如何提高班组执行力

如何提高班组执行力（通用8篇）

如何提高班组执行力 篇1

班长要与管理层有很好的沟通和交情，要有做家长的觉悟，有一颗做保姆的心，了解班员的优缺点，做好引导和榜样作用，发挥班员长处，合理安排工作，带动班员正能量的发挥，了解生产运行重点，做好生产受控。

有能力分析和处理生产的隐患，让班员在碰到难题时能从你这得到很好的解决，与班员达成共同的目标并为之努力。减少班组被考核的几率，告诉班员如何做能得到奖励，做事要平衡好，有一个乐观的心态传递给大家。我就是这么做的！我觉得一线班组长很重要，那么到底有多重要呢？

一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；

对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

班组长在生产管理中的责任有四个方面：

一、提高产品质量

班组长要领导员工为按时按量地生产优质的产品而努力。

二、提高生产效率 

 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，更好的完成生产任务。

三、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约等等。

四、防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长在生产管理中的作用

班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：

一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长在生产管理中的职责

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：

一、劳务管理

人员的调配、班组的建设等。

二、生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、人员管理等。

三、辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。该如何做好班组长？

首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：

一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。

二、了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。

当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？ 这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。

三、了解下级对你的期望值 下级对上级有以下六个方面的期望：

1、办事要公道。

办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

2、关心部下。

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

3、目标明确。

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

4、准确发布命令。

班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

5、及时指导。

工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

6、需要荣誉。

作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，过去、现在、将来的情况，班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。

提高班组执行力的7个方法

班组是企业生产的前线，一切生产活动都是通过班组来实施的，具体工作完成质量高不高、过程是否闭环、效果是否突出，关键就在班组的执行。因此，提升班组的执行力非常重要。

企业班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，共同组成了一个有机的统一体，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行。虽然这些都是一些基础工作，但是不按时做记录，不按规定检查维护，工作环境杂乱不堪等现象依然存在。企业经过多年的运作，积累了许多血与泪的经验和教训，形成了一整套完整的规章制度，指导着企业的各项工作，规范着每个人的工作行为，起到了重要的作用。可以说，这些规章制度是工作者的护身符。虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是班组内有章不循、有矩不依的现象依然存在。这些都足以说明班组内部人心涣散，纪律松弛，缺乏有效的执行与监督。

班组由于内部岗位长期处于固定状态，人员思想守旧、麻木，缺乏干事业的激情与源动力，没有责任心与监督机制，存在干好干坏一个样的心态,导致班组执行力衰退，具体工作得不到高标准的落实，如何提高班组执行力？

(1)班组长应具备良好的心态和正确的态度。班组长应具有执着向上的追求和愿望，通过扎实、有序的工作，积累管理方法和手段，通过综合分析和完善，形成一整套行之有效的管理理念和做法。

(2)班组长对上级所安排的工作要无条件执行，没有任何借口。“没有任何借口”体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从诚实的态度，一种完美的执行能力。班组长应具备这种素质、这种精神，在接到任务后首先想到的应该是如何去完成，而不是去找寻任何借口，同时要根据任务的要求创造性地开展工作，力求完美。

(3)班组长应有良好的精神状态。精神决定风貌，健康的精神充满斗志，能让人勇气倍增。班组长是最基层的执行人，其工作作风应该是扎扎实实、兢兢业业，而不是浮皮潦草、浅尝辄止；应该是真抓实干、精益求精，而不是金玉其外，败絮其中；需要的是脚踏实地，求真务实，而不是夸夸其谈，浮漂应付。班组长应把工作重心放在务实上，从细节、细小的事情做起，要注重对细节的控制。

(4)班组长应注意交流和沟通。与上级沟通，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息；与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。通过3种有效的沟通，再结合工作实际和工作经验，找出班组管理工作的最佳切入点和结合点。

(5)班组长应注意对每一项工作的过程控制，对过程中的每一个环节要做到有效控制。

(6)班组长应具备创新的意识。班组长应立足岗位，探索和分析现有管理手段、方法等方面的不足，提出新的理念，在实际运用中验证其先进性和有效性。

如何提高班组执行力 篇2

班组执行力不足的问题是多样的, 产生这些问题的原因有很多。具体有以下几点:

(1) 班组成员自身的执行意识差。班组成员文化水平和业务技能参差不齐, 部分组员对执行文化的认知比较模糊, 造成个人执行力不到位。对于班组、集体的整体执行力也不关心, 进而影响整体执行力。

(2) 岗位、职责不明确。上层意图在中下层贯彻执行时, 遇到责任和问题的时候, 部分分工不够明确, 没有细化责任到个人, 导致中下层贯彻执行中相互推诿, 只考虑班组利益、个人利益, 不顾及全局利益。总是对于利己的事情积极主动去做, 不利己的事情能逃避则逃避, 或者消极对待, 敷衍了事。

(3) 企业文化和制度不完善, 缺乏约束力。企业制度经常改来改去, 缺少论证、不够严谨, 让员工不知如何是好。俗话说“无规矩不成方圆”, 应该结合企业自身状况制定完善的制度, 让员工无论是在精神上还是在行动上都认可公司企业文化和企业制度, 只有这样执行力才能到位。

2 提高供电班组执行力的有效途径

提高供电班组的执行力不能操之过急, 正所谓“慢工出细活”, 说的就是这个道理。

2.1 加强对企业集体荣誉感的培养

每一位员工都是班组中的一员, 都应该为班组的团结和强大尽一份力量。员工都不想自己的班组落后于别的班组, 更不希望因为自己的落后影响到企业的发展。因此, 让员工认识到班组荣我荣、班组耻我耻、企业荣我荣、企业耻我耻, 进而提升员工的集体荣誉感。

2.2 加强团队合作和凝聚力建设

我们都知道一根筷子可以轻而易举地被折断, 而要想折断一把筷子却非常的困难, 就像一个人的力量远小于团队的力量。团队如果不能凝聚在一起, 企业的将来就不会朝好的方向发展。虽然在实际的工作过程中, 班组成员的业务能力不同, 但在班组建设中, 成员应从全局出发, 做到相互配合、通力合作、取长补短, 为共同的目标而奋斗。团队效率的高低, 不是取决于个人, 而是需要团队中每个成员共同努力, 并充分发挥自己的才能, 同时相互配合, 从而完成下达的各项工作。同样供电企业要想完成上级下达的各项工作, 也需要团队成员充分发挥自己的长处, 通力合作、相互配合。

2.3 充分发挥个人潜能, 加强员工的执行力

企业的最终目标是通过员工的执行力来实现的, 员工就是执行力的决定因素。加强供电企业班组执行力的建设, 首先应该把员工的执行力建设起来, 只有把员工的素质教育和业务技能提高, 企业的未来才能充满希望。因此, 员工的素质教育和业务技能的培训要同步进行, 两手都要抓, 两手都要硬。结合企业特点做好教育和培训工作, 最终达到提高员工素质和业务技能的目的。发挥员工的个人潜能, 把合适的人才放在合适的位置, 提高个人执行力的同时提高团队执行力, 最终实现企业的长期良好发展。

2.4 充分发挥领导的作用

领导就像团队的领路人, 执行力建设的关键还是领导班子。因此作为领导一定要准确理解和领悟上级下达的各项政策、决定, 结合企业特点贯彻执行。企业还应提倡民主决策和科学决策, 避免决策失误导致执行不能顺利进行, 更是为了保证决策的正确无误。作为领导应凡事走在前面, 勇于面对问题和解决遇到的问题, 敢于承担风险, 富有亲和力。

2.5 制定合理的考核目标

结合企业实际情况制定考核目标, 不可定得太高或者太低。

2.6 制定完善的考核制度

制定一套合理的考核制度, 可以有效地把执行力落实到位, 这也是提高执行力的关键。比如, 在企业管理层面建立考核小组, 制定考核办法和明确考核绩效, 班组的执行力建设也是考核的项目, 可以把执行力作为班组成员个人的工资、奖惩考核依据。全体员工都应参与考核制度的制定, 这样可以保证考核制定的可靠性、公平性和完整性。考核制度一定要经过论证, 并严格执行, 同时在执行的过程中可以修改不合理的制度, 做到公平性和可靠性, 以保证执行力的提高。

3 提高供电班组执行力的重要性

提高供电班组执行力, 可以为供电企业的持续发展做好铺垫, 只有强有力的执行力, 才能让完美的决策、目标成为现实, 不再流于空想。如今执行力已是单位兴衰的核心能力, 可以发现凡是成功的企业都具有强有力的执行力。因此, 只有完美的执行力才能使单位和企业朝气蓬勃、持续经营、积极向上。

4 结语

在竞争激烈的市场经济条件下, 供电企业要想长期良好的经营, 必须重视基层班组的执行力。而这个执行力不是一位员工或某个班组执行到位就可以, 而是要所有的班组和所有的员工通力合作, 共同努力。只有凝聚各个班组, 凝聚每一位员工, 才能提高基层班组的执行力, 才能为供电企业的持续经营打好坚实的基础。

参考文献

[1]李泽尧.执行力[M].广州:广东经济出版社, 2008.

[2]皮洪琴.电网企业班组长工作指南[M].北京:中国电力出版社, 2011.

如何提高班组执行力 篇3

关键词：石油钻井 监督班组 执行力

1 安全监督班组执行力的概念

石油钻井具有较大的复杂性、特殊性和危险性，在施工过程中一旦出现工作失误则可能会引发塌方、漏水、高处坠落、火爆炸起火等严重后果，因此相关的安全监督工作是十分重要和必要的，而石油钻井工程具有一定的特殊性，安全监督人员常常根据钻井施工现场的实际情况开展监督工作，对整个钻井工程的质量、进度、成本、效益以及风险进行有效地控制，安全排查、安全宣讲、安全警示等一系列安全监督业务往往通过安全监督班组来实现，那么，石油钻井安全监督班组的执行力，对整个钻井工程顺利进行显得尤为重要。

2 提高石油钻井监督班组执行力的措施

石油钻井监督班组的执行力是整个钻井工程的保障，影响石油钻井班组执行力的因素有很多，而如果想要提高监督班组的整体执行力，就必须先提升班组人员个人素质，再加强班组内部凝聚力，进而提升班组执行力。因此，想要提高监督班组的执行力度，首先就需要对各类影响因素进行分析，并制定相应的解决措施。

2.1 班组成员选拔严格化。班组成员是班组组成的基本单位，在实际监督工作中，监督班组中的各个成员的道德品质和职业操守直接影响着整个班组的监督效果，因此，在现代石油钻井监督人员的选拔过程中，不能仅仅将关注点放在技术方面，应该将重心向道德品质方面倾斜，在选拔监督班组成员时，先要考核其专业水平是否达标，再对其以往工作经历和个人道德品质进行考察，应着重强调监督班组成员的合作能力、责任心、职业操守、应变能力以及自觉能动性等，这样才能够实现执行力最大化的目的。需要注意的是，对于监督班组道德品质的考察不应该仅局限于选拔阶段，应在实际工作阶段进行定期考察，如发现有工作态度不积极、责任感低、马虎大意、临场反应能力不足等情况，就应该及时对责任人进行停职处理，以免影响整个监督班组的执行力。

2.2 班组内部竞争公平化。班组是提高执行力的主要手段之一，它可以将班组成员的力量和智慧集中起来，实现竞争力最大化的目标。那么，如何加强班组的内部管理，提高班组执行力呢？首先，要为班组营造一个民主自由的环境，采用竞争公平化、合理化的原则，让班组成员能够感受到来自班组内部的凝聚力；其次，班组的管理者也要建立起一个有效的沟通机制，做到赏罚分明，全员信服，有力地提高班组成员工作积极性；再次，在安排监督班组工作时，一定要对班组内各成员抱有足够的信心，让各成员能够最大程度地展现自身的能力。

2.3 班组成员教育制度化。思想是人的灵魂，在石油钻井监督班组的学习培训中，应将制度化的教育融入到执行力教育当中，强化责任心，提高执行力。在为监督班组进行培训教育前，首先要做到结合目前实际情况，对培训教育内容进行编写，在利用定期培训、日常指导等方式对监督班组人员进行教育，形成一个潜移默化的改造过程。让监督人员能够充分认识到自身工作的重要性，提高对工作的责任感和荣誉感，这样就能够进一步发挥监督人员的自觉能动性，提高班组的执行能力。

2.4 班组内竞争正向化。为监督班组建立起一个良好的竞争氛围，在保证公平公正的前提之下进行合理的考评。对考评中获得好评的员工要给予奖励措施，这样就能够充分地激发监督班组在工作中的自觉性，还能够从侧面督促监督人员提高自身素质，让其在公平的环境下感到危机感。同时，强调班组成员合作的重要性，预防班组成员之间出现互相攻击、互相诋毁的情况，要消除恶性竞争，完善竞争的正向化。

2.5 班组内部工作责任明确化。想要提升钻井监督班组的执行能力，就必须将监督班组工作责任明确化，规范每一个成员所能行使的班组权利和承担的责任，积极为监督班组成员分配工作，在实际工作中也要为其进行指导，当出现问题时也要立即找到责任人员，对其进行指导和进行相应的惩处，这样做就能够让班组内部人员分工明确，在合作时能够更好地进行配合，进一步提高班组的执行力，打造出明星监督班组来。

2.6 班组成员工作激励化。在现代管理学中，激励制度一直是相关管理者最为常用的手段，其中物质激励主要是为监督班组发放先进班组奖金、月度班组考核奖金等奖励；而精神激励则是要对监督班组的工作给予肯定，授予流动红旗、大会表扬、表彰等，同时利用委派其它任务等方式，鼓励监督班组继续努力，增加监督班组的威信和团队感，加强班组成员的信心和自我认可，从而让激励转变为一种工作动力，大大加强监督人员的自觉能动性，提高整个班组的执行能力。

3 结语

石油钻井监督工作具有一定的特殊性，其需要在土层以下进行作业，工程风险度更高，工程质量的要求也更好。因此对监督人员的执行力要求较高，只有制定有效的管理措施才能够提高监督班组的执行力，更好地完成监督工作，保证钻井工程的进度和质量。

参考文献：

[1]杨民育，彭远春，杨自犇，黄国耀，郑潇潇，全江，张尧，钟雨师.油气井钻井现场安全监督考核与评价方法探讨[J].天然气工业，2010（01）.

[2]邹碧海，彭远春，龙绪华.钻井安全监督目标管理模式探索[J].全国商情（经济理论研究），2009（18）.

[3]孟現斌.浅谈在钻井勘探管理中如何提高班组执行力[J].全国商情，2013（14）.

如何提高班组执行力 篇4

企业需要发展站稳脚跟，靠的是先进的生产力，先进生产力要依靠科学的管理。企业要生存，靠的是凝聚力。而班组是企业进行经营活动的最基层组织，企业所有制度执行的落脚点和基础都在班组，各项经济技术指标最终要靠班组来完成，各项规章制度、工艺规程、工作标准、管理标准，要靠班组来贯彻，原始记录，要靠班组来提供，企业的各项专业管理，要靠班组来落实。那么，加强“五好”班组建设，又是强化班组的具体体现，是提升战斗力、凝聚力的重要举措。加强“五好”班组建设直接关系到职工队伍建设的好坏，关系到队伍建设的和谐、发展。因此，加强“五好”班组建设是企业改革、创新、发展的重要保证。

石油钻井，由于是野外施工，队伍多，施工的风险也比较大，虽然管理模式不一样，但是最终都是均采用班组编制的管理模式，给钻井的安全生产与经营管理都带来了极大的挑战。如何加强基层“五好”班组建设，提高班组的执行力，推动队伍发展？笔者通过对基层一线职工生活、生产实践，谈几点粗浅的认识：

一、靠特色文化引导职工爱岗敬业，是加强“五好”班组建设，提高执行力的前提

思想决定行为，要解决行为问题，必须先解决思想问题。要提高职工的责任心，就必须把调动职工积极性作为基点。石油钻井，由于是野外施工的特点，每一只队伍，有四个班组每班6-8人，人员少，有的职工在一个岗位上工作长达几年甚至十几年未调整岗位，导致职工出现组织、安全意识淡漠、缺乏朝气，对工作缺乏热情和责任心，做一天和尚撞一天钟的现象。针对这一情况，可以通过加强队伍的特色文化建设，提升职工对队伍的认同感和忠诚度，使职工自觉加强岗位责任心。

特色文化是在钻井队伍的管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，是为基层队管理服务的；特色文化的一种强有力的措施和手段。一种清晰的特色文化，可以聚集一个志同道合的团队。孟子说，天时不如地利，地利不如人和。一个志同道合的团队，它的凝聚力、执行力、工作效率、创新能力都将保持良好的发展势头。因此，通过将企业文化渗透到班组的每名职工中，激励他们发挥自己的潜能，才能使他们自觉地为企业发展贡献自己的力量。

一是要以人为本，领导要与班组成员建立良好的上下级关系。队领导及管理人员要加强与班组的联系沟通，经常性深入到班组中，与班组成员做零距离的沟通、交流，掌握了解他们所思所想，找准产生思想问题的症结，对症下药，在最短的时间内解决他们提出的生活、生产等各类问题，尊重、关心、爱护他们，与基层班组人员建立起良好的关系，同时积极发现、培养人才，增强职工对队伍的感情，树立起“队兴我荣、队衰我耻”的忧患意识，从而激发职工为基层队发展而努力拼搏的积极性。二是通过开展以“爱岗敬业”、“我与队伍共发展”、“我为队伍献一计”、“小改小革”等形式多样、行之有效的活动，增强职工的奉献精神、创新精神。三是不断加强自己的特色文化宣传，通过公司制定宣传画册，强化特色文化视觉识别系统认知；通过开展小型的文体活动，尽可能让班组的职工都能定期参与到活动中，加强他们与其它职工的沟通，丰富他们的业余文化生活，组织一些以班组为单位的对抗赛，培育班组成员的集体意识。

二、不断完善各项规章制度，是加强“五好”班组建设，提高执行力的保障

基层班组是制度执行的最后一个环节，因此，各类制度是否切合实际，具有可操作性直接影响到执行的效果。要根据执行过程中发现的问题对各类规章制度不断地修改、完善，增强针对性、可行性，提高适应性和可操作性。根据各班组的工作实际，不断优化管理流程、生产流程，用制度来体现清昕、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度来克服责权利不对等、职责不清，消除按制度办事嫌麻烦，存在侥幸心理，凭印象干事，随心所欲等影响执行力的因素。

例如:在抓好班组日常的安全生产具体工作时，可以在已形成的干部包班组、工人包岗位同时，成立班组考核小组，对各班组随时进行检查，督促班组人员，从事安全生产。对表现突出，有成绩的职工，进行表扬，对表现比较差的班组提出批评及整改意见，将其做为评选优秀班组、岗位明星的重要依据，从而真正做到班组安全生产工作有人抓，有人管，达到上下协调，工作不脱节。其次应继续健全和完善各项安全生产的规章制度，使之起着制约和监督的职能。根据实际工作，可以制定班组切实可行的各类标准和制度，确保班组职工在生产中做到有章可循，既强化了职工的安全意识和法制观念，又有效地遏制了各类事故的发生。

因此，要坚持以规范化、精细化管理为基准，完善班组管理办法，明确班组建设重点，规范完善班组的安全管理等各类管理。只有制度得到了完善，机制上得到了保证，提高执行力

才会有保障。

三、建立完整的班组管理模式，是加强“五好”班组建设，提高执行力的关键

提高执行力，仅仅靠自觉还不够，还要有健全的执行机制。

一是要建立良好的用人机制。要建立完善班组长的培育体系。班组工作的好坏，与班组长的综合素质高低有直接的关系。因此，要高度重视班组长的培育、使用、选

拔等问题。要建立班组长人才库，在条件允许的情况下，实现班组长的合理流动。

班组长可以通过三种渠道进行选拔、培养。一种是通过在职工中选择政治觉悟、道德品质、工作作风、业务水平、文化程度、健康程度等六个方面均优秀的人员，由党支部召开支委会，讨论征求意见，将具有良好安全意识、业务精良、恪尽职守的优秀职工选拔到班组长岗位上来。第二种是采取竞聘的方式，鼓励有愿望、有热情、有技术、有群众基础的人员相互竞争班组长，激发一线职工的工作热情。第三种是探索换位锻炼的模式。即让每一名职工都当几天班组长锻炼，从中有针对性地的锻炼，可以发现人才，让优秀的班组长到管理岗进行学习、锻炼，通过换位锻炼，激励班组长的潜能，使班组长更加直接地掌握钻井工艺、安全及班组其它管理，为日后的管理工作打下坚实的基础。

二是建立良好的考核机制。对班组长实行动态管理，要严格考核，通过对班组长进行考勤、考能、考德、考绩，对优秀班组长进行奖励，对特别突出的向公司党委推荐，作为后备干部纳入到梯队干部管理范畴。对不履行班组长职责、贻误安全生产的不称职人员，及时进行撤换，确保各项工作正常开展。

三是建立良好的激励机制。班组长的积极性必须要靠良好的激励措施来调动。一要注重政治上的激励，在评先、评优、入党、提干、培训等方面均优先，提高班组长的政治待遇。二要注重工作上的激励，通过加强对班组长的业务锻炼，具有一定发展前途的年青班组长，积极的为他们宣传，提高他们的透明度，激发他们的工作热情和积极性。三要注重精神上的激励，对于表现优秀的班组长，通过信息、推荐等进行宣传，对于表现优秀的班组，也要进行不间断地精神激励。

四是完善的责任机制。通过加强过程控制，逐步建立起以责任制衡的执行机制、监督考核机制、奖惩机制。通过目标绩效管理，将任务目标分解为多个层次，将目标融入各个班组甚至是各岗位的工作职责中，将岗位职责细化，使每个目标层次做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估，形成管理闭环，这样才能形成规范、持久的执行力。

如何提高班组执行力 篇5

常言道：“一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层”。班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组成员素质的高低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。作为企业最基层的组织单元，班组的运作不仅关系到企业的发展，还决定着企业未来的命运。当下，已经有越来越多的企业认识到班组建设的重要性，将其作为提升企业核心竞争力的一项基础工程和战略举措。

首先，班组是企业实现自我发展壮大的有效载体。班组建设搞好了，企业的基础才能够稳固，基础稳固了企业才能够发展，企业发展了职工的收入和生活水平才会水涨船高。

其次，班组是企业孕育、培养、发现各类技术人才和领导干部的重要阵地，是企业职工锤炼提高、展示才华、实现人生价值的舞台。因此，各级领导干部和职工不但要提高对班组建设意义的认识水平，而且要自觉地投身到班组建设中去，把企业的利益和职工的利益紧紧联系起来，激发和树立抓好班组建设的决心和信心，企业上下统一思想和认识，齐心协力，积极协商和解决班组建设可能出现的新困难和新问题，为企业发展壮大献计献策。

此外，班组建设是提升企业凝聚力和竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。只有班组建设的水平提高了，企业的凝聚力和竞争力增强了，企业的现代化管理水平提高了，企业的社会形象和社会效益才能得到最大限度的体现和发挥。

企业班组凝聚力是无形的精神力量，是将一个班组的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。班组的凝聚力来自于班组成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是班组精神的最高体现。一般情况下，高的班组凝聚力带来高绩效。班组凝聚力在外部表现为班组成员对班组的荣誉感及班组的地位。班组的荣誉感主要来源于工作目标，班组因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着班组前进的方向，使班组成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发班组成员对所在班组的荣誉感。同时，引导班组成员个人目标与工作目标的统一，增大班组成员对班组的向心力，使班组走向高效。班组的凝聚力在内部表现为班组成员之间的融合度和班组的士气。班组是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，正如太阳能公司车间新加入的新职工，年龄小，阅历少，在家也是娇生惯养，为了让他们能很快融入到企业团队这个大家庭，让他们在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，车间给他们分别安排了资历深，技能强的老员工一同工作、学习，促使团队的工作绩效大幅提高。

增强企业班组的凝聚力、向心力、生命力，促使企业协调可持续性发展是一项系统工程，可以从以下几个方面入手：

1、满足员工的基本要求--公平

公平是每个诚实员工都希望企业具备的基本特点之一。公平可以使职工踏实工作，相信付出多少就会有多少公平回报；相信自身价值在企业能有公正评价；相信所有员工都能站在同一起跑线上。因此，我认为要从以下两个方面做到公平：

1、报酬系统的公平。制定了有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，惩罚作为负激励手段完全必要，但更重要的是要运用正激励手段，奖励有突出贡献者，使员工真正体会到他的付出和回报是公平的。

2、选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔使用上既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又看潜在能力。把员工放在同一起跑线上去考核，这为员工的成长创造了一个公平竞争的环境。如果在各个方面都能做到公平与公正，就会提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。

2、创造和谐舒心的民主氛围——沟通

沟通可以达到相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。对企业而言，应当拥有一个开放的沟通系统，以增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务的有效传达。对班组而言沟通的形式很多，包括：班组会、厂务公开活动等。通过这些渠道，将企业发展的难点、职工关心的热点、企业建设的焦点——向员工公开，让员工对此发表意见和建议，通过双向交流，使员工相互之间、上下之间架起理解和信任的桥梁。沟通的内容很多，包括工作沟通、思想沟通、学习沟通、生活沟通等。这就需要我们注意从日常工作和生活中加强了解、掌握情况、开展沟通。其实不少沟通并不需要花费很大功夫就能办到，比如：员工有了成绩除给予一定的物质奖励以外，还给予应有的精神奖励。这些看似简单的举动，确能起到很大的鼓舞作用。

3、让员工享受春天般的温暖——关爱

企业关爱员工，反过来员工就会关爱企业。企业关应该把职工的利益放在第一位。特别是对新进厂的新员工，各班组长要在工作、生活、学习上加大关怀力度，使他们深切体会到企业是员工强大的依托，不仅为工厂留住人才、吸引人才创造了条件，而且使员工为拥有这样的企业感到骄傲和自豪。

企业关爱员工要善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬。在员工作出成绩时，要公开及时地表扬。

企业关爱员工要重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力，最大限度地满足员工的各种兴趣需求。各班组长要时刻关心员工的疾苦。要认真做好调查研究和摸底工作，及时掌握本班组员工的思想和生活情况，千方百计地为他们排忧解难。人是最富于情感的，若企业给员工一份关怀，员工便会以十分的干劲报效企业。

4、构筑目标一致的利益共同体——共享

在企业，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与企业目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。企业与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。企业追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，企业最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来企业的效益，不考虑员工个人利益而获得的企业效益是不会长久的，也谈不上真正实现了企业的经济目标。

班组与员工目标的一致性，使员工深深地感到，惟有促进企业成功，才能实现自我价值。只有在利益一致的激励下，各班组齐心协力最大限度开发自己的潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，这种作用对企业具有非同小可的意义。

成功是要靠出色的执行力来作保证的，提高执行力是改革与发展的必然要求。没有执行力，就没有竞争力，也就没有发展力，只有建立了执行力文化的企业才可能长久发展，发展的历史证明：执行力抓得好，员工队伍就充满朝气和活力，事业就能顺利发展；执行力抓得不好，干部员工队伍就缺乏朝气和活力，事业就会受到挫折。企业面临着人才、管理、机制等方面的竞争，这种竞争最终体现在执行力上。真正工作干好，提高执行力是关键。

执行力不强是不少企业的通病。许多问题往往不是出在政策上、理论上，而是出在执行力上，主要表现在：一是缺乏责任心。有少数干部员工缺乏责任心，存在着“浮”、“散”、“粗”、“虚”等方面问题，工作部署了，下去仍旧拖拖拉拉，无所作为。二是缺乏全局观念和大局意识。不能自觉地贯彻上级要求，而是各取所需，对自己有利的就执行，不利的就不执行。还有的爱找借口推卸责任。有问题，怪客观原因，唯独不主观上找原因。三是制度不完善。某些制度与实际脱节，又不能根据形势发展及时修订完善，在执行上缺乏可操作性，在制度执行过程中掺杂较多的人为因素，随意性比较强。四是机制不健全。存在人浮于事的现象，责任主体不明确、工作效率不高，对既定目标缺乏有效的监督，抓落实仅仅停留在文件上、会议上，致使工作力度小。唯有提高执行力，用心去做事，才能实现上下认识一致、行动一致。要提高执行力，首先,增强责任心是前提，执行力实际上体现的是一种工作态度，它需要激情和动力，需要用心去做事。用心去做好本职工作，不但是对国家、对社会负责的表现，同样也是对自己、对家庭、对事业负责的表现。反过来，只有对自已、对家庭、对事业负责了，才能对国家、对社会负责，也就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行力也就得以提高了。提高执行力，只靠自觉性是不行的，要提高执行力，完善制度是保障。制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性。

因此，要进一步规范执行力的标准，用制度来克服一系列影响执行力的因素。要提高执行力，抓好队伍建设是根本。执行力作为一门如何完成任务的学问，不是一个简单的管理问题。因此，人的因素是第一位的。因此，班组素质的高低，直接决定执行力的强弱。首先,要抓好班组领导队伍建设。班组干部是一级组织，是一个部门的领头人，是全面提高执行力，狠抓工作落实的关键人物。要提高班组干部的执行力，增强其示范性和带动力，关键是要抓好班组干部的选拔任用，形成正确的用人导向，逐步形成一套科学合理的政绩和干部评价制度、标准和方法，全面、科学、正确地评价政绩、认识干部，把想干事、能干事、会干事、敢干事、执行力强的干部提拔到领导岗位。其次，要抓好员工队伍建设，提高工作能力和办事效率。要大力改善、优化、提升员工队伍；不断加强职业道德教育和岗位技能培训，提高思想政治素质和业务素质；引入竞争激励机制，形成充满生机和活力的用人机制；坚持以人为本，营造团结、和谐的文化氛围，通过各种途径为员工办实事、办好事，改善、提高工作、生活环境和条件，保护、激发员工的积极性、主动性和创造性。

加强员工技术素质建设，在加强形势任务教育，进一步增强全员的危机意识和责任感、紧迫感的基础上，要加强岗位技能的培训，帮助员工提高业务技术能力，努力为他们创造增长才干的良好环境。在专业人才紧缺的情况下，除创新引进和开发培养机制外，还要充分发挥各种奖励制度的激励作用，激发广大员工争学技术、争当标兵的积极性。只有企业班组的每个成员立足本职，做到干一行、爱一行、专一行，“三百六十行、行行出状元”，在不同的岗位上，成为本行的专家，那企业的执行力就又能提高一步。

班组要将培训机制纳入日常管理当中，根据每月的总结情况，查找出哪些方面还有欠缺，分析原因并做出下月的培训计划。在员工培训方式上，要体现出层次性、多样性，要拉开梯度，采用不同性质的、不同水平的培训；要灵活、生动、活泼，易于被员工接受；要紧密联系实际，形成双方良性互动，从而全面提升班内所有成员的业务水平。

提高执行力，要发挥考核、激励作用

班组管理如何提高含金量 篇6

班组作为企业的细胞，它管理含金量的高低直接会影响到企业的发展大局。为此，班组管理首先应该提高自身的含金量，才能促进企业的发展。那么，如何提高呢？方法如下：

一、不要形成管理的空白点。班组管理也应是一种全方位的管理，对于班组所涵盖的生产、质量、技术、劳动保护、业务学习、思想政治工作等都要按照轻重缓急、不同时令、不同场合进行重点对待和区别对待。

二、充分发挥好班组每个成员的作用。尺有所长，寸有所短，每个班组成员都有其各自的特长，将所有人的特长聚集起来进行班组的生产实践、管理运行将会收到非常好的效果。同时每个人的责任感加强了，班组的凝聚力也会上升。

三、“人情化”管理最有效。按照马斯洛的层次需求理论，人在满足了生存和安全的需要，还会寻求社会与尊重的需要。人情化管理就是要从班组成员的最低的生存与安全需要做起，逐步上升为情感的尊重与社会认可的需求。

四、成本优先、效率优先。追求效益最大化是企业生存的根本。同样班组的生存与维系也是靠成本和效率决定的。同时班组又是企业经济与成本核算的最小经济单位。所以，无论从班组的生存发展，还是管理创新都要优先收益。

如何提高班组长的HSE管理能力 篇7

关键词：班组长,HSE管理,管理方式

班组是企业中基本作业单位, 是企业内部最基层的劳动和管理组织, 班组在现代企业中也多按照“最小行政单元”来进行划分。在一般企业里, 班组长不算“干部”, 但实际上, 班组长基本具备了“干部”的管理职能。因此, 班组长也被称为“兵头将尾”。现代企业的管理结构一般都是三角形样式, 基本上可以分为三层, 即决策层 (高层) 、执行层 (中层) 、操作层 (基层) 。高层“动脑”, 中层“动口”, 基层“动手”, 也正是如此, 基层因管理需要, 而形成的班组最为普遍。所以, 在石油企业HSE体系运行的过程中, 每个班组长的HSE水平就显示至关重要, 其水平的高低直接关系到HSE体系是否能够正常运行。

1 班组长HSE管理能力存在的问题

1.1 部分班组长的综合素质水平较低

对于一个大型企业来说, 往往不是特别重视班组长的选拔, 一般是由基层指定或者群众推举的方式产生, 即使有程序也只是层层签字、把关不严, 常常流于形式。所以, 部分班组长一般只具有较多生产经验, 而综合素质水平较低, 发展潜质不足, 从企业的长远发展来看是非常不利的。

1.2 部分班组长HSE知识掌握不全面

部分班组长没有经历系统的HSE管理的培训, 其HSE理论知识水平较为局限, 不能全面、驾轻就熟地应用HSE知识、理念来看待问题, 这就直接影响了下属员工以及整个班组的HSE阶段目标的落实。由于知识盲角的存在, 员工的违章与事故频发, 这对于企业的整体性安全来说是十分不利的。

1.3 部分班组长的态度不端正

对于部分工作经验丰富的班组长来说, 思想上对HSE管理有所顾忌, 对于新制订的作业规程、设备操作规程、工器具使用规程不学习、不关心, 依然用运用老知识、使用老办法来解决现场存在的新问题。“经验主义”往往是最容易犯的错误, 一旦HSE工作方法与以往工作经验不能完全吻合, 则会认为以往经验方法是正确的, 从而不遵守HSE管理规范的要求。在他们思想中根深蒂固的想法就是一切以经验为主, 这对于企业管理的正规性来说是非常不利的。

1.4 部分班组长只重视HSE形式化管理

对于一个企业来说, 生产是创造利益的第一要素, 只有生产不断地为企业创造效益, 企业才能存活下去。因此, 在企业中都将生产经营作为核心任务, 而班组长作为班组中的支柱, 在生产经营要求的压力下, 往往会把生产作为首要任务, 从而忽视了安全, 不能将生产与HSE管理有效地结合, 形成HSE管理形式化, 这对于企业管理的稳定性来说是非常不利的。

2 如何提高班组长HSE管理能力

2.1 建立有效的班组长选拔机制

要建立有效的班组长选拔机制, 就要综合考虑各项参考指标, 采用加权积分制的方法, 从带领班组团结协作能力、HSE知识掌握、风险工具方法的使用、管理“短板”的评估、导师带徒及培养新员工操作技能的表现、责任心、道德水平等几个方面共同评价候选者, 使得所选班组长能够具有较高综合素质。

同时, 辅以采用公平竞争和民主选拔的方式, 建立班组长竞争选拔机制, 可以充分激发员工爱岗敬业、积极进取的工作精神, 为真正有能力、有潜力的员工提供平台, 在很大程度上优化班组长队伍, 从起点上提高班组长的素质。

2.2 建立全面系统的班组长培训机制

在生产作业的过程中, 要建立定期且全面系统的班组长培训机制, 使得班组长对每一个作业环节及其可能存在的潜在风险心中有数, 掌握相关的规章制度、规程并能有效运用。在班组长充分全面掌握HSE相关知识后, 能够对班组内部员工进行培训, 提高员工安全意识, 培养员工日常工作中的操作技能, 做到能识别风险、制定措施、规避和消减危害, 实现“零事故、零伤害、零污染”。

2.3 建立完备的思想疏导机制

通过培训教育来扭转部分班组长的工作态度。一是要纠正其“不敢得罪人”的态度。HSE管理就是为了保护员工的生命安全, 由于不敢得罪人而疏于安全管理, 是有可能威胁到员工的生命财产安全的。二是要纠正其“经验至上”的态度。经验是通过多年累积得来的, 具有现实指导意义, 但是, 经验并不一定是健全、万无一失的, 需要不断地改进与发展, HSE管理是在经验的基础上做出的一种可以保证安全、优化生产的健全理论, 只有将理论与实践相结合, 相互补充, 才能做到一个良性的生产循环。三是还要纠正其“应付了事”的态度。要在心中真正树立安全第一的思想, 并将企业HSE理念应用于每一项工作中;真正理解“禁令”、“保命条款”、“风险工具方法”是保护员工健康安全的, 而不是简单的限制、制约、扣罚;要真正做到“心中有安全环保, 工作中落实安全环保”, 而不是对HSE监督检查应付了事。四是要按照所写的去做、按照所做的来填写记录, 切勿让所写的措施流于形式, 所记录的资料与现场施工作业的实际情况两层皮。

2.4 班组长的选树及奖励机制

一是统一制定优秀班组长选树标准和活动方案, 结合企业开展的“五型三比”评先创优活动, 培养、推举、选拔企业层级的优秀班组长, 并作为后备人才进行管理。持续加强班组长培训, 使之成为安全环保管理的行家里手。二是企业每半年对标准化示范单位创建和优秀班组长选树进行考核验收, 在标准化示范单位绩效考核平均分最高的班组中评选优秀班组长。对通过达标验收的单位和个人, 按照制度规定给予奖励。

2.5 运用风险工具方法, 实现HSE阶段目标

班组长虽是“兵头将尾”, 但是他是现场作业防控措施有效落实的执行者。有时他是整个施工作业过程中最高决策者, 整个过程中的HSE目标控制者。也就是说班组长的工作管理, 在很大程度上决定着一个企业HSE目标的控制, 所以说, 班组长必须对现场施工作业中风险工具方法进行掌握并带领员工正确使用。一是有效利用作业前安全分析、非常规作业和高危作业许可、经验分享、上锁挂签、设备启动前安全检查等方法来防范风险对员工的伤害。二是制定HSE阶段目标, 把员工习惯性违章、重复发生的问题作为“里程碑”式管理进行销项。三是带领班组员工正确使用维护安全设备设施, 按照应急处置预案有效演练, 不断持续改进处置预案的针对性、操作性、实用性及员工的应急处置能力。

3 结论

在班组中, 班组长是管理和核心, 是整个基层单位的关键岗位。只有认识到班组长HSE管理能力存在的问题, 并针对相应问题提出提高班组长HSE管理能力的措施, 使得班组长HSE管理能力有一个长足的进步与发展, 才能促进HSE体系的有效运行, 提高整个班组的HSE水平, 为班组营造一个健康安全环保的工作环境奠定坚实的基础, 从而提高整个企业的有效竞争力, 实现企业安全、清洁生产。

参考文献

[1]齐学军.石化油气储运企业班组的HSE管理[J].安全, 2014 (12) :50-52.

如何提高一线营销执行力 篇8

做好市场基础工作

市场基础工作在不同的行业有不同的说法，就白酒行业来说，市场基础工作包括：

市场调研：包括政策环境、地理环境、人文环境、消费能力、消费特点、行业发展、竞争态势、各级终端基本资料等等，尤其是终端资料的收集和完整，这是我们进行终端运作的基础，包括客户资料表、客情联络表、终端销量统计表等等，还要保证定期或不定期地更新。

市场体系的建设：这里主要指各级经销商的选择、确定，比如一个地级市场包括若干个区、县，是否设立诸如“一级经销商——二级经销商——乡镇级经销商”这样的市场体系。一个区域市场的体系建设完善，是否合理关系到渠道间利润的合理分配，关系到各级经销商的发展，关系到产品在当地区域市场的发展。

销售网络的编织：销售网络的建设直接体现产品的铺市率和消费者购买的便利性，对产品销售起着至关重要的作用。在横向上，要强调在确立重点渠道的基础上，必须全渠道运做，把渠道完善、渠道完整提上工作日程，在稳定强势渠道的基础上，开发新渠道，强化弱渠道，最终要实现区域市场的全渠道平衡发展。在纵向上，要求各级区域市场把每一个渠道尽景下延，比如流通渠道的乡镇，商超渠道的食杂店等，加强深度分销力度，尽可能地深挖渠道资源，发掘渠道潜力，要让各级消费者看得到，买得到，并且方便购买，便利消费。

业务团队的建设：这里指除正式编制之外的，但受一线业务直接管理的市场维护人员、促销队伍等。由于这部分人员一般不属于公司正式行政编制，而且能力参差不齐，但他们又是直接面对终端，面对消费者的非常重要的一部分人员，所以如何加强团队建设，提高团队的凝聚力和向心力，加强素质锻炼和业务培训，就是作为一线业务团队建设重要的工作内容。

做好市场维护工作

市场维护工作被有的专家学者列为市场基础工作范畴，在这里把这部分单列出来，主要是要突出市场维护工作的重要性。市场维护工作包括几方面：

各级经销商的维护工作：我们经常希望经销商能最大程度地配合公司整体市场工作，比如资金、人员、车辆等，但我想说的是，当我们在要求经销商的时候，我们到底为经销商做了些什么?在现今服务营销已经成为市场经济主导的时候，世界零售巨头沃尔玛的价值体系建设值得我们借鉴，沃尔玛为了保证产品质量，保证产品成本，它把价值链下延到各级生产厂家去，去帮助他们实现管理规范、流程再造、成本控制、质量控制，从而自己也得到了高质量、低成本的商品。所以，我们也要加强对各级经销商的维护、服务工作，帮助他们实实在在地解决问题，经销商对我们的服务工作满意了，那么自然也愿意把大部分的精力投放到我们的产品上，即使利润率不是其所代理产品中最高的。

各级终端的维护工作：得终端者得天下，这话一点都不夸张，甚至连五粮液、茅台这样的中国白酒顶尖品牌也在酝酿终端运做。加强各级区域市场的终端维护，这对于一线业务人员来说是至关重要的，它决定着自己品牌在当地市场发展前景。终端维护是上面我们谈到的终端网络建设的跟进，它的主要工作包括：定期或不定期地要进行终端拜访；查看产品陈列，保证产品在各级终端的生动化陈列；统计销量，统计库存，及时定单补货；做好终端各级人员的客情公关工作，这是终端维护工作非常重要、非常关键的环节之一；随时关注竞品的动向，及时提出应对方案；终端存在的各种问题，及时发现，及时上报，及时解释，及时解决。

所以，终端维护工作是连续的，必须是规范运作的，如果我们不能做到这些，那我们业务人员就将成为名副其实的“救火队员”，往往会陷入疲于奔命的尴尬境地，现场执行力自然大打折扣。

与消费者的沟通和互动工作：营销理念也在不断地变化，原来被销售界视为圭臬的“4P”也已经发展到“4C”，其中的Promotion(促销)也已经转变为Communication(沟通)。促销的目的主要是为了让消费者能尽可能高频次地感知本产品信息，尽可能地在一定条件下产生消费欲望，购买冲动，主要是单向式的。但现在的沟通更多地强调产品与消费者的对话式沟通，强调对消费者的影响和引导，要求在充分了解消费者能够或乐于接受的促销方式、消费方式、表现形式等情况的基础上，把公司、产品信息传达给消费者，为产品树立良好的口碑和形象，为将来实现消费奠定基础，主要是突出一种能动性。这就要求我们的一线业务人员要随时掌握区域消费者的包括消费心理、消费习惯、消费能力、消费偏好、消费特点、民风民俗等的发展变化，随时准备调整与消费者沟通的方式、方法、特点，保证沟通的有效性。

销量考核，过程管理

任何销售工作最后都要以销量来说话，以绩效来考核，所以，一线业务人员的最重要的工作就是要实现产品动销，完成销售任务，达成销量目标。上面我们介绍的几个方面实际也都是在为产品动销打基础，中国俗话说得好“磨刀不误砍柴工”，这就是说如果能够非常到位地完成前面的基础工作，实现最后的销售应该是自然而然的事情，可谓“水到渠成”。工作职责明确了，工作范围也确定了，接下来就要加强管理，销售行业有个经典的说法就是对待业务人员，各级经理要做“销量考核，过程管理”，也正应了这个话题。

制度健全

区域市场作为一个市场组成的单位个体而言，往往会相应地成立区域分支机构，这种分支机构一般称之为办事处、经营部。俗话说，“无规矩不成方圆”，在实际运做中，虽然公司有非常明确的各项管理制度，但往往由于区域市场的分散性和工作的相对特点，“山高皇帝远”的感觉油然而生，在这种情况下，严明的、系统的管理制度就很有必要了。

首先，要建立本区域办事机构的包括行政、财务、销售等在内的管理组织体系；

其次，要建立包括考勤、办公区管理、办公用品管理、电话、传真、信件管理等正常经营所必需的行为规范、规章管理制度；

第三，要建立包括出差管理、促宣品管理、要货申请管理、巡店及客情维护管理、费用申请及申报管理等相关业务管理制度；

第四，要制定包括财务、物品申请、费用申请等各种必要的、清楚的、畅通的工作流程；

第五，坚持例会制度，坚持每天、

每周、每月的例会，内容可以包括工作汇报、工作安排、传达精神、问题总结、市场分析、市场研讨等。

目标管理

区域市场的目标管理也就是要将区域目标分项、分时段进行分解、责任到人、责任到渠道、责任到点、责任到产品、责任到时段，这是销售行业中非常有效的一个实用工具，不但加强了计划性，而且主要是把大目标分解成一个一个的小目标，更有利于管理的规范化和细节化，从而更有效地加强执行力，保证执行效果。

区域市场的目标管理包括许多方面的内容，在这里主要说一下销售任务和市场费用两个方面的目标分解：

销售任务分解：一般会按照时段、渠道、产品等来详细分解；(见表1)

市场费用分解规划管理：可以按照时间顺序，分项来进行分解规划；(见表2)

费用方面注意的是要对公司所投放的市场费用要使用、监控到位，保证市场费用实实在在地使用到市场上去，杜绝截留、克扣、失实现象的发生；需按月列示。

除此另外，区域市场的目标管理还有市场体系建设管理、终端网点建设管理、人力资源管理、促销管理等方面，在这里就不一一列举了，更多的是希望读者能有这方面观念的转变和变化，充分认识到目标管理的有效性和重要性，把目标管理引入到实际的市场运做和市场管理当中，真正为市场服务。

过程指导

市场情况千变万化，错综复杂，在实际的市场运行中，由于回款和销量任务目标的压力，再加上竞争的日愈激烈，一线业务人员往往会偏离公司的大政方针，偏离整体运作方向，比如轻建设、重推广；轻维护、重促销；轻服务、重分流；轻监控、重妥协。那么我们各级销售经理既要给予一线业务人员一定的权限，允许其在一定范围内独立解决市场问题，而且要加强市场巡查，加强市场指导，不断地对一线人员进行方向上和思路上的教育和引导，在市场营销的全过程对一线业务人员进行全方位的管理和指导。在这方面，我们要注意必须严格杜绝几种现象的产生：

“政府官员”现象：在销售行业存在这样的现象，各级销售经理到市场上去，名曰跑市场，实为摆架子，图享受，每到各地车迎车送，前呼后拥，高级宾馆，高档酒店……没有实实在在跑市场，听市场情况，分析市场，解决市场问题，反而夸夸其谈，随便承诺，走之后留下一个烂摊子，等待一线业务人员去协调。这种现象真是劳民伤财，是区域市场非常头疼的，也是非常反感的问题。

“消防队长”现象：很多的销售经理没有工作规划，也没有工作计划，自己片区相对又比较大，市场巡查就容易形成“救火”模式，这边出问题了，马上赶赴现场去协调；那边出问题了，马不停蹄，赶过去解决，结果是自己疲于奔命，不但没有从根本上解决市场问题，解决基础问题，反而是“火情”不断，市场不稳，没有步入良性发展的轨道，这也是很多公司普遍存在的现象。

“钦差大臣”现象：还有一些销售经理不是适当分权，让一线业务人员有一定的权限和空间去处理问题，而是牢牢地把人事、政策、促销等权力把控在自己手里，只有等自己到市场上后，才解决问题，给予政策，典型的“钦差大臣”模样，结果一线业务人员基本没有独立处理事情、解决问题的权力，有劲使不上，尤其是一些问题的处理上，贻误战机，失去市场机会；并且极大地降低了一线业务人员在各级商家心目中的地位，造成驻地业务的“影子”现象。

“事必躬亲”现象：这跟上面“钦差大臣”现象有些类似，权倒是放了，但主要区别在于销售经理总觉得自己比一线业务人员水平高，事事指点，件件亲为，直接遏制了一线业务人员的积极性和创造性，更滋生了一种依赖心理，这对员工的工作产生了很大的影响。

即时监控

即时监控指的是各级销售经理对待一线人员不但有管理和领导职能，而且很重要的就是要做到监督、控制，保证他们的工作能在法律、公司制度和行规范围内开展。监控方面在笔者《流程顺畅、监控有力》(本刊2005年第七期)一文中有详细阐述，在这里就不再赘述，总得来说，监控工作对于提高营销执行力来说是很关键的，它可以对正常的经营起到重要的保驾护航的作用，它是重要的保证之一。