单店经理助理岗位职责

单店经理助理岗位职责（共6篇）

单店经理助理岗位职责 篇1

上至五百强的可口、百事，国内顶尖的青岛、康师傅、汇源，下至一些地方品牌，很多快消品企业都在做一项工作――美其名曰：单店管理，

可你要细一打听，店主往往对此很轻蔑：装样子呗，没什么大用。

这么多企业，花了这么大的心思，做了这么多的好东西，怎么就成了废纸一张呢?

一个真实的案例

Z是M市的一家外资啤酒企业。投资方在国外的十来家酒厂效益都不错，唯独大陆市场一直不温不火。老外分析来分析去，觉得还是管理上不去。既然国外都开始实行单店管理(POM, Per outlet management)，那在中国也要这样做。于是一道命令，要求Z必须实施单店管理。

本来，Z在M市实施的是典型的“直分销体系”：市区以中心主干道为界，一分为二，南北各一个大经销商，每个经销商下面各有20个二级经销商，同时，企业还有三个直销中转站，负责一些直控店。

以前，业务员也就是管到二批。到二批那儿也就是转转问问，处理一下日常问题就得了，小日子过得还算滋润。

现在可好，一下子要实行单店管理，向可口可乐学习。嘿!人家是谁啊?人家挣多少钱啊?市区总共10来个业务员，每个人分到头上得有四五百家终端店，一家一家跑，可能吗?

市区区域经理李强和其他几个郊县区域经理被招到公司开会。一听说公司要实施单店管理，他们这一级先炸了窝。

李强说了：“我就十几个人，天天转店，还干工作不?”

郊县经理：“我一个县就一个业务员，县城终端几百家，十几个乡镇，每个乡镇十来村，每个村好几个小卖部，让业务员转店，不是白日做梦?”

老板和销售总监不得不“动之以情，晓之以理”，后来干脆是“连威胁带吓唬”，几番博弈，最后决定：先在李强的市区试点，成功后再推广到郊县和外埠。

于是，大家一起把貌似痛苦的表情送给了李强。难啊难，难于上青天。“明知不可为也要为之!”这是李强做销售经理的信条。怎么办?咬牙办!李强带领手下开始了艰苦的单店管理工作。

一年多下来，有很多的抱怨，很多的问题，大家也非常辛苦，但情况并不尽如人意。市区只能推广到大的专卖店，郊县干脆就没做，单店管理不了了之。

(空一行)

企业为什么搞单店管理?当然是想进一步控制终端。但实际效果却并不如意，很多都是装样子、编数字、做文章，从经理到业务员，大家心里都明镜一样，可怜老外却并不知道。

终端不理不睬

规模大的终端对厂家实施单店管理，大多不理不睬，对业务员的工作既不重视更不配合。您想啊，这终端一天见800个品牌的业务员，除了个别大牌，对大多数是爱答不理的。向终端要销售数据(比如库存数字)?那是相当的不容易。这和国外有很大差距。

规模小的便利店，虽说不是那么强势，但老板大多“重利轻别离”，他们只关心给我多少陈列费、多少促销，至于做什么终端管理，与我何干?再者说，哪个店没有几百个单品，个个都做单店管理，确实也是强人所难啊，

分销商不闻不问

市区的几十个分销商，本是协助厂家做好单店管理的好帮手。但无奈这些小规模分销商大多文化不高，对所谓的现代管理方式不闻不问，每天装货卸货，挣个辛苦钱，心理也落得踏实。

况且，你厂家又没给我什么好处，我凭什么积极主动地去弄什么没用的单店管理?再者说啦，我干你厂家业务员的工作，又不给我发工资，我掺和哪门子啊?

经销商不尴不尬

大的经销商一般代理很多品牌，本来经销商也开始关注自己的管理，但更多的是做自己的体系，做综合性管理，目的是为自己的公司服务，而不是为某一个品牌服务。

如果每个品牌都做单店管理，经销商可能会适度配合，但肯定会是不冷不热。你想啊，对抗厂家犯不上，但厂家要把每一个终端都攥在自己手上，那还要经销商干嘛?摆明了将来可能卸磨杀驴、过河拆桥啊，最起码有这个可能性。

区域经理不冷不热

区域经理的天职是什么?完成任务拿奖金。长期的经验造就了他们的思维定势。对所谓先进的单店管理，他们能够理解，也知道其中的好处。但完全按照要求去做，不仅业务员阻力很大，对他们每个月完成任务也有影响，所以也就睁一眼闭一眼，不冷不热，只要数据过得去，只要上面不查，也就无所谓;即便查出点问题，大不了解释一下，完成销量才是压倒一切的政治任务。

你想啊，你没完成销售任务，却大谈自己的终端管理多么好，有用吗?反过来，你完成任务出色，那单店管理也就是锦上添花了，领导还那么认真?

业务员不推不动

试问：天下哪个业务员愿意多干活?业务员对单店管理的重要性认识不够，即便经过培训，其抵触心理仍然从根本上难以扭转。

老业务自然不想多干活，新业务的激情也就保留几个月，然后也就变成了老业务。(当然这是企业管理的问题)。而且，业务员日常工作确实很繁杂。

旺季来临时，保任务、谈新店、做客请、贴海报、发放促M助销品、处理客户投诉等，已然疲于奔命，此时再做单店管理，确实勉为其难。

到了淡季，时间上是能保证，但心态上也就放松了。企业不抓紧，那肯定是不推不动啊。

高层不紧不慢

总部也好，公司也罢，衡量一个销售总监，最重要的还是业绩。旺季抓销量，虽说公司要求单店管理，但毕竟这是锦上添花而不是雪中送炭。孰重孰轻，只要思维正常，没有分不清楚的。

所以，无论哪一任销售总监，肯定是嘴上大喊支持，实际上还是销量第一、业绩至上，对下面区域经理和业务员的所作所为也就睁一眼闭一眼，不紧不慢，公司不要怪罪就好。

5个建议

1.管理层和执行层不能“两张皮”，导致上有政策，下有对策。

2.专人专管，要重实效，不重形式。

3.与业务人员提成挂钩，用物质刺激。

4.加强监督，加强奖惩。没有监控，就会流于形式。

5.对渠道各层面加强不同形式的培训，提升其整体素质，以便配合厂家的单店管理的实施。

区域经理管单店:看上去很美 篇2

在社区店或者便利店买东西，稍加留意你就能发现：在一进门的醒目位置，往往贴满了花花绿绿的“终端客户服务卡”、“销售人员拜访卡”等等，竟然还有一家大牌方便面企业称之为“终端感动服务卡”，看着名字就够感动的!

上至五百强的可口、百事，国内顶尖的青岛、康师傅、汇源，下至一些地方品牌，很多快消品企业都在做一项工作——美其名日：单店管理。

可你要细一打听，店主往往对此很轻蔑：装样子呗，没什么大用。

这么多企业，花了这么大的心思，做了这么多的好东西，怎么就成了废纸一张呢?—个真实的案例

Z是M市的一家外资啤酒企业。投资方在国外的十来家酒厂效益都不错，唯独大陆市场一直不温不火。老外分析来分析去，觉得还是管理上不去。既然国外都开始实行单店管理(POM，Per outlet management)，那在中国也要这样做。于是一道命令，要求z必须实施单店管理。

本来，Z在M市实施的是典型的“直分销体系”：市区以中心主干道为界，一分为二，南北各一个大经销商，每个经销商下面各有20个二级经销商，同时，企业还有三个直销中转站，负责一些直控店。

以前，业务员也就是管到二批。到二批那儿也就是转转问问，处理一下日常问题就得了，小日子过得还算滋润。

现在可好，一下子要实行单店管理，向可口可乐学习。嘿!人家是谁啊?人家挣多少钱啊?市区总共10来个业务员，每个人分到头上得有四五百家终端店，一家一家跑，可能吗?

市区区域经理李强和其他几个郊县区域经理被招到公司开会。一听说公司要实施单店管理，他们这一级先炸了窝。

李强说了：“我就十几个人，天天转店，还干工作不?”

郊县经理：“我一个县就一个业务员，县城终端几百家，十几个乡镇，每个乡镇十来村，每个村好几个小卖部，让业务员转店，不是白日做梦?”

老板和销售总监不得不“动之以情，晓之以理”，后来干脆是“连威胁带吓唬”，几番博弈，最后决定：先在李强的市区试点，成功后再推广到郊县和外埠。

于是，大家一起把貌似痛苦的表情送给了李强。难啊难，难于上青天。“明知不可为也要为之!”这是李强做销售经理的信条。怎么办?咬牙办!李强带领手下开始了艰苦的单店管理工作。

一年多下来，有很多的抱怨，很多的问题，大家也非常辛苦，但情况并不尽如人意。市区只能推广到大的专卖店，郊县干脆就没做，单店管理不了了之。

企业为什么搞单店管理?当然是想进一步控制终端。但实际效果却并不如意，很多都是装样子、编数字、做文章，从经理到业务员，大家心里都明镜一样，可怜老外却并不知道。

终端不理不睬

规模大的终端对厂家实施单店管理，大多不理不睬，对业务员的工作既不重视更不配合。您想啊，这终端一天见800个品牌的业务员，除了个别大牌，对大多数是爱答不理的。向终端要销售数据(比如库存数字)?那是相当的不容易。这和国外有很大差距。

规模小的便利店，虽说不是那么强势，但老板大多“重利轻别离”，他们只关心给我多少陈列费、多少促销，至于做什么终端管理，与我何干?再者说，哪个店没有几百个单品，个个都做单店管理，确实也是强人所难啊。

分销商不闻不问

市区的几十个分销商，本是协助厂家做好单店管理的好帮手。但无奈这些小规模分销商大多文化不高，对所谓的现代管理方式不闻不问，每天装货卸货，挣个辛苦钱，心理也落得踏实。

况且，你厂家又没给我什么好处，我凭什么积极主动地去弄什么没用的单店管理?再者说啦，我干你厂家业务员的工作，又不给我发工资，我掺和哪门子啊?

经销商不尴不尬

大的经销商一般代理很多品牌，本来经销商也开始关注自己的管理，但更多的是做自己的体系，做综合性管理，目的是为自己的公司服务，而不是为某一个品牌服务。

如果每个品牌都做单店管理，经销商可能会适度配合，但肯定会是不冷不热。你想啊，对抗厂家犯不上，但厂家要把每一个终端都攥在自己手上，那还要经销商干嘛?摆明了将来可能卸磨杀驴、过河拆桥啊，最起码有这个可能性。

区域经理不冷不热

区域经理的天职是什么?完成任务拿奖金。长期的经验造就了他们的思维定势。对所谓先进的单店管理，他们能够理解，也知道其中的好处。但完全按照要求去做，不仅业务员阻力很大，对他们每个月完成任务也有影响，所以也就睁一眼闭一眼，不冷不热，只要数据过得去，只要上面不查，也就无所谓；即便查出点问题，大不了解释一下，完成销量才是压倒一切的政治任务。

你想啊，你没完成销售任务，却大谈自己的终端管理多么好，有用吗?反过来，你完成任务出色，那单店管理也就是锦上添花了，领导还那么认真?

业务员不推不动

试问：天下哪个业务员愿意多干活?业务员对单店管理的重要性认识不够，即便经过培训，其抵触心理仍然从根本上难以扭转。

老业务自然不想多干活，新业务的激情也就保留几个月，然后也就变成了老业务。(当然这是企业管理的问题)。而且，业务员日常工作确实很繁杂。

旺季来临时，保任务、谈新店、做客请、贴海报、发放促助销品、处理客户投诉等，已然疲于奔命，此时再做单店管理，确实勉为其难。

到了淡季，时间上是能保证，但心态上也就放松了。企业不抓紧，那肯定是不推不动啊。

高层不紧不慢

总部也好，公司也罢，衡量一个销售总监，最重要的还是业绩。旺季抓销量，虽说公司要求单店管理，但毕竟这是锦上添花而不是雪中送炭。孰重孰轻，只要思维正常，没有分不清楚的。

所以，无论哪一任销售总监，肯定是嘴上大喊支持，实际上还是销量第一、业绩至上，对下面区域经理和业务员的所作所为也就睁一眼闭一眼，不紧不慢，公司不要怪罪就好。

5个建议

1.管理层和执行层不能“两张皮”，导致上有政策，下有对策。

2.专人专管，要重实效，不重形式。

3.与业务人员提成挂钩，用物质刺激。

4.加强监督，加强奖惩。没有监控，就会流于形式。

5.对渠道各层面加强不同形式的培训，提升其整体素质，以便配合厂家的单店管理的实施。

单店爆破活动总结 篇3

按照总公司的部署和安排，XX药店于01月17日—18日举行了药品单店爆破促销活动，在总公司的正确领导和全体业务员以及药店店员的共同努力下，本次爆破活动取得了较好的成绩，并一定程度上扩大了XX药店在社会的良好信誉。现将本次促销活动总结如下：

一、活动前充分做好准备工作，为促销活动成功奠定基础。

1、组织店员学习领会总公司安排的这次活动精神，在以往促销活动工作的基础上，分析工作中存在的漏洞，强调了本次活动的重要性，把DM单分到每一位业务手中，划片发放。并要求所有店员提前安排好时间，活动期间全天上班。

2、根据活动要求，组织店员清点库存，分别对促销产品、赠品准备货源，提早对本次活动所需产品、赠品进行备货。

3、专门组织业务和店员讨论怎样促销药品，分析可能出现的问题。如果特价的商品，冲量品销售太多，怎样销售才能保证毛利。

4、营造良好服务环境。组织业务和店员对店内店外环境整理卫生，做到整洁卫生，药品摆放整齐。对药品做了POP宣传海报。针对感冒软胶囊、清开灵软胶囊、利咽解毒颗粒、小儿清咽颗粒等产品全部做了店外宣传海报,张贴在药店外橱窗。同时为突出重点药品，引起顾客的注意，专门做了10多个爆炸贴放在该药品陈列位上。为突出活动效果，在门店前搭起拱门，摆放了易拉宝，安排了音响，对本次活动起到了很大作用。

二、本次活动取得的效果

01月17日销售1.2万，01月18日销售2万。

三、本次活动心得体会

1、从01月17日—01月18日是双休日，活动之初我们预想效果比平时能增加营业额30%左右就算成功。活动前DM宣传、丰厚的赠品、奖品的激励，更是提高了活动现场购买欲望和吸引人气的重要手段，加强了药店外在形象，扩大了知名度。

2、DM单发放时间短，有些仓促，覆盖面不够广；由于担心预期活动效果，金龙花生油备货不充分，出现短缺。

发献100单店营销方案 篇4

1、发放宣传单：单页或者名片的形式在商业区、居民区、或机关单位附近等地发放“发献

100宣”宣传单，目的是让更多的人知道了解“发献100”。

2、广告宣传：

1）利用当地的媒体广告（电视台、报纸）进行宣传，以提高知名度。

2）在城市固定的宣传栏或者明显地带张贴我们的宣传海报。

3）在城市的重要商业地段设点，以广告（X展架）和产品相结合的介绍形式

进行宣传。引导客户到专卖店。

3、以人带人：1）可以利用身边的朋友先试用，朋友介绍朋友来拓展客户。（发展1个送一

个月使用的产品400元左右）

2）可以利用头发有问题的机关干部，学校老师和有影响的人士先试用的方式

来发展拓展客户。（发展一个送一个月使用的产品400元左右）

3）可以招聘业务员（包括员工、社会人士、医院或者药店工作人员等），业

务员提成的方式进行销售。（发展一个客户提10%左右）

4、和知名的美容院、美发店或者药店联营：让他们帮助代销产品，进行利润分成。（提20%

左右）

营销秘诀：找对人说对话做对事

1、如何找客户：1）通过广告宣传普遍找；

2）通过移动，联通，电信，群发宣传短信息抽样找；

2）通过以人带人接力找；

3）通过政府机关，学校教师，事企业单位重点找；

4）通过美发店，美容院，化妆品店，医院，药店，安利完美店等协助找；

5）通过同行业生发养发店合作找。

2、如何说对话：1）问清并了解掌握客户具体情况（年龄；职业及经济情况；是否用过其

他生发养发产品，感觉如何；对改变形象有什么样的想法和要求等等。）

2）坚定自信地向客户详细介绍发献100产品质量，使用方法及功效。并根

据掌握情况向客户提出治疗方案）；

3）根据客户的心理反映进行沟通，如果有很大的疑问，关于生发可以承诺

无效退款，但必须在本店接受治疗。

4）成为客户，在正常使用产品的基础上，就产品使用时应该注意的若干问

题进行强调。

3、如何做对事：1）保持单店良好的形象，店堂形象和员工形象。

2）保持热情周到服务态度并提供人性化的服务。

3）充分发挥主动性做好宣传工作。

4）建立客户管理档案。

5）已经确认客户，必须交代做好以人带人的发展客户的工作。发展客户赠

送产品。

6）做好售后服务工作。

餐饮企业单店店长管理手册 篇5

一: 店长的资格:

(1)有较强的事业心和责任感,忠于企业,认真工作,讲究效率,坚持原则,不谋私利,处事公正,知人善任.(2)具有丰富的餐饮服务,成本控制,设施设备维护,市场营销,食品营养卫生等餐饮专业知识.(3)具有很强的组织管理能力,能科学的制定各项餐饮计划,有效地控制餐饮成本,合理的按排工作,能指导各种餐饮服务规范和菜品质量标准的执行,具有较强的口头表达能力和编写业务报告的能力.(4)理解龙船人的经营理念和方针并能够惯彻,实行.(5)为人诚信,谦和,有爱心,感谢之心,及研究之心,对公司忠心.(6)能够自觉维护企业形象,具有较强的宣传促销的能力.(7)具有法律知识,并能够在工作中以法办事.(8)大专以上学历,二年以上相关工作经验,或高中毕业,五年以上相关经验.受过系统的餐饮管理培训.(9)懂得前厅和厨房的工作流程.(10)

(11)身体健康,精力充沛.理解总公司的“五常管理法”并认真学习，在实际工作中运用。二: 店长的职责

(1)负责制定门店的营销计划、长短期经营预算，带领全体员工积极完成和超额完成经营指标。

（２）执行总部所颁布的各项制度规定，对门店人员的排班、休假、培训、服务质量、出勤、考核、及生活管理的推动与维系，适时调动员工的积极性，以求达到良好的服务氛围。

（３）定期深入各部门听取汇报并检查工作情况，控制各项收支，监督采媾和盘点工作，进行有效的成本控制。

（４）定期同店经理、厨师长研究新菜单，建议新菜单。

（５）建立良好的顾客关系，主动征求客人意见和建议，积极认真地处理顾客的投诉，保证最大限度地满足顾客的餐饮需求，提高门店服务质量。

（６）重视安全和饮食卫生工作，认真贯彻实施食品卫生法，开展经常性的安全保卫、防火教育，确保顾客的安全和前厅、厨房及库房的安全。

（７）参加店长工作例会，主持每日门店例会，保证门店的工作指令得到有效地执行。

（８）店内运营设备的管理，在使用时如有问题及时向总部运营部联

系

（９）处理店内突发事件。

（１０）掌握门店的销售动态，向总部汇报市场反馈信息（１１）商圈及竞争店资料的搜集、分析、研究对策。

（１２）配合总部做好店内的促销活动，营造促销气氛。

（１３）对前厅、后厨人员的技术水平的达标进行督导，并每月做不

定期抽查，记录在案。

（１４）其他有关总部交办管理事宜。

三：店长的权限

（１）根据门店的工资和奖金政策，对下属具有奖罚权。（２）根据店内情况，对店内干部任免由建议权。

（３）处理客人投诉时有免单、打折扣的权力。

（４）对下属上报的申购、领用申请的签批权。

（５）有对直属员工的加班申请的签批权。

四：岗位提要

如何提升KA单店销量？ 篇6

我们于9月未进入乐购的，现在与乐购已建立了良好的客情关系。因此，我们在乐购取得了很好的销售业绩，我们的成功来自于：有效提高产品在乐购系统内的单店销量，并且用耐心对待，无限付出。对于乐购我们是用心去做的，并付出了很多，俗话说：“没有付出就没有所得”，但我们也没有想到会得到什么，只想通过终端卖场来验证我们的销量。我们始终坚信一点，那就是：只有用心去做，用心去对待别人，别人才会用心对待你，你才会有所得，其实做生意也正如做人一样。

有的放矢，箭不虚发

不是所有的KA门店都能够为我们带来好的销售业绩。不同的区域、不同的系统、不同的门店所产生的销量大不相同。因此，我们在选择乐购门店时，都必须事先对乐购门店进行深入的研究，对当地的消费习惯、门店所处的地理位置、门店的人流量、门店内同类产品的竞争情况等信息进行深入分析，找到最适合我们产品销量的门店，根据二八原则：80%的销量来自于20%的KA终端门店，所以我们必须找出这20%的终端门店，作为终端销售的重点门店，例如：乐购铁西店，刚开业不久，所处的位置也较偏，人流量很少，这样的门店我们当然不能将之列为重点门店了。

吸引消费者眼球

要提升KA单店销量，我们应当在有限的投入下，尽可能多的获取KA终端门店内的货架、端架、堆头、DM等稀缺资源。在这个眼球经济的环境下，不仅能更好的吸引消费者的目光，同时更能挤占竞争品牌的陈列位置，降低消费者对竞争产品的关注。能够获取更多KA终端资源的方法是建立良好的客情关系，为此，我们要求业务人员在与乐购的采购人员，各级店内管理人员，终端门店理货员都要建立良好的客情关系，所以在货架陈列位置、陈列空间、端架、堆头、DM、费用等方面获得了较为优惠的条件，

在获得这些稀缺资源后，我们通过科学、全面、有效的利用这些稀缺资源，以此吸引消费者的眼球。我们主要通过以下几个方面来吸引消费者眼球的：

集中陈列。我们在乐购门店内的产品都尽可能的在货架上陈列在一起，以达到最佳的视觉效果，吸引消费者的注意。我们利用集中陈列的强大视觉冲击，为我们带来了极高的产品销量。

多点陈列。就是在不同的货架中摆放相同的产品，提高产品与消费者的见面率，增加消费者购买机率。因为消费者在购物时需要对同类的产品进行对比，他们不会在第一眼看到这个产品时就决定买下它，而大部分的产品也不太可能让消费者有足够的兴趣再回头来购买，多点陈列的方式让产品多了一些销售出去的机会。为此，我们经常不仅在架列上有卖，同时还在多个堆头上销售，这样就提高了产品与消费者的见面率。

端架和堆头。这是两种KA门店内常用的特殊陈列方式，这两种方式通常与特价或DM同时应用，这两种陈列方式能在短时间内吸引人气，大幅提高产品的销售额。但是我们在运用这些陈列方式时也要注意，产品陈列的位置一定要在KA门店的主干道上，如果放在人迹罕至的角落，那我们购买堆头、端架的钱就打水漂了。

合理使用助销物。如机身贴、小立牌、跳跳卡、产品宣传单张、折页等，这些助销物一般成本较低，但使用得当，同样能为我们带来意想不到的销量。例如：我们在乐购门店内使用的吸尘器立牌，形式新颖，与货架上陈列的龙的吸尘器交相辉映，同时与竞争品牌形成鲜明对比，使消费者一看到龙的吸尘器就产生好感，这能不好卖吗?

活化终端。就是要利用一切手段将产品销售的区域进行包装，使产品非常生动的展示在消费者眼前。在乐购门店中，我们通常在通道、电梯、出入口、收银台、服务台、存包处等都尽可能地粘贴促销海报、箭引地贴和吊旗。