ibm领导能力测试（精选5篇）
ibm领导能力测试 篇1
企业只有两条道路可供选择：要么投资于领导力的培养，要么败给那些投资于培训员工领导能力的公司。
领导才能是企业成功的关键因素。没有它，企业就会辨不清方向，造成人力和物力资源的浪费，员工队伍的潜能就得不到充分发挥。领导才能的培养并非一蹴而就。在21世纪，各公司在人才资源方面所面临的最重要的任务就是员工领导能力的培养。企业越是花大力气培养员工的领导能力，越能取得高效益。
领导才能的发展作为一个必不可少的商业工具已经被充分认识到，它对维持企业的生存和未来的发展有直接的影响。无疑IBM正在使用正确的工具和方法管理公司。
日前，在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。正是拥有这种各级领导力，使IBM能够面对不断激烈的竞争，不断变革，大胆转型，继续成为IT行业的领导型企业。
“发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同责任，”IBM负责人力资源的高级副总裁Randy MacDonald先生说，“IBM在这个首次进行的领导才能评选中获得首位充分证明了我们的方法是正确的，即给我们所有的员工最大限度的发展和贡献个人能力的机会。”
IBM公司看到，发展领导力如今变得更为重要，一个原因是：整个企业的不同层级都需要首创精神，而不仅限于最高管理层。如今，有力的领导往往被看做组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。
IBM大中华地区人力资源部总监郭希文女士说，当一个公司具有领导才能的员工比较多时，就会更好地促进公司目标的形成。这些员工同时也是一种向心力，会让其他员工效仿和学习，从而促进整个公司的员工素质。
郭希文提到，领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用: 一是发展个体技能、普及企业价值观和战略目标、进行战略性干预，以便在整个企业倡导对话，实施变革。二是在整个管理层中普及组织的目标、价值观和使命。这正成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。三是领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便找出能加快重大战略变革的组织提议。
从这个意义上说，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。
IBM提出：领导者应具备11项素质。
早在1995年，IBM即在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色的商业领导者的特质。结果IBM认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。IBM总结的这11项优秀素质包括四个方面：必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持)，快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精
神和决断力)，持续的动能(包括培养组织能力、领导力和工作奉献度)，核心特质(对业务的热忱)。
IBM负责人才的副总裁Donna Riley先生说：“这项工作不是仅仅列出某些人在某个时候能够做某些事情的名单，而是要找出非常有才能的人，让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，以使他们有能力承担更高的职责。”
郭希文说，一个潜在的管理者必须有自己的特质，形成自己的风格，清楚公司的远景目标，了解公司的文化。在这些条件下，自己充当什么角色，发挥什么作用；同时也知道公司对自己的期望，在这些条件下实现工作目标。
IBM公司主要从四个方面培养员工的领导能力：
从招聘做起 IBM对员工的领导能力的培养，更注重与企业发展战略相结合。其工作重点不仅是对员工问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的员工一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励员工参与企业的经营发展战略的拟定，激励员工工作的积极性、主动性、创造性和挑战性，满足其成就感，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使员工更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
值得一提的是，IBM对招聘员工的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人，以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等。也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。
培训是基础 IBM有着极其出色和完善的员工培训体系，这种体系保证了培养员工领导力的工作能够落到实处。从对新进员工的培训，到对专业人员的专业培训和管理人才培训，到对初级主管和资深专业人员的管理培训，再到针对中级主管和资深专业人员的接班人计划，IBM公司不断帮助员工学习和成长，成就个人的职业辉煌。
传帮带是绝招 IBM最有名的一件事情就是“接班人计划”，公司里所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，IBM通过工作的轮调及找一些良师益友使他得到培养。
在所有的明日之星中，IBM都给他们提供良师益友，可以是在国内，也可以是在国外。这是培养杰出的团队中一个全面性的管理。其实，任何一个人如果选择了IBM做他的职业发展的话，IBM都可以通过一个培养的模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。
良师益友就是公司里的老员工，找老师傅带新人，把老人数十年的功力传承下来。开始的时候，用80∶20的原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来，人力资源部要根据这些人的发展意愿为每一个人配导师。而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。
童至祥，现在已经成为了IBM大中华地区的高管人员，她感到自己从一名普遍员工成长为具有领导能力的管理人员离不开公司的这种培养人才的模式。她的师傅就是公司董事长周伟，她感到有这么一个高明的师傅，再加上自己的勤学勤问，不想成为优秀的管理者都很难。
还有位叫李清平的高级经理，IBM为了进一步提升他的领导能力，派他到东京跟IBM亚太区的一位领导一起工作，全面系统学习他的管理经验。经过一年的学习，李清平的领导能力得到显著的提高，回来后，成为一名更加出色的管理人员。
IBM还开设许多的管理课程，让大家进行学习，同时这种环境还为大家创造一个互相交流的机会。
靠评估提升领导能力 根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见，也有助于领导能力的提升。作为公司持续性计划的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。对于员工领导能力的培养，IBM很重视评估，尤其是自我评估的重要性。员工通过评估，不断修正自己的行为，塑造符合公司要求的风格，成长为具有领导才能的员工。郭希文说，IBM每年都有评估，每位员工通过自评和360度评介来分析自己的工作成就，通过这种分析，弄清自己属于什么风格，需要改进的地方是什么。许多人看不清自己，只有通过360度，通过各级领导和同事们的反馈，才能真正了解自己，明白自己改进的地方是什么，进而采取正确的行动。
IBM的评估都是员工自己进行的，公司建立起一种信任制，相信员工可以自觉自愿地进行评估。具体的评估程序是，每年年初，员工会写出自己的工作目标，再把它交给直接主管，由主管进行一些修改和添减，然后制定出全年行为准则，员工按照这个准则进行工作。年中时，员工自己需要小结一下，看什么地方没有做好，需要改进的地方是什么；年终时，员工再进行总结，直接主管也要参与总结，指出优点和不足，最后有一个评估结果。
ibm领导能力测试 篇2
2008年11月19日IBM公司在北京隆重举行了以“开启企业基础架构创新之旅，体验全新企业级数据中心”为主题的IBM 2008企业基础架构创新峰会。围绕全新企业级数据中心，IBM同与会的近百位国内企业CIO及重要合作伙伴探讨了IT基础架构发展的前景，分享了IBM自身在数据中心转型方面的丰富经验。会上，IBM宣布亚太地区第一家全新企业级数据中心领导力中心(New Enterprise Data Center Leadership Center)正式在IBM中国系统中心落成。该中心将成为IT基础架构的创新实践基地，推进全新企业级数据中心落地中国。同时，迁入中关村软件园环宇大厦新址的IBM中国系统中心和IBM中国系统与科技研发中心也首次对外亮相。
不久前，为进一步了解中国客户数据中心的建设状况，IBM对超过1 000家不同行业、不同规模的中国客户进行了调查。通过对收集到的第一手资料进行分析和研究发现，中国客户渴望应用新技术，数据中心建设正处在从“系统简化”向“资源共享”阶段发展;同时，很多企业已经开始调整对数据中心的定位，使数据中心从单纯的IT设备管理职能，转变为推动业务发展提供高效IT服务的创新中心。
此次在北京落成的全新企业级数据中心领导力中心，是继美国和欧洲新建的领导力中心之后，在亚太地区成立的第一家领导力中心。该中心将针对全新企业级数据中心五大领域为客户演示多项解决方案，包括：资源高度虚拟化、高效绿色的能源利用、业务安全性和连续性的保障、完善的企业信息架构及整合的服务管理流程等，帮助客户亲身体验，从而进行具有前瞻性的IT投资决策。
IBM如何打造领导力? 篇3
现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。
在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。翰威特认为：一个再好的领导力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。
“长板凳”接班计划
接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。
“接班人”决定未来
IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。
“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。
发掘新星“DNA”
IBM有一个成长管道，可以通过一个“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。
开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。IBM的做法是：为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。
IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外——有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，则可以使接班人的视野更高、更宽一些。
如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。
IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。这还不包括公司内部“良师益友”的付出。
IBM领导能力模式
研究表明，世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。
对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，围绕这个环心运转。
环心：对事业的热情
IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。
对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。
1环：致力于成功
IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。
对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。
突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。
渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。
2环：动员执行
一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。
团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。
直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。
协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。
判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。
3环：持续动力
判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。
发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。
指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。
个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。
“蓝色品位”：培养外围领导力
领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展，而且也在于对公司价值链条中的外围战略伙伴的培养。
“蓝色品位”是IBM系统部CEO商学院的领导力发展项目。它是IBM系统部对IBM合作伙伴从长期战略支持角度出发的重要尝试，面对的是IBM业务合作伙伴的资深经理层的跨度为一个月的短期培训项目。在6天的封闭式教室里，IBM帮助自己的业务伙伴中的资深经理们理解领导力的核心精神，体验和发挥团队动能，提升项目管理的系统性，建立客户导向的企业文化。从而使自己的链条每一环节都具有强有力的战斗力。
在对外围领导力的培训中，IBM把很多精力放在经理人对团队力量的建设上。
风眼力量——高质量的团队决策力
IBM认为许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，而决策技能在这一点上表现得尤其突出。“风眼力量”正是IBM对团队决策的真实写照。飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于杰出的领导者以及团队其他成员的决策。
一个团队经常要开一些决策性的会议，但是结果你会发现，会上有许多截然不同的结论和判断。渐渐地，会议会演变为各小组为自己的喜好而游说，最后甚至出现了人身攻击，他们在其中感受到破坏力。IBM将帮助它的业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式，根据面临的挑战选择合适的决策方式，也就是团队开会前，就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共识决策还是一致决策。IBM会告知这些经理人：在什么情况下，应该采取什么决策方式。否则，团队决策的效力就会减弱，甚至带来的是破坏力。
243根琴弦——解决团队中的冲突
在一架音乐会用的大钢琴中，243根琴弦在铁制琴架上施加了40000磅的拉力，这证明了巨大的拉力可以产生美妙的“和声”。
IBM认为：冲突会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，争执和误解使团队更加团结。
在团队发展的过程中，不可避免地会遇到冲突。遗憾的是，有些团队选择不去解决它，相反，他们只关心“任务”，而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题，这样的队员被称为“任务狂”。最终，任务可能完成了，但是团队的发展受到了阻碍，创造力和奉献精神受到伤害。简单地说，环境会变得很沉闷，这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。
而另一些团队，可能会对冲突做出完全不同的反应，他们只关心“关系”，这些人被称为“和事老”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团队可能会达到相互依存的境界，对团队的忠诚度也会很高，但坏消息是，他们也不会取得什么成绩。
而好的领导者是把冲突用做培养关系和促进任务的工具。充满支持、信任和成功是我们都向往的团队环境，但是在你知道怎样做一个好的领导者之前，有时会……砰！我们开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状，停止正在做的事情，领导者必须和队员们一起来思考：如果我们解决了这种冲突，团队或公司会从中获得什么益处？
鸣叫、振翅和换位——分享领导力
我们一定看到过排成“V”形的雁群从头上飞过，留下渐渐远去的鸣叫声，那正是我们所看到的卓越的领导模式。
大雁的这种行为蕴含着科学道理：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来毫不费力。
但是，领头雁也不能长时间处在风口的位置上，这就是为什么飞在后面的大雁频繁而有秩序地换位的原因。最终，每只雁都有机会成为领头者。
领导者如何提高领导能力 篇4
基层领导者的地位作用都是重要的，他的素质、经验、智慧、人格和决策能力，决定着一个单位的荣辱与兴衰。许多单位成功、失败的经验教训告诉我们，成也领导者、败也领导者。
领导能力提高
一、必须提高决策的谋略能力。
深谋远虑属于谋略策划范畴，是对领导全局工作的长远规划。提高对上级检察机关决策的科学理解能力，是一个基层院的领导者战略头脑的高层次，它关系到一个单位的决策方面和工作好坏的政策界限等。所以一个单位的“领导者”应该在把握上级决策的基础上，和本单位的实际情况结合起来，创造性的制定本单位检察工作的突破口，这是一把手的经常性工作，也是基层领导者必须练的基本功。
练好基本功要增强基层领导者思维能力的独立性。“一把手”是一个单位的决策的关键人物，必须具备较高的独立思维能力，不能事事依赖上级，也不能照葫芦画瓢，要发挥自己的主观能动性，善于拿出符合本单位实际情况的工作办法。学习借鉴先进的单位的经验也要防止生搬硬套，做到善于移植，形成自身特色。对工作中出现的新问题，要独立思考，独立运筹，看准的问题及时决策，对以往，或者是前任领导的决策，发现与现实有偏差时要及时修正，防止失策造成损失。
练好基本功要增强思维的创造性，在改革的大潮推动下，检察工作瞬息万变。决策的特点是：随机因素比较多，变化快，决策的层次化空前复杂，这就要求决策人必须有创新知识和创造性的思维能力，敢于打破常规，敢于接触新事物，涉足新领域。特别是加入WTO以后检察工作如何和世界接轨，将面临许多预测不到的新问题，有了创造性的思维能力，才能使决策适应形势发展的需要。
练好基本功要增强思维的综合性，基层检察工作，涉及的面比较宽，必须考虑各种情况，养成综合性、多向性，思维的习惯，开阔思维视野学会从客观上把握全局，分析问题，站在全局的高度思考问题，既要考虑有利因素，可能带来的影响，做到统筹兼顾，防止漏洞。又要把握多种思维方式，把顺向思维和逆向思维，静态思维和动向思维，定性思维和定量思维结合起来，把大量的新情况、新问题综合比较，把局部和全局共性和个性等情况进行多角度、全方位的综合思维；把另散的思维成果，加工成为揭示事物本质，简明扼要的结论，提高综合思维、全面思考问题和在复杂工作中的决策能力。
练好基本功要集思广益，注重调查，精通业务，提高对本单位长远目标和近期目标的设计能力，这就要求准确的把握本单位的工作实际，发展趋势，全体干警的承受能力，紧紧抓住关系本单位工作进度的关键问题进行设计，要严格按决策程序，依靠集体智慧。
领导能力提高
二、必须提高领导班子的凝聚能力。
实际工作中有的领导班子之所以对正确的意见集中不了，对本级分歧意见统一不了，错误认识纠正不了；并非都是领导能力低，在很大程度上是因为领导者在领导层和干警心目中的威望不高，这种因不信其人而否其见的现象时有发生。可见领导者在领导班子具有一定的影响力、号召力和凝聚力，对决策能力有很大影响。
1、做表帅给人以敬佩感。一项决策做出以后，总要有各方面的支持和谅解，总要有许多人去执行，让全体干警对所作出决策持积极态度，是决策成功的一个不可忽略的因素，领导者要以其言正身，说的做的都要为部属作表帅，时刻注意自我形象的塑造。如果在处理一个人、一件事上不谨慎就可能在领导和群众面前丧失威信，没有威信，谈何决策能力，提高决策能力必须使群众对领导者有敬佩感，调动方方面面的积极性，落实决策才能有可靠的基础保证。
2、积极进取增长才干给人以信赖感。一般情况下，领导者在群众中的影响力，与自身的学识才干成正比。在市场经济和知识经济竞争日趋激烈的形势下，给基层领导者提出一个如何改善知识结构，尽快适应形势发展的需要的问题。要经常想到自己知识水平与职务需要还有差距，以激发自己求知若渴之感，还要想到机关和广大干警的文化素质、知识水平在不断提高，在这种情况下，如果不能做到“水涨船高”就有被“群众知识之水”淹没的危险，正确的决策首先需要领导者的知识化，只有领导知识功底雄厚，才能适应形势的发展，不断提高决策能力。
3、作风民主严以律己给人以舒畅感。事实说明一个唯我高明，独断专行，文过饰非，妨贤忌能的领导者，是不可能正确发挥集体领导决策作用的，解决好这个问题，基层领导得必须讲信任，始终不喻的坚持党的民主集中制的领导原则。凡属重大决策都是考验领导班子集体智能的一场“团结赛”。每个领导成员对决策问题的智慧得不到充分的发挥，都可能给正确决策丢失分数。所以在决策论证问题时，要充分发扬民主，各抒己见，不搞个人说了算，只有这样决策才能体现群体意志，才能有号召力。周正业老师，领导力管理专家。团队建设专家南京师大文学学士、法学硕士。上海交大客座教授，历任美资跨国公司高级经理。欧洲最大培训公司合作讲师。现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。严以律己要求下级做到的自己首先做到，要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手，在失误面前要主动承担责任。这样能够形成一个思想放的开，互相信任，心情舒畅的领导整体，为正确决策创造良好的思想氛围。
领导能力提高
三、必须有工作上的创新能力。
决策是以改变现状为前提的，它是一项创造性的活动，从这个意义上讲没有创新就没有决策，提高基层领导的创新能力是与提高决策能力联系最直接，最密切的一个问题，应把握好以下三个问题：
1、要弄清求实与创新的辩证关系，把创新建立在讲科学、求实效的基础上。由于受习惯势力的影响，在对求实与创新的理解上，往往有片面性、简单化的倾向；讲求实，往往因循守旧，不针对本单位的具体情况，制定工作措施；讲创新，有时注重在形式上做文章，不重实效。在工作实践中必须弄清二者的辩证关系；求实意在务实，一切从实际出发，讲究工作效率和实效；创新就是发展。在务实的基础上摸清规律，用新思想，新方法解决新问题。如果把二者割裂开来或各执一端，不坚持在务实的基础上创新，用创新的精神去务实，就失去了各自的生命力。
2、注重调查研究善于从广大群众中吸取营养。投身于群众的社会实践，是提高领导者
决策能力的源泉，决策者个人的知识能力是有限的，只有将自己置身于群众之中，通过调查研究，虚心听取群众意见，取长补短，才能使自己观点接近正确决策。调查研究是决策准备阶段的基础工作，调查研究的功夫不下如何，从根本上制约着决策的精度和质量。基层领导者必须坚持把决策的重心放在深人群众和调查研究上。
激流中的行进:谁在领导IBM? 篇5
伟大的历史因充满挫折而精彩。
在IBM一百年的历史上，也有过一些大大小小的失败，但所有的失败都最终使其变得更加适应历史潮流。总有一些人可以挽狂澜于既倒，在一片失望之中找到出路所在，使得IBM重新绽放出光彩。
“think”，思者常在。在一次次的波浪之中，虽然领导者都不相同，但贯穿在整个IBM历史中的，正是当年老沃森定下的三条“军规”：首先是对个人的尊重；其次是最好的客户体验；最后是创造最好的成绩。这三条军规才是IBM的灵魂。每当IBM因一时的领先而开始固步自封渐渐陷入困境，总会有秉承着这个灵魂的真正IBM人在这灵魂的领导下带领IBM走出困境。
“think”，IBM的灵魂，才是IBM真正的领导者。
两次大挪移
IBM这个蓝色的巨人，连续18年蝉联美国专利数第一名的成绩，三次诺贝尔奖的获得，以及与国家级科技项目的大量合作，优秀的科技基因源自于其创始者霍尔瑞斯。作为一个彻头彻尾的发明家，对于科技的痴迷成就了霍尔瑞斯，也成就了IBM的基业。在应美国的人口普查的工作而生的制表机使得人口普查局成为了霍尔瑞斯的最重要的客户。当1903年人口普查局由西蒙主导之后，十年之内，霍尔瑞斯完全失去了这块阵地。
一个纯粹的科学家做着商人的事情，也是内行领导外行的一种典型。无论对于企业还是个人，都是一种痛苦。幸好，心力憔悴的霍尔瑞斯遇到了老沃森。
老沃森可以说是IBM的祖师爷，是他建立了IBM的基调。从前雇主帕特森和兰奇那里，沃森学到了大量的管理经验，丰厚的薪酬，良好的工作环境，丰富的业余生活，促进着雇员不断前进的动力，同时，也让雇员们更加珍惜这份工作，愿意为了保住这份工作而付出自己的努力。但一模一样的事情，帕特森已经做得淋漓尽致，沃森和帕特森最大的区别在于，饱受了雇主专横独断之苦的沃森，在自己成为一司之主时，摒弃了帕特森独断的作风，而促成了CRT时期IBM公司平等互敬的行政风格。
“君视臣如手足，则臣视君如股肱；君视臣如股肱，则臣视君如腹心；君视臣如草芥，则臣视君如粪土。”同为人伦，在东西方文化迥异的背景下，孟子的话在IBM也体现出了智慧的光芒。正是对员工的充分尊重，配合合理的管理方式，沃森这一空投而来的首席执行官获得了IBM的普遍认同。
日光之下，并无新事。
1991年开始，PC大战后乘着IBM顺风车的英特尔和微软组成了Wintel联盟，牢不可破，把IBM挤向了PC制造商的边缘。1992年，IBM亏损47.6亿美元，被迫开始大幅裁员。并将这一亏损成绩保持数年，几近破产直到世纪末的救世主郭士纳出现。
比较老沃森和郭士纳，我们可以找到很多共同点。比如同样是身为空投的CEO，同样之前对IT业并无了解，同样让公司走出负债的漩涡，进入一个辉煌的世纪。但最大的共同点，在于他们对于IBM精神的把握。
看好郭士纳的人很少，郭士纳自己给了他们痛击。
郭士纳一到任就进行了大刀阔斧的改革，去除这个暮霭沉沉的王朝里遗老遗少的积习陈弊。以从不除出员工著称的IBM在这一时期开除了45万人，甚至郭士纳自己的哥哥也被迫自动离开。郭士纳也因此成为了“铁血宰相”。体制的改革为IBM重新带来了活力。
君子和而不同。相反于郭士纳到来之前董事会几乎统一的拆分的意见，郭士纳坚决要求保持IBM的整体性，这也是为了贯彻IBM沃森时代就树立的以完满对于顾客的服务为最终宗旨的精神。只有综合全方位的服务才能真正为顾客提供满意的答复。
同时，郭士纳抓住了正在酝酿开始的互联网时代的契机。在PC机市场的争夺中，以兼容发家的IBM忙中出错，最终却以封闭的姿态落得一败涂地。郭士纳提出了“以网络为中心的计算”。在重组硬件产品的同时，更多的精力被放在使公司转变为系统集成商方面。最终，1995年，IBM重新开始了辉煌之路。
IBM的中兴之象
为IBM开创下一个时代的，是卡里和欧佩尔，这既包括产品方向，也包括管理模式。
可以说，是苹果的乔布斯把PC带入了世界，而卡里和欧佩尔时期的IBM则把世界带进了PC。最好最实惠的产品，使IBM在PC时代重新获得了承认。
苹果机的出现使个人电脑开始初露锋芒，这让一直沉迷于大型计算机的IBM有些措手不及，而此时正当卡里当政时期。他积极推动了IBM公司向PC机的转向，由他组织的研究小组最终在其与欧佩尔交接的1983年推出了IBM的第一台PC机，并且直接命名为PC。同时，与苹果不同的是，IBM公开了自己的全部软硬件，为广大同行进入这一领域创造了条件。这也是为了能够为用户提供最完美的服务，达到更好的用户体验。
PC机的完美体验也获得了广大客户的承认。
卡里和欧佩尔时期，IBM进行了重大的行政改组，我们看到的是在八十年代的这一重组之后，从九一年开始的连年亏损，但亏损的原因应该负责的是尾大难掉，而改革本身为IBM带来的是一种破除官僚主义的清新空气。总裁办公室门户大开，打开了广大员工通往主人公的道路。
IBM的大规模领导体制改革，主要是在1983年～1984年完成的。组织变而宗旨不变。仍是一脉相承于IBM既有的三军规，传承这IBM的灵魂。
云时代的转身
在风起云涌的云计算时代，IBM也紧跟这一步伐。作为软硬件都很发达的大象公司，IBM在云计算的各个层次全面展开，其“蓝云”计划显得气势磅礴形象高大。“蓝云”的概念源于IBM通过一个名为技术采纳项目（Technology Adoption Program）的创新门户来支持其软件创新人员而进行的工作开发人员可以请求被分配的计算资源和软件，在整个项目中同员工一起对其进行测试和试验。
这让我们想到了几年前IBM毅然决然的把受到广泛好评的Thinkpad转手联想，立志要在服务领域做专做强，并信誓旦旦宣称只有做专才能做强，而在云计算领域的全面铺陈，虽然源自其在软硬件领域的大量优势，却似乎仍存在着场面过大的被各个击破之虞。