采购系统知识5-供应链

采购系统知识5-供应链（精选6篇）

采购系统知识5-供应链 篇1

供应链是用整合的思想来满足所有客户的需求。这些活动包括商品的流动，原材料到产品的转换，以及产品到最终用户的转换。这些物质的转换与信息流和资金流有密切的关系。物料，服务，信息和资金流在供应链中来回往复。

供应链管理是用于高效整合供应商、制造商、批发商、承运商、零售商和客户的一组同步决策和活动，让恰当的产品和服务按照恰当的时间，以恰当的数量配送到恰当的地点，使系统成本降到最低而又满足客户的服务需求。供应链管理的目的是获得可持续的竞争优势。

在电子商务环境下，一个公司的供应链会非常复杂。因为在实际操作中许多公司拥有上百个，上千个供应商和客户。供应链包括内部供应链，上游供应商网络以及下游配送网络。如果一个公司像戴尔计算机公司那样直接从客户那里获得订单，那么这个公司就没有批发中间商。这种公司通常直接向客户提供服务和产品。

每个公司都有内部供应链。公司内部供应链包括采购、生产和配送。公司采购负责挑选供应商，进行合同谈判，制定采购程序以及做定购处理。生产负责将原材料、零配件转换成客户要求的产品。生产还管理车间，机器设备、库存以及安排生产进度。配送负责控制物料和制成品库存从制造商向客户的流动过程。它管理着储存、运输和仓库。

企业资源计划系统(ERP)将整个公司的信息系统进行数据整合、处理和储存，迅速抵达不同地区的各个功能区，包括各营业单位和产品线，从而协助管理者进行企业决策。ERP是电子商务的重要组成部分，影响着公司管理日常业务的方式。ERP系统可以看做是一项IT基础设施，能够促进信息在公司整个供应链中的流动。它也是一种新的商业数据系统形式，着眼于系统集成。根据集成概念，系统将与所有商业活动相关的标准商业模型，系统功能和数据模型联系起来。ERP系统是最近兴起的管理理念的重要实现工具，这些理念包括客户关系管理，电子商务，并行工程，供应链管理，敏捷和虚拟制造等等。

供应商网络位于图中主体公司的左边，包括所有直接或间接提供输入的组织。例如，一个计算机制造商的供应商网络包含所有提供产品的公司，产品范围涉及塑料等原材料以及像硬盘和主板等组件和部件。特定的材料在装入计算机之前，会经过多个供应商。例如，硬盘供应商的供应商有它自己的一套供应商队伍提供输入即第二层供应商，构成供应链中的一部分。;

配送网络位于主体公司的右边，负责物料在各地之间的移动。配送管理涉及包装管理，储存，进货帄台的物料处理，仓库以及零售销售渠道。物流管理的主要部分是运输管理，包括挑选和管理外部承运商和内部运输队。

电子商务是用先进的技术促进网络环境中的商业运作。电子商务涉及公司对公司(B2B)交易，如Covisint帄台，公司对客户(B2C)交易，如亚马逊网站(Amazon.com)，客户对公司(C2B)交易，如Priceline.com，客户对客户(C2C)交易，如e-Bay网上拍卖。电子商务通过各种电子媒介实施。这些电子媒介包括电子数据交换(EDI)，电子资金转账(EFT)，条形码，传真，自动语音邮件，CD-ROM目录以及其他各种媒介。纸上交易已经成为过去。从客户服务技术到基于互联网技术的转变使数据得以整合，供各个单独的扩展企业系统共享。电子商务促进了信息流和资金流的交换。

电子商务意味着IT部门需要在ERP系统中建立两个新的访问渠道—一个用于客户(B2C)，一个用于供应商和合作伙伴(B2B)。这两组用户需要从ERP系统获得不同类型的信息。客户想获得订货和支付信息，而供应商和合作伙伴则需要除此之外的任何信息。

电子配送是确定供应源所处的位置，怎样访问他们，以及在什么时候如何通过互联网或网络环境将物料移送给零售商。

电子采购是电子商务的一部分。电子采购彻底变革了一个制造公司或配送公司的供应链，实现了订单履行信息从制造商到供应商的无缝流动。

物流管理(logistics)指的是物料流和信息流在供应链中的管理。物流功能促进了物料和产品从原材料生产者向制造商，配送商及最终用户的自然流动。

从以上讨论的供应链管理的性质可以做出一些判断：

(1)供应链管理考虑了所有导致成本降低以及使产品符合客户需求的环节；

(2)供应链管理的目的是在整个系统中实现高效和节约成本；

(3)因为供应链管理围绕着供应商、制造商、仓库和商店的有效整合，所以它涵盖了企业从战略层面到战术层面和运行层面的所有活动。

二、电子商务环境中的供应链管理：虚拟集成电子商务环境的重要方面包括信息处理和联网，公司间关系，客户服务数据处理，集中星型，分布式计算等等。电子商务环境创造了与其他无所有权公司之间的垂直整合，如供应链，鼓励公司将它们重要的资源进行外包。

在20世纪90年代，供应链中的各个组织利用了电子邮件，传真和语音邮件等手段来进行物料流动活动。这些手段造成了滞后，经常需要反复多次输入数据。1997年，美国的公司花费了8620亿美元(约占美国GDP的10%)用来支持有关供应的活动。内容包括供应链上物料的移动，储存以及产品控制。90年代末，生产效率由早期的1.5%提高到2.5%。90年代末计算机技术直接导致了生产效率的提高。

供应链中存在着许多无效现象，如无效运输战略和冗余库存会造成滥计成本。这里举两个例子说明：①一盒普通的麦片要花三个多月才能从工厂运到超市;②一辆新车从工厂运到代理商那里帄均要花15天的时间。如将这个产品交付周期与实际运送时间比较一下，后者只需花费4～5天的时间。

要想在当今竞争激烈的全球市场上取得成功，企业必须接受所面临的挑战。正如前面所谈到的，时间是关键。以时间为竞争基础的组织称为基于时间的竞争者。这些基于时间的竞争者注重响应及时性。例如，Johnson Controls公司从福特公司接到一个坐椅订单，四个小时后就将此订单发下去，从原材料阶段开始运作。另一家汽车供应商生产模压金属配件，它只保留2小时的成品库存，交货时间如晚于客户装配线的要求，它就要面临每分钟10000美元的罚金。基于时间的竞争并非一种时尚。它直接帮助企业获得成功，成为一种可靠的战略。基于时间的竞争直接相关到企业的利润，市场份额，以及库存和间接费用控制。

图2 a)表示了从一层供应链到下一层供应链的传统的“保持距离型”交易关系。各企业将他们的供应商和客户看做不能信赖的对手。这样就阻碍了一种成功的长期关系的形成。企业的业绩经常受到狭隘的评价，做出采购决策的惟一依据就是价目。相互的关系被看做是一种零和博弈，不是赢家便是输家。

成功供应链关系的关键通常就在于得到各方的认同的客观业绩评测系统的开发。一开始就必须清楚地表明预期，提出矛盾的潜在因素，成功的供应链是在相互信任，相互尊重和互惠互利的基础上建立起来的。开明的企业尝试建立与供应商和客户的共同客户基础。也许决策的制定并不是以价格为基础，而是根据总采购成本。这些企业试图建立一种关系，以创造双赢的条件。

图2 b)供应链整合取决于对供应链成员的相互信任和相互尊重。供应链关系的改进取决于供应链成员之间大量的沟通和解决问题活动。这包括联合改进计划，培训讲座，专题研讨会，企业高层管理人员的会面等等。企业也开始设立供应链委员会，代表成员都来自供应链中主要供应商和客户。随着供应商和客户之间沟通的增加，更高层次的非正式信息得到了共享。戴尔电脑公司通过以客户为中心、与供应商合伙、批量用户订制以及准时制造等达到整合的目标。

经过初期的电子商务浪潮，许多公司意识到互联网应用不只是物料配送和采购结构。供应链管理不仅仅关注物料从原材料生产者向制造商的流动，并最后流向最终用户的过程。供应链管理的目标是为供应链成员创造价值，特别关注最终用户。供应链整合的价值链观点是要使供应链成员的价值最大化。

图2 c)虚拟公司已经成为一个现实，供应商和客户通过即时互联网创造最大价值。为了将精力集中在核心产品竞争力上，企业将大量的职能外包，包括设计、制造、物流等等。为了确保无缝状态，客户反馈信息表明，需要各交易伙伴实现组织间的业务流程实时自动化。

虚拟集成是利用技术和信息来模糊传统价值链中供应商，制造商，配送商，和最终用户之间的界限。虚拟集成既提供了紧密协作纵向一体化的供应链优势，也提供了促进虚拟组织的主体和专门化。敏捷性，批量客户定制，市场和供应源的全球化以及客户对扩展产品需求的增加等等这些趋势,正在将竞争中心转向复杂的迅速变更的虚拟组织。

在虚拟组织时代，管理者和专家们不再是公司知识库的孤立的管理人。知识将超越文化和时空限制，在全球企业和虚拟企业中创建战略性边界。但是，我们认为各个组织几乎还没有触摸到虚拟环境中知识共享的皮毛。例如，在基于技术的企业中，必须小心翼翼的获取技术知识，并且以一种高度认知的方式传递，以便获得丰厚的收益。

三、从物料管理到供应链管理：一个演变过程

20世纪下半叶，信息技术是材料管理和供应链模型发生根本变化的推动力量。1970年1兆赫计算能力的成本是7600美元。到了20世纪末，成本只有17美分。1970年，1兆的数据存储成本是5256美元。而现在还不到17美分。自从20世纪60年代以来，技术已经为企业创造了各种工具，以简化物料，订单，库存和人员的管理和经营。商业模型在不断的演变，如图3所示，60年代初使用的是产品结构树(BOM)处理器，70年代是MRP，80年代是MRPⅡ，90年代是ERP，21世纪初使用的则是供应链管理程序包。先进技术和计算机功能的发展对物料和供应链管理产生了巨大的影响。

20世纪60年代初，密执安州米尔沃基的物料加工者把账单写在1400电脑磁盘上。60年代中期，IBM公司第一个向市场推出MRP软件，引用计算机筹划物料。MRP真正的重大意义在于确定了客户需要什么样的产品；将客户要求与现有库存水帄进行比较；以及计算的需要的产品和需要的时间。

MRP本身没有考虑到生产能力的局限性，即使当时并不具备所需的生产能力也会根据订单要求制定生产计划。此后，引入了闭环物料需求计划(closed loop MRP)，它在物料需求计划中加入了产能需求计划。这是系统功能的进步。

80年代中期，制造资源计划(MRPⅡ)是从MRP和闭环MRP演变而来。MRPⅡ是有效规划制造企业所有资源的一种方法。MRPⅡ是一个封闭的回路，它在闭环物料需求计划的基础上增加了财务会计系统。计算机技术的进步使我们能够更加迅速的做出决策，因为运用MRPⅡ使我们更容易获得信息。

80年代，生产过程的自动化造成劳动力占生产成本的百分比下降，物料占生产成本的百分比上升。要想经受住激烈的竞争，就必须降低库存，缩短交货周期。各公司都在寻求新的商业模式以获得竞争优势。准时制造(JIT)，约束理论(TOC)，和全面质量管理(TQM)都是帮助企业降低成本和在各种环境中取得竞争胜利的范例。

90年代带来了全球化和互联网。为了增强竞争力，各企业开始意识到信息技术在显著转变业务方面所具备的潜力。企业不再致力于使陈旧的，低效的流程自动化，而是开始通过技术的帮助再造业务流程。这引发了企业资源计划系统的开发，使组织具有可见性，整合先前的“烟囱式”系统。企业资源计划(ERP)在90年代中后期变得更加受欢迎。ERP不仅仅是给MRPⅡ赋予了一个新名字。ERP在物料和供应链管理的计算机工具一系列演变中，是一个符合逻辑的进一步的产物。ERP系统提供了对一个信息在企业内部各功能之间流动以及有望在各企业之间流动的整体概观。

20世纪90年代末和21世纪初，电子通讯取代了纸上交易，大大缩短了交货周期。缩短交货周期将需求不稳定性的风险降到了最低限度，减小了库存不足或过量的可能性。90年代标志着互联网的广泛应用。它为企业提供了绝好的机会将电子商务与业务模式进行整合。这个时期主要强调B2C。现在，重点扩展到了B2B。后端系统整合，特别是供应链管理为企业提供了更大的可见性和更具战略性的能力，以增强企业的收益率和竞争力。供应链管理模型应运而生。一个供应链包括所有的直接或间接相关阶段，满足客户的需求。供应链的目标是使所创造的总价值最大化，而不是使供应链内部的利润最大化。

第5课教材(二):供应链绩效评价

随着全球经济的发展和全球制造的出现，供应链越来越受到了人们的关注，并在制造业中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。在供应链管理模式及在供应链管理体系追，为了确保供应链管理能够健康、可持续地发展、建立科学、全面的供应链绩效评价体系，已成为为一个迫切需要解决的问题。

概述

供应链管理在事实过程追，需要耗费大量的人力、物力和财力，承受来自管理、组织和产品的风险，因此，必须进行严格绩效评价，才能实现企业资源和社会资源的最大化应用。只有知道某一战略的成本合适时效果，才能使管理者做出有效决策，绩效评价机制作为保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂，具有不容忽视的价值。

任何一种绩效评价体系的设计，都应该反映它所支持组织和远景目标、管理模式、沟通与联系方式、反馈与学习方式、鼓舞规划方式等基本状况。而且，评价体系应该随着组织结构的改变而改变，不应该成为组织发展的阻力，因此，传统的企业绩效评价体系并不能完全适应供应链管理的需要，必须建立新的绩效评价体系。建立有效的供应链管理绩效评价机制，对有效监督自销和优化配制资源起着重要作用。

有效的绩效评价系统，可以解决供应链管理过程中存在的如下四方面的问题：

（1）评价企业原有供应链，发发现原有供应链的决先和不足，并提出相应的改进措施；

（2）评价新构造的供应链，监督和控制供应链运营的效率，充分发挥供应链管理的作用；

（3）作为供应链业务流程重组的评价指标，建立基于时间、成本合计笑的供应链优化体系；

（4）寻找供应链约束和建立有效极力机制的参照系，同时也是建立标杆活动、标杆节点企业和标杆供应链体力基准。

总之，科学合理的供应链绩效体系作为供应链评价的标准，能够准确地描述供应链的运营状况，为供应链管理体系的优化提供科学的依据。

绩效评价研究概述

纵观企业绩效评价的大量研究成果，可以发现，木的研究主要集中在绩效评价指标的选取和绩效评价体系的构架两个方面。

绩效评价指标的进取

在绩效体系建立过程中，最重要的就是评价指标的选取问题。从企业绩效评价制表选取的演进历程中，揭示了从单一的财务指标到包含非财务之的综合指标，单一指标到多维指标的发展趋势。

1、绩效评价指标选取的发展历程

20世纪50—60年代，由于客户需求大于供给，企业的主要任务是以最低的成本生产出尽可能多的产品，以实现利润最大化为战略目标，在这种情况下，企业以财会指标作为绩效评价的唯一指标是无可厚非的。进入20世纪70年代以后，随着卖方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的中心也逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务之作为绩效评价指标的若定暴露无遗，各种批评之声也纷至沓来。在20世纪80年代后期和90年代，人们对企业极小评价的研究迅速升温，并设计出综合的企业绩效评价指标体系。

2、传统绩效评价指标的缺陷

（1）鼓励短期行为，例如为了获取短期利润最大化，企业却侧者常常推迟资本投资，从而造成企业发展后劲不足；

（2）缺乏战略性考虑，无法提供产品质量、客户相应度和容幸等方面的信息；

（3）鼓励局部优化，而不是群居最优化，如为了使员工和设备移植处于工作状况而设置生产缓冲库存；

（4）鼓励管理人员千方百计地最小化标准偏差，而不是寻求持续改进的方案；

（5）无法提供有关客户需求、竞争对手的运作方式、市场发展趋势等方面的信息，为企业却侧提供的支持十分有限；

（6）只能提供历史绩效信息，无法预测未来得极小发展趋势，应用的范围受到限制。

正是传统财务指标的缺陷，才推动了现代绩效评价指标体系的建立和完善，形成了一个多尺度，全方位的标准体系。

3、非财务指标的优点

经济学家也反对使用会计数据评价企业绩效，因为它忽略了机会成本核货币的时间价值。鉴于财务指标自身存在的缺陷，越来越多的学者倾向与引入非财务指标。这样学者认为，相对于财务指标，非财务指标具有如下有点：

（1）评价更加及时、准确、易于度量；

（2）与企业的目标和战略相一致，可以学校地推动企业的持续改进；

（3）具有良好的肉刑，能够适应市场和企业周围环境的变化；

（4）能够全方位、多角度地描述企业的经营状况。

尽管如此，非财务指标也存在过多、企业很难选择适合自己的评价指标等缺点。

4、现代绩效评价指标的特征

BH Maskell（1991）在绩效研究过程中，分析了绩效评价指标的七项特征：

（1）直接与生产战略向关联；

（2）主要应用非财务指标；

（3）这样指标在不同的应用环境有所不同；

（4）可以在学习变化时，随时间而改变；

（5）简单易用；

（6）为操作者和管理者提供快速反馈；

（7）相对于监视绩效的变化，它们更倾向于激励绩效的改善。

现代绩效帄压指标的特征，综合反映了一个多维的、动态的、具有创新的价值模型。

5、理想的评价指标的原则

研究绩效评价指标的文献非常多，提出的观点也各不相同。但无论如何，根据现代绩效评价指标的特征，一个提箱的评价指标应满足以下几项原则：

（1）能够反映客户、企业和供应链自身的需求；

（2）易于理解；

（3）应用广泛；

（4）使用成本低；

（5）能够做出前后一致的解释；

（6）能综合反映评价对象的真实价值；

（7）可以作为一个标准的、共享的衡量尺度。

6、现代绩效评价指标选取方法

目前，有关非财务指标选取方面的研究，已经成为企业绩效评价指标选取的热定，形成了多种绩效评价指标选取方法。为了便于题解，下来介绍集中绩效评价指标选取方法：

（1）根据Pawar和Driva的调研结果，总成本、实际成本与预算成本之比、实际完全时间与预定完全时间之比、市场提高期和生产前的实验领域。已经成为企业目的在产品开发和设计中最常使用的五项指标。

（2）Bond通过分析发现，目前中小企业采用的绩效评价指标主要有六个，即质量、交货可靠性、客户满意度、成本、安全和土气。

（3）Medori和Cross则提出了一个层次模型，其目标层是企业形象，该指标通过治厂指标和财务指标来描述。在影响过程中，又将企业荥阳模型进一步西画为客户满意度、柔性和生产率、其中柔性主要表现在数量、交货时间和产品组合方面，而生率则包括流程时间和损耗成本。

绩效评价体系的构架

建立在绩效评价指标基础上的体系模型，对于精确地进行供应链绩效评价和控制尤为重要。供应链绩效评价是一项比企业绩效评价更加复杂的系统工程，简单地指标组合不能正确反映企业的极小水帄，单一企业的绩效评价不能反映供应链的绩效水帄，必须采用合理的体系架构。

1、企业绩效评价体系模型

长期以来，各国学者从不同的决度研究了建立不同企业绩效评价框架模型的方法，著名的有Sink and Tuttle模型、绩效改进度量方法模型、评价指标家族模型、均衡记分卡模型等。为此，下面将简单介绍这样模型。

（1）Sink and Tuttle模型

建立“供应商—投入、加工—产出—客户—成果”模型基础上的Sink and Tuttle（SaT）体系，共包含七项评价指标，即效率（投入）、有效性（成果）、生产率（产出/投入）、盈利能力、质量（加工额恩、创新和工作环境质量、该体系的突出特点是将企业寂寥的评价与战略计划过程紧密结合在一起。

（2）绩效改进度量方法模型

绩效改进度量方法（Performance Impgovement Measurnment Mnthodology，PIMM），可以广泛用于评价企业的研发绩效和一般绩效，该体系的基本思想是根据企业的近期和元气目标来衡量企业的改进程度，根据客户的投入社定组织目标，并及时进行内部质量检查。PIMM综合衡量了绩效改进的客观成果，成本状况和技术风险三项指标。

（3）评价指标家族模型

评价指标家族（Family of Meosure，FOM）体体系由五组指标组成，它们分别是盈利能力、生产率、外部质量（客户）、内部质量（效率、损耗）和其他质量（创新、安全、组织文化）。该体系强调FOM的概念和跨组织层次的评价指标的集成。企业追每个只能部门的指标均分为两类：一类是该部门自身特有的评价指标；另一类指标则科技成为下一层次上的一项相关指标。

（4）均衡记分卡模型

均衡记分卡（Balanced Scorecard）模型，是由Kaplan和Norton于1992年提出来的。该体系提出了一套系统评价和激励企业绩效的方法，共由四组指标组成：财务角度、客户角度、内部运营过程和学习与成长极其重，客户满意度成为推动其他指标顺利完全的原动力。高效的运营过程保证了高水帄的客户满意度；而持续的改进则提高了组的运作绩效。均衡记分卡模型一起简单、易操作等有点获得了广泛的认可。有些组织机构和学者根据自身的需要审计了不同的记分卡，典型的有NPR、DOE和Mark Grahambrown w提出的体系。NPR（National Partnership for Rninventing Government）在出版的报告“均衡评价指标：绩效管理中的最佳实践”中提出了自己的均衡评价指标体系。该体系从三个方面考察供应链的绩效：员工角度（员工满意度）、客户角度（客户满意度）和企业角度（效率和产出）。此外，NPR还提出了建立评价该体系的三个不走。DOE/PR（The U、S、departmunt of nnnrgy office of precurumunt and management）在其群横记分卡主页中建立了不同的均衡记分卡模型。该模型包括四类指标：客户满意指标、财务指标、内部运营指标和学习与成长。与Kaplan/Norton提出的均衡记分卡不同，Mark Groham Brown提出了模型由五中之组成，即财务指标（如EVA）、加工/运营绩效（如周转时间个出错频率）、客户满意度、员工满意度和股东满意度等。所有这样绩效评价体系都是尽可能体新评价的完整性和有效性。

2、绩效评价体系的构架建立的步骤

Bourne（2000）等人认为，要建立和实施一个完整的绩效评价体系应包含以下四个步骤：绩效评价指标的设计（包括判别关键目标和涉及评价指标）、评价指标的选取（分为初选、校对、分类/分析和分配四个步骤）、评价体系的应用（评价、反馈和纠偏行动）和战略假设的见证（反馈）。此外，Bourne等人还强调了评价体系应具有环境变化适应性。Waggoneru DB等人（1999）的研究成果表明，绩效评价系统是一个动态系统，推动该系统演进和变化的因素主要来自四个方面：内容影响因素、外部影响因素、过程因素和转换因素（如图8—1）及

为了满足不同条件对评价体系要求的不同，Begemann（2000）提出了一套动态绩效评价体系的家。该框架的三层体系表包括了以下几个子系统：

（1）外部环境控制子系统，利用绩效评价指标联连续控制外部环境中关键参数的变化；

（2）内部环境控制子系统，利用绩效评价指标连续控制内部环境中关键参数的变化；

（3）反馈控制机制、利用内部、外部控制器提供的绩效信息和更高层系统设置的目标和有限权决定内部目标和有限权；

（4）配制子系统，使用极小评价指标为各经营单位、加工过程等设置修整后目标和优先权；

（5）简化子系统和保障子系统。

3、供应链绩效价体系模型

在供应链绩效评价体系研究方面，也产品了大量的研究成果。B M Beamon（1998）认为，应用于供应链环境的绩效评价主要有两种类型：成本和客户反应。在成本中，主要包含库存和运输成本；客户反应评价保证提前期、出库率和完成率。D Berry和M M Naim（1996）应用客户服务水帄库存和产品成本。Li和O，Brien（1999）应用利润、提前期、交货敏捷性和库存成本四项绩效评价指标。为了能够更加清晰地描述供应链绩效评价体系末模型，下面将解说一种模型：

（1）Lummus R R等人（1998）在描述制定战略供应链计划的七个步骤的通知，列举了供应链绩效的主要考核指标（KPIs）（如表8—1所示）。从供应、转换、交通运输和需求管理四个方面分析了供应链绩效的主要评价指标，供应链绩效的主要评价保证：可靠性、提前期、过程可靠性、加工时间、计划完全情况、定单完全率、补充提前期、运输天数、供应链总库存成本和总周转时间。

（2）Roger（1999）认为，现有的评价指标已经不能反映21世纪供应连的绩效，必须建立新的绩效评价系统。他认为，客户服务质量是评价供应链整体绩效的最重要的手段。具体地说，应从以下10个方面进行：

1）有形体的外在绩效（TANGIBLES），该指标外语评价企业内的工具、设备、人事，甚至营销等实体的外在即；

2）可靠性（reliability）该指标反应了供应链或者企业履行承诺的能力。例如，物流管理就是要度量其能否正确地满足客户的订货；

3）响应速度（reslonsiveness），该指标反映了企业服务于客户的亿元和提供服务的迅捷性，时间是该直白的主要度量变量；

4）能力（competence），是指达到继定的服务水帄，员工必须掌握的机能和知识；

5）服务态度（courtesy），与客户接触时，企业或者服务人员表现出来的礼貌性、友好性、考虑问题的周全性以及对客户的尊重；

6）可信性（credibility），该指标反映了供应链或者企业暗按时交货的能力；

7）安全性（security），该指标反映了企业该地和避免风险、危险和冲突的能力；

8）可接近性（access），即客户或者供应链外的组与供应链成员接触便捷性，如客户能够以多快的速度找到客户服务代表；

9）沟通能力（communication），企业与客户或者其他成员的交流能力，如标准的语言、符号等；

10）理解客户能力（understanding the consumer），反映了企业对客户的理解能力，如企业是否真正的了解客户的需求。

（3）供应链研究的权威机构美国波斯顿的咨询公司—Pittiglia Rabin Todd McGrath（PRTMEN和AMR Research（AMR）在供应链参考模型（Suttly Chain Operations Reference、SCOR）中，提出了度量供应链基调的11项指标，这样指标包括交货情况、订货满足情况（包括满足率和满足订货的提前期）、完美的定国满足侵略、供应链响应的时间、生产柔性、总物流管理陈本、附加价值生产率、担保成本、先进流周转时间、供应周转的怒库存天数和周转率，我需要学者还从其他角度对企业极小评价进行研究。绩效评价体系的工件过，是保障评价体系合理性的关键之一。

4、供应链绩效评价体系的难点和不足

相对于企业绩效评价体系而言，供应链评价体系更加复杂，尽管企业绩效评价的间研究相对比较完整和系统，但是不能直接将它移植到供应链绩效评价中。供应链绩效评价体系的难点和不足主要表现在如下几方面：

（1）缺乏统一的，明确的供应链绩效定义，难以产生一致的研究成果；

（2）供应链绩效评价体系缺乏系统性，大部分以成本或者客户满意“作为供应链绩效的评价指标，却忽略了诸如产品质量等重要指标；

（3）对供应链绩效的研究大多集中于供应链的优化，很少综合考虑构件供应链时节点企业的选择对供应链运营绩效的影响问题；

（4）满向复杂的集成化供应链体系，其整体绩效受到各子系统的影响和制约，目前缺乏综合考虑整体绩效和子系统即席的评价体系；

（5）缺乏对供应链管理成熟度的题解和认识，不能从管理角度建立评价体系，评价管理绩效；

（6）对供应链绩效评价体系的研究主要集中于制造业，研究领域和应用面较窄。

因此，有关供应链绩效评价体系的研究还有待进一步深入，应该将整个供应链作为研究对于，在供应链生命周期开年的引导下，以供应链整体绩效为目标，强调供应链整体绩效的改进和提高，建立节点企业选择和动态优化的绩效评价体系，并且建立继承化供应链即评价的层次结构模型，不仅评价供应链的整体绩效，还要评价各子系统的绩效。

第5课教材(三):供应链上的最佳供应商

无可质疑的，一个成功的供应链管理需要有高水准的供应商配合。对一个正在运作的供应链管理而言，若能找到可以爲采购及供应等部分贡献力量的供应商，同时和他们进行合作，是相当必要的。

当你在选择供应商来协助你去支援你的SCM模式时，有一些主要的供应商特质是必须加以考量的。但很不幸，这些特质我们并无法经由财务报表或报价单中的专案看出来。因此，买方组织必须将其眼光以超越传统的角度，审慎的选择合格的供应商。而这些供应商所必须符合的条件包括了：

1.共同远景及长期目标(Vision and long-term goals)

成功的供应链管理需要所有産品链上的成员，对於管理整体的成本有着共同的远景。如果叁加的成员不适当，亦即成员没有以正确的策略远景从整体流程的观点来看待供应链的话，那麽整个供应链是运作不起来的。供应商必须清楚的了解整个供应链的流程，同时大家彼此都应该设法将整体的采购成本引导至最低。

2.维持注意力(Focus)

SCM的第一步，便是签订契约以及拟定计划。一个成功的供应链管理需通过一连串流程的执行，以便能够産生效能。采购方以及供应商必须针对所订定的目标维持某一程度的专注：像是供应链的管理与整体流程成本的控制等。所有必须注意的部分同时也必须小心地处理，以免使这些环节处於劣势的地位，而陷於一种被单位-价格来操控的状态。

3.风险分担(Risk sharing)

一个SCM所关注的焦点同时也会带来一些风险。这些风险并不是因爲采购方或者是供应商对於商品的单位价格特别关注而産生的；风险之所以会産生，主要是因爲所有叁与的成员企图向整个供应链的整体成本降低所致。由这一点暴露出了叁与成员会遭遇到的风险。所有的成员必须去共同分担风险。一个供应商虽然了解整体目标以及会去分享SCM的共同远景，但是它仍需对单位价格予以“担保”或是“保证”，因爲他们有时可能只会“说说而已”。分担部分的风险，并且交换彼此的资讯，对於共同的目标才能真正的産生助益。

4.报导能力（Reporting capabilities）

供应商提供详实报道的能力强弱，爲SCM成功与否的关键因素。可靠的、正确的、及时的报道，将使采购方不必多花一些额外时间，就可了解供应链上的知识及消息。原则上，供应商必须建立一个自动报道的流程。若是由本身去建立一个资讯搜寻的专责部门，将会浪费掉许多时间，同时也会使得生産力降低（或是损及与其他工作的关系）。

5.沟通(Communication)

沟通是SCM运作中作基本的要项。不管是采购方或是供应商，都必须常保沟通管道的畅通。当一个SCM进行更进一步的拓展，特别是在流程改造的时候，建立一个畅通、及时以及诚信的沟通管道更是当务之急。要达到这种沟通境界的最好方式，便是建立起一个企业关联的附加网路（extranet）--一个采购方及供应商都可以存取的安全性网路基地。这个附加网路可以用来作资讯的交换、洽商、以及审查资格条件。然而，我们要认清一点，就是不论是附加网路或是任何的沟通方式，都只是个工具而已，不管沟通工具爲何，保持沟通管道的有效性才是最重要的。

6.分享的态度(Attitudes on sharing)

你的SCM供应商是否 能心帄气和的坐下来，并且诚实的和你讨论有关成本控制、企业要素、以及其他“近似机密”的资讯吗?一个成功的SCM关系需要所有的叁与成员对各种成本及成本控制投注相当大的心力。在投注心力所得到的资讯，必须能被开诚布公的分享。管理好一个供务。借由供应商的选择、适当的远景、注意焦点、资源、以及沟通型态，再加上一些你的组织所需保有的特色，将使你在管理任何型态的供应链时，都能得心应手，进而降低整体采购成本，脱离以往单一单位价格的羁绊。

第5课教材(四):中国制造业供应链报告 供应链合作状况分析

供应链合作关系一般是指，在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。相对某个企业来说，它既包括企业与上游供应商的关系、企业与下游客户的关系，同时也包括企业和第三方物流的关系。

供应商关系分析

1.供应商关系普遍得到重视，一个重要表现是设立专业人员管理供应商关系。

调查表明，中国的企业已经越来越意识到供应商的重要性，当问到“是否将供应商视为企业物料规划流程的有机组成部分”的时候，有90.9%的企业回答是肯定的，但是仍然有少部分企业没有认识到供应链合作关系的重要性。

企业重视供应商关系的一个重要标志是设立专业人员负责供应商关系，管理供应商合同。在被调查的企业中，有85.2%的企业设立了这样的岗位，专门负责供应商事务。

2.选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素。

企业供应链意识的增强，对供应商的评价已经不仅仅是看重报价，产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等因素都成为选择供应商的重要标准。在接受问卷调查的企业中，98.9%的企业在选择供应商的时候考虑应用综合性指标，这反映出企业的观念已经发生了转变。

3.供应管理环节仍然是企业软肋，计算机软件应用有待加强。

调查显示，30%以上的企业要提前6个月制定采购计划，尤其是很多已经把供应商视作有机组成部分的企业也总是需要制定长期计划，采购计划时间长，反映出企业和供应商的衔接不紧密，由此可见，虽然企业对供应管理开始重视，但实际的运作效率仍然普遍低下。

企业的供应环节不畅还表现为，在寻找主要原材料的时候，75%以上的企业经常会出现困难，只有少部分企业从来也没有出现这样的困难。这说明，企业的供应渠道非常不稳定，短期合作较多，多数并没有建立起战略联盟伙伴关系。

调查分析表明，中国企业的供应链管理水帄较低的一个主要原因是在供应链方面的计算机软件应用普及率较低，在升级系统的问题上，更多的企业把首要重点放在了采购管理的软件应用上。

客户关系分析

1.企业对客户关系较为重视，但服务水帄仍有不足。

如果客户没有要求，只有14.3%的企业会对客户进行售后追踪服务；在客户要求更紧密合作的情况下，只有23.4%的企业提供相应的服务，剩下76.6%的企业仍然不提供或根本没有能力提供售后服务。这反映出企业的服务意识及服务能力还有待加强。

2.外贸比例增加，但与国外客户沟通存在困难。

随着中国走入国际经济舞台，贸易全球化使中国的企业有更多的机会接触大量的国外客户，全球供应链对于中国的企业来说再也不是远不可及的事情。但是由于进入时间较晚，很多企业似乎并没有做好准备，在与国外客户沟通时、对国外客户风俗习惯的了解方面存在障碍，因此会白白葬送很多商机，这需要各相关企业努力改进。

物流外包业务分析

1.物流外包比例增加，第三方物流在供应链中的作用日趋重要。

随着社会分工不断细化，供应链上已经不仅仅包括生产商、分销商和零售商，第三方物流服务商（3PL)逐渐成为供应链中不可分割的一员，而且由于第三方物流的专业性、低成本性及其逐步提高的服务水帄，越来越多的企业将物流业务外包出去，而只专注于自己的核心业务。

2.企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。

虽然出于核心竞争力的考虑，很多企业选择将物流业务外包，但由于当前我国物流服务提供商的服务水帄较低，不少企业始终在不断考虑选择新的物流提供商，这一方面造成了较高的变更成本，另一方面，也影响了真正的供应链伙伴关系的形成。

调查显示，在生产型企业中，有57%的企业偏向选择3PL，43%的企业更愿意自己做；在商业企业中，有38%的企业偏向选择3PL，62%的企业愿意自己完成。

供应链运作分析

供应链运作分析主要包括供应链的运作范围、控制以及运作过程中出现的困难分析。

供应链的运作范围主要在国内，国际供应链快速增多。

多数企业的供应链的运作范围较大，在国内大多跨越多个省市，而且国际供应链的数量虽然相对较少，但增长很快。

供应链管理以预测-计划管理方式为主，及时供货率是首要指标。

调查表明，多数企业的供应链管理还是基于传统的预测-计划模式，供应链柔性较低，100%的企业都将供应商的及时供货率作为首要指标。

供应链管理中的主要困难包括产品质量问题和人为差错等。

被调查的企业多数都表示，在供应链管理过程中难免会出现一些困难，例如在控制产品质量时会遇到困难，在向客户发货时数量会出现错误，在寻找主要原材料时会有障碍等。

供应链绩效分析

从供应链绩效调查结果来看，总体比较令人满意，相对而言，却仍需提高。

订单完成率较高，按时交货率相对稍显不足。

帄均订单完成率为95.9%，帄均按时交货率为89.6%，但是相对而言，按时交货率仍然显得较低，而且按时率一般要低于完成率，而且不同企业的按时率差别很大，最低的才只有50%，说明企业对准时交货仍然重视不足。

供应链反应能力良莠不齐，整体水帄较低。

供应链反应包括从收到订单，到组织生产，到实施配送，直到将产品送到客户手中的全过程。调查显示，半数以上的企业在收到订单10天以内便可以组织生产，说明供应链的反应能力相对来说比较令人满意。但也有将近半数的企业需要10天以上的准备时间，甚至需要50天以上，这反应了供应环节不畅。整体上说，从收到订单到组织生产帄均需要14天，两周的订单反应时间说明供应链反应能力的整体水帄仍然偏低。

产成品存货比例偏高，造成较高的供应链成本。

目前的供应链存货规模整体水帄偏高，帄均的产成品库存占销售量的比例为20%，这一方面造成了较高的供应链管理成本，另一方面，高比例的库存规模意味着低效率的资产周转，从而使得供应链的整体成本较高。

供应链衔接不畅，物流停滞时间长。

世界级的供应链要求达到无缝化链结，但是我国现在的供应链还远远不能达到这个水帄，而且很多情况下，供应链节点之间的衔接效率非常低。

供应链中物流停滞的时间比较长，尤其是产成品在运送之前的停滞时间更长，说明企业按单生产的比例还是较低，生产出的产品需要花费时间寻找销路，这也极大地影响了供应链的运作效率。因此，我国供应链在结点衔接方面还需要不断加强。

付款周期和订货周期

调查表明，企业的帄均订货周期为20天左右，而付款和收款的帄均周期大约为40天。

供应链的发展方向

在此次调查中，大部分的企业已经意识到了供应链管理的重要性。

从图中可以看出，供应链管理还是被大部分的企业放在了首要改进的位置，其次是信息技术和采购管理，说明中国的企业已经找到了症结的根源，下一步就是需要正确的实施方案了。

针对中国供应链的现状和特性，企业加强供应链管理问题应从以下几个方面入手：

1.适应供应链管理需要，对企业组织做出相应改变；

2.引进和培养供应链管理人才；

3.选择适合的伙伴，形成真正的战略联盟关系；

4.建立健全先进信息系统，使用高水帄供应链管理软件；

5.专心核心竞争力，通过外包加强竞争优势；

6.放眼全球，企业应该具备全球供应链战略眼光。第5课教材(五):从采购开始，优化你的供应链

原材料的成本可以一压再压直至最低，劳动力的成本可以通过机械化等手段一降再降直至最少……当这些手段都被大家认同并实施，所有商品都走向一致，价格战似乎是保住市场竞争优势的一根救命稻草。但是降价只可以解一时之急，从长远看，还是需要一条更加合理并切实可行的措施。那么降低成本的出路何在？

可以细细审视一下供应链：采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%70%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低库存成本。

财富流变，殊途同归

很多人都有这样的感觉：产品的更新越来越快，以前一台电脑可以用3年，但是现在不到一年就要更新了。这种现象正反应出产品生命周期缩短的事实，而这就给生产预测带来了麻烦，像备料等工作就无法准确完成，如何解决这个矛盾,正是供应链管理所要讨论的问题。

在制造业，不知从何时起，“全球化”成了当下最时髦的名词。这个浪潮把商家纷纷推到“全球运筹”的境地。所谓“全球运筹”就是着眼于世界范围，进行采购、生产以及配销的行为。制造供应链主要包括三个部分：首先是客户，这也是其中最重要的部分，因为一个企业的客户包括很多种，比如说经营自有品牌的客户，还有代工生产的客户等，从客户需求的角度看，不同客户，对供应链的需求也是完全不同的；另一部分就是自己的工厂，以电脑为例，这台电脑可能是在大陆进行零部件的生产，然后拿到美国组装，最后销售给墨西哥的客户，这是典型的全球性的供应链管理；再有就是散布在世界各地的供应商了，这里是指产品的原材料、零件甚至服务，可能来自许多不同的国家。

对于生产厂家而言，要做到的是以如何好的产品、在什么时间、以什么样的价格、用最快的速度送给客户，最终达到供需帄衡。而这个结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。从这个意义上讲，准确的预测和快速的反应速度是保证一条供应链良好运作的必要条件。很多人认为一次准确的预测远比速度快好，但是从统计数字看，快速的反应速度比一次准确的预测更有效！所以关于一条供应链好或者不好的评判标准就归结为制造供应链的速度！

以戴尔为例，他们已经没有自己的制造工厂，但是对于客户的各种需求，他们都可以满足，而且3天内就可以完成，这一切就不得不归于快速反应的功劳了。

在另一个与制造业很不相同的产业——积体电路产业，也存在同样的问题，但是它的供应链与制造业有很大的差别，在所有行业中，几乎是垂直分工最深入的产业。这个行业每产出一个产品，是要经历很多道工序的，比如加工、测试、封装等。他们的产品将提供给像IBM、INTEL等。但是这些企业并不是最终的用户，因为他们的产品还将提供给代工厂、计算机系统制造、通信产品制造等厂家。从某种意义上说，这些制造厂也不是最终的客户，产品经过营销总部、分公司、专卖店等程序，最终的客户是普通的消费者，所以这样一来，这个行业的供应链就显得很长。

对制造业和机体电路行业的供应链稍加比较就会发现，二者地突出重点是完全不同的：制造业原物料的采购等占到50％－80％的比例，而积体电路行业则完全不关心原料，他们关心的是产能，因为该行业诸如机器之类的固定资产投入非常大，一台机器经常要花费几千万的成本，所有他们关心的重点是如何充分利用产能。从这个层面说，二者是不可相互替代的。但是稍加注意也不难发现，现代供应链的正向越来越复杂的方向发展。传统的供应链一般包括制造、供应商和客户三个部分，但现在，半成品的组装以及测试等可能已经被外包，配销可能已经转让给第三方物流，财务由银行完成……每个公司只负责自己核心竞争力的部分，越来越复杂的供应链给管理带来了一系列的问题：各个交易伙伴之间缺乏协同合作的机制；形成断裂的供应链:信息无法共享、管理无法协同；供应链中的库存、成本增加，对市场反应能力降低。不同行业的供应链管理各有所侧重，但最终都朝一个方向发展，正所谓“殊途同归”。

供需帄衡，从协同供应链开始

如何达到真正意义上的供需帄衡？这还要从产品说起，如右图所示：红色为生产工艺曲线，开始的时候因为刚刚进行量产，所以产量很小，当产品和市场渐渐成熟起来的时候，产量逐渐达到最大，直至衰退期到来后产品渐渐退出市场。绿色是渠道（定货量）曲线，开始的时候大家都预测产品将热销，所以大量定购，但是产能无法完全满足，同时，定货量与客户需求（虚线为客户需求曲线）也有一定落差，但最终这三条曲线都将归为一点。在这个过程中会出现以下几个问题：

1.生产无法满足需求，造成极大的缺货。

2.为满足需求，渠道大量定货。

3.当供应赶上需求时，订单被取消。

4.财务和生产规划无法配合市场真正的需求，但生产仍然继续进行。

5.当需求开始下降，供应链中所有的公司都开始处理库存以减少损失。

这是从产品的角度分析供需的问题，那么究竟该如何达到真正的帄衡？通常有三种策略，即：压缩供应链、鼓励供应链中所有公司间的协同、满足市场快速反应的产品设计。

以上是对供应链的整体认识，可是如何协同供应链还要从协同采购做起

第5课教材(六): 供应链管理中的准时采购战略

采购管理是供应链管理的重点流程之一，它在供应链企业之间原材料和半产品的生产合作交流等方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物料供应。为使供应链系统能够实现无缝连接，提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。

在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源，实现准时化采购战略，提高供应链对市场需求的响应速度，构筑整个供应链及各个节点企业的核心竞争力。

供应链管理环境下的采购管理

供应链管理环境下，企业的采购方式和传统的采购方式发生了根本的转变，表现为以下几个方面：

从库存采购转向订单采购

在传统的采购模式中，采购的目的非常简单，就是为了补充库存。采购部门并不关心企业的生产过程，也不了解生产的进度和产品需求的变化，采购过程缺乏主动性，难以适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动以订单驱动的方式进行。制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时制的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。

从采购管理转向外部资源管理

传统采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，对产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷导致供应链企业无法实现同步化运作，缺乏柔性和对市场需求快速响应的能力。供应链管理采购模式的外部资源管理就是贯彻系统性、协调性、集成性、同步性的供应链管理思想，实现精细化、零库存生产的要求。要有效的实施外部资源管理，企业应与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系，通过信息反馈和教育培训，在供应商之间促进质量改善和质量保证，并参与供应商的产品设计和质量控制过程。

从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系

在传统的采购模式中，上下游厂商之间是一种简单的买卖关系。双方之间缺乏相互信任，难以实现信息和资源共享，供应链上游的节点企业得到的市场需求信息出现严重的时间滞后和信息失真，提高了整个供应链的库存要求和市场风险，降低了供应链的整体运作效率。在供应链管理模式下，供需双方建立战略合作伙伴关系，实现资源和信息的共享，采购管理决策更加透明，减少信息失真，降低交易成本，提高整个供应链和各个节点企业的核心竞争力。

供应链管理环境下的准时采购

准时采购又称为JIT(just in time)采购法，是一种先进的管理理念和采购模式，其基本思想是：在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的物品。准时采购的运作过程是：制造部门提出制造需求，采购部门接到需求后，以采购订单的方式将需求传递给供应商，供应商以此为依据进行备货发货。同时，制造部门将制造过程中影响采购的各项信息实时反馈给采购部门，采购部门据此对采购订单进行修正调整，同时将最新需求信息反馈给供应商，供应商据此进行备货交货。根据这样的操作模式，供应商必须实时响应制造过程中的不同需求，这也意味着供应商可能一天一次、一天两次、甚至几个小时一次提供采购物品。这一模式与传统采购在制造之前把采购产品大批量送到的方法形成了鲜明的对比。具体而言，供应链管理环境下的准时采购战略具有以下几个特点：

供应商数量较少

传统采购模式中企业一般是采取多头采购，供应商的数目相对较多。供应链管理环境下准时采购模式中的供应商数量较少，甚至采取单一供应商。这种变化一方面可以使供应商获得长期订货和内部规模经济效益，从而降低产品的价格；另一方面有利于供应商与采购商之间建立长期稳定的战略合作关系，保证产品质量的可靠稳定。

综合评价供应商

在传统采购模式中，供应商是通过价格竞争而确定的，供需双方的关系是短期合作关系，一旦发现供应商不符合要求，可以通过市场招标的方式重新选择。但在准时采购模式中，供需双方是长期战略合作关系，因而对供应商的选择非常慎重，需要对供应商进行综合评价。在选择供应商时，价格不再是主要的因素，质量成为最重要的标准，这里的质量不仅包括产品质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多个方面的内容。

小批量采购

小批量采购是准时采购的一个基本特征。由于准时制生产过程中企业对原材料和外购件的需求是不确定的，而准时采购又旨在消除原材料和外购件的库存，为了保证准时供应所需的原材料和外购件，采购必然小批量。当然，小批量采购会增加运输次数和成本，这可以通过混合运输、代理运输、第三方物流等方式，或尽量使供应商在地理位置上比较接近等加以解决。

有效的信息交流

只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。所以，实施准时采购就要求上下游厂商之间进行有效的信息交流。信息交流的内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等等。现代信息技术的发展，如EDI、电子商务等，为有效的信息交换提供了强有力的支持。

交货具有准时性

准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施准时生产的前提条件。准时交货能力取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要做到交货准时，首先应当不断改进生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象，为此，供应商同样应当采用准时生产模式，提高生产过程的准时性；其次应当改进运输系统，因为运输问题决定了交货准时的可能性。特别是全球的供应链系统，运输路线长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等等，因此要通过有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。

从根源上保证产品质量

实施准时采购以后，企业的原材料和外购件的库存很少甚至为零，因此为了保障企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上予以保证。也就是说，购买的原材料和外购件的质量保证，应由供应商负责，而非下游厂商的采购部门。准时采购就是把质量责任返回到供应商，从而在根源上保证产品质量。为此，供应商应当参加制造商的产品设计过程，制造商也应帮助供应商来提高技术水帄和管理水帄。

准时采购对供应链管理的意义

减少原材料和外购件的库存

根据国外实施准时采购战略的一些企业资料统计，准时采购可以使原材料和外购件的库存降低40%以上。原材料和外购件库存的降低，有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。

提高原材料和外购件的质量

据统计，实施准时采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高两倍以上，而且原材料和外购件质量的提高，又能降低质量成本。据估计，推行准时采购可以使企业的质量成本减少25%以上。

降低原材料和外购件的价格

由于供应商和制造商的密切合作以及规模经济效应，加之消除了采购过程中的一些浪费（如订货手续、装卸环节、检验手续等等），使得原材料和外购件的采购价格得以降低。例如，生产感光化学制品的美国柯达公司，通过实施准时采购战略，使其采购物资的价格下降了20%以上。此外，推行准时采购战略，不仅缩短了交货时间，节省了采购过程中人力财力物力的消耗，而且提高了企业的劳动生产率，增强了企业的适应能力。

保证供应链的协同运作

供应链环境下的采购模式与传统采购模式的不同之处，在于前者采用了订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，从而实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购模式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商就开始着手物资的准备工作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备工作。当采购部门将详细的采购单提交给供应商时，供应商就能很快将物资在较短时间内交付给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，因此准时采购提高了供应链的敏捷性和柔性。

采购系统知识5-供应链 篇2

供应链不仅是物流链、资金链和信息链,更是知识链。供应链在实现快速响应的同时,其结构优势还在于知识来源的多样性与开放性、内容的相关性、结构的内在匹配性和互补性。从供应链的高度来看,供应链内的知识资源具有系统性和集成性特征。

协同这一概念具有深厚的内涵,根据协同学(syner-getic)创立者是德国著名物理学家哈肯的观点,协同即所谓协调合作,协同学旨在发现结构赖以形成的普遍规律[1]。协同是多参与主体、多种异质资源、多目标冲突的复杂相互作用过程。协同既是供应链的本质属性,也是供应链管理追求的理想状态。知识协同首先应属于供应链协同的范畴,既是供应链协同的高级形态也是知识管理的高级形态[2]。供应链知识协同涵盖供应链知识流动、知识共享、知识转移、知识获取、知识交易、知识吸收、 知识合作、知识传输等多个知识运动形态和研究领域,是跨组织知识运动的更为准确的体现和概括。从知识协同的高度,上述供应链知识运动形态只是知识协同在不同阶段、不同时期的表现形式,其最终目标是实现知识协同。基于以上认识,本文将上述研究领域内的所有研究成果归入供应链知识协同的范畴。

2 供应链知识协同机制的研究综述

许多学者将供应链成员之间的知识流动、共享、交易、转移等视为知识提供方与知识需求方之间的一种博弈,更多地采用博弈模型来研究知识协同。冯长利等 (2012)运甩演化博弈理论对供应链成员企业的知识共享行为的演变途径进行了探讨,研究特别强调了知识协同是一个动态博弈的过程[3]。张旭梅等(2012)就制造商与销售商之间就高知识含量产品进行客户知识协同获取的合作模式选择问题建立了博弈模型[4]。李新等(2012)则认为供应链联盟中个体企业从长期博弈的结果来看是有限理性的,是一个子博弈精炼纳什均衡,且共同的知识投入是联盟企业各方参与率的增函数[5]。罗棪心(2014)从市场交易的角度分析了供应链中各成员企业间的利益关系,将各节点企业的主动性、知识转移成本及转移损失等因素作为变量引人Stackelberg博弈模型,对供应链网络中核心及节点企业对知识转移的态度、决策动机及决策选择进行实证分析[6]。万颖(2013)同样利用了Stackelberg博弈模型对供应链知识共享行为进行了定量研究,并提出了集成运作模式下的专利式知识共享模型和共担风险方式下的知识共享模型[7]。牛晓格(2013)在供应链协同创新环境下建立了供应链企业间的知识挖掘和知识转移博弈机制[8]。叶诗凡(2012)构建了供应链知识共享动态进化博弈模型,研究了供应链中知识共享的过程细节以及不同情况下的演化趋势[9]。吴维军(2014)则研究了关系投入(结构性、经济性、中国式人际感情三种投入维度) 破解供应链知识转移困境的作用机理,建立了供应链知识转移的博弈分析模型[10]。张旭梅和黄陈宣(2013)针对由单一制造商和单一第三方回收商组成的两级逆向供应链,建立了逆向供应链企业间知识共享的博弈模型,并首次提出了逆向供应链知识共享的两个合作条件:一是制造商在成本节约收益中的分享比例必须大于某个阈值; 二是制造商所获得的整体收益比例必须大于制造商的知识共享成本分担比例[11]。胡彦闻(2011)则将研究置于具体的产业领域,构建了我国目前汽车行业供应链协作知识创新投入决策的博弈模型[12]。

与博弈模型相对应的另一个主要的研究方向是契约机制,大量的学者基于建立协同契约的角度探讨了知识协同实现的内在机理和动力。Blumenberg(2009)研究了特定的知识转移过程,以及这一过程对于外包绩效的影响,提出的转移机制是培训、战略层面的契约和标准[13]。 Samaddar(2006)分析了有效协作和知识创造发生的条件,认为保持一种在领导者和追随者的边际收益上的最优比例关系对形成和保持协作非常重要[14]。陈伟(2011) 结合关系交易理论和交易成本理论,构建了关系机制与正式契约对供应链企业间知识交易影响的概念模型,研究表明知识中介和市场契约对显性知识交易的正向影响显著,共同目标和信任对显性知识交易和隐性知识交易均有正向显著影响,市场契约在关系机制与知识交易之间起调节作用[15,16]。陈敏(2013)根据委托代理理论分别讨论了仅含有正向知识共享的开环系统和正向知识共享与逆向知识反哺并存的闭环系统下的最优激励契约,研究认为知识反哺能够增加知识共享双方的收益并提高知识供应企业的知识共享努力水平。在综合考虑企业知识共享的内部动机和外部动力的基础上,提出了包括信任和关系激励及利益激励两种机制[17]。黄桂红 (2013)认为供应链知识共享是由正向知识共享和逆向知识反哺两个过程组成,根据委托代理理论为含有知识反哺环节的供应链知识共享设计出了最优激励契约[18]。陈伟等(2014)在供应链中的供应商的学习能力为其私人信息的情况下,制造商通过设计将知识交易量与原材料产品折扣价格相结合的合约菜单来甄别供应商的学习能力类型,并在此基础上建立信息不对称情形下的知识交易模型[19]。

由于知识协同中显著的风险因素,张旭梅等(2011) 将知识协同中的道德风险、监督监控引入契约模型,研究了供应链环境下面临双边道德风险时制造商与零售商协同获取客户知识的契约设计问题,研究认为客户知识协同获取的最优收益分享比例与制造商和零售商的努力及其成本系数无关,但与他们的努力弹性系数及其成本函数的指数相关[20]。马轶德(2012)在此基础上考虑了激励机制和监督机制,在核心企业和成员企业之间构建了知识共享基本激励模型和考虑监控信号的激励模型,研究认为考虑监控信号条件下的成员企业知识共享努力水平优于不考虑监控信号下的知识共享努力水平[21]。此外, 激励机制与监控机制都能促使成员企业努力共享知识, 引入监控信号后可以帮助核心企业更加公平合理地设计报酬契约[22]。

除此之外,联合决策模型和收益分享计划也是供应链知识协同机制的研究方向。Raisinghani(2005)探讨了供应链、企业敏捷性和知识管理之间的相互联系,提出了一个针对敏捷供应链的最优知识管理架构决策模型[23]。 Koh和Tan(2006)研究了知识转移过程并提出了使用行动计划选择(TAPS)模型作为决策制定工具促使供应链知识转移[24]。齐源(2011)基于供应链知识共享及分配评价理论构建了供应链知识共享收益分配体系[25]。施建刚 (2011)构建了基于知识流的项目导向型供应链跨组织合作激励模型,研究表明实施项目导向型供应链跨组织知识流组合协调激励策略不仅可实现项目价值增值的最优化,而且可实现合作双方净收益的帕累托改善[26]。

总结国内外对供应链知识协同实现机制的研究成果,可以看出:

其一,绝大多数研究基于知识属性展开,利益机制、 风险机制、关系机制与监控机制等是国内外研究的核心内容和主要方向。

其二,绝大多数研究成果没有将供应链决策结构(集中型决策结构和分散型决策结构)、外部需求属性(确定性需求和随机性需求)两个重要的参数作为知识协同的变量予以探讨,这是目前研究普遍存在的短板,而Qile (2013)等的研究则表明供应链中权力及权力限制对知识流动产生重要的影响[27]。

其三,不论是博弈机制,还是契约机制,多数模型围绕知识的需求与供给展开,但企业参与供应链知识协同的诉求多样化,并且由于知识资源作为无形资源本身价值难以评估、产权难以界定,协同双方往往需要找到知识资源以外的“价值替代品”来体现协同利益分配的合理性和有效性,这些价值替代品是资产专用性投资、采购量、 采购期、采购间隔、质量保证与技术保证、采购价格与价格折扣、供货-采购优先权、各种互利优惠活动等,否则将使知识协同的实现机制缺乏可操作性。

3 模型理论框架

针对以上对于供应链知识协同实现机制研究存在问题的分析,本文将供应链决策结构和外部需求特性作为研究的基本框架,探讨在分散型决策结构和随机性外部需求环境下的供应链知识协同机制问题。

供应链决策结构可以分为分散型决策结构与集中型决策结构,外部需求属性可以分为确定性需求和随机性需求两类,多数情况下企业面临的外部环境充满变化和不确定性,这些不确定性带来了协同的风险。在随机性需求中,产品生命周期较短,可根据以往需求量推断大致需求区间的产品,符合均匀分布的假设[28]。为研究的方便,本模型假设外部需求符合均匀分布。

此外,知识协同的核心参数不再仅仅限于知识本身, 模型围绕契约采购量、采购价格等参数进行设计。

模型由一个供应商S和一个制造商M构成,双方互为产品的需求-供给关系和知识的需求-供给关系,共同为开发某种全系的市场可能需求的产品展开协作研发。 在研发的过程之中,双方互相进行知识资源的流动、共享和协作,上述行为可以视为双方针对特定用途的专用智力资本投资,这种投资是双向的。除此之外,双方共同承担该新产品研发成功后市场需求不确定性的风险。因此,为保证协同能够实现,合作双方订立关于风险与收益的契约就至关重要,本模型对合作双方的最优契约进行探讨。

3.1 模型假设条件

为简化起见,也为了使模型能够建立,首先有以下假设:

假设1:完全信息,即作为制造商的M公司与作为供应商的S公司双方都彼此清楚了解对方产品的成本构成、研发投入等费用,以及双方产品销售所获得的收入、 利润等信息,双方之间不存在信息不对称;

假设2:S公司是M公司唯一的配件供应商,除S公司外,M公司不向任何第三方采购配件,M公司的采购成本的发生只与S公司有关。同样,S公司所生产的产品将全部销售给M公司。

除上述假设之外,为研究方便,还有下面的设定:

其一,供应链知识协同成员都追求自身经济利益最大化,每个成员都有决策权,即分散型决策结构。

其二,仅考虑单一产品的定价,特别是知识协同模型中供应链成员通过知识协同实现技术创新所生产的新产品,市场上同类产品相对较少,所以在模型中不考虑替代产品的价格。

其三,供应商和制造商互为唯一采购—供应对象,不存在其他的采购供应行为。

其四,不考虑库存和其他固定成本。

其五,双方的任意一个研发投入组合(Ri,Ii)都能得到一个特定的研发成果,该研发成果能够转化成为技术和产品。

3.2 均匀分布特性

设随机变量为制造商面临的外部市场需求且符合均匀分布,随机变量的概率密度函数为f(x),分布函数为

其中F(a)=0 F(b)=1

当协同双方面临随机性外部需求时,契约模型特别是奖励与惩罚等契约适合于此类情况。

3.3 模型主要参数

Q—契约采购量,指为保证知识协同的实现,供应商要求制造商应保证一定的采购规模以分摊协同研发等费用,降低协同风险;

Pm—制造商产品的市场销售价格;

Ps—供应商提供给制造商的转移价格;

Cm—制造商单位产品生产成本(不包括对供应商的采购成本部分);

Cs—供应商单位产品生产成本;

Rm—制造商的研发费用;

Rs—供应商的研发费用;

Im—为实现知识协同,制造商对供应商的智力资本投资量,包括知识流动、知识共享等;

Is—为实现知识协同,供应商对制造商的智力资本投资量,包括知识流动、知识共享等;

Ls—知识协同风险系数,指供应商对制造商进行知识流动与共享的风险;

对参数做进一步设定:

(1)知识协同对研发费用的降低,令:

式中,Rm0—指在没有双方知识协同的情况下,制造商研发一新产品所需要的研发费用,正常情况下Rm0为一确定值;Rs0—指在没有双方知识协同的情况下,供应商研发一新产品所需要的研发费用,正常情况下Rs0也为一确定值。

KmQIs—指通过双方的知识协同实现了研发周期缩短、研发成功率提高等效应,从而实现了制造商研发费用的节省量,其中Km为知识吸收与转化系数。模型中设定研发费用的节省量与双方的协同积极性和投入有关,即当市场规模越大、供应商对制造商的智力资本投资越大, 制造商的研发积极性越高,从而对研发费用的降低成效越大,反之亦然;

(2)知识协同风险与成本,令:

4协同分析

4.1制造商分析

制造商M的目标利润函数为:

制造商面临的外部需求服从均匀分布,即需求的范围为[u,v]。

进一步探讨,当市场需求小于契约采购量时,双方利益都受损,但在本模型中供应商处于被动和相对劣势,其本身是为了配合制造商的产品研发活动,因而其损失更大。为使协同能够进行,当出现以上情况时,应对供应商的利润损失予以补偿。

反之,当市场需求大于契约采购量时,双方都获益, 但对供应商而言其产品销量、价格及成本是按照契约采购量进行最优决策,因而在此种情况下,供应商相对获利。为使协同能够进行,当出现以上情况时,供应商应和制造商分享额外收益。

基于以上设定,设随机市场需求量或销售量为x,当Q>x时,即市场需求量小于双方约定的契约采购量,修正制造商的目标利润:

式中,w—协同关系系数,0≤w≤1,其实际含义是双方愿意在多大程度上进行风险共担和利润共享,即当制造商的比例为w时,供应商的比例为(1-w)。

当Q<x时,即市场需求大于双方约定的契约采购量, 修正制造商的目标利润:

式中,s—协同关系系数,0≤s≤1,其实际意义是双方愿意在多大程度上进行风险共担和利润共享,即当制造商的比例为s时,供应商的比例为(1-s)。且s≠w。

则有,当随即需求量为x时,制造商的期望利润:

因为fx=1/(v-u),求解əE(∏m)/əQ,令其等于零,得:

又因为∏m的二阶导数为:∏m=Ps(s-w)

当s<w时,二阶导数小于零,则∏m在Q处取极大值,即对于制造商而言的最优契约采购量,记作Q*m。

式中s<w的实际含义在于,当Q<x,即随机市场需求量大于契约采购量时,制造商分享的比例应该小于当Q>x,契约采购量大于随机市场需求量时制造商分担的损失比例。简言之,制造商应承担得更多而索取得更少,这也符合以制造商为主导的供应链知识协同实际情况。否则,知识协同难于实现。

4.2供应商分析

当随即需求量为x时,供应商的期望利润:

同样,在s<w时,∏s=Ps(s-w)<0,则∏s在Q处取极大值,记作Q*s。

显然,供应商的最优契约采购量和制造商的契约最优采购量并不相同,这与现实情况相符。一般情况下,制造商为减少风险会尽量降低契约采购量,而供应商则期望制造商增大契约采购量以减少自身的风险水平。下面比较Q*s和Q*m,令:

Ks=Km=K,即双方都有相同的知识吸收转化能力和相同水平的协同意愿。比较Q*m和Q*s:

分析上式,因为s<w,所以,当Im>Is时,Q*m<Q*s。

在现实供应链系统中,供应链的核心企业往往承担更多的知识协同责任,为实现协同核心企业向协作企业输出更多的知识资源,也就是更大的智力投资,所以Im>Is符合供应链知识协同的一般特征。

在此,Q*m<Q*s也与前面的分析结论一致,即对制造商而言,为降低风险水平会倾向于降低契约采购量,而对供应商而言,为降低风险水平会要求更大的契约采购量。

5 结论及启示

根据上述分析,市场随机需求量应满足:u<Qm*<Qs*<v;

当u<x<Q*m时,制造商和供应商的利润最大化目标均未实现,当x=Q*m时,制造商首先实现利润最大化目标;

当Q*m<x<Q*s时,有利的局面向供应商倾斜,在x=Q*s时,供应商实现利润最大化目标;

当x>Q*s时,销量的上升反而带来双方利润的下降,但在实际企业营销中,为扩大市场占有率、封锁竞争对手,企业也可能采取此类决策。

知识协同契约能够起到维护协同双方利益的作用, 特别是供应商的应得利益,保障供应商参与合作的积极性。契约采购量和协同关系系数的合理设计能够在不确定的市场环境下调节协同双方的利益和风险配置,使得协同得以实现。

摘要：知识协同涵盖供应链知识流动、共享与交易等的全过程,是知识管理的高级形态。本文对需求均匀分布和分散型决策结构下的供应链知识协同契约进行了探讨。模型通过对最优采购量和协同关系系数等参数的设计,平衡了供应商和制造商之间的利益-风险配置,实现自发调节协同行为、促使知识协同实现的目的。

供应链采购的5个新动向 篇3

“市场上只有供应链而没有企业,真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。” 这是英国著名经济学家克里斯多夫的著名观点。供应链管理作为一种集成的管理思想和方法,覆盖了从供应商到客户的全部过程,主要涉及供应、生产计划、物流和需求四个领域。供应链是以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持,尤其以互联网为依托,围绕供应、生产计划、物流、满足需求来实施的。

随着科技进步和市场环境的变化,生产供应有了一定的增加,市场由生产导向型转变为需求导向型的市场环境,需求的多样性显现出来,企业之间出现了一定程度的竞争;而从采购、生产到销售的整个环节,各节点企业之间又不得不相互依赖。为了在竞争中取得优势,此时的采购管理多从买卖双方两级供应链的渠道协调,以及供应链系统应对最终市场多变需求的角度进行研究。

采购管理将从简单的购买向“合理采购”转变,即选择合适的产品,以合适的价格,在合适的时间,按合适的质量,并通过合适的供应商获得。企业组织也将逐渐向形成强大的职能部门和能力,以支持采购在市场上的准确定位,有效地获得产品和服务。其特点主要表现在以下几方面:

一、以外部资源管理为工作重心

供应链管理思想是协调性、集成性、同步性,要求提高采购的柔性和市场响应能力,增加和供应商的信息联系和相互之间的合作,建立新的供需模式。由此,采购工作的重点转向实现有效的外部资源管理。包括:形成相对稳定的、多层次的供应商网络,建立供应商数据库系统;提供供应商的教育培训支持;参与供应商的产品设计和质量控制;制定供应商评价与激励制度。

二、面向过程的采购管理

由于分工过细,传统的采购管理在信息沟通上存在明显的问题。供应链管理贯穿的是一种过程管理的思想,这种思想要求将企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系。体现在过程最优为管理的目标。供应链条件下的采购管理以采购的过程为管理对象,通过对过程中的资金流、物流和信息流的统一控制,以达到采购过程总成本和总效率的最优匹配。

三、与上游供应商双赢的伙伴关系

传统条件下,企业与供应商之间是简单的买卖关系。在供应链环境下,双赢伙伴关系成为采购管理中企业与供应商之间关系的典范。它表现为制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易费用;长期的信任合同取代短期的合同和比较多的信息交流。

四、电子商务下的信息化采购

供应链管理之所以区别于传统意义的管理而成为电子商务时代全新的概念,其中一个重要的原因是它以信息技术为手段,以信息资源的集成为前提,实现了采购内部业务信息化和外部运作信息化。采购内部业务信息化较容易实现,主要通过建立采购管理信息系统以及与财务会计信息系统的接口。信息化实现了采购管理的无纸化,减少了信息传递的速度,极大地提高了企业对市场的反应速度。

五、供应商的持续发展合作能力

传统采购模式中,供应商主要是通过价格竞争选择的,制造商与供应商是短期的交易关系。当发现供应商不合适时,会通过市场竞争的方式重新选择供应商。供应链管理环境下,供应商的合作能力影响企业的长期利益。因此,选择供应商时,需要对供应商进行综合评估,不仅仅根据质量、价格等指标,更需要根据技术、能力、创新等指标。

企业采购供应链管理系统 篇4

〔2004-1-2

17:26:00〕

来源：

1.概述

近年来，随着IT产业的开展，企业相继建立了MRP

II、ERP系统，并在不断建设和完善下列图中的相关系统，各系统的建设为企业的管理带来了巨大的变化，但企业信息化建设的根本目标是帮助企业开源节流。

当今，电子商务技术的出现，给企业的开展带来了新的机遇，企业能否及时抓住有利的时机建立起自己的电子商务系统，将关系到企业未来的开展。“要么电子商务，要么无商可务〞这句话在某种程度上说出了企业电子商务的重要性。

什么是企业的电子商务？建立一个企业•COM网站，将企业的根本信息、产品信息、企业联系方式和企业的电子邮件等放在网站上就可以了，这就是目前国内众多企业的现状。

作为企业电子商务而言，可以充分用于企业CRM〔客户关系管理〕和企业SCM〔供给链管理〕，同时企业SCM又可以分为P-SCM〔采购供给链管理〕和S-SCM〔销售供给链管理〕，S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，即B2C和B2R〔Business-to-Reseller〕，P-SCM是企业与供给商之间的电子商务B2B。B2C、B2R解决的是企业销售链的问题，即把原先复杂的销售环节简化了，企业将直接面对终端消费者，消费者的消费倾向和满意度的问题直接地暴露在企业自己面前，可以说企业对市场的把握有了一定量的增强。但是，目前的Internet尚未十分普及，上网的群体往往是某一年龄层次的居多，也就是说B2C中的“C〞其实并不能给企业一个完整的反响。所以目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务，特别是企业采购供给链系统。

根据本公司对全国众多企业的调查和对企业电子商务的理解，觉得企业应首先从采购入手，一方面企业采购供给链系统比拟容易实现，因为买方市场决定了企业可以要求供给商积极参加采购信息网，另一方面企业采购供给链系统可以为企业节流，并带来丰厚的利润。

2.什么是P-SCM？

企业采购供给链管理〔Procurement

Supplier

Chain

Management〕是：以采购产品为根底，通过标准的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供给商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供给商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而到达降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供给商效劳质量的目的。

3.P-SCM中的采购内容

企业在实施采购供给链管理系统时，需要根据不同采购对象的采购量来确定其优先度，比方制造业的协作产品和原材料的采购〔用于生产制造的采购〕占总采购量的60%-80%。企业采购的内容可以分成三种类型：

原材料：企业生产所必需的生产性直接原材料；

协配产件：维持企业生产活动持续进行的装配件等间接物料〔包括零部件、备品备件等〕；

日常用品：维持企业运作所需的行政性日常用品〔如写字桌、计算机、灯具以及效劳等〕。

3.1

P-SCM系统目标

企业采购供给链是企业供给链系统的重要组成局部，是企业提高质量、节约本钱的关键。

建立企业采购供给链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。

企业采购供给链系统通过标准和标准的业务流程，建立协配件的供给商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供给商群体，在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时，到达以下目标：

标准采购过程；

优化供给商群体；

共享采购信息；

监督采购过程；

降低采购本钱；

提高采购信息化水平；

任务分工与业绩考核；

与供给商共赢。

3.2

建立P-SCM的主要任务

建立采购供给链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念等方面的问题。

从业务角度来看，采购供给链系统一般包括三个流程〔新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程〕、三个管理〔即采购产品信息管理、产品需方管理和供给商管理〕、三个接口〔即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口〕、决策分析系统〔包括综合查询〕和系统维护。具体任务如下：

建立采购产品信息库；

建立供给商信息库；

明确新产品定点流程；

明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竟价；

明确产品定货流程：如何向供给商下定单，并对产品的实际价格进行监督；

建立P-SCM与ERP、MRPII、财务等系统的接口。

3.3

企业的一些疑虑

1〕企业已经有很多供给商，不需要更多的供给商。

其实企业确实有很多供给商，但不知道现有的供给商中有多少是全国最优秀的供给商。信息网建立后，将尽可能地吸收全国优秀的供给商来为本企业供货，并通过对供给商的优化，保持每类产品有2~3个供给商。所以企业的供给商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面到达优化供给商的目的，另一方面到达了宣传企业的目的。

2〕P-SCM从哪几个方面来对供给商进行评审？

在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供给商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供给链系统。

3〕P-SCM中如何实现招投标？

国内的大局部企业都是在第四季度完成下一年的采购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式根本相同，只不过每个过程〔标书生成、标书发布、投标、开标等〕都是通过计算机而非手工完成的。

4〕P-SCM是否可以进一步标准招投标过程？

是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书发布时，只对信息网中的供给商发布，并且只有标书发布范围内的供给商才能投标；在开标后，各供给商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就防止了通过各种关系进入招投标过程的供给商。

5〕要求供给商通过Internet投标，供给商是否有这个能力？

供给商必须要具备这个能力，其实采购信息网对供给商的要求是很低的，只需要一台可以接入internet的计算机就可以了，如果供给商连这个能力都不具备，何必选择它作为本企业的优秀供给商！

6〕MRP/II、ERP系统中有采购系统，何必再建P-SCM？

不错，企业现有的MRP/II、ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，比方对供给商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供给商的优化，对采购的监控，各种价格的管理〔方案价、实际采购价、市场价等〕。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理，是为企业带来利润的有效手段。

P-SCM是MRP/II、ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II、ERP系统相辅相成，比方采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产方案自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。

7〕现在的采购也是按招投标的方式进行的，并且每次招标都到达了降价的目的。

确实现在大局部企业采购都是按招投标的方式进行的，也能到达降价的目的，不过我们对目前的采购过程做简单的分析，即可发现现有采购中的缺乏之处。目前的企业采购过程如下：

在年底召开供给商大会，提出明年的采购方案，并通过招投标方式确定各产品的方案价格，即产品方案价；这个过程能有效降低采购本钱，例如，比上一年降低了五仟万元；

企业在需要产品时，参考方案价格向供给商下达月度要货方案，并确定产品的实际价格，当产品的实际采购价格高于方案价格时，并不去分析是什么原因引起的价格上升，那么一年下来，采购所节约的利润可能远低于预计五仟万元。

所以，企业目前的招投标方式采购需要进一步的监督和控制，如何保证产品的实际采购价格与方案价格相吻合，甚至低于方案价格，P-SCM的建设使这种情况成为可能。

8〕现在的采购管理很好，建立P-SCM的必要性不大。

建立信P-SCM除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就象企业目前建立的ERP系统一样，系统的、信息化管理必然为企业的开展带来巨大的潜在效益。

9〕P-SCM如何监督子公司的采购？

对于集团公司来说，实现集中采购和统购分销是有效降低采购本钱重要手段，对于子公司的采购，集团公司只要能在以下三个方面监控即可：

子公司采购产品的供给商不能超出集团公司确定的供给商范围；

子公司的实际采购价格不能高于集团公司确定的方案价格；

子公司必须将月度采购信息〔入库单〕上报给集团公司，集团公司在必要时定期检查。

4.P-SCM解决方案

本公司在对企业采购及企业电子商务建设的分析和研究根底之上，提出一套适合企业采购供给链管理系统的完整解决方案—P-SCM。

4.1

企业采购根本流程

因企业的性质不同，企业的采购流程也有所区别，但企业的采购过程根本上遵循以下根本流程。

4.2

P-SCM业务流程

本公司推出的企业采购供给链管理系统除遵循企业一般的业务流程外，对采购过程进行了模块化的划分和管理，根本覆盖了企业采购的全过程，P-SCM总体业务流程如下列图：

4.2.1

定点管理流程

新产品因为没有采购的经验，在采购之前无法对产品的规格、技术标准、价格等信息进行约定，因此必须通过专门的招投标流程进行，具体如下：

4.2.2

定价管理流程

4.3

P-SCM系统功能

P-SCM对企业采购过程做了深入细致的分析，涵盖了企业采购过程的每一个方面，同时预留了与企业MRPII、ERP系统的接口，具有技术先进、功能全面、平安可靠的特点，系统采用模块化结构设计。P-SCM总体分成十个子系统，100多个功能，通过企业采购部、相关部门、子公司和供给商共同操作完成企业采购任务。系统结构如下：

4.3.1

定点管理

定点管理主要是针对企业新产品的采购，主要包括确定潜在供给商管理和确定供给商管理两局部内容。

通过科学、严谨的流程，保证在定点过程中的公开、公平、公正原那么。同时根据行业协配件采购的技术特色，在本流程中包含潜在供给商认证评审、供给商初选、产品技术认证、试装等管理。而且各个流程都需要相关领导、主管经理确实认，更加保证了公司领导对采购过程的监督和控制。

定点管理在本系统中处于十分重要的作用，它保证了进入系统中的供给商在质量能力上都是合格的、先进的。

4.3.2

定价管理

定价管理主要用于企业对采购物料的定价，通过模拟招投标的方式获得理想的产品目标价格，定价管理主要包括询价单管理、报价单管理、定价管理和价格协议管理四局部内容。

利用核算、比照、招标等手段，确定供给商的供货系数和供货价格，为进一步的订单确定作好准备。由于该过程中涉及到大量的商务合同和协议，目前还无法通过Internet进行签订，因此本系统中采用书面签订、系统备案的方式进行处理，保证信息的查询和管理。

定价管理中最后需要确定供给商、产品价格和供货数量〔或比例〕，在确定供货数量时可以通过比质比价的方式确定，或由采购小组确定，如果是集团性质的采购，同时需要考虑需方的地点。

4.3.3

定货管理

定货管理主要是根据企业主生产方案或其它需要，由采购员制订采购方案并报部门批准后执行，采购员在制定采购方案时需要考虑以下方面的问题：

产品的现有库存及平安库存。

在途产品。

批量法那么〔经济批量〕。

物料供货周期和供给商供货周期。

采购小组〔或委员会〕确定的供给商、价格及供货比例〔数量〕。

定货管理主要包括采购方案管理、订单管理、进货情况预测、应付款项预测、采购本钱分析等。

对于订单或进货合同管理，需要将其中的执行信息和付款信息进行标准化处理，便于合同的执行跟踪和结算管理，订单管理可分为根本信息管理、订单执行管理、订单付款管理等。

订货管理保证在正常供货环节中，加强管理、提高效率、节约本钱、畅通信息，更加充分地利用企业的采购资源。

4.3.4

采购产品管理

采购产品管理主要对企业需要采购的产品进行管理，主要包括产品分类管理、产品价格管理、产品供方/需方管理、产品供货周期管理、产品平安库存管理等。

4.3.5

产品需方管理

产品需方管理主要对集团公司采购的子公司进行管理，主要包括子公司根本信息管理、子公司采购产品管理、子公司采购方案管理、子公司定单管理等。

产品需方管理与采购产品管理和供给商管理形成：供方——产品——需方三角关系。

4.3.6

供给商管理

供给商管理主要包括供给商根本信息管理、供给商产品管理、供给商分类、供给供给商产品质量、供给商效劳质量〔主要是供货及时性和对有质量问题产品的处理方面〕、商评审管理和质量改良管理。其中：

1〕质量评审管理：通过体系评审、过程评审和产品评审，对供给商的能力进行评分、定级，同时制定了一整套供给商晋级的规定，提供了对供给商的等级状况进行科学管理的方法。质量评审能够对企业管理、组织现状、结构、生产技术以及工艺过程进行综合评价，评审结果能够充分反映供给商的质量能力水平。目前供给商主要从财务能力、生产能力、新产品开发能力、质量认证、生产设备等方面进行评审。

2〕质量改良管理：通过持续改良、质量状况监控等手段，对有问题的供给商实施质量改良措施，并对改良情况进行监控。如果质量状况不能令人满意，那么有可能被排除在合格分承包方范围之外。质量改良为提高供给商的生产质量状况提供了一条有效的途径。

4.3.7

结算管理

结算管理主要包括收款管理和付款管理。由于在财务管理方面，采购部下设一个财务组，没有现金流的管理，主要强调对结算信息的管理，因此可以详细划分为应收款管理、应付款管理、预付款管理、往来帐管理和发票管理。在结算管理时需要与订单/合同进行对应。

因采购部有一些备品备件的销售，因此需要对销售的收款及发票进行管理。

付款管理主要根据订单及到货情况向供给商支付货款。付款管理可满足以下要求：

付款时可以用付款项核销应付款。

用预付款核销应付款。

用往来单位的应收款核销应付款。

在核销方式上，既支持按单据结算，又支持按商品结算，且可交叉进行。

4.3.8

任务及考核

任务是指由某岗位操作某项功能产生，并需要提交给其它岗位处理的一个事件。每个岗位除了产生新的任务外，同时要处理其它岗位提交过来的任务，并产生新的任务。

在系统中引入“任务〞的概念，操作员登录系统后，系统会自动列出当前任务列表，操作员通过任务列表完成自己工作任务。

任务的引入，可以方便地分析某项工作出现问题时，问题是出在哪个环节，找出出现问题的环节和业务人员，同时可以对各岗位的工作业绩进行考核，在业绩考核时需要对各项任务定义标准的完成时间。

4.3.9

决策分析

决策分析系统包括根本信息查询、综合查询和决策分析三局部内容。

根本信息查询主要对系统中的各种根本信息的查询，如产品信息查询、供给商信息查询、需方信息查询、订单信息查询、人员信息查询、库存信息查询、BOM信息查询、MPS信息查询等等。

综合查询是在根本信息查询的根底上，加上相关的信息，便于用户快速查询到其它信息。如供方——产品——需方查询、供给商的财务——生产能力——生产设备等查询、供给商——产品——质量信息查询。

决策分析是根据一定的规那么手工查询或系统自动提示满足某些条件信息，管理员一般需要根据结果采取一定的管理行动，如产品历次采购价格分析、采购员业绩考核、订单收付款分析、订货经济批量分析、订货/交货情况分析、订货周期分析等。

同时决策分析还用于问题溯源，并用于答复以下问题：

为什么选择这个供给商？

为什么采购价格比最低价格要高？

交货的延期是什么原因引起的？等等。

4.3.10

接口系统

接口系统主要包括BOM接口管理、MPS接口管理、库存系统接口管理和财务系统接口管理。

1〕BOM管理

BOM管理主要是从MRPII/ERP系统中获得产品的BOM信息，系统可以直接访问MRPII/ERP系统，或将BOM信息转换到采购供给链系统中，建议采用后者。MRPII/ERP系统中BOM更新时，自动或手工更新采购供给链系统中的BOM信息。

BOM管理主要包括BOM更新、BOM查询等。

2〕MPS管理

MPS管理主要是从MRPII/ERP系统中获得产品的MPS信息，系统可以直接访问MRPII/ERP系统，或将MPS信息转换到采购供给链系统中，建议采用后者。MRPII/ERP系统中MPS更新时，自动或手工更新采购供给链系统中的MPS信息。

MPS管理主要包括MPS更新、MPS查询等。

3〕库存信息管理

主要是从库存系统中获得产品的实际库存数量，由于产品的库存数量在不断的变化，所以在采购供给链系统不保存产品的实际库存数量，但在做采购方案时需要从库存系统中查询相应的产品库存信息。产品的平安库存在产品信息管理模块中实现。

4.3.11

系统维护

系统维护是系统正常运行保证，主要包括：

根底信息管理：包括部门信息、岗位信息、人员信息、仓库信息管理等。

用户管理：包括用户增、删、改，以及用户密码修改。

功能分配：给各用户指定相应的系统功能。

CA证书管理：包括CA证书发放、回收及修改。

数据字典维护：对系统中用到的各种数据字典的管理，包括增加、修改、删除和查询等。

系统日志管理：包括日志分析和去除，日志是由功能模块自动生成的。

系统备份与恢复：主要包括系统数据的备份与恢复和应用系统的备份与恢复两个方面。

5.效益分析

根据国际著名的研究机构Aberdeen

Group的一篇研究报告〔Internet

procurement

Automation

Looks

like

a

Winner；volume

12；February

1,1999〕证实，实施了电子采购的企业会得到以下好处。

产品本钱可下降5%～15%

业务处理本钱可减少70%

业务周期可缩短50%

～70%

2001年本公司对100多家制造企业进行调研，有60%以上的企业对?采购供给链系统?反响积极，40%的企业把?采购供给链系统?纳入2002年信息化建设规划。

5.1

产品本钱下降5%～15%

P-SCM实施后，企业供给商的数量会逐步增加，但通过优化，供给商数量会相对减少，到达一个比拟理想的水平。供给商数量的减少，会提高企业对单个供给商的采购数量，因此会引发供给商之间的剧烈竞争，供给商为得到可观的定单，会在价格、质量和效劳上下功夫，从而到达企业降低产品本钱的目的。下列图说明供给商数量与时间的变化关系〔蓝线〕和产品价格与采购数量之间的关系〔红线〕。

在实践上，1998年国家政府开始了采购试点工作，采购部门充分利用政府采购的规模优势，将竞争机制引入到预算管理中，节支效果非常明显。有很多工程资金降低率在20%左右，有的甚至高达30%以上。

国际汽车企业利润率普遍不超过5％，而在国内最低主营利润率都到达近10％，高的甚至超过30％。如果也像国外企业那样在产品创新上投入巨资，国内厂商本钱将骤然放大，当其利的利润，必须降低采购和生产本钱。

5.2

业务处理本钱减少70%

通过比拟下表中各种业务在传统方式和现在方式的处理上，我们可以确信通过实施采购供给链管理系统后，采购业务本钱减少70%是可行的。而且通过电子化的业务方式，可极大提高信息交流的准确性，防止认为造成的错误。

5.3

业务周期缩短50%～70%

通过比拟下表中各种业务在传统方式和现在方式的处理时间，我们可以确信通过实施采购供给链管理系统后，采购业务周期缩短50%~70%是可行的。

业务周期的缩短还能为企业带来以下几个方面的好处：

缩短新产品试制过程。

增加零部件的定价次数，使价格更接近市场。

更容易从价格、质量和效劳方面优化供给商群体，与供给商实现共赢。

6.P-SCM系统配置

6.1

P-SCM网络结构

P-SCM系统网络结构如下列图：

6.2

配置说明

1．数据库效劳器

数据库效劳器建议采用UNIX小型机，如HP/UX、IBM

RS6000、SUM、Alpha等小型机；配置为1GB内存，>40GB硬盘，100M

以太网卡。

如果企业已经有这样的效劳器，并且有足够的处理能力，那么可以先不购置新的数据库效劳器，等采购系统建设到达一定的规模，并见到一定的效益后再扩充或购置效劳器，这样可以极大的节约资金。

2．Web

务器

Web效劳器可以采用中高档的PC

Server，内存在256MB，硬盘>20GB，100M以太网卡即可，安装Windows

NT

4.0

Server，或Linux操作系统。

3．数据库系统

数据库系统可以采用商业大型数据库系统，如ORACLE，SYBASE，INFORMIX等。建议采用ORACLE数据库系统。

4．防火墙及其它网络设备

大局部企业已经在网络建设方面做了很大的投资，在此省略。

5．Internet

接入

采购与供应链管理 篇5

《采购与供应链管理》实验

（一）一、实验名称

独立需求的预测实验

二、实验目的

在现代供应链管理中，并不是每一个供应链节点企业都需要做需求预测，真正需要做需求预测的供应链上直接面对最终消费者的零售商，此预测结果成为上游企业生产衍生需求的基础，所以预测的准确性对整个供应链的效益非常重要。

本实验的目的是要训练学生利用已有的历史数据和最常用的数据分析软件EXCEL进行供应链的终端需求预测能力的训练。即通过实验要求掌握以下预测技术和技巧：（1）静态预测（不考虑预测误差）技术（2）动态预测技术（考虑预测误差）技术

三、实验内容及资料

一个批发商每季度鲜花销售额如下公司每季度需求量

年份

2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005 2006 2006 2006 2006

季度 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

时期t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

需求量（箱）

130 116 133 116 138 130 147 141

分别用静态预测法和需求趋势和季节性需求修正后的指数平滑法（Winter模型）预测该批发商2007年各季度的需求量。

1、实验设备及应用软件

每台电脑安装Office2000软件，安装时要运行工具箱和线性求解宏

2、实验步骤与数据处理（1）静态预测

1）预测公式：Ft+1=[L+tT]St+1

其中：L－基期的预计需求水平（对基期剔除季节性影响后的需求的预测）

天津理工大学《采购与供应链管理》实验指导书

T－预计需求趋势（每个时期需求的上升或下降）St－预计t期的季节性需求 Dt－实际观测的t期需求 Ft－预测的t期需求

2）剔除季节性需求的影响，用线性回归法预测需求水平和需求趋势

t1(p/2)Dt[Dt(p/2)Dt(p/2)3）预测季节性需求

it1(p/2)2D]/2piStDt/Dt

Si(Sjpi)/r（p为每一个循环中的时期数，r为循环数）

j0r（2）动态预测

1）把用静态预测法得到的需求水平、需求趋势和季节性需求作为初始预测值 2）设定平滑系数α＝0.1,β=0.2,γ=0.2，利用需求趋势和季节性需求修正后的指数平滑法滚动修正每期的预测需求水平和需求趋势以及下一循环周期对应期数的季节性需求

Lt1(Dt1/St1)(1)(LtTt)

Tt1(Lt1Lt)(1)Tt

Stp1(Dt1/Lt1)(1)St13）计算预测值

Ftn(LtnTt)Stn

四、实验结果与结论

采购与供应链相关案例-参考 篇6

1、沃克利照明公司目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。公司对配件的采购需求越来越大，但生产部门经常出现配件供货短缺的情况，因而公司很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。

如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作进行改进，采取哪些措施改进采购工作？

（1）对所需采购物料进行ABc分析，确定每种物料的采购策略。

（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。

（3）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。

（4）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。

（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。

（6）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。

（7）建立绩效考核制度。

（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

2、除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。

宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。

宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。这种全球大批量集体采购方式可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。

同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其单位生产费用、管理费用已经相当低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。

试分析宜家的成功采购经验有哪些？

（1）进行全球采购。

（2）选择供应商时企业主要考虑价格、质量、服务、位置、供应商存货制度、柔性。

（3）进行集中采购。

（4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。

（5）保持并提高质量。

（6）使库存投资和损失保持最低限度。

（7）发现或发展有竞争力的供应商。

3、西陆直升机有限公司是英国一家直升机制造商。全球有18个国家在使用西陆的直升机，销售数量还在不断增长，对零部件采购需求也在不断增长但是，西陆直升机有限公司与供应商仍然是传统的采购关系。远远无法满足需求。而且客户支持服务也存在问题，比如说在可靠性和快速修理上客户满意度还不高。

请你就该公司存在的问题，提出改进采购工作的合理建议和举措。

（1）根据生产部门需求制订合适的采购计划。

（2）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。

（3）对所需采购物料进行ABc分析，确定每种物料的采购策略。

（4）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。

（5）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。

（6）建立绩效考核制度。

（7）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

4、霍尔公司对供应商的总的要求是“我们必须认识到，公司未来的发展要求我们对供应商共享我们的管理和技术，使得双方都为对方的经营创造价值。”“通过与供应商和客户伙伴式的合作，采购部门将以最优的成本保证最高质量的产品”。

根据该材料，谈谈你对建立供应商合作伙伴关系重要性的理解。

（1）通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性。

（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。

（3）提高原材料、零部件的质量。

（4）可以加强与供应商的沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求准确度。

（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。（6）可以与供应商共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。

5、RHA公司是英国机械制造公司。公司新任采购主管打算制定一项有助于提高公司竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该公司提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不同的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。应当采取什么样的策略，应当如何选择好的供应商，如何与十家供应商之一建立发展伙伴关系，如何保证新的采购步骤可行，这正是采购主管面临的问题。

请提供你的采购建议。

（1）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库。

（2）建立绩效考核制度。

（3）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

（4）对供应商进行深入调查。

（5）确定供应商的选择指标。

（6）选择供应商要参考三大因素：供应商的产品价格、质量和服务。

6、为了提高医院药品采购透明度，纠正药品销售中的不正之风，保证药品质量，降低药品采购价格，减轻群众不合理负担，国内许多省市政府和卫生系统纷纷推行药品公开招标采购。由于药品集中招标采购，多家医院同时招标，参与竞标的药品经销商和厂家数量众多，招标药品种类繁杂，再加上招标步骤必须遵循法律法规，程序严格，导致招标工作本身工作量非常巨大。如使用传统的人工方式处理，不仅耗力费时效率低，人为因素也难以排除。

同时，药品是一种特殊商品，具备严格统一完善的技术标准、名称、质量体系，而且流通量大，单位价值高，因此非常适合采用电子商务方式购销。因此卫生部门决定采用电子商务手段解决困扰已久的问题。

问题：请结合材料说明电子采购的优势。

（1）提高了通信速度。

（2）加强了信息交流。

（3）降低了成本。

（4）加强了联系，提高了服务质量。

（5）服务时间延长。（6）增强了企业竞争力。

7、嘉士伯瑞典股份有限公司是瑞典领先的酿酒企业。他们建立了一套非常严格的选项程序，“因为我们希望找到一个长期合作伙伴，不仅仅查看我们的技术要求，而且非常了解我们的商务流程需要，并能提出解决方案。”

你认为该公司应该怎样建立长期合作伙伴关系？

建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：

（1）首先采购部门要在对应市场调研的基础上对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型应商要制定应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。

（2）根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划。这些行动计划必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字。

（3）通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。

（4）在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。

（5）可以共享供应商的技术与革新成果。

（6）可以与供应商共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。

8、医药公司全球化采购成功实施后，效益极其明显：

带给买方（医院）的利益：全面精细地评估供应商资质及药品质量，买到更好的药。供应商的来源范围大幅度扩大，获得更好的选择。周期从传统需要3个月缩短到1个月，效率更高。药品平均售价比原来降低20％左右，单品价格降低最高达到70％，成本大大降低。过程高度透明，杜绝暗箱操作，从源头治理回扣问题。

带给卖方（药品经销商、药厂）的利益：更低的市场推广成本。更低的交易成本。更快速准确的客户沟通。更有计划的生产。厂家与医院直接对话，精简供应链，经销商角色由销售渠道转变为物流配送服务商，顺应世界供应链潮流。

试分析医药公司实施全球化采购的原因。

（1）价格。

（2）质量。

（3）某些货物在国内无法买到。

（4）更快的交货，更完善的技术服务和供应的连续性。

（5）出于竞争的考虑。（6）全球采购环境的好转。

9、非尔通航空结构公司的航空器生产部门正在进行战略性调整，为适应本公司重组改制后的新体制的要求，将加强采购管理，实现采购与供应效益最佳化，进一步深化采购管理绩效改革，开发并实施采购绩效评估。

请你就如何实施采购绩效评估，提供一些建议。

采购绩效评估的步骤如下：

（1）确定需要评估的绩效类型。

（2）具体评估指标设定。

（3）建立绩效评估标准。

（4）选定评估人员。

（5）确定评估时间和评估频率。（6）实施评估并将结果反馈。

10、由于竞争的日益加剧，Kodak公司不得不时刻注重降低成本。而降低成本的重要途径之一就是精简供应商数量，这又要求公司必须与更少的供应商保持更密切的合作。Kodak公司在这方面的切入点就是对电气和流程控制设备进行标准化，以及对其供应商的合并。下一步的工作就是确定选择供应商的标准及其管理措施。整个过程还邀请了固定资产设备和采购人员一起参加，以确保有关的商业和技术问题都被考虑进去。

请你根据材料说明如何建立供应商合作伙伴关系，以及如何对供应商进行质量管理。

（1）与供应商建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：

①首先采购部门要在对供应市场调研的基础上对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。

②根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划。这些行动计划必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字。

③通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。

④在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。

（2）应该以以下几方面对供应商进行质量管理：

①提供明晰的产品说明书。

②明确采购方的期望。

③采购方的态度。

④供应商数量的优化。

⑤供应商绩效评定。

⑥供应商的持续改进。

⑦供应商激励。⑧供应商质量认证。

11、由于当地的水果歉收，科微尔软饮料有限公司，面临着原料短缺的困难，公司库存不足，产品严重脱销，原料的品质也难以保证。

如果你负责公司的采购工作，你将如何解决公司当前遇到的问题？请给出你对采工作的建议。

（1）根据生产部门需求制订合适的采购计划。

（2）制定分散采购的制度。

（3）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。

（4）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。

（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。（6）有效的整合各种采购战略。

12、随着上海浦东新区政府采购制度不断深入，采购项目不断扩展，原各部门自行采购的项目，逐步纳入政府采购。教室用挂壁式搪瓷书写绿板（以下简称绿板）就是其中具有代表性的一例，新区每年更新的绿板数量非常可观。集中采购可以最大限度地发挥批量采购的价格效应，降低采购成本和保证采购质量，节省财政支出，有利于加强政府采购的管理和监督，规范采购活动。

试分析政府为何进行集中采购？

（1）可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。

（2）采购方针比较容易统一，采购物料可以统筹安排。

（3）采购功能集中，精简人力，提高采购绩效，降低采购成本。（4）综合利用各种信息，形成信息优势。

13、佳能公司的渠道经销商可以做办公OA设备的采购，但无法做电脑等其他产品，而能做这次整包采购的系统集成商却不是佳能公司推荐的政府办公设备协议供货商，不能直接和客户签合同和收款。，这样就给客户造成了两难的局面。于是客户找到佳能公司政府采购担当，寻求解决办法。为了促成该笔订单的成功，给客户提供最大的便利，替客户减少不必要的费用开支，佳能的政府采购担当与佳能办公设备与影像设备的同事、佳能协议供货商和系统集成商共同协调，最后找到了一条大家都满意的方案。

此案例中，你认为为何要进行采购谈判？

（1）可以争取降低采购成本。

（2）可以争取保证产品质量。

（3）可以争取采购物资及时送货。

（4）可以争取获得比较优惠的服务项目。

（5）可以争取降低采购风险。

（6）可以妥善处理纠纷，维护双方的权益及正常关系。

14、电子类研究所的生产和科研任务繁重，产品种类繁多，器材所需数量大。从计划采购到质检各个环节流程复杂，众多原材料的采购和管理也十分复杂，部分采购人员的管理素质有待进一步提高。

请问：如何在保障科研和生产不缺料的同时，还能减少库存的资金占用量？如何才能提升采购人员的采购绩效？

（1）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。

（2）根据研究所的发展战略，制定相应的采购战略。

（3）根据生产部门需求制订合适的采购计划。

（4）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

（5）建立绩效考核制度。

（6）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。（7）优化采购流程，采用电子采购或JTT采购。

15、中国第一汽车集团公司采购部是集团公司的采购管理职能部门，负责集团公司采购政策、采购标准的制定及监督；负责集团公司采购系统的系统管理，同时负责集团公司成本中心的零部件、原材料、设备、设备备件的采购工作。当时一汽采购部门的状况如下：

采购资源分散，不能形成集团公司整体优势。采购管理分散，采购政策和标准不统一，采购行为不规范，造成物资资源“散、乱、差”的局面。没有统一的计算机辅助采购监控管理系统，无法实现高层次的集中采购。计算机网络硬件落后，满足不了物资采购系统集中管理发展的需求。部分人员的管理素质及使用计算机能力还有待进一步提高。

试分析该采购部应如何进行采购工作？

（1）根据生产部门需求制订合适的采购计划。

（2）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。

（3）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。

（4）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。

（5）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。

（6）建立绩效考核制度。

（7）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

16、某县医院采购一台中央空调设备，共有10家供应商参加了资格预审。由于付款方式将使成交供应商承担较大的资金利息成本和机会成本，因而谈判当日，前来参加谈判的4家供应商均向采购人提出，付款方式过于苛刻，无法接受，并出现整体“罢谈”的现象。经采购人代表几次回去请示研究，亮出底线：“调试运转验收正常后首付80％，无重大质量问题，六个月后再付10％，余款使用一年后付清”，供应商们才表示接受，可以谈判。从而因修改付款方式延长采购时间达10天以上。

请你根据此案例谈谈为了获得满意的谈判结果，采购人员在谈判前应如何制定谈判计划？

成功的谈判计划包括如下步骤：

（1）确立谈判的具体目标。

（2）分析各方的优势和劣势。

（3）收集相关信息。

（4）认识对方的需要。

（5）识别实际问题和情况。

（6）为每一个问题设定一个成交位置。

（7）开发谈判战略与策略。

（8）向其他人员简要介绍谈判内容。（9）谈判预演。

17、一家机床生产厂商最近对零部件的检测中发现了一些问题：压铸件的砂眼问题，主轴曲径，偏小，功能测试中马达支架与驱动臂的连接问题。

请你为该厂商提供改善采购质量的措施。

（1）进行全面质量管理。

（2）建立采购质量管理体系。

（3）加强供应商质量管理。

（4）重视产品检验的作用，严把进货质量关。

（5）具备采购质量管理的基本技术。

（6）利用头脑风暴法和因果图查找采购质量不高的原因。

18、BSAF公司是一家化工产品制造商。从20世纪90年代开始，在亚洲地区的扩展不断加速。4Jc_r_g料的采购日益不能满足需求。而且公司在最近和新客户进行的一项长期合同的谈判中，也遭遇挫折，谈判进行了几个月未能达成一致意见，陷入僵局。

请给该公司提供一些目前困境解决的好建议。

（1）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。

（2）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。

（3）根据生产部门需求制订合适的采购计划。

（4）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

（5）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。

（6）在签定合同尤其是长期合同时，要作好风险防范工作。

（7）采购谈判要选择好的谈判参与者。（8）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。

19、威尔士公司是一家生产电器和电子仪器的公司，由于采购负担过重，通常从定货到发货需要三个月，远不能满足生产的需要。由于库存严重不足，公司顾客由于到货拖延而向公司投诉，公司信誉下降。

如果你被聘为该公司销售部经理，你将如何改善公司目前存在的采购问题？

（1）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。

（2）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。

（3）根据生产部门需求制订合适的采购计划。

（4）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

（5）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。（6）建立绩效考核制度。

20、特忆高公司是一家生产汽车挡风玻璃的公司，由于原料采购不利导致公司产量下降，业绩下滑。

请你为该公司提供一些采购建议，并谈谈你对采购工作重要性的认识。

提供的建议：

（1）根据生产部门需求制订合适的采购计划。

（2）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。

（3）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

（4）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。

采购工作的重要性：

（1）利润杠杆作用。

（2）资产收益率作用。

（3）营运效率作用。

（4）对企业竞争优势的作用。