刘强东的管理

刘强东的管理（共4篇）

刘强东的管理 篇1

一、出身贫寒

这是刘强东自我描述中刻意强调过的。刘强东的家乡宿迁，位于江苏中北部，农业主导的地区经济让宿迁成了江苏经济最落后的地方，不过，处于运河边的特殊地理位置，宿迁自隋唐起便成了兵家必防与必争之地。

刘强东二十岁奔向北京谋生，在中关村卖光碟。卖光碟不是什么很光荣的事情，可正是如此不起眼的售卖，让刘强东一不小心成了中关村售卖光碟的第一商家。毫无疑问，中关村第一就是中国第一，旗帜作用也帮助刘强东拓展了全国市场视野。

在接受媒体的不少采访中，刘强东一直强调上面两个故事。我们承认，这是个很好的励志故事，历史上也常有这样的样板流传，一个穷小子只身来到京城，不但在京城立脚而且还有了自己的事业，很值得年轻人学习也引来众多艳羡。

为什么刘强东有这么强的好胜心?我们并不知道答案。或许我们可以从宿迁民风这里得到一些线索，要在冲突之地安身是要有生存之道的，尚武精神深切。宿迁人一旦出了宿迁，他的勇敢、求胜心理得到释放，并且作为一支有生力量在京城萌芽开花，然后结果。

二、勇创天涯

在创业的日子里，刘强东就像一个爱乡却又有勇创性格的领潮人。他可以开着拖拉机在家乡作秀，可以花大量的金钱和精力在宿迁种有机水稻，也可以开着越野车穿越沙漠，甚至把自己微博的自我介绍一栏填成奋斗目标：穿越所有的沙漠。

刘强东已经拥有了成功创业者的基因!

京东是从卖电脑、手机起家的，这点刘强东继承了中关村的血统，不管怎么说，它要比卖光碟赚钱。多年经营下来，大家也认为买电脑、买手机确实是京东货比三家，价格便宜质量也过硬，于是京东差点就被认知为电脑、手机网上贩卖的.商家。

在这个节骨眼上，刘强东力排众议卖起了书，这下京东、当当大战全面爆发，价格战、全品类战硝烟四起。京东通过此役彻底改变了网上售卖专业电子消费设备的形象，成为综合类电商;当当也把自己的卖书人形象转变为综合类电商。明眼人都看得到，京东赢了。

电商战争正进入白热化阶段，淘宝商城、亚马逊中国、当当、新蛋、易迅、苏宁、凡客等巨头都参与到混战中来了，京东面对如此众多的对手，刘强东该如何应对?我们知道，最后的赢家只有一个!

三、用人之道

在刘强东的人才概念里，有三类人是他最受关注的。自己的贫寒出身，又加重了他对寒门子弟的青睐，刘强东说，要能吃苦，而且能长期吃苦，这就是他想要的员工素质。

第一类是向他直接负责的二十二位副总裁和大区总裁，这些高管大都从外处挖来，他们拥有丰富的工作经验和扎实的专业基础。于是，刘强东可以通过充分授权的方式把事务性工作彻底细分开去，自己作为董事局主席和首席执行官可以把精力放在战略与营销上。

第二类是管理培训生，这些人都是应届大学毕业生，按照刘强东自己的说法就是，在别家公司上过班的统统不要，哪怕只上了一天。管理培训生半年在不断轮岗中，并且大都有机会能与刘强东本人单独晤谈，他们待遇丰厚而且颇受公司内部尊重，甚至刘强东会亲自做菜给他们吃。这些培训生被外界视为刘强东的嫡系，或者说刘强东在打造自己的黄浦军校。

第三类是物流最后一公里的站长们。有个提法，日本优衣库总裁柳井正说的，有多少店长我就开多少店，他把各店的经营权完全地交给门店的店长，店长的综合能力就显得尤为重要了。京东也一样，在全国一级物流中心下有众多二级物流中心，而众多二级物流中心周围布设了许许多多的物流终端站，货物层层配送，由物流终端站的配送员们负责货物到家。配送员是直接面向客户的，他们的服务直接关系到京东的将来发展，这就要物流终端站站长很好地负责管理该站的配送员们的日常工作。

四、秘密武器

刘强东常拿沃尔玛说事，沃尔玛其实就是个信息系统，B2B物流完全依赖信息系统运行，它的价格总是比别人低，因为成本更低。

我们发现京东的销售价格总是在变化着的。据刘强东的说法，价格情报员们不断收集其他公司的商品售价，以实现和本公司同类产品的售价进行比对，然后把数据输入电脑，系统会自动调整商品销售价格，从而做到总是比别人低的零售理念。

在控制成本的同时，永远比别人价格低是可以做到的，刘强东也相信。不过，控制成本历来就是个难题，刘强东说采购也靠信息系统实现，除了新产品的第一次采购，这是颇让人费解的一件事情。当然，京东董事局主席兼首席执行官恐怕自己也是处于不确定的答案之中，成本和效率一直都是成对出现，困扰战略制订与执行者的重大难题。

京东的秘密武器，实际上是自己的物流，这是与沃尔玛雷同，却又与沃尔玛不同的物流系统。雷同之处是大区一级物流和二级物流的概念，不同之处是B2B模式和B2C模式，沃尔玛是公司之间的采购，而京东是要面向消费者的，它会多一层终端物流站。

要打造属于刘强东心目中的物流系统，按照他本人的说法是需要耗费百亿人民币。相对于第三方物流的价格和服务，刘强东算过明帐，自己的物流系统在第一次投资是耗费巨大，但是一旦正常运作起来所需费用要低于第三方物流;同时，物流系统更加便于监控整个公司的运行状态，与公司签订劳动合同的配送员也更加有利于良性客户关系的展开。

刘强东的管理 篇2

1990年,高中还未毕业的张轩松主动弃学,投入商海。张轩松的第一份事业是做啤酒代理、批发。当时,福州啤酒批发市场还没有成形,与别人开门店、等人上门批发啤酒的做法不同,他和合伙人率先提出“送货上门、服务到家”的口号,就这样,他在啤酒批发市场站稳了脚跟。经过5年的摸索,张轩松深谙生意之道,也从批发生意的利润中积累了一定的资本。

1995年12月张轩松开始把目光瞄准零售业,当时超市业态在福州刚刚兴起,张轩松分析了市场形势,根据他5年从商积累的经验,他判断超市业比传统的食杂店不仅理念先进得多,而且经营的品种也多得多,肯定将成为一个流行业态。在走访了当时福州的华榕超市、恒丰超市等风头正劲的几家日用品超市,看到庞大的人流量,张轩松更坚定了他的判断,于是决定进军零售业。

1995年12月,张轩松创办了第一家超市———福州市鼓楼区古乐微利超市,地址在福州市鼓楼区古乐路14号,面积仅有100平方米,主要经营日用品,方便群众的日常生活需要。张轩松坚持以平价销售赢得市场的经营策略,也赢得消费者的认可。那时候,一条毛巾别人卖3块钱,古乐微利超市只卖2.3~2.5元,对于顾客来说,这种实惠是看得见的,因此古乐微利超市经营得非常成功,“天天平价”的经营理念从这里开始成了张轩松经营超市的样板口号。很快,张轩松就把赢得的利润用于创办新的超市。

1997年3月,开办了福州市鼓楼区榕达自选商店;1998年8月,开办了福州市火车站地区永辉超市,这也是张轩松首个以“永辉”命名的超市。

如果当时的张轩松在超市这条路一直走下去,那么他的“超市王国”可能会来得更早一些,然而,1996年的一个决定,让张轩松走了一段弯路。

尽管超市经营得有声有色,但这期间张轩松仍然从事啤酒行业,1996年,张轩松介入了啤酒的生产,他不仅作为榕城啤酒有限公司股东,担任公司副总经理,还与其他人合伙创办了福州榕泉啤酒有限公司,这家公司包括原福州冷冻厂,闽光啤酒厂既是厂商又是分销商。张轩松和其他股东承包经营,占有股份30%。

然而,这一次介入,摔了大跟斗,因为当时的榕城啤酒已经开始走下坡路了,尤其是在福建两大啤酒厂家惠泉和雪津的进逼下,市场的份额日益萎缩。本来想由销到产通吃,但由于很多东西没有考虑周全,结果投入的资金一下子就被套住,损失了好几百万,几乎是血本无归,要不是海外亲戚鼎力相助的话,那时已初具规模的永辉超市也要拱手让人。这次教训极其深刻,经过这一场押宝游戏,张轩松说他变得更加的沉稳和理智,每走一步都要好好总结,分析得失利弊,这也成了张轩松今天创业的最大心得。

1998年底,张轩松退出啤酒行业,开始了他专业的超市经营。这时他的竞争对手是华榕超市。当时华榕是福州超市的大哥,这让作为民营企业的永辉好不羡慕。然而,从1999年开始,福建省首家大卖场———新华都购物广场亮相后,福州整个零售业格局也拉开了剧变的序幕。紧接着,台湾零售业连锁巨头好又多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继入榕,一时大卖场成了福州零售业的主流业态,而且这一业态的福州布点之快,创下福州商业记录,短短一年不到时间,福州大卖场就突破了10家。而这一切张轩松看在眼里,急在心里。“只有改变才能生存。”张轩松对自己说。很快,张轩松找到了破题的答案。

2001年3月,福州首家“农改超”超市———福州永辉屏西生鲜超市开业,率先开创了“生鲜食品超市”这种全新业态经营农贸超市的模式。这是永辉真正崛起的开始。同年4月,张轩松创办成立了福州永辉超市有限公司。

永辉的目标市场定位以家庭主妇、上班族为主要客户群,商品定位以农副商品为主。张轩松创造性地摈弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式,建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。

与以往超市选择在主要闹市区商业中心相比,永辉超市主要选址在居民区、次干道及城乡接合部。以社区为营,顺应政府城市发展规划,以“东扩南移西拓”为思路设立门店。

在谈到当初提出走生鲜超市这条路时,张轩松不无得意。他说:“这是一块空白的市场,永辉可以避免和实力雄厚的洋巨头正面交锋。沃尔玛、麦德龙等洋超市不可能介入生鲜超市这一领域,也就不可能对永辉形成威胁,除非他们把产业链也做大。做生鲜需要本土化的专业人才。”

显然,张轩松要做到知己知彼,让自己的竞争力使对手难以企及。

经过十多年的发展,永辉集团已成为以零售业为龙头,以现代物流为支撑,以食品工业和现代农业为两翼,以实业开发为基础,市场区域覆盖福建、重庆和北京三地的大型企业集团,截至2009年7月,拥有大、中型连锁超市150多家(不含便利店),连锁经营面积超过60万平方米,2009年集团年销售总额将超过100亿元。

因决策错误,创业中途血本无归。虽然超市经营的很好,但这时张轩松不仅仍在坚持做啤酒代理,而且还要生产啤酒,既是厂商又是分销商。但当时的榕城啤酒已经开始走下坡路了,尤其是在福建两大啤酒厂家惠泉和雪津的夹击下,市场的份额日益萎缩。

后来张轩松回忆说:“本来想由销到产通吃,但由于很多东西没有考虑周全,结果投入的资金一下子就被套住,损失了好几百万,几乎是血本无归,要不是海外亲戚鼎力相助的话,那时已初具规模的永辉超市也要拱手让人。”

快速试错,快速调整。每走一步及时总结,分析利弊,这是张轩松这些年创业最大的心得。1998年底,张轩松决定退出啤酒行业,开始专心经营永辉商超。这时他的竞争对手是华榕超市。

永辉的生存法则

从2000年开始,商超行业发生了翻天覆地的变化,台湾零售业连锁巨头“好又多”及世界500强企业麦德龙、沃尔玛进入福建市场,中小超市死伤大片,张轩松知道如果不转型做大做强,只有关门倒闭。

在零售巨头面前,只有赢或死,再细小的利润也会被它们吞噬。

2001年3月,永辉开出第一家生鲜食品超市,以家庭主妇、上班族为主要客户群,放弃服装、日用品、家电一切主流业务,卖的是蔬菜、水果、肉禽、活鲜、冰鲜和干货,貌似成了一个新的农贸市场,像超市卖快消品一样卖生鲜,但价格却低于农贸市场的10%。

农副产品新鲜干净,价格便宜,永辉迅速打开局面,取得了市场认可,接着张轩松又开始建立生鲜商超壁垒,独门杀手锏了。

1.生鲜自营和直采

张轩松养了一支300多人的采购团队,常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地;为了采购新鲜的水产品,永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接;在福建的一些永辉店铺,早晨五点半就开门迎客,只为将新鲜的食品第一时间提供给顾客。

2.专注聚焦,单品暴利

大多生鲜超市,电商容易死,因为毛利太低,基本为负,但永辉超市毛利可以逆天的达到16%,简直就是业界奇迹!为什么?

秘密都在单品控制上。

永辉超市对“香蕉”单品的运营很逆天。从源头开始,采购员到农田大规模采摘未成熟的香蕉,价格便宜,保鲜期也长。通过冷库运输到仓库,经过简单的制作工艺催熟香蕉,再统一配送到各门店进行销售,不论是价格还是品质在市场上都占绝对优势,利润也很丰厚。

3.全员持股,极致防损

超市一线员工干着最脏、最累的活,却拿着最低微的薪水,每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”,没干劲,码放果蔬的时候经常“往那一丢”、“往那一砸”,反正卖多少都和他没关系、超市损失多少果蔬更和他没有关系。

为了提升员工激情,张轩松花了一个大饼:一线员工全员持股,工资绩效和利润岗位销售额和利润挂钩。鼓励他们专注细节,防损是在为自己省钱。

刘强东的战场 篇3

虽然刘强东这次价格战有上述降价不到位的瑕疵，但仍然不失为一次成功的营销。此前，大家电占京东商城的收入比例非常低，据刘强东透露只占1%；而大家电占苏宁、国美这样的线下巨头的收入比例则非常高，达到60%，而且是后者主要的利润来源。这不就是田忌赛马的故事么？用自己最羸弱的马去与对手最强壮的马去比赛，输赢不重要，搅局的意义更重大。个人以为，刘强东此次营销活动最大的收获是教育了市场。为什么以前大家电网购比率低？这恰恰说明消费者在购买金额比较高的商品时，对网络还存在不信任感，经此一役，消费者对网上购买大家电的心理障碍消除了不少。

面对京东的强势挑战，苏宁和国美等竞争对手这次应对也很及时，它们甚至做出了线上线下同价销售的承诺，苏宁还宣布缩短对供应商的回款周期。不过，线下电器零售商仅仅被动应对京东的挑战并不是一个上上策。我本人还有一个多余的担心，即这些线下零售商可能过于看重价格战，而忽视了消费者的购物体验。正如我们所看到的，京东商城此次价格战其实并没有从零售价上战胜苏宁和国美，但它仍然获得了巨大的成功。刘强东曾透露，简单的一个京东购物页面就有20多项创新，他自建物流的战略也是从提升消费者购物体验出发。有一点值得提醒的是，零售业的价格战肯定是一个重要的竞争杠杆，但永远不是惟一的竞争杠杆，在一定条件下，它甚至都不是最重要的竞争杠杆——除非你能够做到沃尔玛所宣称的“天天低价”。

我和刘强东的故事 篇4

刘强东的大学专业是文科，后来自学计算机。我的本科专业也是文科（硕士是Marketing），毕业后自学了计算机编程。

刘强东大学期间的兼职挣钱的工作是抄信封、写程序、开饭店。他是班上第二富，另类的学生。我回想自己的大学，也不走常规路线：不是外语专业，却学了日语和英语，在看爱因斯坦的相对论;大一时曾退学一段时间下海经商，后来多门课程不及格，被留级。

为了弥补过失，我同时学两个年级的课程，完成了跳级。但我放弃跳级，选择休学一年去打工，希望在毕业之前获得足够的社会经历好让我做出毕业后的去向决定。期间我做了全校最大的炊具出租生意、开钟点旅馆（那是够早了，按现在的创业思路，那是很前卫的商业模式），还卖过油饼和袜子。虽然我没有刘强东挣的多，但我也以我自己的能力，挣来了大学期间的大部分费用。

刘强东很自豪回忆，他曾经给某单位写的程序还在运行着。我大学毕业后为一家单位写的财务软件，到我离开后5年后还在使用。

再后来，刘强东继续创业一骑绝尘，我毕业后开始了打工生涯。直到三年前开始创业，失败。怀揣借来的几百元来到上海，后来的情形就是我写的《2013，我的创业记忆片段》里的故事了。

其实想想，不安分才是我的本分。我后悔为什么不早点创业。然后是现在，即将过去的2014年。厦门某咖啡厅，我在续写2014 年的故事。

第一笔天使资金

准备第二次创业时，我对融资没有任何经验。过去十年从来没有一次性向他人借过5 万以上的钱。创业改变了我，第一笔20 万资金属于债权融资，只能支撑半年多，我要在三个月内找到下一笔资金。一个偶然的机会（一切偶然都是必然的），一个老同学介绍一个美籍华人给我认识。见面互相了解一些情况。我介绍了超级表格，他介绍说他做微软产品生意。后来很少联系。三个月后，突然收到他的微信信息：“你还需要融资吗？”然后聊了些情况，他表达了想投资的意向。我知道，这只是意向。

后来的情况是，公司资金渐少，又想招聘2名创业伙伴。在上海尝试了招聘，始终没有招募到合适的人。一次聚会后，泰迪网（前两月刚获得红杉千万B 轮）创始人姚宗场开车送我和小凯回住处。路上我交流了在上海还是回北京的想法。他的一席话让我当场决定，回北京！

那个时候，我需要资金扩充团队，而扩充团队又需要更多资金，陷入死循环。一直纠结到底是先弄到钱再招聘，还是先招聘再融资。后来顾不上了，没钱也要去北京去招聘！就在回到北京的第二天，我早上醒来时收到那位美籍华人的微信，明确表达了投资的决定。转机就这样出现了！

大约三周后，我的手机收到了资金到账的短信通知。沟通全在微信和几封邮件上，没有一个电话。接下去的两个月，我又收到了一个同学的个人投资，和上海苏河汇公司的投资，这是第三、四笔资金，天使轮融资结束。

这样，2013年第一次创业失败时工资发不出，靠信用卡生活，到2014年融资一百多万（虽然远不如那些天使轮达数百万上千万的），我坚定了创业的路。

在上海的日子

在上海汇孵化器内，我们两人团队继续研发产品，一点点积累用户。刚去到那里时，我感觉其它项目都好棒，至少团队都比我们优秀。在这期间，我们逐渐跟兄弟团队熟悉起来，也看到各团队的起起落落。

每日访问者在开始的好几个月一直在10个到20个之间。不知什么时候开始，开始上升：每天50人、100、200、800、1000、3000……见证自己的产品的成长，感觉太棒了。这不但是创业的希望，我觉得，也是人生的意义。

到苏河汇三期项目Demo Day时，我们被选为唯一的代表项目，获得单独发言环节。我为这场演讲做了准备， “演出”成功。从刚到上海入驻时的战战兢兢，到成为名义上的第一名，我们花了半年时间。

回到北京

回到北京，我们选择了中关村创业大街Binggo咖啡作为入驻办公场地。之前还想过在北京通州找个两居室办公。有时一个错误的选择会决定成或败，后来证明我们选择对了，因为在这里能感受到中国当下最前沿的互联网创业热潮，吸收最新资讯，跟上时代步伐。

我第一次创业失败的教训之一是跟业界和互联网圈接触太少，没有把握时代的趋势。而这次创业一年内，接触了几百位创业者，十几个投资人，参加过十来场比赛和几十场创业沙龙，写了60篇博文，每周一篇微信文章。

创业长跑

创业，不牺牲身体，很难。我第一次创业尝尽了身体被折腾的苦。后来经过反复摸索，找到了解决办法。先是练瑜伽，跑步机，后来改成了长跑。注意，不是跑步，而是长跑;不是跑操场或小区10圈，而是50 圈;不是跑一圈公园，而是每次跑20-30 公里。我跑过了黄浦江、金沙江、钱塘江、上海外滩，从秦皇岛跑到北戴河。爬了10小时的云蒙山、徒步北京鹫峰、北京奥体公园、厦门环岛路……既有团队参加的，也一个人的长跑。

长跑中，敞开思想，聆听双脚有节奏的声音。长跑，包含了一切创业的问题：计划、执行力、节奏感、困难、坚持、意志、欢乐、身体、思想。

在Binggo咖啡，我认识了其老板及天使投资者秦君。她一个女生，居然是骨灰级的徒步者，北京万科董事长毛大庆的马拉松长跑经历也给我很大的震动。

2015年的我们依然保持敬畏之心，战战兢兢，做好产品用户体验，掌握好营销节奏，不要“烧钱”。虽然创业未来未知，但我知道，我终将实现愿望。有目标，有梦想，有意志。2015年元旦，我们在厦门度过，然后回京。

2015，我们来了。