企业采购与供应管理

企业采购与供应管理（精选8篇）

企业采购与供应管理 篇1

【课程名称】企业采购与供给商管理七大实战技能

【所属体系】生产与物流类

【主讲专家】胡松评

★讲师简介

胡松评

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中国资深采购与物流专业培训师

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中国管理科学学会高级会员

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上海市企业管理咨询协会参谋

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香港利发公司总经理

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曾效劳的客户有：诺基亚、马士基、索尼、可口可乐、GM、IBM、GE、飞利浦、西门子、柯达、摩托罗拉、肯德基、上海宝钢等国内外著名企业

★课程意义

——为什么要学习本课程？〔学习本课程的必要性〕

你是否经常因为企业的采购难题而一筹莫展？你是否总是无法选择适合自己企业的供给商而苦恼？

☆ 本课程就是为您量身定做的神奇解药，针对我国企业普遍存在的实际问题，借助中外知名企业实例和ERP系统、流程再造、价值分析等前沿理论，从实战应用的角度，深入浅出地分析了企业采购与供给商管理的七大主要方法。通过学习此课程，相信您一定能够成为采购与供给商管理专家。

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.了解采购管理开展新趋势

2.掌握国际采购谈判的策略

3.掌握采购的多种实战技能

4.掌握供给商管理实战技能

5.提高招标采购的管理能力

6.★课程对象

——谁需要学习本课程

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采购经理

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主管

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采购员

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★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲

采购实战技能之一：招标采购

1．前言

2．三种招标采购实战方法

3．招标采购作业流程及其优缺点分析

4．招标采购实战经验借鉴

第二讲

采购实战技能之二：集中采购

1.引言

2.从分散到集中采购的特点与作业流程分析

3.我国企业集中采购的实际困难及其解决方法

4．惠普公司的集中采购策略

第三讲

采购实战技能之三：即时制采购

1．引言

2．即时制采购的战略优势及其前提条件

3．即时制采购的流程步骤

4．实施即时制采购的成功案例

第四讲

采购实战技能之四：国际采购谈判技巧

1．引言

2．国际采购谈判的流程化管理

3．国际采购谈判策略

4．国际采购谈判案例分析

第五讲

供给商管理实战技能之一

——如何调研选择供给商

1．引言

2．供给商调研认证流程化管理

3．扩大供给商选择余地的五大现实途径

4．选择供给商案例研讨

第六讲

供给商管理实战技能之二

——如何量化考评供给商

1．引言

2．供给商综合考评体系

3．加权法特点与案例分析

4．本钱比拟法特点与案例分析

5．TCL科学考评供给商

第七讲

供给商管理实战技能之三

——如何与供给商建立合作关系

1．引言

2．建立合作关系的现实途径〔一〕

3．建立合作关系的现实途径〔二〕

第八讲

采购与供给商管理的开展趋势

1．引言

2．耐克全球化采购经验借鉴

3．微软电子化采购经验借鉴

4．GE的采购价值分析

第1讲

采购实战技能之一：招标采购

【本讲重点】

三种招标采购实战方法

招标采购作业流程分析

招标采购实战经验借鉴

三种招标采购实战方法

招标采购选择潜在供给商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代〞，以确保招标和投标的“婚姻〞的质量。

这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想的最正确潜在供给商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供给商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低本钱、提高经营管理的综合质量。

1.公开招标

公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。

公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最正确潜在供给商。其特点表现为“三公原那么〞，即公开、公平、公正，对供给商一视同仁，所有有潜力的供给商、承包商和效劳提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。

邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标时机。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量防止由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。

议标采购主要有以下三种议标方式：

◆直接邀请

直接邀请某一供给商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。

◆比价议标

将投标邀请函送给几家供给商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。

◆方案竞赛

方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。

①由招标人提出工程规划设计的根本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其它有关规定。

②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。

③最后由招标人邀请有关专家组成评审委员会来选出优胜单位，招标人与优胜者签订合同，补偿未中标单位。

招标采购作业流程分析

招标准备与投标

招标准备主要有两项工作：

图1－1

招标采购作业流程分析图

招标书是潜在供给商进行准备和参加投标、采购方评标和签订合同的共同依据，以便潜在供给商填写招标书上规定的要求他填写的相关内容，准备投标，并把已填写完整的招标书在规定的时间、地点送达招标人。包括以下内容：招标通知〔含招标人和准备内容〕、投标须知、合同条款、技术规格、投标书的填写要求、投标保证金、供货一览表、报价表、工程量清单。

经过资格预审，缩小潜在供给商的范围，以防止对不合格供给商的无效劳动和不必要的支出，同时也节省了招标人的时间和精力，提高了招标效率。

开

标

检查投标文件的密封情况后，按招标通知书中规定的时间、地点，邀请投标方代表参加开标会，当众宣读供给商名单、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标工程的内容、价格等内容，并合理地解释投标文件中还不甚明确的地方。以电传、电报等方式来投标的，不予开标。

开标时应做好开标记录，内容包括：工程名称、招标号、刊登招标通告的日期、购置招标书的单位及其报价、收到其招标书的日期及其处理情况。

四大评标方法

把评标价格〔不是供给商报价〕看作是评标的惟一因素，即合理的利润加上以下两种本钱中的其中一种：

◆进口货物的到岸价，即本钱＋保险＋运费；

◆国产货物的出厂价，即原材料及零部件采购本钱＋生产本钱＋税款〔不包含销售税〕。

假设原材料、零部件已从国外进口并已放在境内的，应报仓库交货价，含进口关税，但不包含销售税。

综合评标是一种以价格加其它因素为根底的评标方法，尤其在采购耐用物品，如车辆、发动机及其它设备时特别适用。

综合评标主要考虑以下六大要素：

◆内陆运费和保险费

◆交货期〔提早不优惠，推迟要罚款〕

◆付款条件〔多项选择，淘汰不符合者〕

◆零配件供给和售后效劳情况〔采购方效劳加费〕

◆招标货物的性能、生产能力、配套性、兼容性

◆设备安装、调试的技术效劳和培训费〔加在报价上〕

以寿命周期为根底的评标方法特别适用于整套厂房、生产线、设备和车辆等运行期内的各项后续费用〔如零配件、油料、燃料、维修等费用〕很高的设备采购。

评标时在标书报价的根底上，加上一定的运行期内的各项费用，再减去一定年限后设备的残值，即扣除这几年折旧费用后的设备剩余值，并按投标书中规定的贴现率来折算成净现值。

要打分的要素有：投标价格、内陆运费、保险费、交货期、偏离合同条款规定的付款条件、备件价格及售后效劳、设备性能、质量、生产能力、技术效劳和培训费用。

各要素比值分配如下：投标价60～70分，零配件10分，技术性能、维修、运行等3种费用共10分，售后效劳5分，标准备件5分，以上各项合计共100分。

考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中做出明确规定。

决标与签订合同

决标就是将合同授予最低评标价的投标人，并要求在投标有效期内进行。决标后，在向中标者发中标通知书时，也要通知其他没有中标者，并及时退还投标保证金。

签订合同有两种方法：

◆在发中标书的同时，将合同文本邮寄给中标者，要求其在规定的时间内签字退回；

◆二是中标者收到中标通知书后，在规定时间内，派人前来签订合同。

签订合同及中标者按要求提交了履行保证金后，合同就正式生效，采购工作就进入了合同实施阶段。

招标采购优缺点

表1－1

招标采购分析表

优点

保障措施

适用范围

〔1〕公平、公正、公开，一视同仁，杜绝腐败

●必须有完善的招标法律保障和道德或信誉的保证，并已形成有效的监督机制

①全球范围内的企业、政府都已普遍采用

〔2〕充分竞争，优中选优；提高质量，降低价格〔最正确性价比〕

●必须有良好的经济环境

●必须有足够的供货渠道和供给能力

●必须有社会认同的技术标准或标准

●必须有专家队伍

●有足够公开的媒体

〔2〕采购量足以吸引投标人参标

【自检】

请做下面连线题：

①综合评标

Ａ．是一种以价格加其它因素为根底的评标方法

②打分法

Ｂ．特别适用于各项后续费用很高的设备采购

③以寿命周期为根底的评标

Ｃ．考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中做出明确规定

④以最低评标价为根底的评标

Ｄ．把评标价格〔不是供给商报价〕看作是评标的惟一因素

见参考答案1－1

招标采购实战经验借鉴

实战经验一

背景情况

Ａ供给商接到Ｂ公司的上海分公司打来，说要购置10台笔记本电脑，不久又接到Ｂ公司总部

询问100台电脑的价格，其中有10台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。供给商了解到这家公司2003年有大的采购工程，频频添置新设备，于是就立即派人员到Ｂ公司总部。Ａ供给商感觉到Ｂ公司整体的采购力被分散了、被浪费了，价格五花八门，没有任何优势。Ｂ公司的电脑牌子多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势，效劳低水准，管理混乱，舞弊成风，形象受损。

实战经验二

解决过程

现在Ｂ公司也已意识到了这些问题，并采取了改良措施：

首先由使用人提出采购申请，提交需求的数量、型号和报价。所有申请由部门经理根据预算批准后，再交财务总监批准。然后统一交由ＩＴ部门汇总，再根据公司有关的采购规定和工作需要来决定配备的机型、配置、操作系统、软件和品牌。Ｂ公司采购部根据汇总的数量、金额及具体要求，决定竞标的名单。ＩＴ部门提交竞标内容，采购部组成招标委员会或评标小组，邀请ＩＴ部门经理、工程师参加评审。

采购部按采购流程开展采购活动，与参加投标的供给商分别地一一谈判，不仅仅是价格，也包括售后效劳、交货和索赔的条款、升级效劳等等。

评标委员会按事先商定的评定标准，评判参加投标的供给商，推出中标者，向中标者发出中标通知，向败标者发出感谢信。采购部与中标方签署合同，监督供给商的供给。

实战经验三

结

果

Ｂ公司的供给商会得到一个公平的竞争环境，采购员的谈判能力及ＩＴ经理的专业能力也相应地得到了提升。

同时，Ｂ公司也获得了采购部门努力换来的竞争优势，即较低的合理价格、良好的售后效劳、升级承诺及供给商的及时信息反应。

最后，Ｂ公司的钱被好钢用在刀刃般地花出去发挥其最大作用了。最重要的是Ｂ公司认识到招标采购不仅有效地降低了采购本钱，还把采购部门变成了本钱控制和利润的中心。

【本讲小结】

招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下，以较低的价格取得成效最正确的采购物品的活动，换句话说招标采购的目的是追求综合最低价。

一般来说，当供给源分散或来源不明时，企业往往采用招标的方式进行采购，即以公开的方式通知所有可能供货的供给厂商，在某一时间内前来竞标。

但是，除非较大规模的采购，一般不采用公开的招标方式，从鲁抗医药和江苏洋河两家公司的实践中可以清晰地看出：招标虽能防止腐败，但还需专家监督和媒体机制，本钱实在不低。

【心得体会】

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第2讲

采购实战技能之二：集中采购

【本讲重点】

分散和集中采购的特点与作业流程分析

北京某企业集中采购的实际困难与解决方法

惠普公司的集中采购策略

分散和集中采购的特点与作业流程分析

集中采购的特点及其作业流程

任何一项作业都要实现流程化管理，这是当代企业管理对企业提出的一个比拟高的要求。集中采购的流程化包括以下3个步骤：①要分析国内外的形势和竞争对手的状况，在这两组分析数据的根底上制订集中采购的策略；②再制订采购方案，制订采购方案时，要考虑到销售和生产的现状；③根据现有的库存、市场供给的信息来相应地做具体的采购管理工作；最后，执行方案，进行结算。

整个作业是一个流程，环环相扣，每一环都是下一环的根底、都有不可替代的作用，一定要步步认真，环环在意。

图2－1

集中采购作业流程图

分散采购的特点及其作业流程

1．分散采购

图2－2

分散采购作业流程图

【自检】

请做以下的归类题，将属于集中和分散的采购内容分别归入Ａ和Ｂ的桶中。

①决策层次低，易产生暗箱操作

②手续较多，过程过长

③易于稳定与供给商的关系，实现长期的成效最正确的合作

④各基层有采购和检测的能力

⑤手续简单，过程短

⑥不影响正常的生产或销售

⑦可充分发挥采购特长，提高效率

⑧可获得规模效益，降低采购和物流的本钱

⑨适用于易出现问题的物品

⑩适用于保密性高的物品

见参考答案2－1

北京某企业集中采购的实际困难与解决方法

北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。俱乐部为私人所有，已有15年历史。公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购方案。

为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。

每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购置。

在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。

经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最正确的集中采购体系。

集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，可找到一家供给商，俱乐部向其批量购置卫生用品，这家供给商可以优惠地把价格降低一半。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供给商，并制订了集中采购体系的一系列细那么。

这套集中采购体系根本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购置所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单，然后

到总部。

到总部的最后期限是每周五下午5点。在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。

采购管理人员如发现各中心所请购的物品不适宜，有权加以否认或减少其采购量。但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。

在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对集中采购有些抵抗，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。

采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下3方面着手：

◆进一步取得总经理的坚决支持，为变革的实施提供组织上的保证；

◆建立一支有力的采购团队，这是实施采购方式变革的关键；

◆对各健身中心的经理组织培训，帮助他们尽快地接受新的采购管理方式。

惠普公司的集中采购策略

【本讲小结】

集中采购较分散采购，有其独到的优势，主要表现在规模本钱效益和较稳定的供给网络这两方面，但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。

因此，应重视企业的开展现状，灵活地应用最适合现状实际需要的集中或分散的采购，不宜一概而论，重此轻彼。

解决集中采购困难的有效方法主要在于领导的支持、采购团队的建设与采购人员的培训。

【心得体会】

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企业采购与供应管理 篇2

1 企业传统采购模式存在的问题

1. 1 对采购没有计划与预算

很多企业采购模式相当守旧, 对采购的物资没有明确的分类与采购计划。只注重采购的供应, 对采购没有管理观念, 对采购的物资没有进行市场预估, 不注意对市场风险的规避, 对采购的物资市场价格没有进行科学的对比, 使采购的成本得不到有效的控制。有一些企业领导指定供应商或与其签订长期的供应合同, 使采购价格与市场价格严重脱离; 更有一些企业为了降低成本而加大对同类供应商需求量, 运用激烈的市场竞争对供应商进行压制。

1. 2 对供应商的选择与管理不当

对供应商没有进行科学的管理与准确的定位, 使采购与供应比较混乱。企业必须有合格的供应商对企业提供各方面的物资供应, 才能使企业维持正常的生产与经营, 若是只在缺少物资时才想到供应商, 才急于对供应商进行选择, 只会浪费时间和金钱, 找到的供应商也没有时间进行考察与分析, 使供应的物品不能很好地满足企业的生产与经营, 由于得不到性价比相对高的供应商, 而使企业蒙受很大的损失。

1. 3 供应商与供应链不能有效结合

只注重自身企业的利益, 不考虑供应商的实际情况, 把供应商当成自身企业的竞争对手以及本企业的利益侵夺者, 交易的过程中运用大量的供应商进行竞价对比, 从中得到最低的价格, 使供需双方不是利益的合作, 而是敌对的博弈。这种对供应商的过激的刺激, 致使供应商的生存受到了严重影响, 将导致供应商的减少, 进而影响企业到对供应商的可选择性, 最终将使企业的利益受到很大影响。

1. 4 对供应商的管理与考核机制不够完善

企业对供应商的控制与监督机制不够完善, 不能及时地获得供应商的信息, 对供应商的生产与经营能力也没有一个动态的了解, 对于供应商提供的物资也不能进行质量的监督。应对供应商建立一个有效的考核与反馈机制, 对供应商进行准确的绩效评价与有效的信息反馈, 这将有利于企业与供应商建立长期的合作关系, 进而有利于保持双方的供需关系, 使双方企业都能得到长足的发展。

2 完善企业采购与供应管理的途径

2. 1 完善采购管理系统和控制流程

2. 1. 1 对供应商进行分类管理

将企业所需物资进行有效分类, 大量的常用物资应选择大型的可以长期合作的供应商; 中量需求的物资则选择中等规模的供应企业; 而量小不常用的物资就选择一些小型的企业作为供应商。不同的需求选择不同的供应商, 有利于对市场价格进行控制, 有利于降低企业的生产成本。建立科学合理的采购模式对供应商进行管理, 有利于企业与供应商建立长期稳定的合作关系。

2. 1. 2 采购环节和流程的控制

1采购环节在企业的经营管理中较为薄弱, 这需要企业在采购中建立一套完善的控制流程。要使企业所采购的物资能够与信息同步, 就必须杜绝物资的外流现象发生, 严格控制入库与库存量, 同时控制采购管理系统与应付账款系统及信息的流程, 实行审计与财务双管齐下的方式, 在采购中进行财务审计、行政监督以及制度考核的同步管理, 使整个采购流程透明可控, 使财务审计能够行之有效, 对采购中的回扣现象进行有力的打击。

2采购流程的控制途径。采购流程一般包括对采购物品的种类确定、供应商的选择、交易条件的洽谈以及商品的购入与追踪等一系列的管理活动。在双方彼此间的信任下进行信息的多方沟通, 与供应商建立起采购的比价关系与合作关系, 并可对供应商与采购的商品随时进行跟踪对比, 通过对质量、价格及商家的信用度以及交货期进行比对, 取得最有利的综合参数以供企业选择合理的供应商, 降低经营成本, 提高生产效益, 使企业效益最大化。

3建立健全采购指标的评估体系。建立健全采购的绩效评估体系可以有效地控制采购的物资材料的成本与价格, 降低采购成本提高生产效益。将分类管理的物资按不同的供应商建立不同的评估标准体系, 其主要考核内容分为服务、业绩、价格、质量、供货能力、企业信誉、技术等对采购活动有影响的方面。以供应商的产品质量、生产规模、价格对比以及资信与售后服务等各方面的评价为基准, 制定科学合理有效的考评机制, 确保所选择的供应商在产品质量、价格对比以及公司实力和售后服务等方面有较高的性价比, 将此类供应商作为优先选择与长期合作伙伴, 以保证采购物资的质量最优, 价格最低, 得到的服务最完善。建立健全供应商的评估体系是建立稳定的供应商的基本与前提, 也是企业对生产成本进行控制的重要手段。

2. 2 提高采购人员的综合素质

2. 2. 1 提高采购人员的道德素养

采购工作没有特定的规则与规定, 因此对采购的行为的监督与核查相当困难。对于采购行为的控制主要靠采购人员自身的职业操守与道德修养。采购工作对采购人员的道德品质是一个考验, 它需要采购人员具有很高道德素质, 把企业利益放在高处, 不贪图个人私利; 诚实守信, 经受住利益的诱惑, 才能不被各种不当得利所侵蚀; 要有相当高的业务水平, 熟识各种采购技能, 在同等价位与质量对比中, 为企业谋得最优的选择, 使企业的利益得到最大的体现。

2. 2. 2 提高采购人员的综合能力

采购具有很高的灵活性与机动性, 需要采购人员及时掌握供应商与市场的信息与动向, 并能及时地开发新的供应商与新的商品。采购人员要经常进行市场的调查与研究掌握最新的采购资料与市场动向, 才能为企业创造更高的利益。采购人员还需具有很强的适应性, 要适应不同的环境与地区, 而不是坐在办公室里就能掌握第一手资料, 要主动积极地去创造去寻找才能把本职工作做好。采购人员还要不断地补充新知识、掌握新的职业技能, 才能适应日益变化的市场并提高采购技艺, 有效地降低采购成本。采购工作是一件劳心劳力的工作, 它需要采购人员具有很好的体能, 才能适应辗转各地的体能负荷; 还需对采购预算全面负责, 以使能在同类产品中得到最低的价格, 最优的商品, 这就要求采购人员进行大量的验证与对比工作。

3 结 论

综上所述, 企业必须运用科学的采购管理与合理的采购方式进行物品的选择与采购, 才能使企业有限的资金得到最大的利用, 合理降低企业经营成本, 使企业的利益最大化, 增加企业在市场中的竞争能力, 以适应不断发展变化的市场需求。

参考文献

[1]刘付根.传统采购与供应管理[J].科技情报开发与经济, 2007 (10) .

[2]谢天.企业采购管理研究[J].西南财经大学, 2010 (12) .

[3]吴玉梅.J公司采购管理研究[D].北京:清华大学, 2012 (6) .

[4]吴明杨, 辛宏艳.国有企业采购管理中存在的问题及对策[J].中国市场, 2014 (18) .

[5]曹爱军.加强采购成本管控促进企业效益最大化[J].中国市场, 2014 (2) .

企业采购与供应管理 篇3

关键词：供应链；管理；物质采购；对策

随着市场竞争环境的日益激烈，以及社会需求越来越复杂多变，企业为了在竞争中谋求发展，就务必快速应对市场发展与变化，并为社会创作出更大的价值。因而企业需同客户及供应商展开密切的合作，并建立供应链的发展关系，只有通过有效、紧密的合作，才能提升供应链中每个工作环节的质量及效率，最终使企业、客户以及供应商达到共赢发展。

1 企业物资采购管理的发展要点

1.1 信息决策

一般而言，信息是物资采购的前提，也是整个企业得以发展的基础与财富，甚至可作为企业发展的第二资源。就目前而言，企业的物资采购渠道越来越多样化，由于供应商不同，在价格或质量上也存在不同程度的差异。因此，企业需要采集合理的信息，并对信息进行处理与加工，这样才能提升物资采购工作的效率，以及物资管理工作的质量，与此同时，也对物资采购部门提出了更高要求，他们不仅需要牢牢掌握企业的物资需求状况，如质量标准、需求量与时间等，而且还需要时刻掌控市场资源的发展状况，如各个供应商的报价、物资质量等。

1.2 物资采购成本

企业的物资采购部门：

首先应对企业所需的物资进行确认；

其次应确定各种物资的购买价格，由于物资价格存在较大的浮动性；

因此，确定物资价格时，应重点考虑一下五点因素：

①就物资的使用寿命与使用功能而言，品牌物资的价格一般都比非品牌的物资价格要高。

②从市场中物资的供应情况出发，对于供大于求的物资，其价格一般具有透明化、公开化的特征，甚至接近成本价，企业能够对价格进行把握；对于供不应求的物资，企业往往无法把握物资的价格情况。

③物资的购买数量会直接影响购买价格。

④物资采购的支付方式也会对支付价格产生影响。

⑤当时间充裕时，价格的谈判空间会更大，为降低物资价格提供了可能性。

1.3 战略合作关系

一般来说，供应商的服务、交货期、物资质量及价格会在很大程度上影响企业的生产与经营活动，因此，企业需正确认识到供应商的重要性，并选择信誉好的供应商，建立长期、稳定的战略合作关系，同时还应注重供应商的技术能力、交货能力、业绩以及服务水平，并对供应商展开不定期的综合评价，当评价不合格时，应立即解除两者之间的合作关系。

2 企业物资采购管理的重要对策

2.1 构建完善的市场调研机制

由于市场变化莫测，物资价格也常常呈现难以掌握的浮动变化，企业在采购物资的过程中，所使用的采供形式不同，如供应商洽谈、电话询问以及现场查询等，面临的物资价格也各不相同；所选择的交易方式不同，如即时交易、期货交易等，造成物资价格也各不相同。

企业应时刻掌握市场变化，构建出信息网络平台，通过比较与分析，最终获得最优物资价格。

企业可从以下三点着手。

第一，同个别经销商之间的合作关系进行重点加强，通过与这一经销商的合作途径，及时获取市场信息与资源，以便使企业内部落实统筹兼顾发展。

第二，对于新企业而言，可主动采取有效的营销策略，为了打开企业的销售市场，必然需要降低同等产品的销售价格，在保证产品质量的同时，企业务必将材料价格降至更低，因此，需要采取切实可行的营销策略。

第三，企业内部需委派专人进行市场分析和总结，以便及时掌握市场中各种物资的发展动态，并定期向企业上报物资的指导价格。同时，还应对物资采购模式进行优化，如通过供应商报价的形式，从不同的报价中进行选择，选择之后再同供应商洽谈，以实现最低的成本价格。

2.2 推行集中采购的模式

一般而言，集中采购模式的优势及实施主要包括三点，具体如下。

第一，与分散采购不同，集中采购既能够降低物资价格，又可以充分发挥企业的整体效益。在市场竞争机制的影响下，许多生产企业为了加大自身的市场份额，都会结合订货批量，予以不同的物资价格，如果用户的需求量比较大，生产企业一般会从长期合作出发，增加适当的优惠政策，因此，企业进行大批量的采购，一方面有利于自身的合理生产，另一方面，则可以有效降低成本，为需求方提出更优惠、更恰当的价格。

第二，集中采购还有利于扩大企业规模，与供应商形成长期、稳定、互信的合作关系，这样不仅确保了采购物资的稳定性与安全性，而且避免了中间环节的烦琐程序，在很大程度上加快了物流运输的速度。

第三，传统的物资采购管理模式大多采用分级、分散的方式进行，较容易出现重复采购的现象，不仅造成了财力及人力方面的浪费。更占用了企业的流动资金，增加了不必要的库存量，长期以往，将严重制约企业的进一步发展。集中采购模式则杜绝了重复采购现象，节约了企业的财力和人力，并加快了资金的周转，有效降低了库存累积。

集中采购模式在很大程度上降低了物资采购成本，为企业的进一步发展提供了物资保障，还有利于推动企业整体规模的经济效益。

2.3 选择适合的供应商

2.3.1 结合企业的物资需求

企业务必考虑自身的物资需求，根据的物资使用标准的不同进行分类，如物资的使用用途、自然属性等，同时，企业还需根据物资采购的可靠度、不同分类以及对企业的重要程度，把物资采购的管理进行类别划分，并根据实际情况，加强物资价格及质量的审核与监控工作。

2.3.2 制定规范、合理的准入制度

针对供应商制定准入制度时，务必具备合理性与规范性，尤其对企业而言十分重要的物资，企业需成立与之对应的调查小组，对供应商的以往交易信誉、物资质量、生产条件以及财务指标展开综合考察，以此制定出科学、合理的评价机制，对供应商的实力进行综合评价，评价内容包括物资价格、质量，以及供应商的信誉、服务等，以便最大限度降低物资采购的风险与成本。

2.3.3 建立长期的合作关系

同供应商建立长期、稳定的合作关系，对企业而言具有至关重要的意义。良好的合作关系能够为采购物资提供质量保证。另外，企业为了降低采购物资的成本，并把握质量，可积极参与到产品设计、质量管理等活动中，并制定出适应本企业发展的质量标准。同时，企业还能通供应商一起研制新产品、新材料以及新技术，以提升产品质量，并最大化的降低物资采购的风险与成本，从而与供应商实现共赢的发展格局。

3 结语

综上所述，企业所有的生产活动与经营活动都必须以物质采购为基础，在供应链集成的影响下，企业需要同供应商构建长期、稳定的合作关系，一方面能够实现优势互补及资源共享，另一方面，则可有效提升供应效率，使企业的核心竞争力得以提升，与此同时，也为供应商树立了良好的发展形象。因此，供应链集成影响下的企业物资采购与管理势必成为主要的发展趋势。

参考文献：

[1]蒋丽辉.供应链集成下的企业物资采购管理之浅见[J].经营管理者，2012，10：153.

[2]田利平.航天企业物资采购供应链的管理对策[J].科技创业家，2013，05：160.

[3]姜云晗.大庆油田物资管理存在的问题及改进对策研究[D].东北石油大学，2014.

[4]徐晓敏.基于供应链信息集成的海外工程项目物资保障模式研究[D].西南石油大学，2014.

[5]彭旺春.供应链环境下的HN移动公司采购管理研究[D].中南大学，2013.

供应链下企业的采购管理 篇4

供应链是指企业在对自己的价值链进行研究分析的基础之上，副除那些无法实现价值增值或价值增值不大的环节，从而以此来稳固其价值增值能力较强的业务环节，以期维持自身的竞争优势。

而供应链的管理则是指把企业管理者的视野从企业内部扩展至企业的外部，从对与本企业相关连的上下游企业转向构成企业生存与发展的整个大的环境，故由此可以得出供应链管理是一种“横向一体化”管理思想的典型。

它是在信息化背景之下所产生的一个重要的企业管理模式，具体说来它的内涵主要包含了 “供”与“需”两方面，即物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动，而供应链上的每个环节都存在“需方”与“供方”的一一对应关系，从而形成了一条首尾相连的供应链，而此条供应链便成为了 一条纽带将企业与供应商联系在了 一起，并使其形成了 一种共赢的战略合作伙伴关系。

二、供应链环境下采购管理的特点

供应链的管理强调的是以最快的速度、最低的成本来满足客户的需求，并最终达到双赢互利的局面，而采购环节正是联结企业(采购方)与供应商之间的纽带，是供应链企业间在生产合作方面的具体实施者。

因此在供应链背景之下的采购管理则显得至关重要，因为它不仅仅是供应链流入物流的起点而且还是保证生产物流以及保障交货期的关键因素环节，同时它还承担着整个供应链条上企业间的合理成本、稳固并加深信任关系的重大任务。

具体说来供应链管理模式下的采购管理的特点在于：第一，从采购的性质方面来看，它是一种基于需求的主动式的采购，因此具有主动性、合作性的特点。

第二，正因为其具有合作性的采购特点，故决定了此种采购管理模式将是在一种较为和谐友好得合作环境之下而进行的`;第三，从信息情况方面来看，此种采购管理模式有效的实现了供应链上各企业之间的信息平台共享与沟通。

第四，从送货情况方面来看，由于该模式下的采购行为是一种较为主动的合作式的模式，因此通常情况下该模式下的供应商常常进行着连续的小批量的多次地供货，而此种供货方式有利于降低双方的库存量，降低成本，加大资金的流转速度;第五，从双方的关系方面来看，供应商与采购方的企业不再像传统模式那样是种相互对立的竞争关系，而是一种友好合作的战略伙伴关系，他们互相协调、互相支持、互相配合，共同围绕着提高效率、互惠互利、实现共同目标而进行作业的。

第六，从货检情况方面来看，由于双方系一种战略合作的关系。

因此供应商自己的责任往往与其利润相连系，所以供应商通常情况下更注重保证供货质量，同时采购方也会在生产制造的前期提前介入至产品的质量控制流程中来，以帮助供应商尽可能提早的解决可能存在的质量安全隐患，防止隐患发生于未来。

由此可见供应链模式下的采购管理是完全不同于传统的购管理模式的。

三、如何加强供应链下企业的采购管理

(一)构建采购管理的信息平台，实现信息的共享

由于供应链管理背景之下的采购管理模式强调的是各个环节之间的有效衔接，因此采购行为不仅仅是采购部门的事，要想充分在供应链环境下实现准时化的采购模式，那么首先需要意识到采购管理是关系到生产、库存及与供应商的关系等各个环节的一个重要环节。

在此背景之下，便强调的是一种信息的共享与沟通了，倘若信息不流畅那么其结果就是采购活动的盲目进行，最终使得采购成本的大大增加。

因此企业要想充分发挥供应链管理在采购管理中的作用，构建采购管理的信息平台， 改变公司整体的信息化现状，不断完善公司内部的网络功能，建立内部的数据信息库，实现购、入库、验收等环节的电子化管理，以保证各种信息的准确从而达到方便询以及信息共享的目的。

充分实现信息资源的共享与交流，在此背景之下制定合理的采购计划从而降低采购成本，提高供应链的竞争力。

(二)采购流程优化

采购流程中环节的缺失容易造成采购工作的随意性与不确定性，所以采购流程的优化无比重要， 首先由总部的生产计划部依据订单及市场的需求针对整个公司做出采购的总的策略。

然后，各区域及各个分工厂的采购部在此策略之下制定自己的采购计划并上报给总部复核备案，之后由各区域或各分工厂的采购部依据不同的情况采取全球或本土化的采购方式，确定后向供应商发出询价，开始与供应商的谈判与签合同的环节，合同签订后，供应商发货，公司收货验收，确认付款，最后需要注意的是，当公司进行交易完结之后需要由采购人员对此次的交易及供应商的情况进行备案记录并作出评价，然后列入公司供应商资源库。

(三)建立科学合理的供应商评价体系

建立科学合理的供应商评价体系，首先需要明确供应商的评价目标。

因为对于任何一个企业来说对供应商的评价目标都在于整合供应商资源，淘汰不合格的供应商从而达到优胜劣汰的目的。

因此企业在开展供应商的评价工作之时也应在此目标之下进行，并还应充分得意识到该项工作并非是简单的对供应商作出评价而是关系到公司未来的发展;其次应当准确的确立供应商的评价指标，可以说这一环节是重要的环节

它关系着那些供应商将继续成为公司的合作伙伴而那些将需被公司淘汰，结合实践中的通常做法来看，企业对以将供应商所提供的材料、价格、售后服务、交货时间以及配合公司生产研发的能力以及供应商自身生产能力、综合素质等作为指标内容对供应商进行评价。

最后，企业可以成立评价小组来对供应商做出评价，对于评价结果视不同的情况做出不同的处理。

具体来说就是需要企业的采购部门协同其他相关部门的工作人员以指标为标准逐一的对现存的及资料库屮的供应商进行评价并派专人进行实地的考察，然后对供应商依照指标的项目进行打分，并备注供应商的实际考察的情况，依照所打的分数对供应商进行分类，对于严甫不合格的供应商建议剔除出资源库，而对于优秀的考虑发展至战略型或重点型的供应商建议进行肃点培养，对于普通合格的可列入供应商的候选名单中。

(四)优化对采购人员的绩效考核

在供应链管理的模式之下，除了需要为公司培养优秀的人才外，为了保证人才忠于本企业，加强对人才的绩效考核从而不断地激励员工以达到优胜劣汰的目的也是十分必要的。

相应的在采购领域除了加强对采购人员的培训之外，为了激励员工刺激员工的工作热情，如同需要定期对供应商进行评价以优胜劣汰一样，对于采购人员也需定期的进行业务考核并引入激励机制，从而激励员工更好的为企业效力。

优化对采购人员的绩效考核，便需要公司制定相关的考核制度、确定考核指标，在规定的期限内依照指标对采购人员进行逐项的考核，最后针对不同的考核结果做出不同的处理。

确定某个时间段内进行一次的考核计划，考核的指标主要包括考核采购人员的采购效率、采购能力、年度采购额、人均采购额、参加培训情况、出勤率、守纪情况、采购的降价幅度、对公司的贡献事迹、服务态度、工作态度等等。

从这些指标中可以看出除了最后两项指标为柔性指标之外，其余的均具有数据或公司的各项记录为证。

因此在考核流程中，对于前面几项硬性的客观指标所应当参考相关数据由被考核人自己填写再由其上级主管进行核签字。

而对于另外两项柔性指标，建议制作成问卷的形式，分别发给三家不同的供应商、被考核人的上级、下级以及同级每人一份进行填写，最后进行汇总，交给公司由行政管理部人员组成的考核小组进行审查并最后的评分。

最后，视考核的结果不同分别对待，对于连续两次考核优秀的的采购员进行一定物质及证书的奖励，而对于连续两次考核都不合格的采购员进行加大培训，倘若第三次还是不合格，公司可视情况予以调换岗位或辞退，对于考核成绩一般的采购员，建议公司视不同的情况给出个人以完善自身的建议从而促进其进步。

参考文献：

[1]谢翠梅.优化供应链采购模式完善供应链管理[J].中国商贸，(9).

采购与供应关系管理重点 篇5

1、关系图谱中的关系类型 P8-10 1）对立关系：即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方；2）松散型关系：即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系；

3）交易关系：关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成；

4）较紧密的战术关系：即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他供应商对低风险产品和服务的供应。

5）单一供应源关系：即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，特定时间段内有固定的单位价格；

6）外包关系：采购组织保留服务责任，但通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织；

7）战略联盟关系：即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系；

8）伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺，这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上；

9）共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运，这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。

2、供应定位模型四个象限分析 P16 1)战略关键：决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务； 2）战略安全：这个象限的主旨是确保供应安全；

3）战术利润：这一象限的重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性；

4）战术获取：此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。

第二章 关系和过程利益相关者

1、利益相关者定义和典型的利益相关者 P24 定义：利益相关者（stakeholders）是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。典型的利益相关者：

1）制造组织中的利益相关者：直接参与组织基本业务职能的人；供应链职能中与采购相关的人；其他支持基本业务过程的职能，它们也是内部客户，会影响具体的采购项目；外部各方如供应和客户。

2）服务组织中的利益相关者 3）当地政府组织的利益相关者

2、外部客户利益相关者的典型需求 P28 外部客户（external customers）是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。

1)交付：正确的地点、准时、无损坏； 2）成本：绝对更低 3）总持有成本；

4）价格：如果还没接近总持有成本； 5）质量：符合目的； 6）数量：全面交付； 7）服务响应度； 8）时间安排的变化；

9）主动性：供应问题的早期预警； 10）主动性：提供新的产品和服务； 11）我们的组织代为持有存货。

3、内部非技术利益相关者 P29 内部非技术利益相关者是在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。这些人员和职能包括：

1）业务经理：负责项目或项目某一部分的经理对其控制领域的成功负有职责； 2）财务部门：在采购中，财务小组的直正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票； 3）物流部门：物流和仓储小组需要处理多种而大量的非正常装载；

4）终端用户：采购组织中供应链末端人们；

4、技术专家利益相关者定义 P32 技术专家是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。

5、与技术专家有效协作方法 P34 1）派遣一名专家到采购小组作为一种资源；

2）开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；

3）明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平； 4）为包含重大采购的项目设立综合小组；

5）在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。

6、内部供应商利益相关者 P35 内部供应商利益相关者是生产和供应产品或服务的买方组织的一部分，买方组织本身也制造部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户。

7、选择模型 P36 选择模型指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1）根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购；

2）当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予否定； 3）如果内部供应商的价格高于外部价格，那内部客户只能从开放市场购买；

4）如果内部供应不能满足内部客户的时间限制，那内部客户可以从开放市场购买； 5）没有义务一定要使用内部供应商。

8、支付模型 P36 1）内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一部分； 2）内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务；

3）内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务； 4）内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务； 5）内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供的服务。

第七章 企业社会责任

1、企业社会责任的定义和包含的十个要素 P160 定义：企业社会责任是一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性。基于体现国际价值观的原则，企业社会责任积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。

包含的十个要素： 1）环境责任；

2）人权：确保雇员和供应商的雇员享有人权；

3）机会平等：平等包括平等酬劳，在竞争环境中平等的选拔方式和平等待遇；

4）多样性和供应商多样性：多样性是指个体或物品各不相同；供应商多样性是供应商选择和供应商多样化原则。

5）公司治理：组织的所有者和管理者以及雇员、财务、法律和公司顾问已有最佳实践指南； 6）可持续性：可持续性强调使用再利用材料或由可循环或可再生的资源制成的材料； 7）社会影响：组织和供应链并不存在真空，它们存在于社会并对社会产生影响； 8）道德规范和商业道德；

9）生物多样性：用同一环境中不同动物和植物的数量表明； 10）社区影响：很多组织用各种形式的活动支持着他们的社区。

2、承担企业社会责任产生的收益和成本 P175 1）收益：重视企业社会责任的新客户；良好的宣传；以媒体报道的形式宣传；有积极性的员工；更加尊重整个社会；更加尊重供应商；顾客可能会愿意支付更多的钱购买符合道德标准的产品；潜在的新供应市场；良好的产品知识降低生命周期成本。

2）成本：某些产品和服务的单位成本较高；评价和维持企业社会责任标准所需的较高程序成本；不遵循企业社会责任而失去客户。

第八章 精益和敏捷的关系

1、传统制造、精益制造与敏捷制造 P178

传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化；

精益制造：货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的 量；

敏捷制造：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个地进行客户化。

第九章 供应商评估

1、供应商评估、供应商等级评定、供应商开发 P194 供应商评估：潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其也因素。

供应商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。

供应商开发：是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采组织接口。

2、供应商评估的十个步骤 P197 1）计划过程；

2）供应市场调查和目标；

3）确定评估范围：基础数据；业务体系和程序；成本结构；客户支持/营销；交付绩效；财务状况；物流；管理能力；制造；与我们发展机会的潜力；质量体系；提供服务的能力；在商界的地位；供应链；技术/过程能力。

4）确定每个领域的重要性； 5）确定分领域；

6）权衡分领域/设立评分机制；

7）问卷调查：目标明确；使用标准模板设计问卷；原型和修正；发出问卷；接收和处理答复；根据预先确定的标准评价答案；下一步骤。

8）计划现场评估；

9）现场评估：收集有关供应商的信息；评估供应商与我们要求的有关的具体能力；了解双方组织在过程和方法上潜在的问题领域；调查改进和发展的机会；对各个供应商进行比较；学习；与供应商一起制定绩效测量指标；开始建立关系的过程。

10）评审、决定、反馈，下面的步骤。

5、如何与所有供应商沟通 P206 1）建立内部利益相关者项目团队，但不包括内部供应商； 2）与内部供应商的关键人员会见，包括主要利益相关者；

3）分别与外部供应商人员会见，包括同样的主要内部利益相关者；

4）与所有潜在的供应商进行沟通，包括必要的供应商评估，指出对供应商进行择优选择；

5）与所有利益相关者和团队成员进行沟通，同时内部供应商强调不可以以任何形式将信息通过项目团队透露给供应商。

第十章 评价供应商评估的有效性

1、采购组织进行供应商评估的成果 P209 1）有力的证据：供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商会沿袭以往绩效为你的采购组提供商品的和服务。

2）对现有绩效的感觉：了解供应商能否为现有客户提供适当的服务；采购组织人员在供应商评估期间与供应商人员进行会面；了解供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式；了解供应商与其自身供应商的关系；供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性；其他客户对供应商的评价。

3）对未来可能发生的绩效的感觉：询问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照；在有关人员培训和发展的问题上判断供应商能否满足不断变化的需求；对供应商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法；供应商可能有自已的“路线图”计划，希望其商品和服务在未来能够有所发展。

2、影响供应商对供应商评估看法的因素 P212 1）获得业务的利益；

2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息； 3）所获得的有关供应商评估过程的信息； 4）对采购组织和有关人员的了解； 5）以往供应商评估的经验；

6）给他们的为评估做准备的时间； 7）评估访问的时间安排；

8）建议更换时间时，采购组织的反应； 9）供应商用于评估可能产生的成本； 10）供应商对于获得业务的把握； 11）供应商必须分享的机密的范围。

3、供应商在评估后的感觉 P213 1）我们如何看自已的表现？

2）我们是否有公平的机会表现自已？ 3）哪些地方本来可以做得更好？

4）采购组织的人员是如何对待我们的？ 5）我们是否想得到这个业务？ 6）我们能否与对方合作？

7）我们是否清楚对方需要什么？

8）我们学到了什么，可以应用于该过程下一阶段的谈判中吗？ 9）我们是否愿意进入下一阶段？

10）对于下一次评估我们能有什么改进？

4、从供应商的角度来看供应商评估的机会、收益、成本和风险 P218 潜在的机会和收益：了解客户及其要求；用所学的知识和经验与其他客户打交道；免费咨询；一次推销自已的机会；获得生意的机会；激励员工的机会；将客户加到你的客户名单的收益；获得业务的收益。

潜在的成本和风险：访问准备、访问期间和访问后的时间成本；泄密的风险；重新安排其他事项以满足客户的时间要求；为客户使用我们的服务提供机会；去凑数的风险；让员工泄气的风险；所花费时间的机会成本。

第十二章 对等贸易

1、对等贸易 P241 对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。

CIPS认为，对等贸易只在以下情况可被接受：没有强迫；双方同意，且双方获益，透明。

2、对等贸易对采购过程的影响 P242 1）带来利益：当对等贸易关系能够带来新技术，有利的交付时间或更低的价格，那么对此关系毫无疑问。如果不能带来利益，带来更大的成本或无法供应的风险，那么就应对此提出质疑。

2）自由选择：以总拥有成本或最具经济优势的投标为选择基础会有更多的价值。

3）强迫：来自内部或外部的强迫形式，往往包括试图坚持采购必须按照给定方式，向给定的组织或按一定的价格水平，采购组织迫于某种压力向一家给定的供应商采购。

4）更大的益处：一种战术成果，使组织取得最大利益，该供应商将成为垄断供应商；另一种是附加销售利润要比附加成本小很多；最后，如果不保证“大大降低”目前供应的货品价格，销售组织提议向采购组织停止交付服务，这最可能出现的是诱使供应商摊牌。

3、对等贸易需要考虑的问题 P248 适当的要点可分成三个部分，第一部分集中在销售，第二部分集中在采购，第三部分是其他思考。销售思考: 1）供应商/客户的业务在所有领域占我们业务的销售量和收入的份额；

2）供应商/客户贡献的利润在所有领域占我们业务的销售利润的份额。如果销售业务丢失，我们替换供应商的能力；

3）供应商作为客户对我们组织的吸引力。采购思考：

1）在对等贸易方式下，我们组织向供应商/客户进行采购所产生的成本； 2）可供选择的采购； 3）可供选择的资源；

4）来自可选资源的产品和服务的成本；

5）在对等贸易方式下，我们向供应商/客户进行业务采购所产生的额外成本； 6）因向供应商/客户采购而为自已的组织带来的风险。其他思考：

1）我们的对等贸易政策；

2）对等贸易情况持续的时间。

4、对等贸易的正反两方面情况 P248 1）好的方面：建立更好的关系；使组织得到最大益处；交付成本，质量或技术利益。

2）不好的方面：可能给采购组织带来额外的成本；可能给采购组织带来额外的风险；可能限制了选择；可能不能使企业得到最大益处；可能限制选择可选的产品和服务。

第十三章 更换供应商的风险与成本

1、更换供应商的风险 P252 1）组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付；交付质量无法达到相应的水平；无法将货发至正确的地点；无法以满足我们需求的方式发货。

2）组织之间的接口部分出现系统或程序故障；

3）学习曲线：收取和发送内部快件的新供应商可能无法找到地址等；

4）关系问题：新供应商不能与采购组织像前任供应商之间所达成的非正式默契； 5）成本：新供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本； 6）总持有成本：新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形。

2、更换供应商的成本 P254 1）采购过程成本：一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间。

2）引入/淘汰的成本：存货、工具和设备库存；完成已订购的批次；处理剩余产品及随后的被拒产品；正在进行项目的详细移交；更换系统和接口；会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系。

3）交易成本：可能需要建立新的供应商记录，还需要建立新的银行帐户，同时还需要为雇员建立访问代码和界面接口。

4）学习曲线成本：学习过程都发生成本。

3、减小更换供应商成本的方式 P256 1）转移给供应商：关于成本的合同条款，采购组织可以让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供应商承担转换成本。

2）共同分担成本：若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较合适的选择。3）应急计划：采购组织利用资金，或筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。4）沟通：是一项至关重要的策略，沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。

第十四章 外包过程

1、正确的外包标准 P264 1）供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。2）该领域不是我们的核心业务。3）提高净资产回报率。

4）技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。5）我们需要更好的服务。

6）供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。7）我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。

2、组织外包什么 P265 1）首先要考虑的是确定组织的核心业务，其次，要确定有哪些业务可以外包。核心业务是企业的精髓、至关重要的业务、企业存在的理由企业竞争优势的源泉，这个范畴的业务都不可以外包。

2）组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务和采购。

第十五章 管理和维持外包关系

1、外包关系因素和挑战 P85 外包关系是一种商业行为，供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。

1）因素：降低成本；优质服务；不必担心细节；技术和能力的卓越；未来的保证。

2）挑战：根据全部事实和成本制定决策；确保实现每年所承诺的利益；确保他们获得满足自已需求的最好的服务；确保他们拥有严格评估他们服务的知识；确保供应商对长期提供服务保持“渴望。”

2、外包服务时关系的变化 P289

1）他们变得更正式，双方在谈判桌旁则会更收敛； 2）接受服务的人会比以前更仔细地查看开支和过程；

3）有些相互了解并建立友谊关系的人会将这种交情在工作中持续保持，并利用这种关系得到“额外帮助”。4）信息不会像以前的情况中那样得到共享； 5）沟通链会被延长；

6）人们可能会使用新的情况来算旧帐；

7）提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤，或关于行动的限制。8）提供服务的人可能会为他们的机构寻找新的收入领域。

第十七章 国际环境中的关系

1、世界各地供应商保持关系困难的原因 P308 1）沟通：由于有不同的时区的存在，在一个工作日内，你可能只有很少的一段时间可以和供应商交谈并获得回复。

2）语言：不是所有的人都讲同样的语言。

3）地理距离：从另一个国家发送货物时，运费可能会高很多；运输时间可能会长很多；要求包装要更牢固；与另一个交流所需要的时间长度。

4）可能会成为我们供应源的国家和企业的政治和经济的稳定性。5）国家间不同的法律体系，以及合同应按照哪个体系进行运作。6）一方希望收款后发货，另一方希望收到货物并检查之后再付款。7）不同的方化和道德标准。

8）可能会产生关税或税收，并由某个承担。

9）所使用不同货币的问题，这很可能有变动，使得买方或卖方承担不同的费用。10）通货膨胀率也应包含在费用模型中。

11）假日：不同的国家在不同的时是有公共假期，这会影响沟通和交付。12）管理供应商的费用。

2、在国际贸易中保护自已的地位 P310 1）使用代理：采购组织和供应商都可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作。2）信用证：由商人和国际银行协会用来解决难题的一种手段。

3）国际贸易术语解释通则：用来指定何时及何地在从一方到另一方的运输和运费，以及风险转移的术语。4）在你的组织中雇用当地人。5）在不同的国家建立分支机构。

6）企业社会责任和其他应考虑的问题。

第十八章 权力、依赖性和多级关系

1、供应商分级的概念 P334 供应商分级是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在他们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够商效率、有成效的合作。

2、供应基地分级的优势 P326 1）较少的行政管理。只需一般空间用来存储供应商资料，需要储存的资料较少。2）采购企业所进行的交易会减少。3）合作更为简单。

4）供应商有他们自已所信任的专业分包商。

5）可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。

6）这种密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。7）通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。

3、控制分级的供应基地 P329 1）生产什么：设计的确应该是汽车装配厂的责任，其观点可能决定规格范围内的特定选择。2）时间表：也是装配厂或超市的责任，它们都使用科技手段和精益而灵活的方法来减少浪费。

3）供应商选择：当主导力延伸到下级供应商的选择时，上层供应商可能会觉得不舒服，他们和其他可选供应商有着长期合作关系。

4）标准产品。

5）使用“我们的”的合同：装配厂可能规定其供应链所有成员的原材料必须从特定供应商处选择，甚至规定

从供应商购买原材料的具体条款。

6）可接受价格，价格降低目标。7）削减供应商的利润率。

8）系统的使用：EDI和条码系统已经成为某些行业的规范，各级供应商都应使用共同的系统或标准。

4、供应关系中的依赖性 P332 1）很多采购组织会限制他们所购买的某一个供应商的销售量，通常是30%，理由是供应商不应过于依赖单一客户。

2）有些采购组织会在供应商完全依赖他们的进候才觉得安全。

3）供应商在存在着主导组织的供应链内部工作时，为了生存，应依赖一个或多个这样的组织。4）合作伙伴、同盟和共同命运关系的组织之间彼此高度依赖。5）采购组织也可能对特殊领域的服务和产品过度依赖。

第二十章 测量关系和它们的发展

1、采购组织采取测量办法的原因 P356 1）确保合约绩效：我们与供应商定下合约，因此要确定供应商遵守合约。

2）寻找工序改进的机会：改进是企业的一个重要方向，可以与供应商合作共同寻找改进和消除浪费的机会。3）节约成本：成本及消除不必要的成本是个重要因素。4）突出缺点：显示出买/卖双方都会有的缺点。5）为未来的规划作参考。

6）建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准。

2、测量的原则 P356 1）必须测量对我们最重要的，即我们需要专注于战略货品和服务； 2）必须测量对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的。3）简单的测量较为有效也省资源；

4）测量必须是健全活用的，必须经常使用；

5）有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的。6）注意供应商的想法。

3、伙伴关系与对立关系测量的不同 P366 在一人伙伴关系里，测量会包括创新、降低成本、关系及它如何发展、降低流程成本、相对于别的战略地位和路线图。

在一个对立关系里，测量包括价格（绝对值及相对于市场的值）、交货及可用性。

4、合约期内供应商测量采购方绩效的方法 P366 1）付款是否及时； 2）遵守合约条款；

3）日程、交付、基本要求、规格与供应商联系的人员等的更改； 4）对错误的容忍；

5）双方交流良好或有限或基本没有；

6）供应商觉得他们被给予了一个好好表现的机会； 7）分享成本与风险。

5、测量供应商绩效的普遍方式 P361 1）降低成本的目标； 2）科技路线图；

采购与供应管理的目标 篇6

采购与供应管理的目标：1提供不间断的物料﹑供应和服务，以便使整个组织正常地运转。2使库存投资和损失保持最低限度。3保持并提高质量。4发现或发展有竞争力的供应商。5当条件允许的时候，将所购物资标准化。6以最低的总成本获得所需的物资和服务。7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而有效率的工作关系。8以可能的﹑最低水平的管理费用来实现采购目标。9提高公司的竞争力。

按采购范围分类：1国内采购2国外采购 按采购时间分类1长期合同采购2短期合同采购

按采购主体分类：1个人采购2企业采购3政府采购

按采购制度分类1集中采购2分散采购3混合采购

按采购输出的结果分类：1有行采购2无形采购

采购与供应管理发展趋势1全球化采购2电子采购3供应商伙伴关系4JIT采购

电子采购：电子采购是指以计算机技术、网络技术为基础，以电子商务软件为依据、互联网为纽带、EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动。电子采购优势：提高了通讯速度、加强了信息交流、降低了成本、加强了联系，提高了服务质量、服务时间延长、增强了企业的竞争力。第二章：采购与供应战略

企业的战略层次1公司战略2业务战略3职能战略4经营运作战略

企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略 供应细分分析方法：1战略型2杠杆型3策略型4关键型

第三章 采购与供应管理流程

采购的基本程序：1需求确定与采购计划的制定2供应源搜寻与分析3定价4拟定并发出定单5定单跟踪和跟催6验货收货7开票和支付收货8记录维护

电子采购由CIPS定义为：电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务的采购和销售。电子采购模式：1买方系统2买方系统3第三方系统∕门户

JIT概念与原理：基本思想是“彻底杜绝浪费”、“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的商品”。

JIT采购的含义：

JIT采购的原理主要表现在1与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上；2用户需要什么就送什么，品种规格符合可户需要3用户需要什么质量就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品4用户需要多少就送多少，既不多送也不少送5用户什么时需要就什么时候送货，不晚送也不早送，非常准时6用户在什么地点需要就送到什么地点。

Jit采购的作用

1大幅度减少原材了和外购件的库存2提高采购物资的质量3降低原材料和外购件的采购价格

jit采购应用的要求：

1距离越近越好2制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系3注重基础设施的建设4强调供应商的参与5建立实施 jit采购策略的组织6制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据7着重教育和培训8加强信息技术的应用

第四章：采购计划制定与采购预算确定

什么是采购预测：预测是在调查研究的基础上，根据过去和 现在的一已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，来预计和推测事物今后可能的发展趋势，并对这种发展趋势做出定量化的估计和判断，以便调节人们的行动方向，是人们的实践活动更加自觉的按照客观规律向预期的目标前进

预测在采购中的作用：

1预测是决策的基础2市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息3有助于掌握产品处于生命周期的哪一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后4有利于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数5有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险

采购预测的基本步骤：1确定预测的目标2拟定预测计划3收集并分析历史和现实数据资料4选定预测方法和模型5计算并核实初步预测结果6提出预测报告7进行追踪检验

采购预测的基本方法 ：定性预测法和定量预测法

独立需求物料和相关需求物料：相关需求是指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系；

独立需求是指某种物料的需求量是由外部市场决定的

定量定货模型和定期定货模型：对于独立需求物料定购批量和定购点的确定采用的是定量定货模型和定期定货模型。

定量定货模型的定货批量又称经济定货批量 传统定货点法的问题：1盲目性2高库存和低服务水平3形成块状需求

物料采购定单容量确定 1分析采购项目的供应资料2计算总体定量容量3计算承接定单容量4确定剩余定单容量

定单计划计算公式：

1、下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量

2、下单时间=要求到货时间-认证周期-定单周期-缓冲时间

采购预算的编制步骤：1审查企业以及部门的战略目标2制定明确的工作计划3确定所许的资源4提出准确的预算数字5汇总6提交预算 第五章：供应商选择与供应商管理

资源市场调查的基本内容：1资源市场的规模容量性质2资源市场的环境如何3资源市场中各个供应商的情况如何

资源市场分析的内容：1要确定资源 市场是紧缺型市场还是富余型市场2要确定资源市场是成长型还是没落型市场3要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商 供应商初步调查

1供应商初步调查的目的：一是为了了解供应商的一般情况二是为了了解掌握整个资源市场的情2况供应商初步调查的特点：1调查内容浅，只要了解一些简单的基本的情况2调查面广，最好对资源市场中所有的供应商都有所调查有所了解 3供应商初步调查的方法：访问调查法

4供应商分析的主要内容：1产品的品种规格和质量水平是否符合企业需要价格水平如何2企业的实力规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何3产品是竞争性商品还是垄断性商品 供应商深入调查：需要调查的供应商1准备发展成紧密关系的供应商2寻找关键零部件的供应商供应商质量管理策略：1提供明晰的产品说明书2明确采购方的期望3采购方的态度4供应商数量的优化5供应商绩效评定6供应商的持续改进7供应商激励8供应商质量认证

第六章：采购价格与合同

采购价格的种类：1送达类2出场类3现金价4期票价5净价6毛价7现货价8合约价9实价

采购定价的方法：1产品生命周期成品法：以最低的成本，在生命周期使具体的物理资产获得最佳利用，即所谓的“物尽其用技术”2目标成本法

采购谈判的内容：1商品的品质条件2商品的价格条件3商品的数量条件4商品的包装条件5交货条件6贷款的支付条件7货物的保险条件8商品的检验与索赔条件9不可抗力条件10仲裁

采购谈判的策略和技巧：1投石问路策略2避免争论策略3情感沟通策略4声东击西策略5最后通牒策略6其他谈判策略

谈判中用到的技巧：1比较困难的议题安排到后面谈2探听情况和收集信息以及给对方施加压力的有效途径3谈判限于僵局时双方做出的让步可以对谈判起推动作用4谈判是人与人之间的交

流，因此有必要权衡谈判对方的个性及驱动对方谈判的动力

解决纠纷的途径：1和解或者调解2仲裁3诉讼

采购损失的索

《合同法》规定：约定的违约金低于实际造成的损失，当事人可以请求人民法院或者仲裁机构予以适当增加。同时支付违约金并不免除继续履行的义务，守约方要求继续履行合同的，只要违约方有继续履约的能力，必须继续履行。

采购合同终止的方法：1采购合同清偿2合同解除3合同的抵消4采购合同的提存5采购合同的其他情形6采购合同的债权债务混同

第七章：采购质量管理

全面质量管理（Total Quantity Management）:1全面的质量2全过程的之量3全员参与的质量4全企业的质量5是全社会推动的质量管理

著名质量管理大师戴明的全面质量管理思想集中体现在PDCA循环上，PDCA特点：1大环套小环2阶梯式上升3循环往复

采购质量管理对企业的作用主要表现为：1有利于提高企业的产品质量2有利于保证其企业声场有节奏、持续进行；3有利于保证企业产品生产和使用环节的安全

采购质量管理的内容：1采购部门的质量管理：物料采购的质量管理、物料采购的组织工作、物料采购供应的协调工作、物料采购供应的控制工作2供应商认证与评估3产品检验

采购管理基本原则；采购管理必须围绕“质量”、“供应商”、“时间”、“数量”、“地点”五方面展开工作1适当的质量（right quality）2适当的供应商（right supplier）3适当的时间（right time）4适当的数量（right quantity）5适当的地点（right place）

建立采购质量管理体系：1培植现代质量管理理念，强化采购质量意识2加强采购全过程质量管理3努力做好采购质量管理的基础工作（做好采购相关信息的工作、重视提高采购人员的素质、做好采购的标准化工作）4建立采购质量管理保证体系（明确的采购质量目标采购质量计划和采购质量标准、严格的采购质量责任制、专制的采购质量管理机构、采购管理业务标准化和管理流程程序化、高效灵敏的采购信息及采购系统）

采购管理基本技术：

一、调查表法：1缺陷位置调查表2不合格品调查表3矩阵调查表

二、因果图：（基本格式由特性、原因、枝干三部分构成）一般的应用程序及注意事项如下：1确定需要解决的一个只要质量问题（主要质量问题不能笼统不具体、不能确定多个主要质量问题）2画出主干线，并在右端方框内填入质量问题3确定潜在的原因的主要类别并作为大枝分别话语主干线两侧，通常从五个大方面去分析，即：人、机器、原材料、加工方法和工作环境4对结果有最大影响的原因进行标记5记入必要的有关事项。

三、抽样检验

直方图观察与分析：（正常型、异常型）常见的异常型有六种：1双峰型2锯齿型3陡壁型4偏态型5平台型6孤岛型

质量功能的展开：展开是一个过程，包括两个最基本的问题：1什么？（即顾客需要什么？）2如何？质量功能展开基本步骤：1明确要服务的内部顾客—一般为生产部门2了解顾客的需求3科学选择供应商4对已采购的物料进行检验5确定改进方向

第八章：采购绩效评估

一、价格和成本绩效指标：1实际价格与标准成本的价差额2实际价格与过去移动平均价格的差额3使用时价格与采购时价格的差额4当期采购价格与基期采购价格之比（采购成本比率=实际采购金额／基准采购金额×100％）

二、质量绩效指标 物料质量合格率=合格批的数量∕来料总数量×100％

物料抽检缺陷率=抽检缺陷总数／抽查样品总数×100％ 物料在线报废率=无聊总报废数／来料总数×100％

物料免检率=物料免检的种类数／该供应商供应的产品总种类数×100％

三、时间绩效指标：1紧急采购费用指标2缺料停工损失指标

四、效率绩效指标：1采购金额2采购金额与销售收入的百分比3定单数量4采购部门的费用5采购计划完成率6错误采购次数7定单处理时间

五、物流绩效指标：1库存2运输3客户定单履行

六、供应商绩效指标：1供应商数量2供应商质量3供应商关系4准时交货比例（准时交货率=准时交货的数量／总采购数量×100％ 5进货残缺和退货次数

企业采购与供应管理 篇7

在经济全球一体化和市场经济建设的今天, 供应商与企业之间的关系已经不再是单纯的买卖关系, 供应商作为企业的一种宝贵资源, 愈加得到企业的重视, 企业间的竞争概念已延伸到了对优秀供应商的竞争, 并共同实现了企业与供应商双赢的局面。

众所周知, 供应链管理已经成为影响企业竞争力的核心要素, 21世纪企业的竞争将是供应链的竞争, 供应链管理的作用已日益突显。采购管理在企业经营战略中占有至关重要的地位, 采购管理是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。物流采购和供应环节是否能满足生产过程对物料柔性 (多样性) 和刚性 (质量) 的需求, 将直接决定整个经营过程的成败。企业采购管理的“龙头”作用日显突出, 不容忽视, 而影响这个“龙头”的最重要因素之一, 就是企业与供应商的管理关系。

供应商对企业的重要性与日俱增, 单从材料成本的角度来看, 企业通常有50%-85%的成本是直接支付给供应商的。除此之外, 供应商所提供的品质、交货期及服务, 无不直接影响企业的竞争力, 倘若供应商提供的品质无法保证、延长交货和服务, 势必导致企业停工待料, 而这种无形的损失, 折算为成本也将是企业巨大的损失。事实上, 大多数企业并没有意识到这种隐形成本, 而只是过分注重杀价和供应商的更替。因此, 成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能, 更依赖于企业实现与供应商高水平的持续开发与全面管理。

二、现代采购管理概述

采购是指企业以各种不同的途径, 包括购买、租赁、交换等方式取得物品或服务的使用权或所有权的过程。

采购管理是企业为了满足生产和销售需要, 从适当的供应商, 在适当的品质下, 以合适的价格, 在适当的时间, 购入适当数量的物品或服务所采取的一切管理活动。

采购管理模式随着社会分工和生产社会化的发展而出现, 为适应企业生产经营发展的需要而不断地更新和完善。在不同的历史阶段有不同的管理模式, 相应的对供应商管理也提出不同的要求, 企业采购管理的进程可以分为四个阶段:第一阶段——防微杜渐;第二阶段——低价至上;第三阶段——聪明的采购;第四阶段——战略采购。

从采购管理经历的四个阶段不难看出, 随着管理者对采购职能的不断认识, 它正由传统的采购模式向现代采购模式转变, 从分散的采购模式向集中采购模式转变, 逐步由原来的从属的、次要地位向现在重要的、战略地位转变。

现代的采购管理已经不是简单的“购买”, 他在现代企业的经营管理中显得越来越重要, 一般情况, 企业产品的成本中外购部分占60%-70%, 因此, 采购的成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力, 采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。

战略采购作为一种能为企业提供获得持续竞争优势的途径, 它是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它是以最低总成本为基础而建立业务供给渠道的过程, 不是以建立在最低采购价格基础上而获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势, 以降低整体供应链成本为宗旨, 战略采购从自身企业可持续发展的研究到供应商资信体系的研究, 从完全依赖到共同开发研究, 涵盖整个采购流程, 从原料描述直至付款的全程管理。

战略采购理论就是采购差异化战略。这种理论的理论基础是建立在全部物料合理分类和科学的管理, 对不同物料采取不同的、最经济的管理方法达到企业降本增效, 进而增强企业的竞争力。并将战略采购过程中的物料采购管理细分成不同的供应战略、供应策略和采购管理的科学管理方式与方法。物供细分这一工具在制定和实施战略性采购方面得到了广泛的认可和应用。

物料供应细分的基本思想是根据一定的标准和难度对采购对象进行战略上的细分, 进而根据每类物料的战略定位采取相应的管理方法和手段, 这样管理资源在不同物品上的分配是不均等的, 从而更能使企业达到科学化、效率化的采购管理, 使企业资源分配符合80/20原则, 实现企业效益的最大化。

从当今企业采购管理的实践和规律看, 物料供应细分合理的分类标准可以归为以下两大类:一是物料供应市场的风险程度, 这是影响采购绩效的外部因素, 它决定了采购物品是否充分供应以及不同物品之间的转换成本高低, 风险程度大就加大了采购管理的难度, 使得采购方的谈判力和支配权下降, 品类之间的转换成本相应加大。一般影响供应市场风险程度的主要因素有:物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性、社会物流系统的保障性等。二是采购对象的成本价值比重, 这是衡量所购物品对企业产品的贡献程度。做出这种划分, 主要是为了更好地进行资源分配, 对于企业贡献越大的物品理应在采购战略上给予高度重视。一般衡量成本价值比重的因素有:采购总量、该物品采购金额占总采购金额的比例、该物品占总成本的比例、该物品对产成品质量的影响程度、该物品短缺给企业带来的损失等。

在充分对物料供应细分这两大类指标的评价分析后, 接下来就可以对企业的物料按照这两个指标的高低, 再划分成四个大类, 如图l所示:

象限I代表低风险、低成本的物料, 即图中的“普通型”。该类物料属于常规的项目、商品、或服务, 不直接增加最终产品的价值。其成本一般比较低, 而且供应市场风险较小。许多MRO (保修、维修、操作) 物料、办公用品等都属于“普通型”的物料。属于一些基本采购, 需要支出较多的资金, 但给公司带来的风险并不高。

象限Ⅱ代表的是低风险、高成本的物料, 即图中的“杠杆型”。这类物料属于一些基本采购, 需要支出较多的资金, 但给公司带来的风险并不高。一些易采购且年耗用额高的原材料, 备品、备件, 辅助材料都属于此类物料。

象限Ⅲ代表的是高风险、特殊性的物料, 即图中的“瓶颈型”。该类物料在企业经营中的普遍使用并不高, 但是制约企业关键部位的重要部件, 供应市场比较复杂, 供应很不可靠, 从而成为企业的瓶颈性物料。因该类产品或服务受企业使用的广泛度较低, 进而形成供应商成本较高, 进入潜在市场有困难, 因而导致风险较高。容易造成供应商数量少、到货时间过长或无法交货等原因, 造成企业的停待和采购费用额超支等损失。

象限Ⅳ代表的是高风险、高成本的物料, 即“战略型”物料。这类物料对于采购企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂, 企业获得这种物料有一定难度, 因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。战略型物料是企业产品在市场中取得竞争优势的保证。这种物料既会给公司带来风险, 又需花费高额成本。这类物料的价值不仅是自身价值因素所在, 同时也是建立在通过客户满意度及对客户的增值价值基础上的, 而非完全能用采购价格来衡量其现实价值的。

采购战略管理是采购管理体系的核心, 基于物料供应细分战略管理方法充分意识到不同的类型物料需要有不同的采购战略与之相适应, 它在对物料供应细分的基础上对不同类型的物料采取差别化的战略从而使得采购战略与企业的产品战略、整体战略相一致。

三、企业战略采购过程中与供应商的关系

根据供应商物料供应细分的模型, 企业将供应商相应的分成战略伙伴型、特殊型、战术伙伴型、普通型四类供应商, 其分类模型, 如图2所示:

图2是对应于物料供应细分基础上建议的供应商分类模型。象限I代表普通型, 它的基本特点是小件物料, 本身价值不高, 市场上也容易获得, 但这类物料往往种类繁多, 能够占到企业全部采购种类的一半以上。因此, 对于这类物料, 所应采用的基本管理战略是致力于管理成本最小化。在库存管理上, 有可能采用经济批量等优化方法, 并尽量利用信息技术等手段简化管理程序, 提高业务效率。在企业的整体运作安排上, 应致力于标准化管理, 使采购流程程序化, 尽量简化采购流程。另外, 还可以建立与供应商进行多种方式的合作, 如采购外包、子数据交换、供应商条形码、电子付款转账、供应商管理的存货系统等。其重要目的是节省对这些项目的采购、送货、存储、支付等方面人为消耗的时间。

象限Ⅱ代表战术合作型, 它的基本特点是物料供应市场比较充足, 但该种物料本身采购金额高, 库存占用资金大。因此, 这种物料的基本管理策略应该是致力于采购总成本最小。为此, 采购部门一方面需要在库存管理上多下工夫, 尽量减少总库存量;另一方面需要通过有竞争力的采购活动来降低此类大规模采购的物料或服务的总成本, 为公司利润做出更大的贡献。

对于供应商管理来说, 没必要花费大量的时间和成本与供应商建立密切关系, 保持一般合作关系即可。在某种意义上来说, 还有可能建立采购优势地位。理想的做法是与供应商签订短期合同, 以便采购部能不断的寻求、更换、转向成本更低的供应资源。采购部应实施一种积极的供应战略, 在全球范围内寻新的供应商或替代品。

象限Ⅲ代表特殊性, 它的基本特点是这种物料本身的采购金额可能不太高, 但是获取这种物料有一定难度, 生产区域或生产厂家较少, 本身缺乏可靠的销售、运输保障;该物料属于一种特殊的专利产品, 其特点造成供应商占优势地位。因此, 对于这种物料的供应商, 应该根据情况采取灵活的策略, 如对于供应物料质量有问题的供应商, 致力于帮助他们改进并可建立企业合作研发;对于占优势地位的供应商, 致力于建立稳定的合作关系等。在采购和库存策略上, 需要考虑设置较高的安全库存, 并采用适量较大的订购批量。还应在企业的整体运作安排上考虑替代方案, 并预先制定备用计划。对于这类瓶颈型物料或服务, 还应考虑如何减少甚至消除它们。同时加在该类产品的研发力度, 在企业产品的早期设计阶段, 及早的让供应商, 采购部门参与进来, 通过与工程师、使用者的密切沟通, 避免闭门造车。对己经存在的, 可以通过有效的利用价值分析和价值工程技术来消除或减少对该类物资或服务的需求。供应战略的目标是引导这些产品或服务转换成普通型 (降低风险) 或杠杆型 (降低风险、增加价值) , 或者将它们转化为能够对市场产生影响和形成竞争优势的战略型产品或服务。如图2所示。

象限Ⅳ代表战略伙伴型, 它的基本特点是属于战略性物料, 采购量大, 本身价值昂贵, 其质量的好坏对企业产品会直接产生重大影响;同时, 能够提供这种物料的合格供应商不多, 企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。在这里, 就要引用并贯彻“供应战略联盟”的概念。采购部门需要获取每个供应商的详细信息, 为了共同的利益与之建立长期合作关系。公司必须通过竞争性的技术考核以及价格、成本审计来严格控制、管理每项产品或服务的总获成本。对这一象限中的所有产品或服务种类都要进行实时监控, 确保供应商在供应时保持较高的顾客服务水平, 并将成本控制在目标成本内。基于这些特点, 企业对于战略性物料的供应管理战略, 就必须与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。这种关系的基本特点是保持“双赢”, 即通过致力于合作使供应商也得到应有的好处。唯有这样, 才有可能保持长期、稳定的关系。在具体的管理策略上, 由于这种物料本身价值昂贵, 库存占用资金大, 必须进行详细的市场调查和需求预测, 并尽可能地进行严格的库存控制。同时, 由于有一定的供应风险, 还必须设置一定量的安全库存。

对于不同的物料采购与供应商建立不同的采购管理策略, 如表1所示。

四、企业与供应商的关系管理

从企业与供应商关系的特征来看, 传统采购的供应商关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系 (法律性关系) 、合作性关系。企业之间的竞争多于合作, 是非合作性竞争。现代战略采购的关系是一种战略性合作关系, 提倡一种双赢 (WinWin) 机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。

(一) 信息交流与共享机制

信息交流有助于减少投机行为, 有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流, 可以从以下几个方面着手:

1、在供应商与企业之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通, 保持信息的一致性和准确性。

2、实施并行工程。企业在产品设计阶段让供应商参与进来, 这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息, 为实施QFD (质量功能配置) 的产品开发方法创造条件, 把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

3、建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与企业之间应建立一种基于团队的工作小组, 双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

4、供应商和企业经常互访。供应商与企业采购部门应经常性地互访, 及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难, 建立良好的合作气氛。

5、使用电子数据交换 (EDI) 和因特网技术进行快速的数据传输。

(二) 供应商的激励机制

要保持长期的双赢关系, 对供应商的激励是非常重要的, 没有有效的激励机制, 就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上, 要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同, 以及采用赠送股权等, 使供应商和企业分享成功, 同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

(三) 合理的供应商评价方法和手段

要实施供应商的激励机制, 就必须对供应商的业绩进行评价, 使供应商不断改进。没有合理的评价方法, 就不可能对供应商的合作效果进行评价, 将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题, 比如交货质量是否改善了, 提前期是否缩短了, 交货的准时率是否提高了等。通过评价, 把结果反馈给供应商, 和供应商一起共同探讨问题产生的根源, 并采取相应的措施予以改进。

(四) 建立企业与供应商互惠互利的合同机制

建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言, 是商业活动成功的一个重要原则, 没有信任的供应商, 或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系, 即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证, 没有长期的合作, 双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。

(五) 建立企业与供应商互为联系的机制

1、企业对供应商给予协助, 帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。

2、通过建立相互信任的关系提高效率, 降低交易与管理成本。

3、长期的信任合作取代短期的合同。

4、互为广泛的信息交流。

参考文献

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[3]、娄黎易.基于供应链管理的企业供应商战略合作伙伴选择研究[D].河北工业大学, 2003.

企业采购与供应管理 篇8

关键词：供应链；采购管理；变化；策略

中图分类号： F274 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-10-2

0 引言

随着经济的发展，我国企业之间的竞争也越来越激烈，为了获得良好的发展空间，企业不断引进新的管理理念，以便提高自身的市场竞争力。供应链管理就是在这样的背景下发展起来的，旨在形成集体竞争优势，提高企业的竞争力。采购管理是企业供应链管理的重要环节，同时也是企业生产运营成本支出的主要部分，其在企业营运过程中的重要性不言而喻。因此，企业可以通过采购管理，降低企业成本支出，从而扩大企业产品的盈利空间，提高企业的竞争力，增强整个供应链的盈利水平。

1 供应链下企业采购管理模式的变化分析

1.1 企业与供应商之间的关系发生了变化

在原来的企业采购过程中只是与供应商形成简单的买卖关系，但是供应链下的企业与供应商形成了长期战略合作关系，这种改变使企业与供应商产生了共同利益，其关系也更加的可靠。企业在采购的过程中改变了以往不断压低供应商价格的采购方式，而是在市场中寻找更多的供应商，实现分散管理方法。在供应链管理理念下，企业与供应商形成了战略合作关系，通过分享数据库信息，在保证企业正常生产的条件下，减少企业库存，降低企业采购所占用的成本，提高企业资金的利用率。

1.2 企业采购驱动发生了变化

企业以往的采购活动主要是依据企业的库存数量进行的，其主要目的是防止仓库缺货。但是供应链下的企业采购活动主要是以生产订单需要为主。在供应链管理理念下，企业的生产模式发生了重大变化，主要形成了订单生产模式。企业根据生产订单合理确定订单需求，并且以此作为采购的驱动力，正式开展采购工作，从而有效减少库存，减低采购部门的成本支出。供应链下的企业采购工作与客户需求相联系，提高了采购工作的科学性，减低采购成本支出，实现企业效益的最大化。

1.3 采购管理重点发生变化

在以往的采购管理过程中存在一些明显的不足，即企业与供应商之间的联系不足，没有对供应商形成科学、合理的管理体系，同时对客户需求以及市场变化无法快速做出回应。供应链管理理念下的采购工作以“适时需要”为准则，改变了过去“为库存而采购”工作模式，有效提高了企业采购工作应对市场变化和客户需求的能力。同时，这种采购模式也加强了企业与供应商之间的联系，最终形成战略合作伙伴关系，既提升了生产企业的竞争力也有利于实现供应商的利益要求，达到合作共赢的目的。在供应链下，利用信息共享的优势，及时将企业需求反馈给供应商，提高采购产品质量，也可以在新产品设计开发的过程中引入供应商管理理念，从而有效保证新产品的开发进程以及质量。

1.4 采购流程发生变化

在企业以往的采购过程中为了降低采购风险，保证企业的利润，企业采购流程涉及许多不同的职能部门，但是这种采购流程也存在一些明显的不足：一是采购流程过于烦琐，在一定程度上降低了采购管理工作的效率；二是采购流程涉及不同的职能部门，但是许多企业内部部门的联系性不强，信息流通能力较差，会影响采购管理的畅通性，提高采购管理成本。但是供应链下的采购管理流程充分应用信息技术，简化了采购审批流程，提高了采购效率，同时对于降低企业采购成本也具有重要作用。并且供应链下，企业与供应商形成了战略合作关系，供应链中的下游企业或是客户与供应商的联系加强，有助于提升供应产品质量、保证供货效率，对于最终产品质量、生产加工质量有重要的促进作用。

1.5 库存管理发生变化

受传统采购方式的影响，企业与供应商的关系只是独立的买卖双方，并没有形成紧密的联系，为了保证企业生产活动的顺利进行，企业与供应商都会保证一定的库存来应对市场需求波动的影响。但是，在市场经济条件下，企业之间的竞争越来越激烈，过大的库存会给企业的运营带来负面影响，降低企业的市场竞争力。而供应链下的企业库存，与市场终端、企业生产、供应商都紧密联系起来，实现适时存储，在保证企业正产生产的条件下，最大限度地降低企业的库存成本，提高企业资金利用率，增强企业的市场竞争力。

2 基于供应链的企业采购管理策略

2.1 供应链条件下扩展采购职能

首先，科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。

其次，确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。

再次，提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。

最后，采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在企业实施，很大程度上取决于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。通过电子信息的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。

2.2 加强对供应商的管理

上文中已经提高，在供应链管理体系中，企业与供应商之间的联系更加的紧密，已经成为战略合作伙伴，双方存在共同利益，对保证企业生产，降低供应链风险具有重要作用。并且企业与供应商形成良好的合作关系，也有利于保证采购产品的质量，从而对产品价格、生产效率以及其他服务都具有重要的意义。在实际的管理过程中为了充分发挥供应链的优势，还需要进一步细分企业的供应商。在对企业的供应商进行分类时，可以依据供应物资的价值以及重要性方面进行合理的分类，以便更好地对供应商进行管理。企业为了降低采购工作的风险，企业必须对供应商的综合实力以及信用方面进行全面的了解，对于不符合条件的供应商直接排除；其次，还要进一步评价供应商的技术技能、生产水平以及管理能力，并且将最终评判结果作为企业供应商选择的重要依据。

2.3 构建完善的采购信息管理系统

供应链管理涉及的内容不仅仅包含单个的生产企业，还涉及供货公司、运输体系以及市場终端的管理，供应链上拥有多个环节，为了保证各个环节的无缝衔接，必须依靠信息技术，做到信息共享，及时了解企业的状况。因此构建完善的采购信息管理系统，是保证企业供应链高速运转的基础，也是供应链管理得以实现的基本条件。采购管理信息系统以生产企业为核心，将企业数据与链条上游的供应商共享，并且在物流中心以及库存点建立专门的数据库，将供应商的供应能力及时地通过信息系统表现出来。同时，完善的采购信息管理系统还能及时体现市场终端的生产需求，将生产企业、供应商以及市场有机联合起来。

3 结语

综上所述，采购是企业生产运营的重要环节，也是企业成本管理的重要内容，加强采购管理工作一直是企业管理的重中之重。目前，企业为了提升自身的市场竞争力，形成合作竞争优势，实行供应链管理。在供应链管理理念下，企业采购管理模式发生了重大变化，并且为了更好地应对这种变化，本文提出了具体的采购管理策略，旨在提高企业物资管理水平、降低企业采购成本，实现供应链下企业利益的最优化。

参 考 文 献