汽车企业发展战略制定

汽车企业发展战略制定（共10篇）

汽车企业发展战略制定 篇1

针对4S店的人力资源规划和需求，制定企业的2013年度培训计划。

具体要求：

1、需要通过一定手段进行培训需求分析；

2、根据培训需求分析结果，制定年度培训计划，需要包含对不同工作岗位的培训内容；

3、对制定的培训计划的预期培训效果进行分析；

4、制定战略时请参照《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的要求，注意关注相关方利益；

5、关于团队的组成：可以自由组合，每个团队控制在5~8人，推选一人作为团队负责人；

汽车企业发展战略制定 篇2

近日,记者从工业和信息化部获悉,《汽车有害物质和可回收利用率管理要求》已经制定完成,目前正在征求意见,有望年内公布。

根据中国汽车流通协会的数据,随着汽车保有量大幅攀升,我国报废汽车数量也在逐年上升。2011年我国民用汽车保有量已突破1亿辆,汽车报废量超过400万辆,预计2020年报废量将超过1 400万辆,报废汽车回收利用问题日益突出。

如何将汽车有毒有害物质及可再利用纳入汽车公告的目录中,工业和信息化部从政策强制的角度,要求新的产品满足有害物质限量要求及可回收利用率目标要求,实现从源头的污染预防。制定《汽车有害物质和可回收利用率管理要求》,正是为了推动汽车工业绿色、循环、低碳发展,促进汽车工业转型升级。

《汽车有害物质和可回收利用率管理要求》提出,汽车生产企业作为污染控制的责任主体,应积极开展生态设计,遵循易拆解性和可回收利用性的设计原则,采用合理的机构和功能设计,选择无毒无害或低毒低害的绿色环保材料和易于拆解、利用的部件,应用资源利用率高、环境污染小、易于回收利用的绿色制造技术;积极构建绿色供应链,在全产业链落实有害物质及材料标识要求。

同时,各级汽车零部件和材料供应商要如实提供产品的材料和有害物质使用信息,以利于汽车生产企业对汽车有害物质和可回收利用率的跟踪与分析。

汽车企业发展战略制定 篇3

3月，全国两会再度成为社会关注的焦点，汽车行业的代表委员们今年又将提出怎样的建议和提案呢？3月2日，全国人大代表、长城汽车总裁王凤英在北京举行的媒体沟通会上表示，今年将重点提出：建议制定中国汽车“走出去”的国家战略，为打响“中国车”品牌营造产业政策环境。

出口不足3%折射出汽车大国的尴尬

中国已经成为世界第一的汽车产销大国，但中国还不是汽车强国，这是业界公认的事实。尽管近年来我国汽车出口量总体一直在不断增长，但出口量的比重偏低与我国汽车产销大国的地位仍然相差悬殊。2010年，我国汽车总销量1806万辆，但出口量仅有54.49万辆，出口量仅占总产量的2.98%，这个比重在全球主要汽车生产国中处于最低水平。不仅无法企及欧洲、日韩等汽车出口大国的水平，也比不上作为国际车企出口基地的泰国、墨西哥等地，甚至与同为金砖四国的印度、巴西等国相比也有差距。

与此同时，目前已经实现出口的部分汽车企业在海外市场的发展也面临诸多不利因素，除了自身存在的原因诸如品牌溢价能力低、企业间互相压价、缺乏整体战略等，还受到当地的产业政策、贸易保护、技术壁垒等的威胁。中国汽车工业协会根据海关总署提供的数据统计分析表明，2010年1～11月，我国乘用车出口25.40万辆，创汇金额16.60亿美元；商用车出口25.68万辆，创汇金额45.75亿美元。由此可算出，乘用车单车平均出口价不足1万美元，仅大约6535美元，而商用车单车平均出口价大约为1.78万美元。与之相对应，进口车平均单价则达到3.78万美元。与世界主要汽车生产厂商相比，我国汽车出口价格低廉，利润率过低。

面对汽车产业发展的种种问题，王凤英建议制定中国汽车“走出去”国家战略，尽快修订完善相关的产业政策，为产品品质好、经营质量高的自主品牌企业积极营造有利于国际化发展的配套环境，抓住产业快速发展的历史机遇，早日实现产业升级，在全球打响“中国车”品牌，实现中国汽车强国梦。

“国际化”是成为汽车强国的必经之路

随着中国汽车工业软硬件基础条件的逐步完善，无论是企业、行业还是政府与社会公众，对于中国汽车由大到强的愿望都越来越强烈。如今，单纯的国内发展已经不能满足中国汽车发展的内在需求，国际化已成为中国走向世界汽车强国的必经之路，这也是自主品牌实现真正“走出去”，在全球打响“中国车”品牌的必由之路。

王凤英指出，中国要想成为世界汽车工业强国，扩大出口和加强国际化发展是必须弥补的短板。在经历了初期发展阶段并已具备了产业发展的基本条件之后，加强国际化发展的战略规划已成为摆在中国汽车发展面前的重要课题。

汽车强国的发展经验表明，要想在全球汽车产业的竞争格局中占据一席之地，首先必须拥有几个能够在全球叫得响的、真正属于自己的响当当的汽车品牌。目前，经过多年发展积累，我国汽车产业已具备了打造“中国车”品牌、向国际化发展大踏步迈进的基本前提。

品牌的打造非一朝一夕之功，国家汽车整体品牌形象的打造更是一个系统工程。打响“中国车”品牌，除了自主品牌企业需不断提升自身的技术研发和产品品质水平，扎扎实实地进行品牌市场服务体系的建设，还需要国家从产业政策引导和配套环境建设方面，给予企业以方向上的指导和对应的鼓励支持。在议案中，王凤英指出，建议国家将中国汽车“走出去”上升到国家战略高度，制定相关产业政策，只有这样才能有利于引起各方面对“中国车”品牌建设的高度重视，有利于整合、协调相关资源，便于相关配套政策的制定实施。

打响“中国车”品牌 长城提出“三高”战略

王凤英表示，“中国车”必须是高品质，品质提升是品牌提升的基本前提。建议国家在产品一致性保证能力、质量控制体系、车辆安全、环保、能耗、质量、服务以及品牌力等方面建立一套可量化的认证体系，形成强制标准，自主品牌企业必须在多个方面提升自身实力和产品品质，才能通过并获得“中国车”的称号。以此促进企业积极采用先进技术，全方位提升自主汽车企业综合素质和研发能力，保证“中国车”概念的品牌形象。

据悉，作为中国汽车在海外发展的一个代表性企业，长城汽车股份有限公司从1998年实现第一次出口到现在已经14年，在汽车行业中连续10余年出口数量、出口金额始终名列前茅。目前，长城汽车已出口到100多个国家，在全球80多个国家实现了销售。海外网络已达581家。非洲、中南美、欧洲、亚洲及澳大利亚、意大利、俄罗斯已经成为长城的主要出口地区和国家。在海外的发展，长城不再简单追求早期的出口数量，而是更加注重海外市场发展的整体规划，重视从适应性车型研发、销售服务体系到品牌建设、海外建厂的体系化推进。

王凤英表示，长城一直以来都非常重视对产品品质的追求，进入2011年，长城汽车更是明确地提出了“三高”战略，即高豪华、高性能、高科技。长城汽车具体提出在车型配置上，未来研发的车型将与高一级别的合资品牌的高配标准相当，目前的量产及即将量产的车型将与同一级别的合资品牌高配标准相当；在车型的性能表现上，未来研发的车型将与同一级别的合资品牌相当，目前的量产及即将量产的车型与同一级别的自主品牌相比具有明显优势；在车型的科技表现上，将依据相应的配置及性能定位，充分展现高科技。这一覆盖量产车型和未来研发规划车型的产品战略，将有效地提高长城的产品品质与品位，最终提升产品品牌，带来更高的品牌附加值，从而为企业的持续高质量经营发展奠定基础。

制定招聘战略离不开企业战略 篇4

当公司在制定企业人力资源招聘战略时，需要考虑下列问题：

与使命和愿景有关的：

1、我们是谁?

2、我们做是什么的?

3、为什么我们存在着?

4、我们是一家怎样的公司?

5、我们希望成为一家怎样的公司?

6、我们必须成为一家什么类型的公司?

与企业战略有关的：

1、我们是否有现成的企业招聘战略?如果有，它是否还在起作用?

2、我们企业的规模、利润扩大的目标是什么?

3、是否关键员工的流失，会严重地影响我们达到我们既定的目标?

4、我们在哪些市场、哪些业务、以及哪些地理区域，与竞争对手进行竞争?

5、我们是否正碰到严重的人才瓶颈?我们采取了哪些行动来解决?

与竞争性的招聘战略有关的：

1、我们是否拥有具竞争性的招聘战略?如果是，是否还有效?

2、在我们这个行业中，其他公司是怎样进行搜寻、招募、留住关键人才的?

3、在招募人才方面，我们是否有效地利用了各种招聘渠道?

4、哪些渠道是我们的核心渠道?哪些渠道我们并没有有效地利用?

5、我们与竞争对手相比，有哪些独特之处?

6、我们现在和将来还需获得哪些能力和才能，才能够满足基本的人才需求?

7、我们企业内部是否有足够的人才来满足我们的需求?

上述这些信息，可以帮助企业更加有效而明确地制定招聘战略，

一个考虑周全的招聘战略必须给予整个企业一个全面的、具指导性的计划。它必须详述现有的人才市场的各种影响因素、公司如何应对未来的竞争市场、以及执行战略所应采取的步骤。另外，招聘战略还应明确，采取什么样的短期行为能够保证组织达到其战略性的目的。

还有，为了企业的招聘战略能够更好地贯彻，还需要管理层的坚决支持，因为对企业员工来讲，抗拒改变是一种很自然的反应。

制定招聘战略应该从资源、成本、地域、以及人口分布开始，并且包括各类搜寻潜在的候选人的方法。因为每个企业具有自身的特性，而适合该企业文化的候选人将比那些不适应的，更能在将来的岗位上作出贡献，所以彻底了解所在的企业的文化是非常有必要的。然后，把自己的企业与竞争对手相比较，描绘出一幅真实而具体的图画，企业的优势在哪里，企业的独一无二的品质有哪些。讨论员工在企业中的生活状态，以及企业所在的社区的状态。

在现今不断改变的招聘世界里，吸引和保留有技能和有知识的员工依然对企业来讲是一件非常有挑战性的事。不过，通过考虑周到的步骤和方法，分析企业的内部流程、竞争环境、新技术、企业的需求，并持续不断地开发可度量的、可执行的目标，企业的招聘功能就能对企业的目标创造巨大的价值和影响。

上传日期：-08-27

企业战略制定的影响因素 篇5

企业的发展都是需要战略的，第一个影响企业战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。

影响企业战略管理的第二个因素是外部环境，

这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。

同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面

第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。

第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点：

1、决策风格

2、阻止战略的转变

3、克服对战略改变的阻碍

4、主导价值观

企业管理战略制定与目标分解 篇6

战略制定与目标分解即企业发展方向，方向对了，路再远也很近;方向错了，路看起来很近但事实上却很远，永远也达不到彼岸。

很多企业在战略制定上，方向不太清晰，大都是靠着感觉走，但不知不觉中却错失了企业发展的最好机会;也有一部分企业坚持认为目标是用来冲刺的，只要员工努力了，完成不完成目标都没有关系，但却没有意识到，这些现象充分暴露了管理者的无能。因此，如何有效达成企业战略是考验管理者水平的第一道试题。

企业自身要精准定位

微软领袖比尔・盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展。”只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际地乱定目标，只会是做得越多，错得越多。

笔者在多年辅导企业规范化管理的过程中，发现企业经常会出现定位不准的现象，这是一件很可怕的事。曾经有一个客户是围绕汽车后市场进行市场布局，因为近几年汽车行业较火热，所以生意也不错，于是经常以行业老大自居，其实，他企业的销售额也仅刚过亿而已。

作为汽车后市场的从业者，如果既不认真分析欧美汽车业的发展，又不知晓近邻韩国及日本汽车业的发展，那在公司战略与目标定位上一定会出现偏差。这种战略盲目的现象在现实中也比比皆是。

于是，企业领导者需要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方。如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了。因此企业的战略与目标定位的准确性是最重要的。

提炼与打造核心竞争力

只有准确地认识到了企业的核心竞争力所在，才能制订正确的企业发展与目标达成方案。

什么是核心竞争力?目前全球通信行业的领头羊――华为技术有限公司老板任正非给出的答案极具参考价值。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力。”

企业的核心竞争力是动态的，因市场及公司的发展而变化。从企业发展的生存周期曲线上来研究可以理解如下：

在华为发展的第一阶段即生存期，技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为的核心竞争力，而华为营销的核心就是华为营销铁军。市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。事实证明，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为的铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。

在华为发展的第二、第三阶段即快速发展期与成熟期，管理体系的搭建又成为其核心竞争力，如华为曾花费巨资聘请世界著名咨询公司麦肯锡为自己做战略定位，请IBM常年为自己做内控体系与流程管理。

因此，企业核心竞争力的打造与提炼是企业战略目标能否达成的基础，寻找自己最擅长的一个环节作为打造核心竞争力的突破点，从而节约时间与费用，同时，也有利于提升企业全体员工的目标感与达成力。

以人为本达成战略与目标体系

员工加入企业有两方面的需求：物质需求与精神需求。一方面是要通过自己的付出赚取金钱，从而确保自己的生活质量与社会层次;另一方面则是自己的职业生涯发展。而员工职业生涯发展设计又是依托于企业战略与目标达成的。

组织的良好绩效来源于优秀的个体素质，企业是个体能量的聚合体，只有发挥出每个个体的能量，组织才有增强实力的基础。公司应充分认识到人的作用，在企业战略与目标达成的过程中，领导者应始终坚持与中高层员工之间进行沟通和交流，确保战略方向一致，同时也要兼听普通员工的意见与建议，因为“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。

建筑企业发展战略的制定和实践 篇7

一、建筑业的特点

建筑业需要投入大量的资金和劳动力,特别是劳动力方面的投入巨大,因而它属于劳动密集型行业。由于建筑业所涉及的面比较广,因而建筑业的发展给很多例如运输、采矿、材料业的蓬勃发展。正因为建筑业的特殊存在,世界上大部分国建都将建筑业作为其支柱产业。建筑业发展的程度直接关系到一个国家经济的好坏。

对与我国来说,在目前国内经济形势的大背景下,建筑业更具积极意义。首先,建筑业的发展可以带动一大批低素质劳动力就业,直接降低了人民的就业压力。再者,建筑业对拉动国内消费、扩大内需上具有不可替代的作用。建筑业的产值在国内GDP中所占的比重也相当大。近年来,国家对基础设施的建设投入巨大,这样直接促进了建筑业的发展。

纵观历史,建筑业由计划经济时代的公有制企业走向市场经济时代的私营企业。将国有资金撤出建筑业,让更多的民营资本进驻其中,打破原有的市场格局,对市场进行从新洗牌,加大了市场竞争,同时对建筑企业的要求逐步提高,促进了建筑业的蓬勃发展。

二、建筑企业竞争环境分析

我国建筑行业属于完全竞争市场,集中度不高、产品差异化不明显、品牌忠诚度不高。由于建筑业对劳动力的需求大,且需要的人员素质较低,因而,建筑业成为了广大农民工从农村到城市后的首选工作。很多大型企业,民间资本通过借牌、挂牌等各种方式规避政府对建筑企业的相关规定,进入建筑业,从而导致,市场出现混乱,各种违规操作层出不穷。中国入世以后,国外的大型集团直接投资中国市场,他们的首选也是利润丰厚的建筑业,这就对国内的建筑企业形成冲击,加大了市场竞争。现有建筑企业受行业潜在竞争者的威胁较强。

建筑行业受其产品差异性小、退出成本高的影响,出现了竞争者数量过多的局面。目前国内竞争主要呈现江浙一带股份制企业、国际企业、国企三足鼎立的局面。江浙一带的企业,资金雄厚且占有沿海优势,从而形成了很强的竞争力。国企通过入股国内企业、直接投资等方式进入市场,对市场形成冲击。国企通过股份制改革,提高了市场竞争力。总而言之,目前建筑业市场的竞争越趋激烈。

三、建筑企业发展战略的制定与实践策略

1、发展战略制定的方法。

企业发展战略的制定一般分为调查、提出、咨询、决策四个阶段。调查需要用发散的思维,灵活的思考去搞清企业发展的主要问题所在,了解市场、竞争对手、资源以及优势和核心问题。在战略调查的基础上,提出企业发展战略的草案。既然称为是草案,就不需要设计得很具体,只需要将其中的核心内容表述清楚就好了。为了防止出现草案局限、不完整等现象,需要向相关的专家做咨询,进一步改进完善战略草案。最后就是战略决策,由于战略设计的是整个企业未来的发展方向,因而发展战略决策需要充分听取各个部门的意见,并由企业领导集体做出表决。

2、发展战略的选择与实践。

建筑企业要根据上面四个步骤,对企业的发展战略做出制定。当然,除了要根据自身情况制定合适的发展战略以外,还需要有相应的提高企业各方面能力的手段才能使战略能够顺利实施。

(1)科技创新战略。科技是第一生产力,科技创新能力是一个企业的核心竞争力所在。科技对经济的发展具有很强的促进作用,一个国家的经济直接去科技水平挂够。建筑企业要想在行业中立于不败之地,需要努力加大科技创新力度,在建筑施工中应用新的科研成果,主要包括:技术、材料、设备等。只有将科技创新提高到战略高度,才能使建筑企业获得核心竞争力,在行业中始终处于领先位置。

首先,要想提高科研能力,就必须建立并健全科技创新体系。创新体系的构建需要全企业人员共同努力。通过构建决策层、管理层、执行层三级技术创新体系,充分发挥科研人员的科研能力,加强规划和计划的同时,组织开展技术攻关,并对整个过程进行有效的控制、管理、协调,提高科研的效率和效果。

再者,开展预调研,发现科研前沿问题所在,提高科技创新的效益。调研分为文献研究和实证调研两种。首先须认真研究国内外关于建筑专业技术的最新发展动态,了解最前沿的科技成果,并在此基础上做出改进、创新。只有做到人无我有,人有我优,人优我精的境界才能是企业处于不败之地。

最后,根据市场信息,开发核心技术。科研成果的转化需要以市场为依托。只有符合市场需求的科技产品才能发挥其经济效益。开展科研以前还需要对目标市场做出细致的调研分析,研发出符合目标市场需求的产品,才能使科研事半功倍。在攻克高端技术问题过程中,需认真总结前人的经验,研发出具有自主知识产权的核心技术,并积极申报专利,提高质量,加强原始创新力,也可抵制其他企业对其进行模仿。

(2)人才培养战略。随着时代的进步,人才的作用日益体现。市场竞争究其根源是人才的竞争。如何引进人才、如何培养人才、如何利用人才是当前企业面临的最大问题。对于建筑企业来说,设计人才、管理人才以及现场施工方面的人才显得不可或缺。只有拥有了高素质、合理梯队的人才体系才能使企业的战略以及各项计划得以很好的执行。

要构建一支高素质、梯队合理、执行力强、团队合作强、忠诚度高的人才队伍,需要企业对人才培养体系、人才任用体系、绩效考核体系以及人才整合体系上做出合理的设计与布局。引进、培养人才过程中,要注意与企业自身以及市场的需求相结合,不能只为引进而引进。引进和培养的人才要符合企业自身发展的要求,人才的能力要切合企业的需求,人才的作用能够在企业整体系统中发挥应有的作用。通过制定合理的绩效考核体系,体现人才的价值,充分调动人才的主观能动性,提高人才对企业的忠诚度。人才整合体系的建立,对企业内部的人才进行有效的整合与安排,互利互助,发挥整体的效应。

只有做到培养引进专业人才、做到唯才任用、加强团队合作发挥整体的力量,才能使企业人才不会出现断层,才能提高企业的整体执行力,从而提高企业的竞争力。

(3)信息化战略。在科技技术高度发达的当今世界,信息技术已成为最先进的生产力。如果国内建筑企业对信息技术的作用重视不够、对信息的反应迟钝,就会逐渐拉大与国际大型建筑企业之间的距离,也就无法对项目实施过程中出现的问题做出快速的反应,直接影响企业做出很好的应对,在市场竞争中处于被动局面。

构建先进的信息监控平台,对与建筑企业尤为重要。通过采用远程监控,企业负责人可以随时掌握项目施工现场的情况,对出现或可能出现的问题进行处理,避免不利情况的发生。通过远程监控,企业高层可以掌握成本、费用等实际情况,做出有效及时的监管,避免浪费现象的发生。同时,还能够提高员工的工作效率,让员工时刻感觉到他们的工作受高层的监控,可以有效减少偷工减料、以及消极怠工的事件发生的概率。

(4)企业文化战略。文化对于一个企业来说是特殊的存在,它不同于产品、服务、技术等容易被竞争对手模仿,作为企业特有的存在元素,具有唯一性与持久性。因而构建企业文化对与企业来说尤为重要。文化史差异化竞争的真正来源,是企业从建立到成长过程中逐步形成、只符合本身企业特性的独特存在。建筑企业高层需要做的是结合企业的发展历史和特点、行业的发展趋势、对现有的企业文化进行提炼并加入新型元素,形成符合本企业特点的特色企业文化。借助企业文化,同一企业员工的价值观,使每个员工了解企业的核心价值观、品牌、精神、经营理念以及自身的使命,使全体员工的思想和行动统一到企业的长远发展,为企业发展战略的实施,发挥自己的作用。

为了使企业、员工的行为与企业文化的要求相适应,需要将企业文化建设与企业管理知道建设结合起来。通过召开员工大会,宣传企业价值观、管理理念、发展战略等信息,团结企业员工,充分发挥大家的主观能动性,调动员工的工作积极性和创造性,为实现企业发展战略目标做出努力。

摘要：随着市场竞争的加剧,战略管理的作用日趋体现。建筑业是关系国家经济发展的主要行业。建筑企业目前面临着技术转型、经营体制变革等问题。因而,发展战略的制定与实践对于建筑起来来说更具意义。通过制定合理的发展战略,并加以有效的实施,可提高建筑企业的整体竞争力,获得更好的竞争优势。

关键词：建筑企业,发展战略,制定

参考文献

[1]、张光灿.绿色建筑与我国建筑企业发展战略[J].建筑经济.2007(9):14-17

[2]、潘新华,李兴开.企业发展战略制定的关键路径探析[J].企业经济.2006(03):14-16

[3]、于健.对企业发展战略问题的思考[J].企业研究.2006(03):74-75

[4]、潘寒.做实、做强、做大建筑企业的创新思考[J].建筑经济.2010(05):13-15

根据商业模式制定企业财务战略 篇8

影响企业财务战略制定的因素

首先是政府的影响。如果企业所处的行业是政府鼓励发展的行业，那么企业在制定财务战略的过程中就可以多些乐观；如果企业所处的行业正好是政府宏观调控的目标，那么企业发展所需资金就可能难以通过银行信贷解决，需要直接通过企业的自我积累来解决，财务总监在制定财务战略时就必须保持足够的冷静。

其次是法律和法规的影响。财务总监在制定财务战略时不能违反国家的法律和法规，例如税法、劳动保护法以及公司法等。

此外，企业财务战略的制定还受到企业其他职能部门战略、企业产品生命周期以及企业所处经济周期的影响。

财务战略制定的原则

原则一：财务战略要和企业产品的生命周期相匹配。

企业在经营过程中常常会受到经营风险和财务风险的威胁。当经营风险和财务风险均较高时，企业将有可能面临财务危机，这就会影响企业的信用评级，不利于企业的健康成长；当经营风险和财务风险都比较低时，企业总体风险处于较低水平，但这时企业价值往往会被低估，公司股票很容易被恶意收购。因此，财务总监在制定财务战略时一定要控制经营风险与财务风险，不能让它们同时居高不下或同时在较低水平徘徊。

企业在初创时，产品还在试制阶段，未来的经营情况难以预料，这时的经营风险往往很高，企业对资金的需求量也很大。如果企业依靠大量借款来满足自身对资金的需求，就会存在很大的财务风险，因此，这一时期企业在制定财务战略时要把稳定增长放在首要位置。创业者自筹资金是主要的融资来源，企业也有可能吸引到风险投资者进行投资。此时，企业不断在进行投资，资金需求量很大，趋向于采用零股利政策。

当企业进入成长期，产品有可能试制成功，并且在市场上有了一定的知名度时，经营风险降低，这时就可以承受一定的财务风险。所以，企业可以采用扩张型财务战略，即凭借良好的财务状况向银行等金融机构贷款，并将所获资金用于扩大生产规模，推动品牌建设，为公司未来的发展作好规划。此时的股利政策应为少量股利。

当企业进入成熟期，产品在社会上的认可度很高，市场份额保持较高水平，企业的经营风险很小且经营活动可以产生大量的现金流。此时，企业可以采用积极的财务战略，可以对外大量举债来进行筹资。由于投资机会变得狭窄，资金需求降低，因此企业可以提高股利支付率，把富余的资金分配给股东。

当企业衰退期来临，产品已经过时，销售量不断下滑，企业之间的竞争激烈，价格战已无利可图。这时如果不能开发新产品，企业将面临倒闭的风险。因此，在这期间的财务战略应为：在确认企业财务状况良好且负债不多的情况下，可以采用压缩老产品成本、积极举债的方法开发新产品。

原则二：财务战略的制定应与经济周期相适应。

经济周期是指经济运行过程中，经济扩张、经济紧缩交替更迭并且循环往复的一种现象。宏观经济周期分为繁荣、衰退、萧条、复苏四个阶段。企业处在不同的经济周期应采取不同的财务战略。

虽然绝大多数的企业在制定财务战略时都遵循以上的规律行事，但是苏宁电器却逆势而为。苏宁在金融危机席卷全球之际，不仅在中国的多个城市新开数百家店面，还收购了日本家电业元老——LAOX公司，并且一举收购了镭射电器，将经营的触角伸到了香港地区。金融危机中的并购行为，是苏宁集团结合其在日本市场和香港地区市场的未来发展规划，在对收购成本、风险、效益等因素进行综合评估后作出的决定。通过并购，苏宁电器将可以凭借其品牌基础在日本市场和香港地区市场快速建立规模化经营网络，运用本土化管理团队，能够有效地缩短进入市场的培育时间。

原则三：财务战略制定应与企业的商业模式相适应。

一个公司财务战略的制定不仅仅要与企业产品的生命周期、经济周期相适应，还应与企业的商业模式相适应。

经过多年的不断扩张，苏宁集团从一个经营空调的小商店逐渐成长为拥有众多连锁店的商业集团，公司的业务和资源也逐渐变得分散。如果苏宁的企业财务战略不能考虑到这种商业模式的转变给公司内部控制（尤其是财务控制）所带来的挑战，公司的业务和资源将会被集团下属的各部门占有和侵蚀。这样，将不利于整个集团业务与资源的整体运作，并大大削弱公司的核心竞争力。

因此，2007年苏宁的集团高层提出建立一个统一的财务大后台，以适应公司跨区整合的战略规划。从2008年开始，苏宁开始设立财务共享服务中心，即把各连锁店的财务职能分离出来，成立独立的部门。该部门整合了苏宁电器35个大区所有门店的2000名财务人员（不包括收银员），根据公司业务流程和会计核算的内容，这些财务人员被划分到应收账款、应付账款、总账会计、资金结算等部门，各部门再细分为不同的业务小组。在精细的分工下，财务共享中心的财务人员按一定流程和要求完成各自的专业工作，通过团队协作完成每一笔业务。

经过财务组织的整合，苏宁电器使所有的有形资源都能够集中管理，可以优化利用资源。现在，财务总监只需点击鼠标，就可以了解各分公司的任何一笔财务账目；总部的一个变价指令，可以瞬间在全国的千家门店同时实现。经过整合后，企业的内部管理变得更加透明，财务人员的专业化素质大大提高。

从以上苏宁集团的案例中，我们能够发现，当企业的商业模式发生转变时，企业财务战略也要随之变化，否则，集团高层将控制不住整个集团的财务运作，企业战略的实施也会失去保证。

当前的企业处在一个变革的时代，一个充满商机的时代，新的商业模式不断涌现。财务总监在企业创新商业模式前一定要思考一些问题：企业采用这种商业模式能够满足哪些客户的需求？企业需要哪些资源，这些资源是否容易获得？是否需要大量资金作支持？如何筹集到这些资金？如何整合资源才能够保持竞争优势？这种商业模式的赢利点有哪些？该赢利模式是否容易被别人复制？……对这些问题的思考直接影响着财务战略的制定。

制定财务战略的步骤

第一，建立财务模型分析未来企业的运营状况。

在制定企业财务战略之前，财务总监需要收集与企业战略发展相关的一系列资料。例如，各业务单位经营业务的历史数据，包括这些业务单位所从事的业务地理分布、市场份额、客户细分、价格战略等；历史财务数据，包括现金流量表、利润表以及资产负债表等。把这些资料收集齐全后，财务总监可以对未来几年的利率、税率、通货膨胀率和各业务市场份额进行假设，根据假设的结果对企业总销售额、利润总额等进行财务预测。

第二，进行财务战略选择。

汽车企业发展战略制定 篇9

1、目标

构建企业文化体系(含理念识别体系、行为识别体系和视觉识别体系);搭建企业文化建设平台(如成立企业文化部门);初步普及企业文化理论，宣传推广公司企业文化体系内容。

2、内容

(1)构建公司企业文化理念识别体系和行为识别体系。

优秀的企业文化是公司基业常青的基因密码。优秀企业文化体系的建立是打造优秀企业文化的开端，它明晰了企业文化的深刻内涵和科学内容，明晰了企业战略;是塑造优质的企业形象和形成良好人文环境的基础。因此，公司首先要通过全员参与，群策群力，在总结、发掘、提炼与继承企业优秀文化传统的基础上，集思广益，博采众长，形成公司具有时代特色的企业文化理念识别体系和行为识别体系。

(2)健全管理制度，建立管理机制。

以文化理念为指导，重新审视、修订和完善公司原有的管理制度、企业规章和企业规范，把文化理念融入具体的管理规章制度之中，促使企业文化与企业管理紧密结合。另外，建立企业文化管理机制(包括正激励和负激励)，如海尔集团先建立“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，然后建立“零缺陷”的管理机制，促使质量理念的落地。

(3)构建视觉识别体系，提升企业视觉识别质量。

根据企业文化理念，尤其是企业核心价值观和企业精神，构建企业视觉识别体系，并逐步在公司内部和对外宣传应用和推广，统一企业整体形象宣传，树立公司新形象。

(4)搞好厂区建设，夯实企业物质层文化建设。

以文化理念为依据，做好厂区与厂房规划、道路建设及基础设施建设，打造优美的厂区、文明的环境、文化的企业，提升企业形象力。

(5)成立建设机构，完善企业文化宣贯渠道。

成立企业文化建设领导小组和企业文化建设专职部门，全面推进企业文化建设。另外，多方面、多角度地完善企业文化宣传与推广的渠道，如企业文化宣传栏、橱窗、内刊、企业文化手册、电视台、广播台、局域网等，促使员工全面接触、认知企业文化理念。

(6)加强企业文化学习，促进企业文化觉醒。

理论培训和实践训练相结合，强化宣传、学习企业文化理论、企业文化理念及行为规范的主要内容，掀起团队学习企业文化的热潮，促使全体员工特别是领导干部、管理人员明确企业文化的内涵、功能、意义及企业理念的内涵，全面增强他们的企业文化理论水平，提高他们对企业文化理念的接触与认知。

3、重点

企业文化体系的构建;中高层领导的培训学习;企业理念的初步宣贯。

(二)第二年：加强学习，内化于心。

1、目标

通过深入学习宣贯，促使全体员工初步认知、认同和确立企业核心价值观和行为规范;优化物质环境，激发员工积极性、主动性，提高企业的凝聚力及员工的士气和归属感，打造企业和谐的人际关系，增强团队精神和活力，促使企业的凝聚力、形象力、创造力、竞争力明显增强。

2、内容

(1)构建学习型组织，推动企业文化建设。

学习型组织是企业可持续发展的根本保障。以学习力促进文化力，以学习力推动创新力，以学习力提升竞争力。整合教育资源，完善学习体系，从理念识别体系、行为识别体系、视觉识别体系、管理制度与机制等领域全面展开团队学习活动，形成由上到下的贯穿、由下到上的默契、上上下下的融合与共识的学习氛围和环境。

(2)重点培训，内化于心。

在第一年强化企业文化理论教育和企业文化理念学习的基础上，实行重点培训，全面强化提高。培训内容以企业理念和行为规范为重点，采取专场培训、专题讲座、主题报告、共识讨论、模拟训练、行为演示、参观考察、演讲比赛等形式多样、灵活有效的方式，狠抓培训。促使员工全方位接触企业文化理念，深刻理解与思考企业文化理念的内涵与价值，领会企业文化建设意义;促使员工掌握价值判断、评价、和选择的正确标准，掌握善待工作、珍惜工作、团队合作、共促发展及处理人际关系的技能和艺术。全面强化员工对企业文化理念的认同、传播和履行。

(3)打造品牌，重点突破。

把企业质量理念，内化于员工的心中，外化于员工的行动，以及大力提高员工技术水平，以优良的工作品质与高端的工作标准，保证优良的产品质量。强化质量管理体系，全面提高产品质量，以优良的品质，打造优秀的企业产品品牌。实施优质服务的客户满意策略，全方位提升企业的服务文化，为广大客户提供高标准、超价值的服务，使客户体验到物有所值、物超所值，提高产品的附加价值和树立企业形象。加强产品品牌的推广力度，全面提高企业产品的知名度与影响力。如此，通过优质的产品与服务，以及合理的品牌宣传，提高企业产品的忠诚度和美誉度，全力树立企业良好形象，打造企业知名品牌。

(4)全力以赴，增强企业效益。

以文化理念为指导，充分发挥企业文化建设的作用，调动员工的积极性和主动性，发掘员工的潜能与智慧，增强企业的活力。另外，促进企业文化与企业战略、市场营销和人力资源开发等相互融合，通过文化理念的内化于心、固化于制、外化于行的过程，实现企业文化与企业管理的融合统一，促使员工既有价值的导向，又有制度化的约束，制度标准与价值标准协调同步，激励约束与文化导向优势互补，增强企业经营效益。

(5)反复宣贯，营造企业的文化氛围。

从企业文化建设的实际出发，科学而合理地调整、完善企业文化建设保障体系，统筹安排各种企业文化活动，如企业文化演讲比赛、征文比赛、技术比武、文艺演出、评选先进、树立典型等活动及理念故事化、故事理念化、理念漫画化、理念人格化等举措，反反复复地宣传与推广企业文化理念，确保公司企业文化建设的连续性。

3、重点

以学习型组织的深度创建为抓手，突出员工企业文化的重点培训。

(三)第三年：提升形象，深植内心。

1、目标

企业形象是企业精神文化的外显。塑造和提升企业形象，有利于企业价值观的内化和丰富企业精神文化。通过全面提升企业形象，不断扩大企业知名度和影响力，增强企业的凝聚力及员工的自豪感、自信心、士气和归属感，促使员工从内心深处自觉认同企业文化，把文化理念渗透于骨髓、流畅于血脉，自觉地把个人的价值追求统一于实现企业目标之中，外化于行，自觉践行企业文化理念，促使公司企业文化的贯彻变得流畅而坚实。基本形成和谐融洽的人文氛围，增强企业凝聚力和竞争力。

2、内容

(1)全面实施企业品牌战略，稳固提升企业形象。

以企业文化理念为指南，以CS100客户满意信念为切入点，优化机制，完善管理，抓住重点，全面实施企业品牌战略。依靠科技进步，强化新产品的研制和开发，增强企业科研实力及垄断产品的市场机会，促使企业在科技引领下，市场领先，一路超越，凸现行业领先地位;打造强势营销队伍，强化营销力量，提升产品销量，促使产品某项指标位居行业地方、全国、世界的前列，彰显行业地位;完善制度，优化流程，增强管理，促使企业经营管理的某项指标位居业内、业外的前列，显现企业的实力，全面提升企业形象，树立企业知名品牌。

(2)规范员工行为，树立企业人的形象。

企业员工的经济活动、社会交往和日常生活等行为，时刻传播着企业文化，影响着企业形象，反映着企业的素质与实力，是衡量企业文明程度的基础。从仪容、仪表、仪态、言语、接人待物、公关礼仪、职业道德等细节抓起，全面规范员工的行为，树立企业整体的良好风貌与形象。

(3)优化企业环境，传播企业文明。

致力企业全面进步，把企业理念融入“三个文明”建设之中，推进企业物质文明、政治文明和精神文明的协调发展;促进企业人、事、物的和谐统一，树立企业人、事、物的良好形象;强化基础建设，净化生产环境、优化办公环境和美化生活环境，努力建设花园式企业，塑造企业的文明公众形象。

(4)加强对外宣传，提升企业影响力。

发挥大众传媒力量，以活动为载体，统一思想，统一形象宣传，加强企业对外宣传告知的力度，提升企业的影响力和知名度;现代宣传工具和传统的宣传方式有机结合，做好新闻舆论宣传工作，多渠道加强与中央、地方宣传媒体的联系与合作，及时、准确地宣传企业文化建设的优秀成果。

(5)深化宣贯，促进企业文化建设。

深化、细化各种企业文化建设的宣贯通路，反复加强企业文化宣传与推广力度，并强化个人学习、团队学习、组织学习，促使企业文化建设不断地向前推进与落地。

3、重点

以企业行为规范为切入点，全面实施企业品牌战略，竭力提升企业形象。

(四)第四年：践行理念，养成习惯。

1、目标

通过完善企业文化宣传与推广体系和保障体系，全面践行企业理念，并养成行为习惯，形成企业文化氛围，促使员工行为与企业文化的和谐统一，从心所欲不逾矩，全面激发企业文化的力量，促进企业快速发展。

2、内容

(1)完善体系，全面履行。

全方位完善企业文化建设的宣传与推广体系和保障体系，以保证各种企业文化宣传通路畅通无阻，让员工随时随处都能接触、感受和体验到企业文化的气息，从而促使他们不知不觉地把理念当成工作的指南，自觉履行企业文化。

(2)创新制度，形成习惯。

在原有企业管理体制与机制的基础上，以企业理念为依据，根据时代发展、企业发展的需要，不断创新企业管理体制与机制，全面满足员工不断增长的需求，从而更好地促使员工坚持履行企业文化理念，并养成了行为习惯，实现企业文化自觉。

(3)强化道德，提高自律。

道德是人们内心中深层次的永恒需求，它拥有了强大而深远的约束力。但良好的道德观念的确立和升华。需长时期培养。加强员工的道德修炼、学习自省、行为自律，从更高层次上提升员对企业文化的认同，促使每个员工，上至企业领导，下至普通员工，从内心深处认同、履行企业文化理念，全面提升与完善自己，紧跟企业的发展步伐，与企业共命运、同发展。

(4)深入研究，文化整合。

从企业文化发展历史、最新成果和国内外著名成功并购案例出发，结合公司企业文化建设经验，深入研究总结，把握不同企业文化相互融合统一的客观规律。在企业兼并过程中，采取措施，促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的平稳对接，促进企业文化的整合与再造，推动兼并、重组的创新发展，为企业资本运营、投资并购、快速扩张、多元发展提供强有力的文化支撑。

3、重点

制度的创新和企业文化理念的践行，并养成行为习惯。

(五)第五年：全面总结，规划发展。

1、目标

通过全面总结，充分展示企业文化建设成果，增强员工成就感、自豪感，实现企业文化与企业发展、员工发展的高度统一，实现企业管理由制度管理向文化管理的跨越，以及制定企业文化建设的下一个五年规划。

2、内容

(1)总结成绩，自我诊断。

全方位地对企业文化理念识别体系、行为识别体系、视觉识别体系、宣贯落实体系、保障体系，以及培训体系、考核体系等进行归纳总结，从中总结经验、发现问题、纠正失误、吸取教训，形成自主发展、诊断、完善和创新的企业文化建设体系。

(2)展示成果，凝心聚力。

通过各种渠道，如局域网、宣传栏、橱窗、电视台、内刊等多方面、多角度地展示企业文化建设的成果，进一步提高员工的士气、自豪感、成就感和归属感，推动企业文化深度发展。

(3)吸取经验，制定新发展规划。

企业文化建设是一个复杂而长期的系统工程，而不是一劳永逸的工作。企业要在总结前五年发展的基础上，明确新方向，厘清新思路，把握全局，统筹安排，制定企业文化下一个五年发展规划。

(4)协调发展，永葆生机。

与企业文化建设成果的展示相适应，协调安排各种宣传与推广活动，大力宣传与发扬企业文化建设的个人和集体典型，发挥典型与先进的力量，永葆企业文化建设的旺盛的生机与活力。

3、重点

汽车企业发展战略制定 篇10

关键词：竞争情报；反竞争情报；情报活动；战略；防御；保密

反竞争情报是针对竞争情报而言的，也有文献称之为“反情报”、“反情报技术”、“商业秘密保护”等，是指针对竞争对手或第三方合理、合法的情报搜集行为。企业在充分分析竞争对手对自身的竞争情报活动的基础上采取积极的防御措施保护企业自身信息，尤其是关键的秘密信息，并通过掩蔽和迷惑等手段减少或抵消竞争对手或第三方对企业自身的一些行为、计划、意图等的情报搜集活动，从而保证企业自身在情报方面的竞争优势。从这个定义可以看出，做好反竞争情报工作首先应关注竞争情报的搜集过程。反竞争情报战略的重点就应该是基于情报搜集过程的，是通过获取竞争对手得到竞争情报的途径和方法，组织反竞争情报小组，从企业自身角度总结搜集核心秘密信息可能泄露的途径，确立保护对象，再经过讨论研究并制定出相应的反竞争情报战略。

1 企业发展战略环境分析

1．1 竞争市场的环境分析

宏观市场环境主要是指处于企业之外、不受企业控制，但会对企业竞争活动产生影响的因素。竞争市场的宏观环境是各类企业赖以生存的共同空间，包括政治法规、经济形势、产业集中度、劳动力和资本的供给、社会文化等。行业市场环境主要是从产业集中度、成熟度和所面临的竞争状况为基础，重点分析零散型产业、新兴产业、趋于成熟的产业、衰退型产业和全球型产业等基本环境信息。这类分析可判断本不是竞争对手的企业通过多渠道经营战略或核心竞争力转型从而成为竞争对手即成为潜在竞争对手的可能性。潜在竞争对手主要包括以下情形：其战略的延伸必将导致本产业竞争的企业；那些可能进行向前或向后整合的客户或供应商；有可能兼并或收购产业内企业和产业外企业，等等。

竞争环境从时间上看，包括过去、现在及未来的环境；从空间上看，包括国内环境和国际环境。对竞争环境的分析与研究将十分有利于反竞争情报活动的开展。经常研究市场竞争环境，可以为判断竞争对手企业是否参与市场竞争提供依据，从而弄清谁是防范对象；由于反情报活动的时效性，有必要也能够弄清情报保护的时间等问题。

1．2 本企业的信息分析

要如同分析竞争对手那样分两个方面分析本企业的内部信息，包括本企业的组织机构、资源、经营战略、经营目标、企业文化等，目的在于掌握自身企业的优势和弱势，并加强对优势方面信息的保护。由于本企业信息郴能也不可能完全封闭，于是通过对本企业的信息分析还要弄清哪些情报需要保护，哪些情报应该通过何种渠道公开。实际上，上述对竞争对手的信息分析竞争对手也会同样对本企业的信息进行分析，了解到这一点就应该从此信息分析的目的出发对某些情报实施保护。

该目的主要有两个方面：了解对手的优势而同时又是自己的劣势，以明确竞争情报获取的方向；掌握对手采取竞争策略的行为方式以及对本企业竞争方案做出反应的思维模式。一个企业的竞争优势是不可能被隐藏的，它是企业的核心竞争力，是对消费者和代理商的关键吸引力，因此对于本企业的竞争优势信息非但不会封闭还会大力宣传。在这一环节中需要保护的是产生并维持这一竞争优势的情报，那么纵向上从生产到销售的流程中的相关信息就需要严密保护。从后一个目的来看，就目前的竞争情报技术获取企业领导者和竞争情报工作人员的个人信息不成问题，为防止对手钻空子，对于企业内部个人或团队之间所出现的冲突（包括曾经出现的）对内对外都应封锁，并要尽快调解，冲突持续的时间越长，在竞争情报人员的眼中越是纸包不住火。对于第三方务必要通过签定保密协议对企业核心信息的保护来进行相互约束。

1．3 竞争对手的信息分析

分析竞争对手的信息，主要有三方面的内容：竞争对手企业运营中的信息、竞争对手企业中竞争情报机构及人员的信息以及第三方信息。

首先，要在充分调查研究的基础上尽可能确定所有的竞争对手，再在此基础上展开。对于前者的信息分析，目的在于了解每个竞争对手在各个方面的弱势，或是迫切想得到但目前还没有而又只能从具备优势的竞争对手那里获取的信息，因为在这些方面是竞争对手企业获取竞争情报的重点方向。

对于竞争对手企业中竞争情报机构及人员的信息分析，应包括对手竞争情报机构的构成及其惯常的行为方式，目的在于掌握竞争对手如何进行竞争，采取什么样的竞争策略，以及对本企业竞争方案的可能反应。其中，关键在于了解竞争对手的素质，包括群体士气、群体凝聚力、企业规范、企业结构、企业文化等很重要，因为它是标志对手竞争力强弱的一个重要方面。而且不同的素质特点会产生不同的竞争策略，了解后就可针对不同素质的竞争对手采取不同的应对措施。

所谓第三方，即与企业发生联系的组织或个人，包括广告商、供应商、经销商、客户、企业主管部门、银行、咨询机构、证券商、行业协会等。由于业务上的联系，他们了解企业的广告战略、资本结构、产品结构、销售渠道乃至经营等各方面情况。因此对第三方的信息分析也是了解竞争对手的一种途径。

1．4 反竞争情报工作应注重对可疑情报行为的主动监测、分析和追查等积极措施

在全球化的激烈市场竞争中，跨国企业和某些金融财团为了获得客户和竞争对手的核心情报，在商业情报领域倾注了越来越多的资源，这不但反映在从事商业情报工作的人员素质越来越高，情报分析的能力得到了极大的加强，更集中地体现在情报收集手段越来越具有隐蔽性和专业性。目前，大型企业、财团广泛使用第三方专业公司或者自己直接设立掩护公司开展灰色甚至非法情报收集，已经成为一个普遍的现象。这类专业公司和掩护公司往往由专业人员组成，在成立过程中就充分考虑到了事后的反查环节，在具体情报收集活动中也往往使用掩护身份和专业技术手段，普遍使用非法和行内称之为“灰色的情报收集手段”，工作方式隐蔽、手段专业，是一种很难被察觉的情报活动。

在正常的竞争情报实践经验中也存在着大量的灰色情报手段运用，这类情报收集活动往往经过精心策划，具有较强的隐蔽性，较难通过单独的某一渠道去发现或识别，这一切都使得反竞争情报工作变得越来越具有挑战性。

目前国内反竞争情报工作大多从安全漏洞评估、加强保密教育、控制知密范围等堵漏防御性的层面开展，由于企业整体安全牵涉到全面的物理安全、信息安全与人力风险安全系统导入，牵涉面较广，实施成本大要求高，在未导入整体安全防控体系的情况下，单纯的防御往往容易流于形式，而且也缺乏针对性。一方面，面对越来越专业，而且越来越具有进攻性的非法情报活动而言，正所谓“无所不备者，无所不寡”，单纯靠防范是防不胜防的，而且也无法从根本上遏制这些恶意的情报收集行为。从竞争对手企业竞争的角度，商业间谍和其他非法情报活动其实是一把双刃剑，一方面它可能带来极大的收益（虽然是非法的或者至少是不道德的），另一方面它的成本与风险也高得惊人，非法的情报活动一旦被发觉并被掌握证据，情报收集者本身和幕后指使者都有可能面对严厉的刑事制裁和巨额的经济处罚。因此，要有效地保护企业自身的知识产权与商业秘密，对此种灰色、非法情报活动只有采取积极主动的监测、分析与追查措施，才有可能真正有效地遏制对手恶意的竞争情报活动。

2 反竞争情报战略制定

针对不同的竞争情报获取途径可以制定不同的反竞争情报战略，以下就分别以这些情报搜集途径提出相应的反竞争情报战略。

2．1 从企业内部泄密源谈反竞争情报战略

主要包括：建立并健全一整套完整的保密制度，增强员工的保密意识。现阶段，大多数企业员工的保密意识差，有关企业的重大商业秘密很容易在员工的交流中有意识或无意识的泄漏出去。因此，企业应建立完整具体的保密制度，包括与员工签订保密合同，严惩泄密的员工，同时，应加强对员工职业道德的教育培训，培养并增强员工的保密意识；安装必要设施监视企业掌握重大商业秘密的人员。保密制度等规章制度只能从职业道德上对企业员工进行一定程度的约束，对于掌握企业重大商业秘密的人员是否能有很强的保密意识却不敢保证，因此企业应采取适当的强制性措施，配备必要的设施，如安装全套防盗系统，设置全天候监控系统，安装窃听器等，防止企业重大秘密外泄；妥善保管企业的文件、档案、图纸、光盘、磁盘等内部资料。这些资料若被竞争对手获取将会导致重大的情报泄露；广泛使用文件粉碎机。将企业废弃文件彻底销毁，以免竞争对手从中分析出本企业的竞争动向。

2．2 针对第三方渠道的反竞争情报战略

所谓第三方渠道是指间接通过与竞争对手打交道的各行业人员捕获有关竞争对手的信息。第三方包括竞争对手的顾客、供应商、分销商、广告商、新闻媒体、银行、咨询机构、运输部门等。这些机构是重要的竞争情报员，因此企业应谨慎地与第三方打交道，可制定以下战略措施：与注册会计师、律师、市场调查员签订保密协议；对企业的广告加以防范。广告是企业产品宣传的有效途径，但其篇幅、用语、价格、图案等体现了宣传者的市场目标和战略，因此一定要注意广告的用语、企业简介等是否会泄漏有价值的情报；对企业敏感的新闻泄漏有所控制。如企业在举行新闻发布会、技术交流会或接受媒体采访等过程中凡涉及商业秘密的相关内容，都要进行严格的审查；对参观访问者进行严格把关。企业在接受参观访问时对来访者应有适当的限制，要求他们不得摄像、录音，也不得在无人陪同情况下任其游历，尽量避免参观带有企业秘密的场所和设施。

2．3 利用信息技术的反竞争情报战略

21世纪的今天，由于信息技术，尤其是网络技术的迅速发展，很多企业把情报搜集与企业信息化建设结合起来，企业有了更多快捷的获取以及存储信息的新途径，例如建立企业内部数据库、通过互联网发布企业信息并获取竞争情报等。数据库在经济情报中的作用越来越大，竞争者可以从数据库，尤其是商情数据库得到重要的竞争情报。而进行竞争者网站的挖掘和监测又是企业在网络时代参与竞争的基本功，因为竞争对手的网站不仅提供如产品、服务等的基本信息，还会把它的研究开发、新产品特色、新技术、社会活动等动向在网上，这些有利于竞争对手丛中得知企业的战略方向。因此，企业应利用这些先进的信息技术采取相应的措施：设置数据库访问权限。企业内部数据库不能对外公开，对企业内部也只允许相关人员访问，让尽可能少的人掌握企业的重大机密；利用网站登录记录收集关注本企业的竞争者。大多数Internet服务提供商都为企业帐户提供了登录数据，企业可从中得知哪些人访问过本企业的站点，以发现关注本企业产品的竞争对手，这就使反竞争情报工作变“防守”为“进攻”了；严格审查网上发布的信息。确保其不涉及本企业机密时才能在网上发布；发布虚假信息，迷惑竞争对手。这对于反竞争情报是一种行之有效的方法，也是重创、打击甚至击败竞争对手的重要手段。这在《孙子兵法》中称为“死间”，即故意制造和泄露虚假情报给敌方的间谍，以造成敌方重大决策的失误。

2．4 基于一些竞争对手为了争取竞争优势会不择手段，利用不正当手段盗取企业的专利信息、商业秘密和侵犯著作权等，企业应充分利用法律武器保护自己，包括注册商标、申请专利保护、诉讼保护等，还可根据相关法律要求不正当竞争者停止侵权行为，并追究其法律责任。

当然，竞争情报搜集方法是灵活多变的，不同的企业有不同的情报搜集方法，企业必须灵活运用各种反竞争情报策略并使之不断发展和创新。

反竞争情报战略除了要针对情报搜集过程外，还应不忽视情报传播过程中的反竞争情报战略。当竞争情报人员将搜集到的情报整理成形后应通过正确的情报传递方式提供给情报用户，若传播方式零散则有可能造成信息失真或情报外泄。因此，企业内部必须规范化信息传递次序，将各情报人员搜集的信息汇集到情报部门，再由情报部门派专人直接以报告形式统一传达给决策者。

3 在企业中设置专门的竞争情报部门开展反竞争情报工作

商场犹如没有硝烟的战场，要知己知彼才能百战不殆。竞争情报与反竞争情报是市场竞争中的剑与盾，是一个问题的两个方面，相辅相成，缺一不可。企业要开展好反竞争情报工作必须与竞争情报过程相结合。现代的竞争情报工作不只是简单的信息搜集，而是要进行文献信息聚类、知识推理、综合分析等才能较准确地掌握竞争态势。因此，企业的竞争情报工作首先是要设置专门的竞争情报部门，其成员必须是具有专业领域知识的高层次人才，而且反竞争情报工作是该部门的一大工作重点。在当今我国的社会环境下，缺乏专业的商业间谍和反商业间谍人才，设立这样的情报部门是相当必要的。

国内外市场竞争日趋激烈，高新窃密技术和手段层出不穷，要让企业在市场竞争中保持优势，不光要做到“知己知彼”，更应该“保己知彼”。企业反竞争情报工作是围绕竞争情报进行的，因此首先要明确竞争情报获取的工作步骤：一是规划与定向。即确立竞争情报过程的目标。二是情报搜集。采用合适的信息采集方法收集企业内外的相关信息。三是信息加工。初步整理收集来的数据和信息，将其分类、排序、存储，使之有序化。四是情报分析。运用情报分析技术对加工后的信息进行深入分析，产生情报产品。五是情报传播。采取恰当的情报传播方式将情报产品传递到情报用户手中，为其决策提供依据。

我国企业不仅面临着国内同行业企业的竞争，而且面临着竞争手段高强的国外企业的严峻挑战，重视竞争情报工作，增强企业竞争情报能力刻不容缓。在企业普遍重视竞争情报工作的情况下，谁更重视反竞争情报活动谁就会有更高的效率和更好的利润，并在同行中处于领先水平。因此，只有重视并实施反竞争情报战略，促进企业竞争情报部门的发展壮大，我国企业才有可能在与国外企业的竞争中生存发展。

参考文献

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