营销团队组建

营销团队组建（精选8篇）

营销团队组建 篇1

1、招聘——千军易得，一将难求！

2、培养——养兵千日，难堪大用！

3、留人——铁打营盘，流水的兵！

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营销团队组建 篇2

1 识别项目所需的必要技能

组建项目团队的第一阶段就是要对拟参与项目的团队成员的技能类型作出真实的评价, 这是基于项目所需岗位来确定的。通常情况下, 在项目的人力资源管理计划中会有相关的信息, 例如角色与职责、项目组织图和人力配备管理计划等。

这些技能的作用主要体现在2方面: (1) 作为团队成员之间的能力互补; (2) 尽可能有效地完成成员自身的职责。例如, 对于一个包含比较复杂的技术项目, 必须要确定那些能够为项目开发带来增值活动的技能和具备这些技能的人员。

2 选择具有必要技能的人员

在确定了项目所需的技能之后, 就要开始评定具备符合技能要求的人。常见的情况是先在组织内部挑选, 在没有合适人选的情况下, 有2种选择: (1) 为该项目聘请专业对口的人员。这种形式比较常见, 即在项目的生命周期里, 将维护团队的任务外包给第三方。 (2) 培训现有人员, 让他们能够熟练掌握项目所需的技能, 顺利完成项目任务。而在完成任务的过程中, 选择何种方式在很大程度上取决于对成本和利润的考量——什么人能完成这项工作;外聘、外包或是培训的成本是否过高;外聘和训练成功后, 受聘受训人员所具备的技能是否能为公司带来持续利益。

3 与潜在的项目团队成员沟通

组建项目团队的第三步是要与可能团队成员的候选人交流, 了解他们参与该项目的兴趣程度。有时候, 相关人员会得到授权, 让他们有更多的时间参与到项目中。但是, 在大多数情况下, 特别是在职能组织结构中, 技术专家一般都处于部门主管或职能经理的领导之下。虽然部门主管或职能经理不反对在项目中使用技术专家部门内的人员, 但他们更关注本部门是否能够顺利运转。他们一般会认为抽调该部门的职能人员或技术专家会影响该部门的正常运转。因此, 项目经理如果要获得项目所必需的人才, 就不得不与部门主管或职能经理进行长久、复杂的谈判或协商, 在谈判或协商的过程中, 要确定的主要事项包括以下3点。

3.1 项目团队成员参与项目的时间

作为项目团队的成员, 有些是全职的, 即从原先的岗位调任到项目团队中, 仅负责与项目有关的事项;还有类似兼职的, 在承担项目任务的同时, 要兼顾所属职能部门的工作;还有就是项目团队成员是在固定的期限内参与项目, 例如6个月或是项目的开发周期。

3.2 由谁来选定参与项目的人选

这是谈判的重点内容之一, 职能部门的主管会有自己的想法, 要权衡各竞争项目的优先度和知名度, 会有根据自己意愿推荐的人选, 但是, 作为项目经理, 也会有中意的候选人。项目经理和职能主管在选择各自认为合适的人选时, 会有不同的意见。

3.3 处理特殊情况的方法

当发生紧急情况或是在特殊环境中发生一些情况时, 部门主管通常希望能够有效掌控团队成员——能将派出的人员从项目上召回, 以满足部门工作的需要。如何定义这些特殊情况呢?假如团队成员被召回原来的职能部门, 那么, 该部门会做出怎样的替补方案, 被召回的团队成员允许离开项目的最长时间是多久。

大多数项目资源是需要与部门经理协商谈判才能获取的, 这是决定性的。大多数项目经理对项目团队成员的控制权限是有限的, 尤其是在项目团队任务分配的开始阶段。在这方面, 对项目经理来说, 能够采取的最有利的策略就是仔细考虑完成项目所需的技术人员和技能类型, 有了具体、清晰的想法和目标之后再协商谈判。在谈判的过程中, 要注意将职能经理视为同盟者, 而非对手。如果一个项目能被组织支持, 那么同样也能被职能部门支持。但是, 在此过程中, 需要提前仔细了解他们支持的程度, 制订有效的谈判策略。

4 建立必要的后撤阵地

当无法获得项目所需的资源时, 项目经理应该如何应对呢?假设项目需要几位合格的设计工程师, 但是, 工程部的主管不肯放人或是不愿在协商谈判中让步, 那么, 在与职能经理协商无果的情况下, 项目经理会有3个基本的选择。

4.1 尝试协商, 得到部分协助

对于完全拒绝的情况, 最好的替代方案就是寻求协助。事实上, 一旦人员被分派到项目中, 即使有很多限制条件, 也会为项目经理将来的工作打下一定的基础。例如, 当项目进度有一些延迟时, 项目经理可以与职能经理再次协商, 调整人员使用计划。这是一个在不利形势下简单而有效的策略, 毕竟一鸟在手, 好过双鸟在林。

4.2 调整项目计划和优先秩序

当无法获得项目所需的关键资源时, 对项目计划也要作出相应的调整, 以应对出现的情况。当没有对应的资源支持时, 再详细的项目计划也是毫无意义的。换句话说, 如果没有合适的人完成项目任务, 项目也就无法取得任何进展。如果无法成功说服职能经理投入项目所需的资源, 就必须调整所有的项目计划, 包括范围文件、进度计划和风险评估等。

4.3 向最高管理层通报结果

如果没有成功获得项目所需的资源, 就必须要向最高管理层汇报。而最高管理层可能会成为资源和人事的最终裁决者。面对来自职能经理方面的阻力, 只有尽可能坦率地向最高管理层陈述情况, 让高层了解目前没有足够的支持能使项目成功。这样做, 最终的结果可能归结为:最高层将会支持项目, 并且会要求相关部门配合完成相关的人事安排;最高层可能会给出一个折中的方案;最高层可能会支持职能经理。在前两种情况下, 项目将会继续, 如果出现第三种结果, 就意味着项目尚未开始就会终止。

5 组建项目团队

当项目落实了人力资源问题后, 最后一步就是组建项目团队。在这个过程中, 主要包括开发一个技能矩阵用于确定项目成功对人员技能的要求, 而这些技能可以利用责任分配矩阵来确定。在组建团队的过程中, 项目团队的角色和责任、项目团队的工作方式、预期和标准操作流程都要被准确、清晰地定义, 如果有欠缺的地方, 就要补充。

6 结束语

从文中所述的步骤中可以看出, 要想组建一个理想的项目团队, 项目经理必须要进行有效的谈判, 努力影响那些能够为项目提供帮助的人员。当存在制约团队组建的因素时, 或是无法获取所需的人力资源时, 项目经理就要考虑使用替代资源, 并相应地调整项目计划。

摘要：要想组建一个高效的项目团队, 就必须遵循一定的方法和步骤。列举了组建项目团队的5个关键步骤, 即确定项目所需的技能、挑选合适的人员、获取相关的人员支持、未获得支持时的备份应对策略、建立项目团队。在无法获得足够的资源支持时, 项目经理必须调整相关的项目计划。

关键词：项目团队,团队成员,技能,项目计划

参考文献

营销团队组建 篇3

以下是笔者给中小企业提出的几点方向性意见：

选拔标准。一些中小企业的营销团队之所以良莠不齐，素质差别较大，很多时候，跟企业缺乏相应的选拔标准有关。对于整体掌控力欠缺的中小企业而言，以下可以作为团队成员选拔的“硬条件”。

1.品德。中国传统儒家文化讲究“仁、义、礼、智、信”，并作为考评一个人品德高低的标准。具体到企业营销人员的选拔，笔者认为，所谓仁，就是要看这个人有没有仁爱之心，对企业、客户、同事、家人是否有一颗仁爱之心，懂不懂得去感恩，去回报。很多世界500强企业，都把员工是否具有感恩的心，作为是否录用的标准。一个不懂得感恩，不懂得关爱他人的人，是不会成为一个优秀员工的。义，在这里主要是指正直、仗义。不同流合污，不趋炎附势，在义利方面，义字当头，倡导“君子爱财，取之有道”，而不是偷偷摸摸，发不义之财。礼，懂得礼仪，礼多人不怪，保持谦逊，彬彬有礼，做一个受人欢迎的人。只有人受欢迎了，产品才能受欢迎。智，指智慧，以智服人，以智谋取市场，不以势压人。信，是有信誉。君子一言，驷马难追。说到的，一定要做到。作为企业的主考官，通过“望闻问切”等方式，都可以从一些侧面达到对一个员工最大程度的了解，从而决定取舍。

2.态度。态度是一个人的价值取向或者意愿。在一个团队当中，人不外乎四种类型：人材：心态好，能力弱。比如刚毕业的学生，其他部门转岗过来的人员，他们工作积极，但往往实践能力较差，对这种是块“材料”的成员，企业主管人员要培养使用。人猜：心态不好，能力较强，往往是指工作了好多年的业务“老油条”。这部分人往往好高骛远，甚至恃才傲物，看谁都不如自己，属于一瓶子不满，半瓶子咣当的那种，典型的“猜不透”。说他懂得多吧，可他都是零零散散，缺乏高度不系统，说他不懂吧，他能唾沫星子飞溅地给你讲上半天，他们还往往具有思想和行为上的惰性，“反侦察能力”较强，对于这部分人，要监督、考核使用。人财：心态好，能力强。凡事冲在最前面，敢于挑战，善于摸索和总结，能为区域和团队获得最大化的利益和价值，这类成员一定要重用，给予他们更多的关心与职权。人裁：心态不好，能力不强，对此要坚决裁掉，企业不是福利院，对于无益于团队和企业发展的人渣，要坚决淘汰，以此来维护整个营销团队的良性以及先进性。

3.能力。企业要以赢利来获取生存和发展，而在一个企业组织当中，除了营销部门，其他的应该说都是成本。所以，很多企业都提出了以营销为龙头的口号，甚至提出了“全员营销”，说明了营销在一个企业当中的重要性，这对于中小企业来讲，更是如此。鉴于此，企业就要选拔能力较强的人员来充实队伍，并根据不同的能力，给予不同的使用。比如，对于性格开朗、善沟通、开拓能力强的人员，我们可以让他去做市场开发、客户谈判，对于思维活跃，点子多，写作能力强的，不妨把他们放到市场或者企划部门，而对于做事谨慎，忠诚可靠，追求细节，原则性强的，可以把他们安排到销售管理部门或者客服部门。其实，作为主管，一项很核心的工作就是知人善任，把合适的人，放到合适的岗位上去，只有根据他们的能力来安排工作，而不是想当然地“乱点鸳鸯谱”，团队成员才能人尽其用，人尽其才，才能在匹配的前提下，最大化地发挥他们的价值。

4.资历。对于其他部门或者岗位转为营销人员的这部分“人材”来说，企业主管人员要注意一个问题，那就是资历还管不管用的问题。笔者在讲课当中，接触到很多企业，也包括一些大的企业集团，很多营销人员的出身五花八门，有营销科班出身的，也有虽非营销专业，但一到企业就做营销的，还有一部分是半道出家的，比如，原来在生产岗位、质检部门、做人力的，甚至企业的保安，他们出于种种考虑，都主动或者被迫加入到营销大军中来了。他们虽然在以前的岗位上积累了经验，有了一定的资历，但对于转行到营销部门，他们却又是“一无所知”的。不要小看营销工作，它并不是所有人都适合做的，也不是每个人都能做得好的。因此，考察一个营销人员是否合格，很多时候都需要让他们的资历“归零”，一切从零开始，摈弃原来的一些经验或者做法，甚至包括一些老的营销人员，都要保持不断地学习，与时俱进，让自己的思想与做法，跟得上时代与市场，从而更好地创造优秀的销售业绩。

5.学历。在中国，不可否认，已经在高等教育体制方面做出了较大的努力，但还远远不够，一个突出的矛盾就是高校培养的所谓人才，很多都是纸上谈兵，有学历，无能力，引进之后，才发现更多的属于“花瓶”，好看，但不中用。因此，对于中小企业，人才选拔不要“唯学历是举”，不要动辄就是“研究生、本科、大专学历”，对于实操能力要求较强的营销岗位来说，学历够用就可以。很多初中、高中毕业，但业绩做得优秀的，大有人在，同时，学历低些的，更便于留人，因此，对于中小企业来讲，营销人员的学历要求要跟企业规模、实力这些吸引力挂钩，不要因为不切实际地“壮面子”而让自己陷入唯心 主义的怪圈。

在人才的选拔标准方面，笔者的观点是：品德大于态度，态度大于能力，能力大于资历，资历大于学历。任用了品德败坏而能力强的人选，有可能就给企业安装了一颗定时“炸弹”，而给企业带来或明或暗的破坏力。而能力再强，员工工作意愿差，也难以让营销团队发挥整体合力，因此，态度是大于能力的。对于营销人员来讲，学历只能作为最后的选拔标准，因为在中国“高分低能”的现象太多太多，只有唯德是举，唯才是举，一个营销团队才会保持正气，才会健康发展。

选拔方向。营销工作不像很多人想象的那么浪漫和好玩，也不是随随便便就能拿上高工资，它需要具备一定的素质和条件， 比如，喜欢营销工作、吃苦耐劳、要有亲和力、要灵活而有创新性等等。具体，我们可以从以下几个方面来谈一谈：

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1.有志于营销工作。兴趣是最好的老师，只有对有志于做好营销的人来说，营销才是促使自己成长的“催化剂”，才能在面对任何困难与拒绝时，不灰心丧气，不打退堂鼓，才能逐渐成长为企业需要的优秀营销人才。对于那种对营销工作只有三分钟热度的人，不要轻易赋予更多的工作责任。

2.农村的优于城市。在这里，笔者并没有一点点偏见，而是根据多年来的实践，发现城市出身的营销人员，其吃苦精神，其面对逆境时的忍耐力，其执著度、柔韧性，相比农村出身的，要低一些，因此，对于品牌力不强，资源不丰富的中小企业来讲，如果市场处于开拓或者快速成长期，建议多选择一些农村出身的营销人员，他们不但忠诚度高、凝聚力强，而且对企业的期望值也相对较低，更便于团队管理。

3.保持一定的女性比例。虽说女性营销人员有不宜于长期出差、脆弱、心理承受能力差等弱点，但女性也有女性的独特魅力：比如，亲和力强，客户对于男性营销人员，其设防心理远远高于女性，加上人所具有的“同理心”，因此，更容易让一些女性营销人员业绩出彩，当然了，相对于洗涤、化妆品行业，女性更是优于男性。同时，对于一个团队来讲，保持一定的女性比例，可以促使团队成员自觉、自律，有利于团队规范性成长。

4.年轻的优于年长的。做营销，其实是吃“青春饭”的。不是说，年长的不能做营销，而是说人随着年龄的增长，其运作市场越来越趋于保守，越来越安于现状而不思改变，当一个团队这种“温水里的青蛙”越来越多的时候，这个团队就失去了最宝贵的创新精神、士气、干劲等等，对于中小企业来讲，还有比以上更重要的吗？“激水之疾，至于漂石者，势也。”一个没有士气的团队，注定会走向没落进而走向衰亡的。

5.优选跨行业人才。近年来，笔者提出“嫁接营销”的概念，认为，只有跨行业的，才会有更多创新的机会。当一个行业发展到一定阶段的时候，它就会面临瓶颈和“天花板”，这个时候，身处其中的人士很难有突破的想法，因此，适时地引进一些跨行业的人才加盟，学一学其他行业一些好的做法，有时会起到异曲同工之妙，也会让整个团队充满差异性，并激发大家的主动创新意识。

只有在选拔时不拘一格，企业才能摈弃短视，才能避免陷入唯心自我的用人陷阱，从而促进企业核心竞争力的成长，让企业基业长青，持续发展。

提升方式。组建了一个潜质较好的营销团队，这是万里长征走完了第一步，接下来，团队的健康成长与发展壮大以及成熟历练至关重要，以下三种方式，也许可以帮助团队顺利递进式发展。

1.铺货。营销工作是一项综合素养和技能要求较高的职业，察言观色、较强悟性，见什么人说什么话，到什么山唱什么歌，这些都是最基本的要求，而如何才能更好地达到呢？一个方法，就是让每一个想从事营销工作的人先去跟着铺货，通过跟着渠道商、跟着老业务人员去铺货，让他们熟悉销售的基本流程，推广时的沟通技巧，以及培养他们“上得厅堂，下得厨房”，能上能下的胸怀和能力，让他们在一线市场能够最快地进入角色，从而担当更大的责任。

2.培训。这是能够让员工留下来，并给其提供一个成长空间，扫除其发展障碍，让营销人员从普通到优秀，从优秀到卓越的法宝。通过培训，能够让大家认同企业文化，能够统一思想，能够提高技能，能够发挥每个人的能力，在成就员工的同时，也成就企业。企业可以通过建立内部培训师制度，以及从外部引进专家培训的方式，互相补充，从而打造一个战斗力较强的狼性营销团队。漯河三剑客曾邀请笔者为其营销团队及经销商团队做了为期七天的培训，通过这七天系统化的培训，让大家清楚地找到自己的定位，以及明晰自己能力短板和提升方向，并通过提供的一些方法、技巧与工具，灵活运用到市场，让企业稳健成长。

3.辅导。对于中小企业来讲，并不是都能像三剑客这家企业那样，能够拿出一大笔费用，来帮助团队成员做系统提升，但一个曲径通幽的方法是，可以采取内部辅导的方式，来提升下属及团队。所谓辅导，就是采取上级带下级的方式，就是通过老带新、传帮带，并给予考核，辅导合格或者优秀给予奖励，不能带出合格下属不升职或者惩罚。华为就是通过建立“内部导师制度”，而让每一个员工都变得优秀，从而大发展起来的。

总之，小成功靠个人，大成功靠团队。中小企业一定要通过打造一支优秀的团队，来获得更快的发展，只有找到适合自己的人才队伍，并有力地组建在一起，同时，不断地帮助员工提升，打造教导型管理中层，中小企业才能扬帆远航，才能借力使力，从而做强做大。

组建优秀团队 篇4

那么，创业者怎样才能组建一支优秀的创业团队呢？

一、扬长避短，恰当使用

创业者之所以多遭失败厄运，最主要的原因在于他们缺少一支优秀的创业团队。没有合适的人才，难以成就事业。世上的人虽然各种各样，但是，以创业者用人的眼光去看，大致可分为三类：一是可以信任而不可大用者。这是那些忠厚老实但本事不大的人；二是可用而不可信者，这是那些有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人；三是可信而又可用者。作为创业者，都想找到第三种人。但是这种人不易识别，往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展，创业者对各种人都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度地发挥他们的作用。

人有所长，必有所短。创业伙伴之间的优势最好呈互补关系。选择的时候要看清其长，以后也要学会包容其短。所谓取长补短，是取别人的长补自己的短，此为团队的真正价值。长城不是一人筑成，想做出点成绩，就得有做事情的开放心态。当你是内向型性格，不善于交际，只适合从事技术工作时，最好找富有公关能力、会沟通、能处理复杂问题的搭档；当你是急性子，脾气比较暴躁且又自认为很难改正时，最好找慢性子、脾气温和的搭档——因为合作中的摩擦在所难免，一急一缓可以相得益彰。

郭广昌曾这样评价自己的团队：“我们这些人，能力上可能每人只能打70分至80分，但是我们要做能力的加法和乘法，企业的发展像一条河，像一条不断流淌的河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”他建议创业者：“在你决定谁可以成为合作伙伴的时候，最重要的是要找到两种感觉，一是对于人生的基本价值的信条，他跟你一致不一致；二是找到彼此之间有互补性的人。”

二、既要讲独立，也要讲合作

创业者在创业过程中，既要讲独立，也要讲合作。适当的合作（包括合资）可以弥补双方的缺陷，使弱小企业在市场中迅速站稳脚跟。春秋时期战国七雄尚讲合纵连横，创业者更需要从创业整体规划出发，明确哪些方面的技能和资源是自己所欠缺的，再以此来寻找相关具备此类技能和资源的合作人，使大家的资源和技能实现整合，共同发展。

携程计算机技术（上海）有限公司总裁季琦告诉青年创业者，“携程网”的成功，除了抓住当初互联网快速发展的契机，有一个良好的创业团队是关键。“携程网”的团队成员来自美国Oracle公司、德意志银行和上海旅行社等，是技术、管理、金融运作、旅游的完美组合。大家在一起创业，分享各自的知识和经验，同时也避免了很多创业“雷区”。

团队是公司的魂、是公司最终成功的重要保证。一个好的合伙人，可以帮助企业腾飞；同样，一个不合格的合伙人，给企业带来的只能是灾难。所以对于创业者而言，选择合作伙伴，意味着将企业未来几年的命脉与人共享。那么在共享权力之前，就必须认真地考察合作伙伴。对创业者而言，可能在创业初期会面

临各种各样的困难，会造成“见到光头就以为是和尚”、“捞到根稻草就以为能救命”的情况。这时候就需要鉴别能力，冷静地分析可能的合作伙伴，谁更有利于企业的发展。

三、志同道合，目标明确

找创业搭档就跟找对象一样重要，对方是你事业上的另一半，在共同的创业过程中是否会与你福难同当、同舟共济至关重要。

团队的成员应该是一群认可团队价值观的人。团队的目标应该是每个加入到团队里的成员所认可的。在明确了团队的目标之后，团队负责人就应该以这个共同的目标为出发点，召集团队的成员共同前进。团队不能以人数来衡量。如果一群人没有共同的理想和目标，那就不是一个团队，而是一群乌合之众。这样的团队是打不了仗的。所以，你和你的伙伴应该是志同道合的，有共同的或相似的价值追求和人生观。

合伙人应该都是有梦想的人，为了做出一番事业而走到一起，而不是为了简单的现实利益。电子资讯系统公司（EDS）、佩罗系统公司（Perot Systems）的创始人罗斯·佩罗曾经说过：“我在找人，找那些喜欢赢得胜利的人。如果我没找到，我就找那些憎恨失败的人。”所有的团队成员都必须是对企业的创业项目有热情的人。因为任何人才，不管其专业水平多么高，如果对所开创事业的信心不足，都将无法适应创业的需求。

团队精神在企业管理中也占有重要地位。微软在用人的时候非常注重团队精神，理由是即使你才华横溢，有超群的技术，可是如果你不懂得与人合作，就难以达成最好的业绩。只有把企业内部有着不同文化背景和知识结构的各种人才有效联合起来，才能更好地实现高效配合，达到事半功倍的效果。

虽然现代企业很看重团队合作，但许多创业者依然还有以个人为主、个人为尊的思想意识：我的生意、我的事业我作主，容不得他人染指。试想，当你拥有六个苹果的时候，即使你把六个苹果全都吃掉，你也只吃到了一种味道，那就是苹果的味道。如果你把六个苹果中的五个拿出来给别人吃，尽管表面上你失去了五个苹果，但实际上你却得到了其他五个人的友情和好感。以后你还能得到更多，当别人有了别的水果的时候，也一定会和你分享，你会从这个人手里得到一个橘子，那个人手里得到一个梨，最后你可能就得到了六种不同的水果，六种不同的味道，六种不同的颜色，六个人的友谊。人一定要学会用你拥有的东西去换取对你来说更加重要和丰富的东西。

四、知己知彼，百战不殆

绝大多数创业团队的核心成员都很少，一般是三、四个，多也不过十来人，如此少的团队成员似乎很容易驾驭。而实际上，这个创业团队成员虽少，但每个人都有自己的想法，自己的观点，更有一股藏于内心的不服管的信念。因此，对创业团队中的每个成员都不能抱以轻视的态度。

优秀创业团队的所有成员都应该相互非常熟悉，知根知底。《孙子兵法》中云：“知己知彼，百战不殆”，在创业团队中，团队成员都非常清醒地认识到自身的优劣势，同时对其他成员的长处和短处也一清二楚，这样可以很好地避免团队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾、纠纷，迅速提高团队的向心力和凝聚力。

现在，国内许多大学生选择创业，他们选择的合作伙伴也多是同学、朋友、校友，但是还是很快就失败了。为什么呢？因为他们选择的合作伙伴虽然都是“熟人”，但是这些“熟人”彼此之间缺乏交流、沟通，说到底，团队成员是相互陌生的。甚至在许多校园BBS上，某个同学有一项新发明或是好创意，立即广发“英

雄贴”组建团队，虽然都是同龄人，但是毕竟没有共同经历过“血与火”的考验，这样的团队成员之间是缺乏凝聚力的。所以，优秀的创业团队首先要确保所有核心成员都是相互非常熟悉的人。

五、完善股权，利益共享

在个人创业的初始阶段，一定要具有群做群分的意识，这就是说，创业主导者寻找一些志同道合者共同起步发展，要做到清晰且无争议的利益分配。对于创业者来说，从企业创立开始就需要制定相对完善的股东协议，明确各个创业者之间和原始投资人之间的关系。现在创业，已经不是原生态的打白条年代，而是股份+期权的契约年代。国内兄弟创业也好，伙伴创业也好，能够做大、做好的企业不多，这是因为对于创业契约文化的不了解。

俗话说：“亲兄弟明算账”。凡涉及到权利义务与利益分配问题，还是要一切先说清楚讲明白，不能感情用事，也不能回避不谈。设计团队成员的股权分配是创业规划时的一项重要工作。创业契约是创业者在找到创业伙伴时必然要思考、讨论、制定、执行的公司的第一份契约。合伙要想成功、愉快，必须在合伙之前签好创业契约。如家的股权中，孙坚大约占股1.26％、季琦占股逾8％、沈南鹏占股逾9％、梁建章占股逾7％。正是相加后的这份总和才能保持住对于创业企业的掌控。其中无论是谁把股票卖给别人，这个团队都有可能失去对企业的控制权。Google，Yahoo，如家，南极人，当当网都是这方面成功的案例。典型的创业契约应该说明生意的具体目的、说明每个合伙人的有形资产、财产、设备、专利等和无形的服务、特有技术、关系网等投入，把最基本的责权利说个明白透彻，尤其股权、利益分配更要说清楚，包括增资、扩股、融资等等。这样的协议允许合伙人占有的公司股份各不相同，但一定要说明各个合伙人在公司管理中的地位和职务，是否允许合伙人从事公司以外的其他业务等。有一点最重要，那就是合伙双方以什么样的方式结束合伙关系，对此一定要在协议中写明。即订出“退出机制”来，一开始就“先小人后君子”，免得日后谁也说不明白。

任何事情都不可能在最初计划周全，事情是随时都有可能变化的，合作运营过程中，遇到新问题新矛盾一定要先说清楚，立下字据再行动，千万不要先干再说，因为事情发生后人人都是朝着对自己有利的一方考虑。先干再说，看似进展快了，其实埋下了祸患的种子，将来就不是速度快慢的问题，而是风起云涌、企业组织颠覆性运动的根源。

六、相互补充，相得益彰

创业团队虽小，但是“五脏俱全”。创业团队成员不能是清一色的技术流成员，也不能全部是搞终端销售的，优秀的创业团队成员各有各的长处，大家结合在一起，正好是相互补充，相得益彰。

相对来说，一支优秀的创业团队必须包括以下几种人：一个创新意识非常强的人，这个人可以决定公司未来的发展方向，相当于公司战略决策者；一个策划能力极强的人，这个人能够全面周到地分析整个公司面临的机遇与风险，考虑成本、投资、收益的来源及预期收益，甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等工作；一个执行能力较强的成员，这个人具体负责下面的执行过程，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场，等等。此外，如果是一个技术类的创业公司，那么还应该有一个研发高手（甚至是研发领导者型人物），当然，这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识。惟有如此，团队成员才能算是比较合格的。

需要补充一点的是，在一个创业团队中，不能出现两个核心成员位置重复的可能性，也就是说，不能有两个人的主要能力完全一样。比如，两个都是出点子的高手，两个都是做市场的等等，出现这种情况是绝对不允许的。因为只要优势重复，职位重复，那么今后必然少不了出现各种矛盾，最终甚至导致整个创业团队散伙。这样的例子举不胜举。

七、心胸博大，宽厚待人

俗语“和气生财”是放之四海而皆准的一句话，与合作者或合伙人和谐相处，才能够合作得长久。创业者应该有博大的心胸，能宽厚待人，懂得如何把握“合作”，懂得什么是“合作”分寸的度。

携程网创始人之一的梁建章说过：“我觉得包容性是很重要的，越是高层的领导，他能包容的人越多。我们几个管理层，分歧也有，但都是健康的。”

在合作过程中，不要太计较小事。企业对人的管理也要审时度势，宽严有度。该管的要管、不该管的事就不要管，要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清则无鱼，人至察则无徒”。难得糊涂对创业合作的各方都是保养心灵的鸡汤和企业组织运转的润滑剂，这与前面讲的“丑话在前”和“及时立据”看似矛盾，其实不然：前者讲的是在没有形成事实的情况下的做法，后者是说事实已经形成了就不要太计较了。

八、摆正位置，尊重对方

作为合伙人，在平时的交往与合作中要坦诚，互相尊重对方，摆正自己的位置，既然是合伙人，也就是出资人，请在心中时时提醒自己，双方都是为了共同的利益才在一起的，无论出资多少，都不会拿着自己的钱出来玩。遇到问题和矛盾时应该向前看，向前看利益是一致的，因为成功会给大家带来更丰厚的收获；盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越复杂，最后裹步不前。

作为国内最大的英语培训机构，新东方声名赫赫。俞敏洪认为自己最成功的决策，就是“把那帮比自己有出息的海外朋友请了回来”。这批从世界各地汇聚到新东方的个性桀骜不驯的人，把世界先进的理念、先进的文化、先进的教学方法带进了新东方。俞敏洪笑言自己是“一只土鳖带着一群海龟奋斗”。如何将这些有个性的人团结到一起，并让每个人都保持活力和激情，是俞敏洪首先要面对的问题。俞敏洪说：“在新东方，没有任何人把我当领导看，没有任何人会因为我犯了错误而放过我。在无数场合下，我都难堪到了无地自容的地步，我无数次后悔把这些精英人物召集到新东方来，又无数次因为新东方有这么一大批出色的人才而骄傲。因为这些人的到来，我明显地进步了，新东方明显地进步了。没有他们，我到今天可能还是个目光短浅的个体户，没有他们，新东方到今天还可能是一个名不见经传的培训学校。”

九、回避退让，求同存异

由于合伙人之间认识上的差异、合伙人信息沟通上的障碍、态度的相悖以及相互利益的互斥，矛盾冲突在所难免。当破坏性的矛盾冲突发生后，合伙人就应该坐下来，通过协商的办法来解决，但在协商中也应注意一些技巧的运用。

先做自我批评。合伙人之间的矛盾冲突是由多方面原因引起的，有自己的原因也有对方的原因，还可能有第三者的原因。要顺利地化解矛盾，就应该从自我批评开始。这样，会给对方也造成负疚感，也会坦诚地把自己的错误找出来，不至于将矛盾激化。当然，提倡自我批评并不意味着没有原则地迁就对方。从某

种意义上说，责己既是手段又是策略。

回避退让。回避不等于逃避，而是为了防止矛盾激化，并在回避中等待解决矛盾的时机。当矛盾或分歧比较严重，并且一下子难以解决时，为了不使矛盾进一步发展，应有意识地减少与有矛盾的合伙人接触，避免正面冲突，使大事化小、小事化了。

求同存异。矛盾冲突的各方，暂时避开某些分歧点，在某些共同点上达成一致，以达到矛盾与冲突的逐渐解除。这是解决合伙人之间矛盾冲突而不影响企业正常运行的最好办法。求大同、存小异，做到大事讲原则，小事讲风格，在枝节问题上不苛求于人，不但可以避免冲突的发生，而且还会调解或消除现有的矛盾冲突。

关于组建团队方案—— 篇5

各局、公司、街道、乡及直属基层工会：

为进一步活跃我区广大职工的文化生活，提升职工艺术品位和艺术鉴赏能力，推动我区群众性文化活动的发展，也为迎接全国文明城区的评估，经区总工会研究决定成 立朝阳区职工艺术团（以下简称艺术团）。为了组建一支“业余团队，专业水平”的艺术团队，现向全区招纳艺术人才，具体事项通知如下：

一、艺术团宗旨

艺术团服务我区的精神文明建设，繁荣群众文化生活，提高职工文化艺术素质，促进对外文化交流，向社会各界展示我区职工的精神面貌和综合素质，树立朝阳职工文明向上的社会公共形象。

二、艺术团的任务

艺术团以繁荣群众文化生活和提高职工文化艺术素质为宗旨，将承担以下任务：

1、积极参与策划我区的重大文艺演出和其他艺术活动，例如慰问职工演出、各传统节日的庆祝活动及职工艺术节活动等；

2、代表朝阳区参加全国、省、市级的工会系统文艺演出和比赛；

3、完成区总工会交给的临时演出任务；

4、积极营造职工文化活动的氛围，带动各基层工会的文艺骨干开展各种丰富多彩的群众性文化活动。

三、艺术团入团条件

凡朝阳区工会系统内的企事业单位及机关的在册职工，具备一定的艺术特长，能吃苦耐劳，坚持长期专项训练，能遵守艺术团各项规章制度，经考核合格者，均可成为艺术团成员。

四、艺术团组织机构

艺术团实行团长负责制，在朝阳区总工会的直接领导下开展日常工作。艺术团下设办公室和五支专业团队（合唱队、舞蹈队、曲艺队、器乐队、戏曲队）。

艺术团由区总工会主管副主席任团长，常务副团长、副团长、各队队长由艺术团成员担任。办公室设在区总工会组宣部。区总工会将为各队聘请专业教师，负责指导日常授课与排练，并根据特定需要制定计划，进行艺术指导和组织排练。

1、合唱队（80人）要求热爱声乐艺术，对音乐有较深认识，乐感好；具有较好的形象和气质；有较强的组织纪律性；能承担独唱、合唱等众多形式的节目排练、演出和比赛。曾经在市、区比赛中获奖者优先考虑。

2、舞蹈队（30人）要求热爱舞蹈，有一定的基本功，形体美、舞感强，具有团队合作意识和学习能力，能积极参加排练，能完成区总工会的各项演出任务。有舞蹈基本功的职工优先考虑。

3、曲艺队（30人）①话剧分队：要求热爱语言表演艺术，有较好的语言表达能力和舞台表现力，能理解并阐释剧中人物的特点，有舞台表演经验者优先考虑。

②相声小品分队：要求热爱语言表演艺术，有较好的语言表达能力和舞台表现力，有较强的组织纪律性。

4、器乐队（30人）要求热爱器乐艺术（长号、圆号、中号、大号、短笛、长笛、萨克、黑管、大管、提琴、大鼓、古筝、琵琶、扬琴、电贝司、电吉他、键盘、手 风琴、爵士鼓、民族打击乐、二胡、钢琴、竹笛），对器乐有较深认识，乐感好；具有较好的形象和气质；能承担独奏、合奏等众多形式的节目排练、演出和比赛。

5、戏曲队（30人）要求热爱中国传统戏曲（京剧、越剧、豫剧、评剧及黄梅戏），具有一定的表演基础；具有较好的形象和气质；能承担节目排练、演出和比赛。

五、艺术团组建方案

1、宣传动员：通过各种方式宣传艺术团成立的宗旨、方案和意义，动员广大艺术爱好者参加艺术 150%">

2、报名方式：各基层工会推荐与个人自荐相结合。

3、考核测试：区总工会组织相关专业人士对报名职工分类进行面试，确定艺术团入选人员。

4、选拔原则：公开、公平、公正、择优选用。

六、艺术团组建时间

1、报名时间：5月14日—5月31日

2、考核测试：6月15日—7月30日。

3、确定艺术团最终人选：8月10日—8月15日。

4、组织各专业队排练：8月16日—9月20日。

5、艺术团成立汇报演出：9月21日（中秋节前夕）（注：组团各阶段时间如有变化，以通知为准）

七、具体要求：

1、强化舆论宣传。各基层工会要广泛宣传建立职工艺术团的目的、意义，让全体职工统一思想，形成共识。

2、树立大局意识。各基层工会要树立全局意识，从人力、物力、财力上给予支持，积极鼓励本单位有艺术特长的职工报名参加职工艺术团，并确保艺术团人员的排练和 演出时间。《朝阳区职工艺术团报名登记表》（附后，一式两份）请于2010年5月31日前上报区总工会组宣部，电子版报送至

qybz6509@sina.com。联系人：刘政华、朱京豫，联系电话：85615060，65099156。

3、严肃团队纪律。参加艺术团的全体人员，要发扬奉献精神、克服困难、乐于吃苦，严格要求自己，自觉遵守艺术团的各项规章制度，团结和睦、热爱团队、虚心好学、刻苦训练，充分展示个人才能，为争创全国文明城区、展示朝阳职工文明形象，作出积极贡献。

附：朝阳区职工艺术团报名表

朝阳区职工艺术团报名登记表

网站组建团队方案 篇6

一个现代化的运行良好的门户网站，肯定是有一个强力有效的工作团队来进行维护营运。在现代企业管理中，企业团队的素质是一个企业成功与否的关键，也是企业的核心竞争力。这一点许多企业的决策者和管理者都是非常赞同的。但是部门的负责人，十几号人，各类人等，追求不同，目标不一致，再加上素质高低参差不齐，确实不好管理。

那么，如何才能打造出优秀甚至杰出的团队就会成为管理者首要解决的问题，也是对管理者们的一种挑战。网站团队建设是网站运营中的重点。在网站团队建设中，从吸纳贤才到管理贤才，每一步都不是件容易的事。步步为营，才有良好的基础，有了良好的基础，才能让网站运营给投资方带来更大的效益。组建技术过硬网站团队，才能为公司网站运营保驾护航

一个公司网站运营首先要组织一支技术过硬的队伍。技术过硬，是这个团队发展之本。第一、公司网站团队人员的构成 通常的网站团队人员构成如下： ①网站负责人：整体运营;②网站架构管理：网站的整体构架与内容优化;③美工：网站的页面设计与页面的人性化互动沟通;④后台程序员：实现后台的程序功能;⑤网站推广员：通过互联网和传统媒体或其他方式推广网站;⑥网站营销员：通过互联网营销或传统方式销售网站服务产品;⑦网站编辑/信息管理员：管理网站各个栏目的信息;⑧网站内容撰稿人：提供网站所需的内容;⑨用户服务人员：为用户提供相关服务;⑩服务器维护人员：服务器的安全、网站相关功能提供;

以上网站团队人员组成是一般意义上的，每个公司或企业在自己的网站团队组建时，是以自己的需要来确实定的。如若组建一个小团队，一般2－4人就可以。当然，这2－4人一定要业务过硬，分工明确，协调合作，精诚团结，那么他们的力量是无穷的，在承担公司网站运营上是一点没有问题的，因为他们具有运作灵活的特点，自然他们会决策快，策划快，操作快。

如若因业务量和公司发展的需要，组建相对来说大一点的团队，最好也不要超过20人。不说人多不好管理，就人多也是一种浪费。因为当网站运转正常后，完全可以一人负责几个方面，是没有问题的。也就说在招聘或安排团队人员时，一定要考虑这一点，最好吸纳综合能力强而全面的人员来到你们的网站团队中，这样是会事半功倍的。网站团队人员的职位及技术要求

在这里重点提出以下几点：

①网站负责人职位要求：网站负责经理，也可称站长。他要有较强的协调能力、组织能力、策划能力，还要有一定的网络关系和网络宣传技术，包括SEO，邮件宣传，软文等。②美工的技术要求：美工在网站团队建设中是不可缺少的，而且美工的要求也比较高，需要有比较扎实的美工基础和速度。在这里，我强调一点，美工的速度一定要快而好。③后台程序员的技术要求：对于后台程序员要有扎实的修改源码和程序的知识，然后配合美工协调工作。④编辑的要求：这个职位是在网站建立后团队中一个比较重要的职位。编辑要有一定的文字功底，欣赏辨别能力，可以选取和编辑高质量的文章，给网站带来粘性和活力。除此之外，编辑还应该需要有一定的美工基础和互联网策划能力，可以自己设计一些专题，处理图片和完成一些次要活动的策划工作。

网站团队建设中主要的五类角色及作用

我们再对以上的内容作以具体分析。

按照网站建设的流程，团队人员主要涉及到网站策划、网站设计、程序开发、网站编辑和网站运营五类角色。我们一一来看这五类角色他们的工作职能。（下文一部分有借荐一笔）

网站策划：在网站建设阶段，侧重于建站策划，包括网站的内容和基本功能需求。在网站运作阶段，侧重于网站功能和体验的改进，以及营销推广的引导和实施。

网站设计：在网站建设阶段，侧重于前台页面的布局设计。在运作阶段，侧重于客户广告的设计（美工），客户的广告页面的设计，以及网站页面改进的工作。

程序开发：在网站建设阶段，侧重于后台功能的实现，以及和网页前台显示之间的代码衔接。在运作阶段，侧重于功能的改进，其他人员的技术支持，以及网站安全维护工作。

网站编辑：在网站建设阶段，侧重于后台功能的测试，基本内容的填充。在运作阶段，侧重于网站内容的更新，网上业务的处理，以及在线营销推广工作。

网站运营：在网站建设阶段，侧重于团队人员之间的组织，关系的协调，工作的监督，后期侧重于网站业务的指导，以及线下的营销推广工作。

以上五类角色只是关注的侧重点不同，他们必须通盘考虑整个工作流程，并且密切的沟通交流和讨论。

网站策划：策划的内容，必须让网页设计直观明了，让程序开发觉得可行性，功能测试要让网站编辑觉得便利，最后还要为网站运营工作开展积极出谋划策。要达到这些，策划必须积极与其他人员交流意见，不断修订方案。

网页设计：必须了解网站策划的内容，必须符合程序开发对于网页的要求，必须减少网站编辑不必要的格式整理工作，必须提供良好的页面，利于运营的顺利开展。

程序开发：必须与网站策划讨论技术的可行性，从技术角度分析策划的文档，从而吃透网站的功能需求。必须同网页设计合作，把衔接后台的代码整合到页面中。必须处理网站编辑过程中出现的小问题，必须为网站运营随时做出功能上的改进。

网站编辑：必须提出网站策划方面的意见，必须提出网页设计中的问题，必须在使用过程中测试后台的问题，必须配合运营的工作。

网站运营：必须组织好团队的工作，合理安排工作的衔接，组织技术交流会，对每个人员的工作提出意见建议。

以上五类角色工作中的作用是： 策划：架构 设计：前台 开发：后台 编辑：更新 运营：协调

其中，网站运营在网站中一般负责团队的协调工作。在没有专职运营时，也可以由程序开发或者网站策划带头组织团队人员的交流和合作。如若有专职经理负责，上文中也讲到对经理的要求是很高的。在安排或招聘这一职务时，应当把握好。（台馆内选拔或通过渠道引入“空降兵”）

主要职位和部门的设立

1、一般门户网站建设团队的主要职位及部门包括如下： 网站运营总监 网站技术总监

网站人机交互界面小组 网站设计制作组

网站工程运营小组 网站信息服务小组

2、我们可以看看百度的，百度是个独立的网站运营大公司，所以它的称谓不同于其它小网站中称谓，可以作下参考： 首席执行官 首席财务官 首席科学家 产品副主裁

市场和商务拓展副总裁 销售副总裁 商业运营副总裁

网站建设团队成员的打造与管理 有了技术过硬的网站建设团队，即使人员很少，我们也不能放松对我们团队人员的打造和管理。

第一、建立团队目标，建立共同愿景

团队的领导者要运用领导力去促使目标趋于一致，让一群人从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿望与目标。这是团队的核心驱动力。要让团队成员知道，我们究竟在做什么，为什么要做这个网站。

第二、促进团队关系，提高团队的整体执行力

团队需要和谐的正式关系与非正式关系，需要团队领导者创造环境与机会，让团队成员之间从生疏到熟悉，从防卫到开放，从动荡到稳定，从排斥到接纳，从怀疑到信任。团队关系愈坚固，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大。第三、制定团队规范。

没有规矩不成方圆。团队领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。

第四、提升团队领导，起到领航人的作用。

优秀领导是决定团队成功的关键因素之一，所以团队领导必须具备较强的领导力。领导力是指领导在动态环境中，运用各种方法，以促使团队目标趋于一致，建立良好团队关系，以及树立团队规范的能力。在台馆的网站运营中，面对的市场和环境与传统企业所面对的是有区别的，因为互联网的时代，市场变化快，我们就需要一个对市场动态敏锐，而且应变能力很强的领导，带领大家开拓进取。在这里，团队的领导是督导员，也是领航员。

网站建设团队中版主会员的管理

如若网站中有很多的版块，需要版主的介入，还有很多会员的参与，这部分人也需要管理。

第一、进行网络化管理，提高管理效率

互联网的最大优势之一是无地域性，从公司的网站团队的管理到会员、用户的管理都可以好好运用互联网，这样，大大降低了管理沟通的费用，也提高了管理效率。第二、建立会员营运机制，扩大网络营运队伍

网站建设团队不管人员有多少，其力量再大，也不能一时把业务做大做强，我们应联合我们网站中庞大的会员和高级会员队伍，为他们建立合理的营运机制，发挥他们的潜在力量，共同作战。如此一来，这支无形的团队通过有效的营运机制的捆绑和结合，网站的团队可不是只有几人的小团体了，这将使我们的团队的力量无形中增大了几百倍，几千倍，甚至几万倍。对网站的影响和效益将会不可估量。第三、建立版主之间稳定的安全的联系机制

建立版主之间稳定的安全的联系机制，不仅仅通过论坛短消息联系，还可以建立版主qq群，留下手机号码等，使版主之间能够有多条渠道联系，使工作任务能第一时间传达到每位版主那里。

第四、建立斑竹之间的沟通机制

建议要建立版主之间定期的碰头制度。这样，版主们就能定期地交流网站管理的经验，及时发现管理中的一些问题，并迅速作出调整，同时还能对网站进一步的发展献计献策。特别是网站遭遇突发事件的时候，在联系渠道畅通的前提下，版主之间能够迅速碰头进行沟通交流，这样的沟通机制最大的好处是能够进一步深化版主之间的友谊。第五、建立对网站管理经验档案

如何能够使前人积累的经验不至于因为他们的离开而白白流失以至于后来者都要从头开始摸索，一个可行的办法是编纂管理手册。同事们能否在总结自己经验的基础上拿出一些书面的东西？如果有了这些积累和沉淀，我相信网站会发展地更好。

团队成员选择的３个原则:

用更好更少的人；

使任务和人员技能和动机匹配起来；

浅议创业团队的组建形式与管理 篇7

1 创业团队的组建形式

创建一个优秀的创业团队, 是长久创业之路的开始。组建方式的选择, 直接决定着创业团队合作水平和整体能力, 因此, 创业团队组建方式的选择不容忽视。下文我们将组建方式分为理性逻辑团队和非理性逻辑团队。

1.1 理性逻辑团队

选择以理性逻辑来组建创业团队, 创业团队会分析创业所需要的资源和能力, 并将其与自身拥有的资源和能力相比较, 将组建创业团队视为弥补自身能力空缺的一种方法, 目的是整合优秀的资源来推动创业成功。

1.2 非理性逻辑团队

如果选择非理性逻辑来创建创业团队, 则创业团队更重视团队成员的凝聚力建设, 也可以说创业团队看重的不是团队成员拥有什么资源和能力, 而是团队成员自身的人际吸引力。

此外, 选择理性还是非理性逻辑进行组建还取决于创业者看重的是创业的客观要求还是创业者的主观偏好:遵循理性逻辑组建的创业团队平均规模更大, 团队成员之间因强调技能互补性而异质性更强, 但彼此之间的熟悉程度却相对较低, 沟通和交流较少;依据非理性逻辑组建的创业团队平均规模相对较小, 团队成员之间因物以类聚而同质性更强, 彼此之间的熟悉程度相对较高, 沟通和交流更加顺畅。

2 创业团队管理

创业团队的良好运作离不开良好的团队管理。就创业团队而言, 有合作就避免不了会有冲突。

2.1 创业团队冲突管理

创业团队的冲突主要有认知冲突和情感冲突两种。认知冲突是指团队成员对有关企业生产经营过程中出现的问题, 而意见、观点和看法所形成的不一致性。一般而言, 认知冲突对事不对人。一个有效的团队, 在生产经营管理过程中存在分歧属于正常现象, 且这种认知冲突将有助于改善团队决策质量和提高组织绩效, 对形成高质量的方案起着关键性的作用。对于创业团队而言更是如此, 只有不断地创造和引导认知性冲突, 在思想的碰撞中产生智慧的火花, 新企业才能在创新中不断地发展和壮大。

与此相反, 情感冲突则容易在团队成员之间挑起敌对、不信任、冷嘲热讽和冷漠等表现, 而情感上的抵触会极大地降低团队的有效性, 降低工作效率。对团队的绩效来说, 冲突可能是有益的, 也可能是有害的, 关键看该冲突是认知冲突还是情感冲突。

2.2 对核心创业者的管理

核心创业者的领导才能对创业团队的管理有着至关重要的作用。核心创业者要能够激发创业团队的热情和创造力, 维系团队的稳定;同时, 优秀的核心创业者要善于领导创业团队根据独特的创业理念来发展愿景, 并引领团队的凝聚力和合作精神, 不断追求并朝着愿景出发。创业团队应树立核心创业者的核心意识, 协调好核心创业者所具有的核心作用和团队凝聚作用, 使整个团队团结在一起, 合作无间。

管理好创业团队需要协调核心成员所有权分配机制, 在确定所有权分配时, 需要重视契约精神, 遵守贡献决定权利原则, 分配所有权比例, 使控制权和决策权相统一。此外, 核心创业者要管理好团队的内部冲突, 采取激励手段来鼓励正面冲突, 让团队成员感受到通过知识分享获得相应收益和价值的喜悦, 实现创业成功。

2.3 创业团队的生命周期管理

一个有效的创业团队拥有独立的个体, 使成员具有更高的工作效率, 对个体具有特殊的吸引力, 能够不断吸引优秀的新成员加入, 团队成员之间拥有较高的信任。

创业团队犹如一个有机的生命体, 有生命的开始, 自然也会有生命的结束。创业团队的发展大致会经历五个阶段:成立期、磨合期、稳定期、高效期和衰退期。在创业团队创立初期, 团队成员之间比较陌生, 可以定期举办成员交流会, 增进相互了解;在磨合期, 较易出现认知性和少量的情感性冲突, 团队领导要在团队中快速树立起自己的威信, 以排解冲突, 遇到事情需及时沟通和反馈, 尽量将成员领导到同一个步调上;在稳定期, 则容易丧失创新的动力, 此时需要的是稳中求进;当团队发展到一定的成熟度时, 团队成员之间就能够积极地、有创造性地工作, 此时团队领导者应注意引导团队的发展, 让团队价值和成员个人的价值完美结合;衰退期应更加注重团队利益的协调。

创业者以创业团队的形式存在, 一个善于管理内部冲突、目标一致, 善于利用认知性冲突的创业团队, 必然能在同等创业资源的条件下胜人一筹。

参考文献

[1]陈忠卫, 张广琦, 胡登峰.新创企业创业团队特征与离职倾向的关系研究[J].现代管理科学, 2013 (10) .

如何组建高效的项目团队？ 篇8

有一次，美国一家中介公司到国内来寻找一个合适的软件承包商。在经过拉网式筛选后，该公司决定从两家国内重点软件企业中选择一家作为最后的赢家。我以其中一家企业人力资源部经理的身份参加了角逐，并最终赢得了胜利。但是，在商务谈判过程中，外方一句简单的问话却让我们无法回答：“贵公司的系统分析员一小时的报酬是多少钱？”当然，我们有系统分析员一个月的工资水准数据，如果将其除以一个月的工作时间即可得到所要的答案。但遗憾的是，我们并不知道他/她一个月究竟工作了多长时间！我们平时关心的只是岗位，只是岗位薪酬，我们没有足够的信息知道企业的每一个员工的具体工作信息。而有效的项目人力资源管理，本质上是一种基于项目角色的管理。

掌握员工有效信息

为实现基于角色的项目人力资源管理，企业需要建立如图1所示的人力资源管理信息系统。

在图1中，“基本信息”表示该员工的年龄、性别、政治面貌、籍贯等。这些信息几乎所有的企业都会记载，可惜它们与工作的关系并不大。“成功的项目经历”是指该员工曾经做成过哪些、哪种项目，在这些项目中承担过何种责任、扮演过何种角色。“工作状态”则是指该员工目前的工作负荷和在项目等工作中承担的角色与责任。“价值取向”表示该员工在目前阶段最看重的、最需要的激励方式。“人气/性格取向”表明该员工的性格特征。“团队角色取向”是指该员工在项目团队中更倾向于扮演何种团队角色。“技能/知识等级”表示该员工拥有的技能/知识种类及其程度，以及这些技能/知识等级能够胜任哪些项目角色。

有序组建项目团队

基于这样的人力资源信息，我们就可以按照以下方式来组建项目团队了：

第一步，进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构（WBS）及其工作说明得到。由于企业很多项目都是基本相同的，因此企业有必要建立各类项目的标准WBS和相应的工作说明（可称为WBS词典）。这样，在执行具体项目时就会有章可循。

第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。

第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上，预选项目组成员。角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质（包含：基本技能、知识等）、经验、构件和态度而得到。按照国际项目管理协会（IPMA）的定义，能力是知识、经验和态度的集合。但是，用构件来代替个人的经验可能是更有效的。构件是企业利用其它项目中积累的经验提炼而成的技术化产品。有了构件，可以缩短员工为积累个人经验而需要的时间，也比个人经验具有更高的可靠性。

第四步，对这些预选出的成员进行人气/性格、团队角色和谐性分析。团队成员之间性格和角色分配上的和谐性能够弥补许多激励方面的不足。如果有人明显与其角色分工不和谐或在性格/人气方面与其他团队成员有冲突，则需要重新选择。

第五步，进行角色分工，初步确定项目团队成员。

第六步，判断团队与项目客户及其他利益相关方的性格/人气和谐性。因为项目很少能由项目团队单独完成，它的成功一般需要利益相关方之间的配合。当然，这种人际关系的不足也可以通过团队成员高超的技术能力等来弥补。但对于很多企业来说，这样做的代价会很大。

第七步，如果初步确定的项目团队成员能够与客户及其他利益相关方在性格/人气方面具有较高的和谐性，或他们拥有的技能能够弥补那些性格/人气方面不足，那么就可以将其确定为项目团队成员了。否则，就需要返回第三步进行重新选择。

向复合型人才说“不”

项目执行效率的重要性不言而喻。要提高项目的执行效率，一种常用的办法是雇佣有能力的复合型人才。事实上，没有比这种做法更迷惑人了。过度地对复合型人才的依赖会使企业忽视积累属于企业的知识/技能，这样做的结果又会使企业更加依赖复合型人才。

由于培育复合型人才需要较长的时间，这些人员日益紧俏，他们越发不愿意将个人的知识/技能贡献出来以形成企业的知识/技能。高素质的复合型人才最后又常常会“跳槽”，从而使企业陷入恶性循环。