更重要！许多企业经营者都希望拥有强有力的品牌，都在努力塑造着成功的品牌。尤其在餐饮业更是如此，为了创造知名品牌，他们不仅需要雄心壮志，更需要从观念上对自己进行更新，从全新的视角看待品牌，并以一种更为专业的姿态投身到建立品牌的事业中来。要创立强大品牌，其工作绝不仅仅是树立较高的目标。这个道理很简单，如同只有少数的企业经理人成为总裁，少数的政府人员成为政界要人一样，市场上能建立强大品牌的公司也寥寥无几。但话又说回来，有些公司虽然没能创造强大的品牌，却在建设品牌的过程中采取了审慎而睿智的投资方式，同样将企业带入了阳光地带，许多不是最好的东西却依然是很好的东西。

因此在树立品牌这项投资上必须十分谨慎，营销史上已经有太多的公司在品牌树立的投资上失败，其中重要的原因就在于他们不了解什么是品牌，更不用说了解什么是强大的品牌了。因而整合营销越来越多地被人们重视，越来越多的企业懂得：单靠广告或服务某种单一的行销手段是无法树立品牌的。另外企业长远目标的合适与否也是企业建立品牌的一个可能存在的陷阱，由于制定长远目标（这些长远目标往往需要强大的投资支持）的范围可以无限制，许多企业家们不计实力地妄想，他们在投资于建立强大的品牌前，根本不顾及是否有财力，如何去做，花多少钱去做。因此，对于实力一般的企业，集中精力把一个品牌做好就够了。

我想强调三条原则。第一，创品牌是一个谨慎的过程，包括在恰当的时候做恰当的投资；第二，应做怎样的投资，何时做这样的投资，需要有切实可行的计划；第三，品牌的建立需要强大的营销力量，这里所说的强大的营销力量包括健康的营销组织、合适的营销计划及与之相匹配的营销宣传。在每一个成功的例子里，几乎所有公司都拥有相当厉害的营销力量：对顾客需求的深刻洞察；设计产品或服务以迎合消费者的口味；广告富有创意。如果没有对诸如上述要点的充分认识，如果没有一个策略性的树立品牌的心理准备，要使品牌在市场中与众不同是相当困难的。

对于企业要想拥有一般公司所没有的强大的品牌，它们必须有：与众不同的产品，持之以恒的品质，以及与企业和产品相匹配的媒介宣传，而更重要的则是它们所具有的十分清晰的个性。许多品牌纯粹功能性地将产品和消费者联系起来。它们由于持久及时的供货和可靠的服务而显得有价值。但强大的品牌却能使顾客对其所演绎的个性充满激情。

如果把企业比作病人的话，策划人肯定当仁不让地自诩为医生。作为策划公司，我们深知没有一种策略或经营方式能包打天下，我们更愿意平心静气的站到企业的立场上来，与企业建立一种良性的战略伙伴关系。策划是个服务业，不可孤芳自赏固有的运作方式，而应去适应不同类别不同层次的企业。西北餐饮企业作为济南市优秀的餐饮企业之一，也肯定强调有效的营销策略，强调一种承诺。这样的话，我们的合作将建立在一个务实的基础之上。我们也能够在相当长的一段时期内实现我们的品牌战略。

文化：形成概念培养亲和理由

企业文化既包括对外的文化诉求，也包括企业内部企业文化的建设。我们这里只以对外的文化诉求为例，在企业运营中，内部文化的形成同样非常重要。

商机出自静观，出自一定距离的冷眼旁观。公正地说，酒店业发展到今天，其管理方式已经进步为严整精密的科学。正因为是一门科学，所以有它易于演练的地方。从这一角度看，各家酒店的武功套路大同小异。然而，创意是一门艺术，只有通过创意策划洗礼过的商业活动，才会异彩纷呈，方可以说是具备了“独门暗器”。所以现在的企业越来越重视对经营创意的策划。而在一个企业里，众多的创意需要围绕一个总纲进行。这总纲可以说是武家的密传心法，是商海中的航图，是企业的市场文化定位。一旦确定便要确立它在经营中的指导地位，也应该是酒店经营的战略机密。酒店的公关活动都应围绕它进行，否则即便有层出不穷的新颖创意，也会淹没在相互制造的干扰杂波中!在市场文化定位指导下的公关创意活动，让模仿者只知其然而不知其所以然，只见到纷繁的创意活动，而无从知晓创意背后定位的精髓。仿我皮毛，其耐我何!但是，这并不是说企业定位是关在深闺中的孤芳自赏，应该要主动出击，调动一切可以调动的公关手段，尽可能使大众心目中的企业形象与预期的一致!

五星级酒店的高档次的服务，是大家共同追求的目标。怎样在这共性的基础上，突出自己的优势，各家需要结合实际情况制定方案。

对员工素质，也是要求他们有文化感，祟尚儒雅端庄的风度。从文化角度讲，具备连锁能力的餐饮企业的员工应该是有文化品位的员工。员工的文化常识培训，可以纳入饭店整体文化建设规划之中。更进一步，职工在文化层次上可以分为三个等级：其一为初级，掌握最基本的常识，要求员工都要有一些基础的历史和文化常识，与自己位定的饮食相关的文化知识，酒店可以自编一些此类小册子，作为员工的必读教材。其二为中级，有一定深度的知识，必须具备看过几本有关专著方能达到的水平。其三为高级，在某些领域有一定造诣，内部“博士”，酒店在各个服务部门培养一批文化素养很高的业务骨干，他们不但有着丰富深厚的历史文化知识，还要具备顶尖的本行业知识和高超的操作能力。如：A．茶博士，精通各种关于茶的博物知识，中国各地各流派的茶艺，日本的茶道，欧美的茶文化等等。实际演练，绝对正宗。B．酒博士，精通古今中外各种酒的知识，民俗酒文化如酒令酒俗等。C．导游博士。D．民俗博士等等。如此调动员工的学习热情，亦可以显示饭店的品位。等级并不是终身的，定期考试，定期达标测验，三次不合格者降级。对达标者要给予相应的荣誉，尤其中高级，除增加薪金外，还要大力张扬之，使之有强烈的荣誉感。对中高级(尤其是高级)的评定，可以外请专家组团，使之在学术上能站住脚。这也能体现西北餐饮的品位。由此，可以分解出许多的服务细则。

中国以“饮食文化”著称于世，作为“文化酒店”，这方面当然不能弱于他人，不但要让客人吃好，而且要让他们吃出文化品位来。最切近的办法是，所有的菜名都经过“文化”的过滤，最好能靠上某一主题。如四喜丸子可称“三元及第”或“连中三元”。另如，喜报三元，一甲一名，一路连科，九世同居，九羊启泰，白头富贵，鲤跃龙门，都可以套用到相应的菜名上。重要菜每菜一笺，精美印制，上有菜之来典，简单制法。餐者每人一笺。可能会出现这样的情况，一些人以搜集西北菜笺为乐事，或者我们策划类似的活动。

刻意追求文化，自然会衍生出自己的文化——能够物化的文化。

经营：设计模式制造克隆标板

如果我们把企业成长需要的而由企业外部环境完成的那一部分准备工作称为前置准备，把企业自己承担的工作部分称为后置准备，那么企业超速成长即是让企业成长的准备时间最短化。因为每个企业成长周期内的成长目标是既定的，那么实现企业周期性超速成长，也就是让周期内企业成长的准备时间达到最短。一个非常有效的途径，就是利用高水平的前置准备要素，提高环境准备水平。其做法如下：

一、引进前置准备水平高的现存作业成果，替代企业内部自行作业项目，如购进技术、专利和收购企业及企业之间各种业务合作等。

二、利用前置准备水平高的作业组织及其服务，替代企业内部作业，如将部分的生产、销售、策划等职能性作业，委托给效率更高的其它企业承办。

三、选择与吸纳前置准备水平高的要素如人才、技术、设备、经营地点等，替代企业原有低水平的要素与充实计划需要的空缺部分。

经过企业的努力，形成特许经营连锁体系，建立《特许经营管理手册》、《经营理念识别手册》和《视觉识别手册》。建立与连锁经营开发管理相适应的开发程序、管理办法和相应的组织系统；建立自己的配送中心、食品厂（中央加工厨房）、培训中心等，形成连锁经营服务的后勤保障系统。采取有形资产与无形资产两线运营的工作思路，就是说在资本的使用上有形资产投资与无形资本使用分开运作，有形投资获得股权并以其股权享受分红，承担风险；作为无形资产使用者---各企业（无论是全资企业、控股企业、参股企业，特许企业）一律向商标所有者缴纳特许经营权使用费。根据这一思路，与所有直营企业和所有合资或特许企业签订《特许经营权使用协议》，从而确立运用品牌这个无形资产。

企业成功的关键要素是什么篇10

不同的企业，成功关键因素不同即便是同一个行业，不同的企业成功关键因素也不相同。由于企业实力、条件、产品结构、层次、企业战略规划和发展方向的区别，成功的关键因素显然不同。某地的两家家具企业经营都很成功，一个走的是开发设计路子，另一个侧重建立市场机制走联合连锁经营的路子;同是生产钢笔，派克公司侧重广告宣传和销售主打，科思公司注重产品质量和企业形象。

每个企业都是有个性的，不能简单学习和模仿成功企业的做法和经验。

房屋设计有哪些设计要素？篇11

建筑立面图

建筑立面图是将建筑的不同侧表面，投影到铅直投影面上而得到的正投影图，它主要表现建筑的外貌形状，反映屋面、门窗、阳台、雨篷、台阶等的形式和位置，建筑垂直方向各部分高度，建筑的艺术造型效果和外部装饰做法等。根据建筑型体的复杂程度，建筑立面图一般分为正立面、背立面和侧立面，也可按建筑的朝向分为南立面、北立面、东立面、西立面。在施工中，建筑立面图主要是作建筑外部装修的依据。

建筑平面图

建筑平面图表示建筑的平面形式、大小尺寸、房间布置、建筑入口、门厅及楼梯布置的情况，表明墙、柱的位置、厚度和所用材料以及门窗的类型、位置等情况，

主要图纸有首层平面图、二层或标准层平面图、顶层平面图、屋顶平面图等。

建筑总平面图