大客户销售方法与策略

大客户销售方法与策略（共8篇）

大客户销售方法与策略 篇1

销售中与客户沟通的技巧与方法

第一部分：销售需要具备的基本原则：

第一、与客户沟通不能勿逞一时的口舌之能。如果你逞一时的口舌之能，会获得短暂的胜利快感，结果不但说服不了客户，反而只会给以后的工作增加难度；真正的沟通技巧，不是与客户争辩，而是让客户接受你的观点；

第二、与客户沟通的时候要顾全客户的面子。要想说服客户，你就应该顾全别人的面子，不要一语点破。要给客户有下台阶的机会；

第三、沟通时不要太过于“卖弄”你的专业术语。在平时接触的人当中，他们可能对你的专业根本不懂；但在向客户说明专业性用语时，最好的办法就是用简单的例子来比较，让客户容易了解接受；其次在与客户沟通时，要平易近人，不要老是以为自己高人一等；第四、在与客户沟通过程中一定要维护公司的利益。维护公司的合法利益是作为每一位员工应该做的，在与客户沟通时，不能以损失公司的利益为代价，博取客户的欢心；更不能以损失公司或他人的利益，来换取客户对个人的感谢或谋取私利。

第二部分：与客户沟通时需要具备的销售技巧：

第一、要抓住客户的心。要抓住客户的心理，是作为一名销售人员与客户沟通的良好前提。只有了解掌握客户心理和需求，才可以在沟通过程中赢得客户；

第二、要记住客户的名字。记住客人的名字，可以让人感到愉快且能有一种受重视的满足感，这在沟通交往中是一项非常有用的法宝；当你记住了客户的名字，比任何亲切的言语起作用，更能打动客户的心。

第三、要学会倾听。在沟通中你要充分重视“听”的重要性，你能善于表达出你的观点与看法，抓住客户的心，使客人接受你的观点与看法。这只是你沟通成功的一半。那成功的另一半就是善于听客人的倾诉；会不会听是一个人会不会与人沟通，能不能与人达到真正沟通的重要标志，做一名忠实的听众，同时，让客人知道你在听，不管是赞扬还是抱怨，你都得认真对待。

第四、要付出你的真诚与热情。人总是以心换心的，你只有对别人真诚，客人才可能对你真诚；在真诚对待客人的同时，还要拥有热情；只有拿出你的真诚与热情，沟通才有可能成功。

第五、不同的客户要采用不同的对待方法。在沟通中，不同的沟通场合也需要不同的沟通方式与方法；对不同的客户也需要采取不同的沟通方法。

大客户销售方法与策略 篇2

一、关键客户管理思想的经济学依据

尽管关键客户管理是近几年新兴的一个概念, 但它并不是凭空创造的, 它的诞生和一定的经济背景密切相关, 并且它的核心理念与经济学之间有着紧密的联系。

1. 资源的稀缺性

随着企业业务的发展和市场的不断开拓, 企业所接触的客户越来越多, 然而资源的稀缺性是一个不可更改的事实, 这意味着每次我们采用一种方法使用资源时, 我们就放弃了用其他方法利用该资源的机会。因此, 企业要想照顾每位客户, 为每位客户提供个性化的服务是不切实际的。此时, 企业就面临权衡取舍的问题, 我们有必要对客户进行筛选, 以最大限度地发挥稀缺资源的效用和最好地把握市场机会。

2. 边际分析

边际是经济学中的关键术语, 常常是指“新增”的意思。边际量是每单位新增自变量的变动所引起的因变量的变动, 边际量是企业进行决策所需要考虑的重要因素。对于企业而言, 只有当新增投入的边际收益大于边际成本时, 企业的投入才是值得的。也就是说, 企业在进行决策时, 必须进行成本收益分析。这种分析方法可以成为企业进行筛选客户的依据。即首先将那些边际收益小于边际成本的客户排除在外, 然后再从剩下的客户中找到二八原则中所谓的那20%的关键客户。

3. 博弈论

博弈论所分析的是两个或两个以上的比赛者或参与者选择能够共同影响每一位参加者的行动或战略的方式。博弈论研究的核心是:假设你的对手在研究你的策略并追求自己最大利益行动的时候, 你如何选择最有效的策略。许多企业习惯以自身为中心来进行经营决策, 他们只从自身的角度来思考问题, 而没有考虑到相关对手的反应。而博弈论思想隐含着一种观念上的转变, 即由只关注自身转变为关注他人, 是一种合作博弈的思想。试想如果企业和客户两者不存在合作, 即各自从自身利益出发进行决策的话, 企业即使能够做到成本支出最小化, 但它的产品不一定会受到客户的青睐, 因而企业最终的利润可能并不高。而客户虽然有自主选择产品和服务的权利, 然而要寻找适合自己的个性化产品和服务要付出相当高的成本, 其中还包括时间、精力等无形资源。两者若是合作, 建立长期稳定的互惠互利的关系的话, 企业为客户提供优质的产品、优良的服务, 而客户则回报以合适的价格, 因而实现了两者的“双赢”。

二、区分关键客户的客户细分方法

实行关键客户管理的核心在于如何区分关键客户。准确的客户细分能够使企业发现关键客户的特定需求和消费水平, 有助于企业针对关键客户的特定需求进行差异化服务;同时由于了解关键客户的消费水平, 也有利于企业在进行差异化服务时能够更有效地进行成本控制, 以确保企业的盈利。大致说来, 我们可以通过以下三种途径来细分客户, 以区分出关键客户和非关键客户。

1. 基于客户价值的客户细分法

客户价值分析方法最初是由劳伦斯·迈尔斯在1947年首次提出的, 他认为, 通过向客户提供由客户定义的、客户支付得起的、期望的产品或服务, 才能传递最有前景的客户价值。客户价值的涵义可以从客户和企业两个方面加以分析。从企业的角度来说, 客户价值指的是客户的终生价值, 即客户在其整个生命周期过程中, 为企业所做贡献的总和。基于客户价值的客户细分法又包括三种:

(1) 利润分析法。利润分析法认为, 客户对企业的贡献体现在客户为企业带来的利润, 因此可以用客户利润贡献判别客户为企业创造价值的大小, 较有代表性的观点用客户全生命周期利润 (CLP) 评定客户价值。广义的客户全生命周期利润指的是, 公司在与某客户保持买卖关系的全过程中从该客户处所获得的全部利润的现值。对现有客户来说, 其CLP可分为两部分:一是历史利润, 即到目前为止客户为企业创造的利润总现值;二是未来利润, 即客户在将来可能为企业带来利润流的总现值。企业真正关心的是客户未来利润, 因此狭义的CLP仅指客户未来利润。由这种方法计算出客户对企业的利润贡献值, 然后画一个坐标图, 纵轴代表客户对企业的利润贡献值大小, 横轴代表按照客户利润贡献值大小排列的客户序列, 按照从大到小排列, 因此曲线是一条递减曲线。采用这种方法选择关键客户和管理关键客户可以实现资源约束下的企业总利润最大化。采用客户全生命周期利润作为客户细分的标准, 简单、程式化、可操作性强, 因此以前为许多业界人士所青睐。但是, 这种方法仅用客户为企业创造的利润来衡量客户对企业的价值是不全面的, 客户对企业的价值是多方面的、多种形式的, 除了由客户购买行为所带来的购买价值 (利润) 外, 还包括客户的口碑价值、客户的信息价值、客户的知

12企业改革与管理2010年第4期

识价值和客户的交易价值, 客户对企业的价值应该是上述五种价值的累加 (客户终身价值) 。用客户的终身价值作为客户细分的标准更科学、公正, 对企业的指导作用更强。

(2) 价值分析法。价值分析法认为, 客户对企业的价值不单是客户直接购买为企业带来的利润贡献, 它应该是客户在其整个生命周期内为企业创造的所有价值的总和, 即客户的终身价值。客户终身价值是多种类型的, 主要包括以下几种:第一, 客户购买价值。客户购买价值是客户由于直接购买为企业提供的贡献总和。第二, 客户口碑价值。客户的口碑价值是客户由于向他人宣传本企业产品品牌而导致企业销售增长、收益增加时所创造的价值。日本对销售额来源进行调查分析后得出, 80%的销售额来自现有的客户, 而60%的新客户来自现有客户的热情推荐。由此可见, 客户口碑价值对企业的贡献是不可忽略的。第三, 客户信息价值。客户信息价值是客户为企业提供的基本信息的价值, 这些基本信息包括两类:一是企业建立客户档案时由客户无偿提供的那部分信息;二是企业与客户进行双向互动的沟通过程中, 由客户以各种方式 (抱怨、建议、要求等) 向企业提供各类信息, 包括产品或服务的选择参数, 比如颜色、尺寸、形状、质地、款式等;竞争性的产品和能够吸引他们的属性;将来产品和服务的行业趋势。还能够收集的知识可能就是客户购买这个产品的原因, 比如功能、审美考虑、价格、时间限制、便利、娱乐、信仰等。第四, 客户知识价值。客户知识价值可以说是客户信息价值的特殊化。这是因为不是每一个客户都具有客户知识价值, 而且不同客户的知识价值也有高低。第五, 客户交易价值。客户交易价值是企业在获得客户品牌信赖与忠诚的基础上, 通过联合销售、提供市场准入、专卖等方式与其他市场合作获取的直接或间接收益。客户交易价值受产品关联、品牌联想度、客户忠诚度以及客户购买能力等因素影响。将客户终身价值作为客户细分的标准和依据相对来说是比较科学的。客户终身价值简单的说包括两部分:即当前价值 (购买价值) 和潜在价值 (除购买价值以外的四种价值形式之和) 。把这两部分作为两个维度, 每个维度分成高低两档, 由此将整个客户群划分为四组, 细分的结果用一个矩阵表示, 称为客户价值矩阵。

(3) 时间序列分析法。时间序列分析就是利用这组数列, 应用数理统计方法加以处理, 以预测未来事物的发展。时间序列分析是定量预测方法之一, 它的基本原理是:承认事物发展的延续性。应用过去数据, 就能推测事物的发展趋势, 是利用统计分析中加权平均法对历史数据进行处理。以价值分析法来细分客户并找出关键客户, 虽然相对来说比较科学, 但它并没有考虑时间因素, 只是反映了他们为企业现在创造的价值的多少, 是相对静态的分析方法。而时间序列分析法则预测了客户将为企业带来的未来价值, 考虑了客户价值的发展趋势, 是动态的分析方法。客户价值量随时间的发展趋势一般可以分为三种:上升、水平和下降。我们将客户价值量随时间的发展呈上升趋势的称为高增长性客户, 呈水平趋势的称为中等增长性客户, 呈下降趋势的称为低增长性客户。将客户价值量分析 (包括当前价值和潜在价值) 与客户发展趋势结合起来, 可以建立客户价值量———客户价值增长性矩阵。

2. 基于客户忠诚的客户细分法

进入20世纪90年代以来, 顾客忠诚受到了很多研究人员和企业的青睐。研究结果表明, 如今企业的主要任务就是经营顾客忠诚。企业制胜的法宝既不是最好的产品和服务, 也不是最低的价格, 而是拥有一大批最为忠诚的客户, 他们是企业能够源源不断获得利润的根本保障。有研究指出, 开发一个新客户的成本要比维系一个现有客户的成本高出6到9倍;如果企业的客户流失率降低5%, 企业的利润就可增加25%~85%;日本对销售额来源进行调查分析得出, 80%的销售额来自现有的客户, 而60%的新客户来自现有客户的热情推荐。由此可见, 忠诚的客户无疑是给企业带来更多利润的客户, 企业只有获得客户的信任和满意, 进而赢得他们的忠诚, 才能有获得持久发展的巨大动力。

客户忠诚度分析对企业的发展有至关重要的影响。若客户的忠诚度越高, 则企业创造的利润也越高, 此时企业资源积累的越多, 就越有能力投入更多的资源来提供更好、更个性化的服务。这样一来又能提高客户对企业的忠诚度, 因此形成了一个良性循环, 最终达到企业与客户的双赢。对客户忠诚与否进行评价需借助两个方面的因素:第一, 与潜在的选择相比, 客户对这个产品或服务是否具有偏好;第二, 客户的重复购买次数。而客户对产品或服务的偏好亦由两种因素形成:即横向比较后的偏好程度与纵向比较的偏好程度。当客户在面对众多产品或服务时, 能明显地感受到自己喜欢某种产品或服务甚于其余的产品或服务, 此为纵向比较而得出的偏好。若客户在面对诸多企业提供的同类产品或服务, 能明显地感受到自己喜欢某企业提供的这类产品或服务甚于其竞争对手所提供的产品或服务, 此为横向比较得出的偏好。当横向偏好与纵向偏好均确定下来之后, 客户的偏好也就能确定下来了。除了偏好, 决定客户对产品或服务是否忠诚的第二个因素是重复购买。将这两种因素作为两个维度, 把低度与高度的偏好与低度和高度的重复购买交叉比较后, 可得出客户忠诚的四种明显形态:

(1) 缺乏忠诚者。即对企业提供的产品或服务的偏好程度低, 且重复购买的次数也少的客户。这类客户对该企业的产品或服务缺乏忠诚。一般而言, 企业应该避免将目标针对“缺乏忠诚”的购买者, 因他们永远不会成为忠诚的客户。他们对企业利润的增长只有很少的贡献。尽可能避免将目标设定在这些客户身上, 以使企业有限的资源能够更好地配置。

(2) 迟钝忠诚者。这类客户对企业提供的产品或服务的偏好程度低但重复购买的次数高。他们购买的原因并不是因为喜欢本企业的产品或服务, 更多方面是出于便利因素或必需因素。他们选择的范围不只是这个企业的产品或服务, 而是全行业的产品或服务, 并没有产生特殊的偏好。他们在选择购买商品时, 通常并没有锁定立场, 视情况而定的因素来决定是否购买, 对这家企业只是感到某种程度的满意或者是没有什么不满。如果能够积极地争取这类客户, 并且加强企业的产品或服务与其他竞争者间的区别, 形成本企业的产品特色或服务特色, 他们也可能会由迟钝的忠诚者转变为高度的忠诚者。

(3) 潜在忠诚者。客户的高偏好度与低重复购买次数的结合, 意味着潜在的忠诚。这类客户高度关注该企业的产品或服务, 然而出于某种原因而形成低度重复购买率。他们虽然自己对企业的购买价值很低, 但是口碑价值却相当高, 客户往往趋向于把自己偏爱的产品或服务介绍给周围的朋友, 因此企业切不可忽视潜在忠诚者的贡献, 应该努力了解影响他们重复购买率的原因, 帮助他们克服某方面的困难, 进而把潜在忠诚者转化为完全忠诚者。

企业改革与管理2010年第4期13

(4) 完全忠诚者。同时兼备高度的偏好与高度的重复购买, 就是这四个形态中最高的一层———完全忠诚者。对任何企业而言, 这都是他们最欢迎的客户类型。如果客户对产品拥有最高度的偏好, 他们自然会乐于发现并使用新产品, 并且会将他们的心得与家人和同事以及朋友分享。这种具有忠诚度的客户会成为该项产品或服务的免费宣传者, 并且不断地向别人推荐。完全忠诚者构成了客户群体的最重要的部分, 他们是公司成功的基础, 是企业的“摇钱树”。培养忠诚者所需的努力与培养热心追随者相比不容易波动, 所以他们更能容忍错误。他们比较少地提出他们的不满, 但是这并不意味着企业可以忽视他们, 相反, 企业应投入大量的资源来提供个性化服务以满足他们的需求。

由上述客户忠诚的四种形态的分析可知, 潜在忠诚者和完全忠诚者均是企业所关注的重点, 是关键客户。迟钝忠诚者虽然对企业做出了一定的贡献, 但要维持他们的成本相对要高, 按边际分析, 这一类客户的边际收益与边际成本之差小于完全忠诚者和潜在忠诚者, 因此在企业有限资源的约束条件下, 首先应把完全忠诚者和潜在忠诚者的需求放在首位。其次, 在剩余资源的情况下再研究如何使迟钝忠诚者转化为完全忠诚者, 而缺乏忠诚者虽然对企业的贡献极其微小, 但其中缺乏忠诚的原因分析对企业的长久发展却有着相当重要的影响。若此时企业已经无可用资源利用时, 则可以暂时忽略缺乏忠诚者的需求, 以此来实现企业的效益最大化。

三、关键客户的管理和服务策略

关键客户管理的实质就是通过细分客户以识别关键客户, 通过资源的最优配置, 通过定制化产品与互动沟通来实现企业与客户的“双赢”。由于关键客户是客户总体中的一个特殊群体, 因此, 企业对于这一群体, 需要实施不同于其他普通客户的管理和服务策略:

1. 建立客户数据库

要给关键客户提供优质服务, 建立数据库是基础中的基础。客户档案是识别和挖掘关键客户的主要依据, 同时也是企业竞争中的重要资源。对于关键客户, 则专为其“量身定制”特定的数据库, 作为企业经营决策的信息来源。通过对相关信息的深入分析, 发现关键客户的需求特点, 并据此做出有针对性的决策方案, 为关键客户提供差异化、个性化的服务。

2. 让客户参与产品设计与开发

关键客户管理思想的核心就是围绕客户提供定制化产品。而要实现产品的定制化的关键就是获取客户的需求信息。企业站在客户的角度考虑产品开发、设计, 提供个性化、人性化的高附加值的产品和服务的前提是, 让客户一起参与产品设计, 达到客户个性化需求的满足。在这个互动过程中, 企业能从客户那里获得宝贵的信息, 从而提高企业自身的竞争能力, 同时也能使客户感觉到自己受重视, 无形中提升了他对该企业及产品的忠诚度。

3. 提高关键客户的让渡价值

客户要成为企业的终身客户, 前提是其对企业的高度忠诚。一般来说客户忠诚度的提高以满意度的提高为前提, 而满意度的提高, 又能促进忠诚度的提高, 这一切又依赖于客户让渡价值的提高。客户让渡价值是菲利浦·科特勒在1994年提出的一个新概念, 是指客户从企业获得的总价值与其付出的总成本之间的差距。因此企业为客户提供的让渡价值越高, 则客户的满意度和忠诚度也越高。对于关键客户, 企业要尽一切可能来提高其让渡价值, 不断增强客户对企业的认同感, 并最终转化为企业的终身客户。

4. 为关键客户提供全程服务

企业不但为关键客户提供个性化产品, 还应该提供个性化的服务。全程服务是针对客户购买与消费的每一环节所进行的细致而深入的服务, 包括客户从购前、购中、使用到用后的整个过程。通过对客户的细心呵护, 让客户享受服务、享受文化、享受理念, 心甘情愿地接受产品和服务, 使他们在每一层面都感到十分满意。同时, 要与关键客户保持良好的沟通, 企业应利用一切机会加强与客户之间的情感交流, 让客户感觉到企业与他们之间不仅仅是一种买卖关系, 更多地体现为朋友关系。

大客户销售方法与策略 篇3

客户是如何决策的

客户的决策过程通常有三种方式，分别是一人决策、混合决策和集体决策。

一人决策，是指一个人持有决策的最大筹码，个人的决策左右群体的决策，所有其他的参与人，仅是提供参考的意见罢了。

集体决策，是指采用科学的团体决策过程进行决策，过程具有固定的逻辑、方法和规则，集体决策的过程一般在比较成熟的组织中出现。往往采用一致性规则（所有人都同意），优势取胜规则（内部博弈胜者），或多数取胜规则（少数服从多数）。

混合决策，就是既非个体决策，也非集体决策，而是介于二者间的一种模式，类似政治体制中的民主集中制。在一个决策过程中往往不具一贯性，有时趋向集体决策，有时趋向个体决策，总体上没有规律。不过，领导者的权威往往在暗中体现。

实际上组织的采购决策过程，我们可以以混合决策作为基本形式，集体决策和个体决策都作为一种特例。

我们针对每个客户，需要能够快速确定其决策形式以及决策文化，以便有针对性地开展工作。判定其决策形式后，我们需要尽快了解决策流程。

有个客户经理问我，他搞不明白某个客户的决策流程，怎么办？

我建议他去搞清楚上次类似的项目是如何决策的，因为这个客户的决策逻辑和决策文化一旦形成，在一定的时间内有其继承性，一般不轻易变化。历史的决策逻辑会再一次上演。你要了解这个项目是如何决策的，客户不一定告诉你，但往往不介意告诉你以往项目的决策逻辑和决策信息。

抓住哪些决策关键人

确定决策机制和决策流程后，重点是要判断和识别每个参与者的决策作用。

不以职位作为判断依据

购买角色和影响程度间没有必然关系，不是所有项目的决策者都能在项目中起到关键作用——很多时候，决策者的作用仅仅是点个头、签个字，表示我知道了。

出现这样的情况，有以下方面的原因：客户采购的项目技术性太强，决策人实际是已经把相当的决定权交给了别人；项目的金额和影响程度太小；长期形成的决策习惯和对某些人的信赖；也可能来自其他事件的影响和干扰。

对于“冬眠”的决策者，我们也不能放弃对他的关注，他随时可以从“冬眠”中醒来，然后狠狠地咬上一口，从而使项目进程发生不可预知的变化。相反，如果你在项目中处于劣势，你可以去做那个传说的“农夫”，让决策者醒来，期待大逆转。

职位和角色与决策的影响程度没有必然联系，以职位判断决策作用，容易发生重大误判。

重视意见领袖的作用

组织中还有一种人，是值得特别注意的：他们因丰富的经历、敏感性、洞察力而备受重视，他们的意见往往在决策中占到上风——这些人就是意见领袖。

意见领袖在采购中能够比较容易和比较频繁地影响他人行为。请注意，行政领导与意见领袖并不一定是同一个人，因为，有些人的影响力不是依靠权力获得的。

意见领袖往往具有以下的特征：

1．专家身份，技术的权威；

2．由于见识超群，承担更大的道义责任，由于能力和见识卓越而被重视；

3．过去成功的经历；

4．特殊的人格魅力和性格特征。

关注采购组织者

采购组织者往往在大项目决策中能起到非常重要的作用：他们组织项目的采购进程，并能施加程序性的影响；他们知晓所有参与者的态度，掌握大部分的采购信息；负责与潜在供应商联系，参与制定评估标准并做出评估报告。

他们的作用，相比其他决策参与者而言，是相当特殊的。供应商对项目采购中很多有影响的建议，往往是通过采购组织者实现。

度量关键人的影响力

一个关系人在项目中所起的作用，既与其个人因素有关，也与某些外在因素有关，总结并列举如下：

个人因素

取决于个人的主观能动性或某些个人方面的特质：

1．个人的主观意愿：这件事对他而言，是否优先；重要程度怎么样；他是否愿意参与？

2．个人的性格特征：他是一个什么类型的人，是一个“和平主义者”，与谁都不愿意发生冲突，还是一个坚持己见，并乐于将自己的见解推销给别人的人？

如果你的支持者是一个“和平主义者”，那么你可能很悲催，因为这种支持是如此脆弱，一旦面临内部冲突，他可能以放弃自己的主张来换取和谐关系。

3．个人的专业程度：一般来讲，越是专业的人，在项目中的影响程度越大。

4．个人的历史角色定位：一般来说个体的决策地位，是由历史的决策角色和地位决定，过去的影响必将延续并发生作用。要看一个人在今天能发生多大作用，最简单的方式就是看他过去起到过什么作用。

组织要素

1．组织中的任职和地位：

组织权力的赋予是个人影响力的主要来源，尤其是特殊的决策地位，如决策者就是基于特定的职位，从而在大部分的采购中施加重要的影响。

2．组织内部的政治：

内部政治是判断影响力必须考虑的一个因素，我们需要清楚：组织中谁和谁的关系近，谁和谁关系紧张，我们通过谁能影响谁，谁在核心决策圈有更大影响。

3．决策的流程：

组织在采购过程中，为了控制采购的质量和风险，往往会设计很多控制点，处于这些节点上的人，就会发挥特殊作用。如采购组织者、某些签字人都是如此。

4．金额大小及组织影响力：

金额越大，意味着高管参与的可能性越大，影响程度也越大；有些项目，尽管金额不大，但对组织流程有影响（如ERP），也会引起高层的参与，从而施加更大的影响。

5．组织的决策文化特征：

比如这个组织是喜欢听一个人拍板，还是喜欢吵吵闹闹？是民主倾向，还是专制倾向？

在大项目销售中，销售的时间和资源总是不够用的。我们必须把有限的时间和资源投放到合适的方向、领域和关键的决策人身上，而不可以将资源平均投放。

大客户销售方法与策略 篇4

案例

几年前，我们做了一个ERP产品项目，开始时，我们有一个内线，他虽然不能影响项目的进程，但总能及时地告诉我们信息，项目处于可控状态。

一个月后，内线因个人原因，被排斥出项目组，从此我们完全失明，整个项目进入了完全混乱的状态。

项目进展到最后，双方进行沟通，客户方的项目经理率先说：“非常抱歉地通知你们，在本次采购招标中，你们的竞争对手的表现比你们更优秀，你们失去了机会。”我们当场惊呆！

过了一会儿，项目经理又通知说：“考虑到领导还是愿意与大公司合作，所以我们决定再给你们一次机会，但你们得表现出诚意。”

于是，我们就一下降价20万元，从140万元降到120万元。在我们报出价格的那个瞬间，客户项目经理的嘴角露出了一丝笑意。我突然意识到，上当了。

项目组进入现场一个周后，传来三条信息：第一条是客户方在三个月前已经基本确定我们是唯一的供应商；第二条是客户的总体预算在年初的时候已经确定为280万元；第三条是最后投票时我们是以8∶3获胜。

败在哪里？

项目型销售的根本任务，就是把客户采购过程中出现的购买影响者，演变成为卖方的坚定支持者。

这些来自客户内部的支持者，通常可分为三类：

内线：客户组织中掌握信息并愿意与你分享信息的人。

赞助者：客户组织中支持你并与你共同进退的人。

教练（Coach）：客户组织内部和外部支持你，并给你提供销售指导的人。

三类不同的销售支持角色在项目型销售中的作用不同，必须善于综合利用，统筹协调。

在项目型销售中，仅仅有赞助者是不成的。比如案例中的这个项目，我们有8个赞助者（我们以8∶3获胜），但他们不是我们的内线，更不是教练，导致我们整个销售进程完全失控；项目初期我们仅有一个地位较低的内线，却起到了很大的作用。

所以三类支持者角色，对我们都非常重要。

寻找“溃堤之穴”

项目型销售有众多参与者，我们的任务就是寻找支持者。

就比如我们面对一个大堤，首要任务是寻找第一个“溃堤之穴”，然后把一个 捅成大穴，把一个独穴搞成一个穴群，大堤焉有不溃的道理！

那么，谁是你的项目支持者？如何发展支持者？

辨别客户人员权力分类

首先，对客户组织的人员通常分为四类，以便于我们辨认支持者。

如下图所示：

第一类是：不明所以的人，对事情处于完全不了解、不清楚的状态；

第二类是：看着事情发生的人，他们不能对事情的发生产生任何影响，但却能掌握部分信息；

第三类是：能让事情发生的人，我们称之为是政治圈的人，他们能让事情发生，但无法控制结果，对于特定的事件只能施加影响；

第四类是：掌控结果的人，我们称之为是核心圈的人，他们不但能让事情发生，而且能掌控事情变化的方向。

发展内线型支持者

内线是大项目最低程度的一类支持者，但对项目的成功却往往起到非常重要的作用。

内线的条件有两个：一是他必须至少是看着事情发生的人；二是他愿意和你分享信息。所以在客户处有很多人有资格做你的内线，在销售中我们也可以发展多条内线，以便对不同内线提供的信息相互验证，提高信息的准确度。

有一个老牌的销售，他善于把看门的“大爷”发展成内线。

每次到客户处的时候，他总是不忘进入传达室，递上一支烟，与看门的“大爷”聊几句：“大爷，你最近身体怎么样？”

烟烧了一半后，又问：“大爷，最近都有哪些软件公司来过公司？”

“他们都见过什么人？”

“来了几个人？开什么车去接的？来的人都是什么角色？”……

临到终了的时候，还不忘记翻阅一下当天的访问登记表，

看门的“大爷”为什么能充当内线，因为他符合两个条件：一是他能看到部分事情的发生，二是有感于我们对他的尊重，他愿意与我们分享他掌握的信息。所以“大爷”是个合格的内线，并且发展成本很低。

同样，在项目组中，往往有些刚毕业的大学生，也是一个合格的内线候选人。

瞄准赞助者

赞助者与第一类支持者内线相比，他必须拥有权力或影响力，因此他们必须是政治圈和核心圈的人。不拥有权力或影响力，就谈不上是赞助者。

赞助者必须同时具备两个条件：一是拥有权力或影响力，这种影响力可以来自于组织的权力赋予，也可以来源于个人魅力，很多意见领袖就是依靠个人影响在客户中发挥作用的；二是支持你并希望你成功。

大部分情况下，赞助者都是组织内部的人，不排除有组织外部的人。

赞助者与内线的区别在于，赞助者虽然支持你，但不一定告诉你信息；内线虽然告诉你信息，但却没有支持你的力量。

最关键的教练型支持者

销售中还有第三类支持的角色，我们称之为教练（或顾问）。

他对于我们通常有三个作用：

1．验证该销售项目的真实性、可靠性；

2．反馈项目中其他决策人所持的态度以及对我们的支持程度等；

3．与我们一起制订销售行动计划。

在项目型销售中，大部分的教练是由赞助者转为而来的（当然教练也可能来源于客户的组织外部）。教练与赞助者的一个重要区别是，他不仅支持你，还与你分享信息，共同制订行动计划。

教练通常有三个条件，缺一不可：一是他信任你的能力；二是他被客户的组织所信任；三是他希望你取得成功。

教练与内线都能为我们提供信息，但教练具有影响力；与赞助者相比，愿意为我们提供信息，且能帮助我们一起制订行动计划。

因而，教练的发展在项目型销售中起到异常重要的作用，他不仅是我们信息的重要来源，也是我们销售计划的参与者之一，对项目型销售的成败至关重要。

如何发展教练？

发展教练型支持者的过程中，必须严格按照教练的三个条件去发展。如果只能达到其中的两个条件，就不能成为一个合格的教练。

在一次ERP销售中，我品牌的客户经理的嫂子，是客户方的CIO（首席信息官）兼项目经理，我们沟通一些技术问题后，对方CIO对我们的软件底层和技术实现路线不认可，我们很快就从项目中撤出。

这个CIO本来是一个好的教练候选者，她符合其中的两个条件：一是为客户方所信任；二是她希望我们成功，但她恰恰缺少了一个最基础的条件，就是她不认可我们有提供完美解决方案的能力，所以，她没有成为我们的教练。

通常以下人员不是合格的教练：

1．以往的教练未必是此次的教练。通过客户交往，我们与客户建立了关系，成了朋友，上次的销售过程中，他曾经很好地教过你，但这不意味着在下次采购中他也会成为你的教练。所以要在一个组织内实现多次成功的销售，就必须建立自己的教练网络。

2．你的朋友不一定是你的教练。

3．内线不一定是你的教练，内线是大项目销售中经常用到的角色，他仅仅是一个信息的提供者，显然离教练的要求还有一定的距离。

4．公共的信息提供者不是你的教练，他为你提供信息，但这种信息没有任何的独特性，你通过正常的销售渠道也可以不必花费代价而得到。

5．内部销售者不一定是你的教练。所谓的内部销售者，是指帮助你在采购组织内部进行销售的人。这些人往往基于利益，进行内部的销售，他是基于自己成功，而不是基于为了你的成功而帮助你，这种帮助显得非常不可靠。

大客户销售方法与策略 篇5

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单选题

1.大客户的采购流程可以分为六个阶段，其中处于第二阶段的是： √

A 系统设计

B 购买承诺

C

D 内部酝酿发现需求

正确答案： C

2.（）的目的是针对客户的需求重点进行产品介绍。√

A

B 销售定位分析客户需求

C 赢取订单

D 计划和准本

正确答案： A

3.下列选项中，属于在客户采购的内部酝酿阶段，起到关键性作用的是： √

A 技术层

B 使用者

C

D 决策层财务人员

正确答案： C

4.在客户采购过程中，销售人员两次接触决策层的机会是： √

A 发现需求和安装实验阶段

B 安装实施和系统设计阶段

C

D 安装实施和内部酝酿阶段内部酝酿和评估比较阶段

正确答案： C

5.采购过程中，从系统设计过渡到评估比较阶段的界限是： √

A 合同的签订

B

C 标书的发布需求的形成D 决策层的同意

正确答案： B

6.在客户采购流程的发现需求阶段，能够真正发现需求的部门是： √

A

B 使用部门技术部门

C 财务部门

D 行政部门

正确答案： A

7.关于销售人员在接触客户时的做法，表述错误的是： √

A 树立良好的形象

B 告之公司对客户的益处

C

D 评判竞争对手的产品了解对方的需求

正确答案： C

8.基于客户采购流程的六部销售法，其中最后一个步骤是： √

A 客户付款

B 成为朋友

C 赢取订单

D 客户跟进

正确答案： D

9.销售人员采取计划和准备时，需要做的最重要事情是： √

A 产品分析

B 准备方案

C

D 客户分析了解竞争对手

正确答案： C

10.销售人员分析客户需求的主要目的是： √

A 了解竞争对手情况

B

C 发现客户的真正需求掌握决策层的意图

D 了解费用预算

正确答案： B

判断题

11.在采购流程中，消费品客户通常比大客户划分更加明确。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

12.大客户销售过程中，销售人员应该以订单为导向进行销售。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

13.进行销售定位的目的是针对客户的需求重点进行产品介绍。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

14.客户采购流程的发现需求阶段，决策层起着重要的作用。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

15.销售人员只有根据客户的采购需求进行销售，才能更容易获得成功。此种说法： √

正确

错误

5个方法让客户考虑你销售的品牌 篇6

作者：天天向上

企业家和CMO们有一件事是共同的，就是他们希望他们的营销讲话能让潜在客户考虑他们的产品或者服务，从而产生销售。

如果你在营销通讯公司，你一定会听到“考虑”这个词，一天很多次。好消息是有一些一定会成功的方法，会让你的产品、服务或者组织被加到一个购买者的考虑列表中。在麦肯锡的一个研究中指出，品牌可以通过被考虑，来打断决策流程，迫使竞争对手出局。

考虑不保证你的销售就能成功，但是你不能低估它的重要性。作为美国Peppercomm的共同创始人SteveCody最近分享了5个小技巧，让你的品牌可以被考虑：

1.用意想不到的方式使用宣传

获得了媒体提供的可信度，反过来会影响考虑。但是多数企业家利用媒体有点多，而用电子邮件推送，以及在自己的网站上发布，或者两者皆用的少。

这里的方法：老牌法。Steve公司曾经作为杜克大学Fuqua商学院的代表。当他们开始一起工作时，Fuqua看起来在哈佛、沃顿和塔克的纯净世界里，就像一个暴发户。所以，不是用传统的每天邮件轰炸一些积极的文章，这样的PR智慧，Fuqua的融资和业务开发主管不是季度性的发送，而是用三倍的邮件，其中包括他们多数近来在华尔街日报上的专栏。这些邮件的标题就是“在新闻报道里的Fuqua”。这样做不多，也不少。

这样一定会打破混乱。当媒体推荐公司赞助的高管教育计划里，“在新闻报道中的Fuqua”在考虑表中赢得了商学院的一席之地。

一份最近的GE投资研究表明，81%的消费者在去实体店前，会在线浏览。你的竞争对手知道，会利用网络。所以，为什么不怀旧一下，发送一封保持你19%潜在客户的一封邮件呢？

2.一个奖项是一个相当奇妙的事情。

Steve的另一个客户，Earth-Kind的创始人，Kari WarbergBlock在2013年，被授予当年SBA的全球小企业年度人物，她没有把这个奖项装入口袋，并且感谢所有不为人知的人。相反，Kari利用这个奖项在《赫芬顿邮报》上做了专题报道。这反过来也在这份有影响力的出版物上带来了持续的专栏。Earth-Kind的业务增长了考虑度和销售量，这是一个直接的结果。

3.一次危机能真正提升考虑度

太多公司忽视一个极深的影响，就是危机会有一个考虑度。Steve的公司曾经代表一家大型的电器制造商，他们的洗衣机着火了。厂家知道质量问题所致，所以进行了产品召回。但是他们坚持继续一次营销活动，来强调他们机器的可靠性。这种坐地为牢的心态不仅弄混了潜在购买者和零售商，也让他们非常恼火。

相比2010年Toyota召回大约2.3百万辆汽车事后的方法，是可以接受的。尽管当时研究表明，20%的消费者把丰田从他们的购买名单中划去，考虑度也被减半，汽车制造商在所有的营销传播中，表明了延期付款。丰田想确定，在它再次开始爬上可信度和考虑度的阶梯之前，它会处理好这个问题。今天，这个品牌比以往更强。

所以，首先解决产生危机的问题，然后重建。危机能产生，或者打破，考虑度。

4.在你的公开发布内容里保持透明

虽然很多公司现在不在感兴趣传统的媒介发布，发布他们自己的网络版的聊天、论坛和娱乐信息，但是大多数都做错了。不是通过解决最关乎潜在客户的问题，倾听和联系这些潜在客户的声音，营销人员仍在设计推广他们产品、服务和组织的内容。

比如，联邦贸易委员会，严惩了《shape》杂志通过发布伪装的印刷广告作为编辑内容，来推广他们自己的shape饮料。他们被认定有意模糊了编辑和广告的界限，并没有标志他们的文章是印刷广告。

在你的网站上创建和规划内容，对于影响考虑来说是非常有效的。但是随着广告和编辑界限的模糊，对于企业家而言，就比以往更重要去创建内容，这些内容是和潜在客户有关的，并且不要打破道德或者伦理的标准。

5.正确的手法仍有效

广告界的传奇人物，DavidOgilvy有句著名的话，“客户不蠢，她是你老婆。”这句话可能有点性别歧视，但是却一语中的。体验式营销，就是针对特别事件、绝技和把戏的营销说法，仍对于客户考虑有巨大影响，只要他们不侮辱你受众的智慧。

几年以前，在《人物》杂志上，Welch的两页广告标识一个亮桃的条提供消费者一个他们葡萄汁的预尝。亮桃的广告成为营销闪亮的新玩意只有一眨眼。消费者最终拒绝了这种味道条的把戏，因为安全和卫生的问题。

另一方面，参加一个小企业会议的人力资源管理者接受了Steve公司为一家创业企业Employee Matters采用的技巧。这家公司是为小企业主处理福利的。因为这家公司不为人所知，他们雇佣了长得非常像DrewCarey的人打断了这个会议。（当时，Carey在一个热播剧中扮演一个HR经理，人们记住了他的名字。）这个模仿者干扰了这个会议，并且带着“我不再像以往那样做生意了。”的海报。

这一招产生了巨大的全国影响力，EmployeeMatters进入了小企业的考虑范围，带给公司上百万美元。

大客户销售方法与策略 篇7

一、大客户管理与销售漏斗

大客户是企业获得高收益的重要手段, 也是企业保持持续竞争优势的基本力量。在产品日益同质化的今天, 谁能与客户保持沟通, 把握住客户的需要, 尤其是与大客户建立牢固的关系, 维持大客户的忠诚度, 谁就能获得竞争优势。实行大客户管理是为了集中企业的资源优势, 从战略上重视大客户, 深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要, 有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户, 为大客户提供优秀的产品和解决方案, 建立和维护好持续的客户关系, 帮助企业建立和确保竞争优势。同时, 通过大客户管理, 解决采用何种方法将有限的资源充分投放到大客户上, 从而进一步提高企业的市场份额和项目签约成功率, 改善整体利润结构。销售漏斗是一个有效的大客户销售管理工具, 其主要是根据客户项目成交时间的长短, 优化大客户销售管理过程中的项目管理和资源调配, 见图1。

二、进入销售漏斗的客户特点

从销售漏斗管理图形中我们可以看出, 润滑油企业可以通过销售漏斗对市场及客户进行有效分级, 针对大客户的销售管理特点, 结合客户进入销售漏斗的状态, 按照项目成交时间的长短, 对每一位潜在客户进行归类, 可以将客户分为:A级客户、B级客户、C级客户和D级客户:

1、A级客户:

有机会在6个月内成交;已经开始或近期开始进行润滑油供应商选择工作, 并进入商务准备阶段, 以便展开项目的潜在客户, 或有新增需求或者扩大目前润滑油品应用范围的签约客户。

2、B级客户:

有机会在6-12个月内成交;肯定合作的必要性, 但必须等某些事情落实后, 才会真正进行润滑油供应商选择工作的潜在客户;原润滑油品供应商经客户再三要求而无法改善其产品或服务的潜在客户。

3、C级客户:

有机会在12-18个月内成交;因未觉需求的迫切或信心不足而没有采取行动的潜在客户;对原润滑油品供应商还抱着希望的潜在客户。

4、D级客户:

无法在18个月内成交;否定某项采购或认为某项需求未具必要性的潜在客户;对目前润滑油品供应商提供产品或服务使用状况满意而且维护也没有问题的潜在客户;刚与其他润滑油品供应商完成合同签署的潜在客户。

由于A级、B级、C级和D级客户的成交时间存在较大的差异, 因此在对这四类客户进行销售和管理时, 可以优先排序, 分清主次, 合理调配资源, 将资源与时间更多投入到成功率较高, 市场吸引力较强的客户上。对紧迫性较大的A级客户, 要全力以赴, 进入销售流程, 以促进决策, 完成订单;对B级客户, 与A级客户相比我们可以控制投入时间, 但也要采取必要的客户维护手段;对C级客户, 我们要保持关注, 通过有效的客户维护手段, 增加其成交机会;对D级客户, 我们在时间允许的情况下, 使用必要的客户维护方法持续关注。

三、运用销售漏斗提高润滑油企业大客户管理水平

对于润滑油企业来说, 在日常大客户销售管理过程中, 应通过有效分级, 对不》同级别的客户分别制定不同的销售策略和市场策略, 以更加科学有效的进行项目管理和资源调配。同时, 对不同级别的客户, 实施不同的销售过程管理, 辅以不同的跟进策略, 增强控制订单和签约的能力。

1、对于A级客户来说, 润滑油企业应将其列入公司年度首要客户发展对象或重点客户关系保持对象, 加大预算投入用于开发和维护客户关系。同时, 由于A级客户开发成功率较高, 要全力以赴, 在企业高层领导的大力支持下, 建立相应的客户开发团队。通过油品推介会、技术交流会、高层拜访等形式, 加强与客户各层面关键决策者的沟通, 大力宣传企业的品牌优势、产品质量和售后服务等, 加深客户印象, 加快其决策进度, 促使其尽早进入销售流程, 完成订单。

2、对于B级客户来说, 润滑油企业一方面要加强客户沟通, 增进双方的了解和信任, 积极向客户介绍自身产品在在同行业中成功的润滑应用案例, 从客户的利益出发, 耐心阐述油品应用后能为客户创造的价值 (如延长换油期、降低成本、质量保证、技术支持、售后服务等) , 坚定客户使用油品的信心, 转变客户观念。一方面要组织科研技术人员, 根据客户的实际情况, 在深入调研的基础上, 详细了解客户的用油需求, 为客户量身订做个性化的润滑解决方案, 并开展相应设备用油试验, 以客观真实的数据打消客户疑虑, 取得客户认可。

3、对于C级和D级客户来说, 润滑油企业应做好客户的培养工作。要加强与客户感情上的沟通, 通过电话拜访、技术交流、油品咨询等形式, 逐步培养与客户各层面关键决策者的关系, 打下人脉基础。要加强品牌日常的宣传推广工作, 提高品牌的影响力, 不断吸引客户的关注和兴趣, 激发客户的用油需求。要保持对客户生产经营情况的关注, 把握有利时机 (如客户供应商油品出现质量问题, 服务不到位, 配送不及时, 客户油品的升级换代, 客户相关部门的人事变动等) , 打破进入壁垒, 及时做好客户的开发工作。

总之, 润滑油企业在大客户销售管理过程中, 应该借鉴销售漏斗加强大客户管理, 根据客户开发的成功率和项目成交时间的长短, 进一步优化大客户销售管理过程中的项目管理和资源调配, 做到“结合实际, 集中资源, 重点突破”, 不断提高大客户开发的针对性和成功率, 提升企业的大客户管理水平。

摘要：随着国内润滑油市场的竞争日趋激烈, 大客户已成为企业重要的战略资源, 如何提高大客户管理已被越来越多的润滑油企业所重视。销售漏斗是一个有效的大客户销售管理工具, 本文就运用销售漏斗提高润滑油企业大客户管理水平进行了分析和探讨。

关键词：销售漏斗,润滑油企业,大客户管理

参考文献

大客户销售方法与策略 篇8

一个即将死亡的项目

2006年的时候，国内有一个汽车4S集团的信息化项目，我们想把财务供应链的软件产品销售给它，竞争对手主要是国内的一家知名软件公司。

项目进展了一年，已经到了最后阶段，半个月后就要定标。非常不幸的是，我们在竞争中处于劣势，已经非常危险了。我临危受命，负责去支持这个项目。

在从北京赶往省城的火车上，我看到了前期我们提交给客户的资料。根据在汽车流通行业的工作经验，我认为前期我们确定的这个销售目标是有问题的。因为在汽车流通行业，主机厂是极强势的，这个行业的供应链特点决定了4S店必须统一使用它们的软件。由于汽车流通行业没有整体的信息化解决方案，一家企业一般同时使用主机厂几套业务软件。

这家4S集团下面有十几个汽车品牌，这意味着，企业里同时运行着几十套软件。而我们提供的方案，竟然是再给客户上一套供应链信息系统，这意味着客户必须同时运行两套业务系统。如果不是客户疯了，那就一定是我们疯了，或者都疯了。

看到这个情况，我非常郁悶。更重要的是，如果按照现在这个销售目标，我们推荐的产品相比竞争对手明显处于劣势。他们的产品比我们成熟接近10年的时间，产品功能远比我们强大，虽然我们的产品在架构方面更有优势。

这种策略上的失误，是导致我们前期处于劣势的根本原因。任凭一个销售经理或顾问多么牛逼，由于态势已成，多半也无济于事！策略的失误，是难以靠战术级的操作来挽回的。

毫无疑问，这是一个即将死亡的项目！

我极度地苦闷：下周就要招标了，怎么办？

我不得不“剑走偏锋”！

我们约客户做了一次专门沟通，没有任何产品演示，也没有讲4S店的业务如何处理，而是用一个20分钟的PPT，讲为什么只有基于浏览器技术开发的管理软件才能真正帮助客户实现全省下属公司的集中管理。讲完之后，客户全懵了，后来还特意请教了当地的大学教授，验证我结论的准确性。最终，客户与我们成交。

一个即将死亡的项目，居然不可思议地活过来了。

凭什么起死回生？

因为我发现，客户的第一需求是实现数据集中和集中管控，第二需求才是业务问题。只不过，前期的顾问和销售经理把这个根本性的需求给忽视了，不自觉地进入了竞争对手的竞技场，随对手而起舞。

而要实现集中监控，就必须借助于浏览器技术，所以，我果断地放弃业务沟通，直接与客户沟通技术问题，看似凶险，实则非常安全。

签订合同时，由于判断客户的项目目标会在实施中改变，因此我提出报价结构向财务部分倾斜。项目成交2年后的某天，我得知，这个客户最后根本没有实施供应链产品，而且是客户主动提出来的。

你瞧，客户居然在2年后才明白自己真正需要什么。假如当初我们失败了，你说冤枉不冤枉！

我们为什么要来？

在大项目销售过程中，我们首先要搞清楚本次战斗的核心目标。我们为什么要到这里来？为了一个什么样的订单？这是大项目策略的基础性问题。

为了描述这样一个目标，我们不妨从以下四个方面去定义：

1．本次销售的目标客户是谁？即卖给谁；

2．本次销售实现的产品、服务或解决方案。即卖什么产品；

3．预计成交额及潜在收益多大。即卖多少钱；

4．本次项目的预计成交日期。即什么时间成交。

简单地说，我们可以用这样的话来描述销售目标：卖给谁？什么产品？多少钱？什么时候成交？

这个表述必须清晰、明确，并表明时间和预算。

销售目标的竞争是最有效的大项目策略

客户目标具有不确定性，因此销售目标的识别并不简单，客户往往会不断地反复。

大项目销售前期，销售经理的一项重要工作，便是与客户一起建立销售目标（对客户而言是采购目标）。如果这个目标是和客户共同建立的，那这个项目基本上就是你的了。也就是说，谁引导了需求，谁将主控这个项目。

好多组织为了短期的业绩指标，不注重潜在客户的挖掘，实践证明这是非常短视的。前面不努力，后面就得累死人。

在上面的案子中，一直到实施阶段，客户对项目目标都是不清楚的，一直在变化，所以，谁引导了客户的采购目标，谁就会有优势。

一开始，对手引导了客户的目标，建立一套供应链业务系统，将客户引入我们并不擅长的领域，我们就处于劣势；而后期，我们掌握了客户的需求，挖掘了更重要的目标，于是我们就赢得了这个项目。

所以，大项目中销售中，销售目标的竞争是一个非常重要的出发点。一旦你确定的销售目标与对手有所区别，结果通常也会立即显现：一方将占据竞争格局中的战略制高点，另一方将很快败下阵来。

在大项目的销售过程中，我们必须时时评估：

我们制定的销售目标是否反映了客户业务的本质？

我们的销售目标如何与竞争对手有所区隔？

竞争对手有什么不一样的销售目标？

我们的销售目的是否反映了我们的优势？是不是我们擅长的领域？

我们的销售目标还可以做什么改进？

通过销售目标的明晰程度，甄别商机和销售工作

除了制定大项目的策略外，销售目标在实际的管理中也非常有用。它一般有两个作用：

1．甄别商机的有效性和进展。

如果项目的销售目标不清楚，有可能是因为客户的采购目标不清楚。

客户在采购前，购买产品、成交时间、预算金额都是需要明确的，这是必然的过程。所以，如果客户的采购目标不清楚，要么是商机的有效性存在问题，要么是客户的采购进程还处于早期。

客户没有做好花钱的准备，你如何从客户的口袋里掏出钱来？打死我也不会相信，除非你具备通天大盗的本领！如此，你接下来的工作的重点就是尽快帮助客户建立采购目标。

2．甄别销售工作。

如果项目的销售目标不明确，还有一种可能，就是客户的采购目标实际上是明确的，只是我们搞不清楚罢了。

如果是这种情况，就说明我们在竞争中处于非常不利的情况，我们在客户处的关系渗透水平和覆盖度都极低，和客户的关系处于公事公办的状态，销售基本还在天天和客户一起“学习毛主席语录”呢。项目是有的，可惜不是你的。

那么，销售目标非常明确就一定是好事吗？也不见得。如果客户清晰的采购目标是由竞争对手帮助制定的，那你就非常危险了。“你的对手入了洞房，难道你还相信生出的孩子会是你的吗？”当然，不是所有的行业都这样。

必须理解方案类销售目标的内涵

在IT等行业，方案销售的比重很大。在方案类销售中，对销售目标内涵的理解非常重要。同样的“集中采购管理”、“项目管理”，后面可能蕴含着完全不同的含义。

比如：对于大型企业集团来说，“集中采购管理”可能是指采购前期的管理，如供应商前期选择、采购目录的管理等；对供应链紧密的中型集团企业来说，可能意味着采购计划、采购订单等采购计划和采购执行过程中的集中管理；对于单一产业集团来说，可能会一直管理到末端。

同样的道理，每个人心中的“项目管理”也不一样，“此项目管理”往往非“彼项目管理”。

当销售目标是指一个方案的时候，就要求我们必须把工作做得更加细致，要明白方案的内涵究竟是什么，不要被表面所迷惑。

在给某IT企业讲课时，有个学员跟我说，有一个4S店想上管理软件，顾问去了好几次，但项目就是没有进展，问我该怎么办。我现场就问了他一句话：客户上这套系统，是解决数据流问题，还是解决工作流问题？学员竟然回答不上来。

如果客户连一个目标的内涵都不清楚，客户的采购进程能进行下去吗？如果客户是明白的，而你的团队不清楚，你根本不理解客户在想什么，销售工作又怎么会有进展呢？

要靠证据说话

在大项目分析会上，常会见到这样的场景——

销售经理说：“预计客户的预算大约是XXX万元。”

总监问：“为什么是这个数目呢？有证据吗？从哪里得来的信息？”

销售经理说：“这个……目前没有证据，根据以往的经验，要购买这些产品一般对应这样的预算。我需要再和客户确认一下。”

销售经理根据想象，而不是从客户方得到的证据说话，在大项目中出现策略的失误就不可避免了。曾经有一个销售经理在听完我的课后，重新梳理了一下自己销售漏斗里的项目，自觉减少了1/3。

所以，一定要记住：销售目标必须得到客户的认同，依靠证据而不是想象来证明。

识别销售目标是大项目策略的基础

为什么销售目标的识别在大项目策略中有如此重要的作用？下面是些例子：

销售目标金额的大小，会决定项目的采购流程和哪些人参与决策；

销售目标中的产品定位，会决定都有哪些人参与、分别是什么角色、在决策中的影响程度；

销售目标的金额大小，往往决定着我们需要投放的销售成本、资源、时间，项目策略是激进还是保守，以及公司资源在不同销售项目中的分配；

由销售目标中决定的采购剩余周期也是决定下步策略的重要时间变量，是制订行动计划的考虑要素之一。

总结一下：识别销售目标是大项目销售的开始；做大项目的销售，应该先从识别销售目标开始；销售目标是重要的策略因素，无论是对内部管理，还是对了解客户来说都非常重要，也是有效的竞争手段。

（未完待续，敬请关注！）