企业绩效考核问题研究

企业绩效考核问题研究（精选8篇）

企业绩效考核问题研究 篇1

研究

人力资源管理专业

学生：代志玲

指导老师：罗亚玲 摘要：

人力资源管理是企业管理的核心，绩效考评是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段，它与目标管理、计划管理、过程控制有机结合，就能够促进企业提高工作效率，达成企业目标。但现在有些企业把绩效考评当作一种时髦，重形式、重结果、重考核，轻过程、轻沟通、轻应用，考评的目的和作用没有得到真正发挥，有时甚至引起员工的反感和抵触。那么，如何正确认识目前中小企业绩效考评的问题，攻克其难点，就是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题，从而使绩效考核发挥真正作用，使企业目标得以顺利完成。

关键词：中小企业

绩效考核

问题

对策

目录

一、绩效考核的相关理论

（一）绩效考核的概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）绩效考核的内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）绩效考核的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）绩效考核的原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（五）绩效考核的方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

二、我国中小企业员工绩效考核存在的主要问题

（一）缺乏完善的绩效考核体系

（二）考核形式方面的问题

（三）考核标准、内容方面的问题

（四）考核者方面的问题

（五）考核结果的公正、准确的相对性问题

三、改进我国中小企业员工绩效考核的对策

（一）、科学的进行工作分析„„„„„„„„„„„„(二）、做好培训工作，提高员工对绩效考核的支持度„„„„„(三)、建立科学的考核制度„„„„„„„„„„„„„„„„„(四)、科学的绩效标准,合理的考核方法„„„„„„„„„„„„(五)、合理的选择考核者和考核信息„„„„„„„„„„„„

（六）、重视绩效沟通和绩效反馈„„„„„„„„„„„„„„„

（七）、克服绩效考核过程中考核者的心理作用„„„„„„„„ 参考文献

我国中小企业员工绩效考核的问题

研究

一、绩效考核的相关理论

（一）绩效考核的概念

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。

绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

（二）绩效考核的内容

1、工作态度

（1）很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

（2)工作从不偷赖、不倦怠

(3)做事敏捷、效率高

(4)遵守上级的指示

(5)遇事及时、正确地向上级报告

2、基础能力

（1）精通职务内容，具备处理事务的力

（2）掌握个人工作重点

（3）善于制定工作计划的步骤、积极做准备工作

（4）严守报告、联络、协商的原则

（5）在既定的时间内完成工作

3、业务水平

（1）工作没有差错，且速度快

（2）处理事物能力卓越，正确

（3）勤于整理、整顿、检视自己的工作

（4）确实地做好自己的工作

（5）可以独立并正确完成新的工作

4、责任感

（1）责任感强，确实完成交付的工作

（2）即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

（3）努力用心地处理事情，避免过错的发生

（4）预测过错的可预防性，并想出预防的对策

（5）做事冷静，绝不感情用事

5、协调性

（1）与同事配合，和睦地工作（2）重视与其他部门的同事协调

（3）在工作上乐于帮助同事

（4）积极参加公司举办的活动

6、自我启发

（1）审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

（2）以广阔的眼光来看自己与公司的未来

（3）是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

（4）表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满（5）即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

（6）以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行

（三）绩效考核的作用

1、为职工的工资、奖金提供了科学的依据，工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结，据此确定职工工薪和分配奖金，比较公平、合理。

2、利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化，对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。

3、利于职工进一步了解自己的优点与不足之处，明确今后的努力方向。

4、为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才，才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析，可以揭示一个人是否胜任本职工作，是否具备担负高一级职务的条件，以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析，不仅可以发现人才，而且为培训现有员工提供了依据。

（四）绩效考核的原则

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

（五）绩效考核的方法

1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

3、关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

4、行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

5、目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

9、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。

二、我国中小企业员工绩效考核存在的主要问题

（一）缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。

（二）考核形式方面的问题

1、考核方式单一

我国很多企业在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查考核。

2、考核目的不明确，考核过程走形式。

由于培训教育和基础工作没有做到位，作为负责员工考核主体的管理人员，认为考核是作为对员工的一种控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少显示以下上司的权威。所以在考核中，要么按照与自己关系远近进行考核，与自己关系好的档次评得高些，对与自己观点相左，档次定低一点；要么不负责任，怕得罪人，一律定为中等偏上水平，你好我好大家好，使考核结果不客观、不公正，失去应有的作用。

3、只重视结果考核，不注意过程指导 有些管理者认为“平时我不去管你，等考核的时候我和你老帐新帐一起算，看你到底怎么办？而很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者又回到原来的轨道，继续按照原来的习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受，既不对员工提供支持、指导，也不对员工工作进行监督检查，更不对员工表现进行反馈。过程决定结果，由于未能及时对员工的工作进行检查，对存在问题未及时给予解决，对员工工作缺乏指导，肯定会影响到绩效结果，特别是法律、法规特殊管理行业，如医药、食品等，对过程管理要求比较严格，如果对过程控制不够，必然会导致结果不佳

4、评价方法不当

（1）评价方法过于复杂

现在在管理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！（2）考核操作不合理

在进行绩效考核操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。印象在考核过程中占据了极其重要的位置，甚至超过了其他一切因素。

5、考核过程少沟通，考核目的难实现

一些企业管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分体现出管理的严肃性和权威性。在这种思想指导下，目前在有些企业中，考核依然笼罩着一层“神秘”色彩，考核活动既不让员工本人参加，也不让员工了解，考核结果，既没有肯定员工做出的成绩，也没有指出其存在的问题和不足之处，更没有对不足之处提出改进意见，使员工对自己做的对、错无法判断，由此也失去了考核的真正意义。

（三）考核标准、内容方面的问题

1、考核标准不明确

当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时，人们打分时必然有一定的任意度，这会导致考核评价的不正确。例如主管人员可能会对“好”“中”等几次奥标准做出非常不同的解释。对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也会产生相差很大的理解

2、缺乏严谨的考核标准

由于绩效考核指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。

考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别。大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，而只能得出一种主观印象或感觉；第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断；第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强；第四，采用单一的、省时省力的综合标准。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象；第五，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。

3、绩效内容不完整

在绩效考核体系中如果考核内容不够完整，尤其是关键绩效指标有确实，不能涵盖主要内容。同时，考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系又缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样，自然不能正确评价人的真实工作绩效。

（四）考核者方面的问题

1、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：（1）、只有唯一的评价者即员工的顶头上司 由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。容易出现以个人印象和关系好坏作为考核标准。（2）有多个评价者但分工不清

有多个评价者但分工不清，最终以最高领导人的评定为准一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。

2、考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、居中趋势、偏松或偏紧倾向等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。（1）晕轮效应

晕轮效应也称“光环效应”，是指在考察员工业绩时，忧郁只重视一些突出的特征而掩盖了被考核人的其他重要内容，因而往往影响考核结果的正确性的现象。例如，某经理看到某员工经常找来晚走、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对它的评价就较高，对他的综合表现，甚至对其工作的主要方面却忽视了！（2）近因效应

近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，而对整个评估期间的工作表现缺乏了解呵记录，以“近”代“远”，使考核评估结果不能反映整个估计期内员工绩效表现的合理结果。产生这种情况的原因，通常是因为考核这对被考核者近期表现印象深刻，或者被考核者在邻近评价时优异表现自己以留下较佳印象所致。（3）居中趋势

居中趋势也称调和倾向或平均倾向，是指大多数员工的考核得分都属于“平均水平”，并往往是中等或良好水平。这也是考核结果具有“集中倾向”的体现。与过宽或过严倾向想喊，考核者不愿意给员工们“要么优秀、要么很差”的评价，无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。实际上这种中庸的态度很少能在员工中赢得好感，反而会起“奖懒罚勤”的副作用。（4）偏松或偏紧倾向

偏松或偏紧倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向指考核中所做的评价过高，严格倾向指考核占了个所做的评价过低，即有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价，另外一些人却倾向于总是跟员工过低的评价。这两类考核误差的原因，主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准。在评价标准主观性较强，并要求评价者与员工讨论评价结果时很容易出现偏松倾向，因为评价者不愿意因为给下属过低的评价而招致其不满并在以后的工作中变得不合作。当评价者采用的标准比组织制定的标准更加苛刻时，则会出现严格倾向。

3、考核者追求一步到位

患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。

4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法

很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。

（五）考核结果的公正、准确的相对性问题

中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。

三、改进我国中小企业员工绩效考核的对策

（一）、科学的进行工作分析

我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。

(二）、做好相关人员的培训工作，提高员工对绩效考核的支持度

由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。

然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。

（三）建立完善的绩效考核体系

中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。

(四)、科学的绩效标准,合理的考核方法

1、制定合理的考核评价指标

考核指标即通常说的考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。

(1)指标维度,即考核指标的类别。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。

(2)指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右，2、采用科学的考核方法

采用科学的考核方法，采用关键指标考核法为主同时辅予360度考核法相结合的方法，如月度考核以上级主管为主；半年及年度考核采取述职，由被考核者的上级、同级、下级共同对被考核者进行考核评价；同时，在晋升考核时要进行民主测评。

3.明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。

绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。

在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。

明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士?海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与标准的差别，这样利于个竞争机制的形成。第三，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。

(五)、合理的选择考核者和考核信息

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。

员工绩效考核的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。

（六）、重视绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

企业可以根据每月、每季、每半年或每年的绩效考核结果，以正式的书面报告来公布结果。对于团队中表现最好的20%和最差的20%通过绩效面 谈方式来沟通。通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效，并为 进一步发展提供指导；对于表现不佳者，以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或是警告。对于那些绩效表现变化显著的员工也要进行绩效面谈，以便确切了解变化的原因从而采取 针对性的措施。用，以使其更努力地工作。

有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况。

（七）、克服绩效考核过程中考核者的心理作用

企业绩效考核问题研究 篇2

关键词：绩效考核,激励,优化

管理大师德鲁克说过,“人是企业真正的资源”。随着科学技术的不断进步,企业之间的竞争,无论是在形式上,还是在内容上都已经发生了很大的变化。企业之间的竞争最终抽象为人力资源的竞争。这一普遍认知促使国内外的企业在高级人才竞争上达到白热化程度,对人力资源的开发与管理也由此受到了前所未有的重视。

一、国内外绩效考核理论研究现状

(一)国外研究概况

在西方,根据绩效考量来支付劳动报酬的思想可以追溯到16和17世纪的新教改革,而对绩效考核的深入研究是源于19世纪对智力落后者和精神病人的治疗需要,从此以后,该测验成为一种测量个别差异的工具,在西方轰轰烈烈开展起来了。涅、罗波特和拜耳(1987)等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出:最重要的是把握工作的本质,绩效评价的目标是减少评价时的主观性所产生的偏差。对考核指标进行研究是自20世纪30年代开始的。圣保罗人事局的普罗布斯特在1920年提出了著名的对照评价法。第一次世界大战期间美国陆军采用了人物比较法(陆军评定尺度法),而最初主要还是用在教育和临床诊断中的心理测验,直到20世纪40年代和50年代才开始被心理测量学家们用来在实践中评价求职者的“岗位适合度”,就是说,人们开始越来越重视人岗匹配。美国人事委员会从1951年开始实行工作标版评定法;在同一时代,费拉来根和伯恩斯共同创立了关键事件记录法;20世纪60年代以后,许多大公司开始运用评价中心技术,使得考核对象不仅仅是以普通员工为主,而是扩展到中高层管理人员。由于其综合运用了测验、面试和情景模拟技术,使测评的效果比原来更加可靠和有效。美国学者史密斯和肯德尔于1963年提出了考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用,面对其他一些负面行为则会起到抑制作用;美国学者布兰兹于1965年介绍了混合标被测评注,开始重视组织背景下的绩效考核研究,实际的绩效考核总是在一定的组织背景下进行的。1971年,麦尔尼斯分析了30家美国跨国公司的绩效评估系统,发表了关于跨国公司财务控制系统的实证调查,指出最常用的绩效评估指标是投资报酬率,其次为预算比较和历史比较。20世纪90年代企业面临的环境是世界经济一体化,信息时代来临,金融工具、使用频率、市场瞬息万变,全球竞争日趋激烈。这就要求企业对原有的绩效评估体系进行革命性的改革。20世纪90年代初,卡普兰教授和诺顿先生发明了一种名为“平衡记分法”的方法来评价企业业绩。21世纪又逐渐兴起了行为考核方法,就是通过观察分析一系列关键行为,用关键行为作为要素和标准进行考核,也称为行为观察法。这种方法强调的是描写工作行为而不是评价工作行为,因此,比其他方法较少受个人偏见的影响而越来越引起各国人力资源管理的重视。

(二)国内研究概况

国内的绩效考核理论与实践是从20世纪80年代以后才得以发展的。徐建国以企业战略为主要导向的绩效体系设计理论、马云飞对企业运用的三层绩效管理方法,这些方法和理论对绩效考核和人力资源管理的发展都是非常有益的补充。王家善、杜飞从“供应链”角度对业绩评价进行探讨的基础上将供应链与平衡计分卡结合研究,提出了一种新的供应链效绩评价方法———平衡供应链计分法。司马云运用平衡计分卡,在企业财务、顾客、内部管理和学习成长四个方面中,补充“其他利益相关者”为一个重要方面,从而构建了“模糊综合绩效评价模型”。国内许多知名企业对绩效考核工作十分重视,如海尔公司提出“日事日毕,日清日高”的企业文化,将绩效考核中关键事件法的原理运用到公司管理工作中。目前,我国的一些研究者和企业的实践者日益重视企业的人力资源管理,而绩效管理作为一个对员工绩效进行识别、测量和反馈的过程,本身就与员工的晋升、奖惩、薪酬、发展等密切联系在一起,所以也无可厚非地受到了研究者和实践者的重视。

二、我国企业员工绩效考核常用方法

我国绩效考核体系的研究起步较晚,远远落后于发达国家。目前,绩效考核常用方法有三种:员工特征导向评价法、行为导向评价法和结果导向评价法。特征导向评价法是指组织衡量员工在多大程度上具有被认为是对岗位和组织重要的非常有利的特征方法。特征导向评价法其实面向的是员工的态度特征,是评估员工是否具有组织所期望的一些特质。特性法可以分为图尺度评估法、混合标准尺度法等。行为导向评价法,是指组织为实现既定战略目标,以工作分析结果为指导,对员工有效工作的行为进行界定,并评估员工的实际绩效行为在多大程度上显示组织预期行为的方法。一般行为法的评估技术有关键事件法、行为锚定等级评估法、行为观察评估法和组织行为修正法。结果法是组织注重与组织战略目标一致的结果作为绩效衡量标准,评估员工在多大程度上实现了这些结果,通过结果的评估反映员工对组织的贡献程度。结果法中最常用的是目标管理考核方法。

三、案例分析

阜新环宇橡胶公司是具有50多年发展历史的多元化大型橡胶输送带生产加工企业,公司坐落于中国辽宁阜新国家级高新技术开发区,目前已成为中国高强力输送带的主要生产基地。环宇橡胶公司现有员工1 339名,各类工程技术人员254名,教授级高级工程师4名,高级工程师23名,工程师75名,人力资源队伍初具规模,并形成了一定的储备。

(一)企业员工绩效考核存在的问题

在环宇橡胶公司绩效考核的实际操作过程中,由于受“和为贵”的传统价值观念以及人与人之间“情面意识”的影响,绩效考核在企业中只是一个装模做样的过场,所有员工绩效考核的结果都会在伯仲之间,相互拉不开档次。例如,现在企业多以百分制打分为绩效考核形式,最常见的一幕便是:99%的员工绩效评分不可思议地落入了80—89分的狭窄区域。这就使得考核结果缺乏可信度,也就没有了利用其作为进一步考核依据的必要。

环宇橡胶公司目前的考核现状是只可以上级考核下级,而不存在下级考核上级这种“员工评议制度”。另外,环宇橡胶公司在实际的操作中,对于绩效考核表的催交也十分困难,当人力资源部门向各直接主管进行催交的时候,由于不是直线领导,所以比较困难。其实,人力资源部门在回收所有的绩效考核表时,应给予各级主管相应的指导和宣传,并进行监督。或许,各部门会迟交、逾时还一直不交,或者干脆拒交,此时,管理阶层若能协助帮忙,会比人力资源部门四处苦求来得有效得多。因此,在绩效考核的实施过程中需要各部门管理层的积极配合,应改变以往的认为绩效考核只是人力资源部门的职责范围,大家各管一摊,互不相干的传统观念。出于种种原因的考虑,环宇橡胶公司总经理和人力资源主管错误地认为,企业高层管理人员不宜考核、不易考核、不能考核。因此,在实践中,往往只考评基层岗位,对于像总经理、副总经理这样的高层管理职位几乎不进行考核。环宇橡胶公司在对于如何科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性方面,考虑得不很周到。一般来说,员工的绩效中可评价的指标,一部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价,也称任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常被称为是周边绩效。在环宇橡胶公司现有的考核制度中,所有部门的员工都是使用同一个考核表,这是不科学的,不同员工的工作职责和工作内容是不相同的,那么对于这些职能部门员工进行考核时,就不能够使用同一张表格。

(二)企业绩效考核体系优化设计

为提高全员对于绩效考核的认识,环宇橡胶公司应从以下几方面入手对绩效考核工作进行重新定位:全面合理的绩效考核指标体系设计应该是以企业发展战略为导向、以工作分析为基础,结合业务流程来进行的。首先,考核指标的制定必须是在企业发展战略的指导下,根据环宇橡胶公司的年度经营计划,将公司的各项指标由公司到部门,由部门到个人,层层分解下去。其次,根据个人的年度工作目标,结合各个岗位的工作内容、性质,初步确定该岗位绩效考核的各项要素;最后,综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、承担的责任以及同上、下级之间的关系,来最终确定各个岗位的绩效考核指标。权重的分配也就是对考核对不同侧面的相对重要程度的定量分配,对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待;对于不同岗位、不同职能领域的员工,采取什么样的绩效考核指标体系并没有定论。环宇橡胶公司可以针对不同的岗位制定不同的考核指标,也可以采用具有普适性的指标体系。针对不同岗位制定不同的考核指标能提高绩效考核的准确性,对员工绩效表现做出客观评价,避免有可能出现的“你好,我好,大家好”的情况发生。

结语

企业绩效考核问题研究 篇3

关键词：企业；人力资源；绩效考核；问题；对策

完善企业人力资源管理体系，稳定企业内部人际关系， 充分挖掘企业员工的工作潜能，必须强化人力资源管理的绩效考核，通过绩效考核来判定企业人力资源管理工作的实际成效。

一、企业人力资源绩效考核存在的问题

（一）考核标准不清晰

考核标准在制定中存在设定模糊、表述不清；考核标准不明确；主观代替客观；可衡量性差等问题，这样的考核结果往往得不到被考核者的认同。

（二）考核方式单一

以往的绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考评。如果被考核者与上级存在私人矛盾、个人偏见等主观因素，难免影响考核结果，即使不存在以上主观因素，在员工的日常工作中，考核者也有不在场的时候，这样会形成信息不全面，使考核结果产生偏差。

（三）考核者自身存在的偏差

这是绩效考核中常见的问题，也是导致考核结果不满意的直接原因。这些问题主要有：晕轮效应、首因效应、近因效应、个人偏见、以偏概全等。

（四）考核结果无反馈

基于各种主观和客观原因，不愿将考核结果反馈给被考核者，也不愿将考核结果进行说明和解释。这就造成被考核者无所适从，不知道哪些工作值得肯定，哪些工作存在不足。事实上，反馈过程会为被考核者提供一个参考意见。

（五）领导者对考核工作的重视度不够

单位建立绩效考核制度，及如何运作绩效考核，包括考核方式、考核周期、激励机制等，与领导的重视程度存在正相关

关系。

二、完善企业人力资源绩效考核的对策

（一）加强对绩效考核重要性的认识

绩效考核是人力资源管理的核心问题，是实现整个单位各项目标实现的一种管理行为。每个成员包括领导者都要充分认识绩效考核的重要意义。通过组织学习、宣传等形式，使全体职工认识到考核的目的，学习的内容以绩效考核知识为主，附加一些小实例。培训可以以专题的形式，为员工讲解有关方面的知识，使员工能够清楚地了解绩效考核。

（二）设置科学的绩效考核指标体系

企业绩效考核指标体系设计要根据“以人文本”目标要求，把员工工作能力考核与员工工作态度、工作质量、平日表现、工作业绩等紧密结合，共同设计企业员工绩效考核指标体系。企业越来越需要综合型的人才，因此，对于企业员工来说，不但要具备较强的工作能力，而且还应该较强的学习能力，这样才能不断进取，提高自身素质。因此，绩效考核指标设置的时候，要根据企业特色，不但要设置现有工作能力的考核的指标，还应设置学习能力的考核指标内容。

企业绩效考核指标设计时，每项指标描述要清晰明确，并且要具有可操作性，企业员工绩效考核要从“德、”“能”、“勤”、“绩”、“廉”的等方面全面设置绩效考核指标，并且对每一项绩效考核指标都要详细设置具体考核分项，考核指标的内容上要做详细解释。做到绩效考核指标的内涵和外延都必须明确。

（三）保持有效的沟通，增加组织成员对考核的认同感

绩效沟通是整个考核过程的灵魂，是绩效管理过程中最能促进工作开展、产生效果的环节。持续不断的沟通，不断对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的程度等各方面进行满意度调查，找出考核过程中的不足。良好的沟通能够及时化解障碍，最大限度提高工作效率。

（四）运用先进的绩效考核技术

知识经济时代的到来，信息化和全球化的兴起，现代企业人力资源管理绩效考核也越来越国际化，充分运用先进的绩效考核技术已成为人力资源管理中的一个核心命题。常用的绩效考核技术主要有：基于目标管理的绩效考核、基于KPI的绩效考核、基于平衡计分卡的绩效考核（BSC）、基于标杆管理的绩效考核、基于素质的绩效考核等。如何选择适合企业自身发展和特色的绩效考核技术要考虑以下几个因素：一是分析自身企业的特点，分为大型、中型、小型企业，企业规模和员工人数的不同决定了绩效考核方式的不同；二是分析员工的知识结构和年龄层次；三是分析以往的绩效考核方式在公司的实施情况。

（五）完善企业的薪酬体系

薪酬是企业人力资源绩效考核最好的手段， 对企业薪酬体系的优化完善，应该充分考虑到企业所处的行业特点，加强企业的激励性因素，并通过增设相应的福利体系，采取差异化的激励措施，督促企业员工不断提升自身能力素质，激发企业员工工作的积极性。

（六）积极反馈考核结果，充分发挥考核作用

绩效考核结果的反馈应当贯穿整个考核周期，考核的作用除了为员工的任用提供依据；对员工的薪酬方案提供依据；对工作分配方案进行评估；对是否需要培训和学习提供依据；对人力资源规划、工作计划、招聘选择提供依据等之外，更重要的是绩效考核结果将有助于单位做出正确的人力资源管理决策，将有助于员工在现有岗位上创造更佳业绩，为员工的职业生涯提供建议。

综上所述，绩效考核最终目的是通过设置目标，使员工可以根据考核结果自我控制和管理，使员工工作积极性得到充分发挥，最终企业与员工的目标保持一致。在企业的发展和管理过程中，绩效考核能够充分发挥其重要的现实意义。

参考文献：

[1]王莉方，周华丽.我国创业教育政策的价值结构探析[J].四川理工学院学报（社会科学版），2014（04）.

房地产企业绩效考核存在的问题 篇4

一、绩效管理的概念

绩效管理的思想来自著名的PDCA循环，也叫戴明循环（Deming cycle, Deming Wheel），起源于20世纪20年代。当时，有“统计质量控制之父”之称的著名的美国统计学家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A.Shewhart)引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念，后来，美国另一位著名的统计学家戴明将休哈特的PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理（Plan-Do-check/Study-Act）。戴明循环是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤：（1）P（Plan）—计划，确定方针和目标，确定活动计划。、（2）D（Do）—执行，实地去做，实现计划中的内容。

（2）C（Check）—检查，总结执行计划的结果，找出存在的问题。

（3）A（Act）—处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，以免重复，未解决的问题放到下一个PDCA循环。从以上可以看出，PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，后来又逐步地被人们应用到绩效管理中。在绩效管理中，每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查，并进一步改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能使绩效管理有质的飞跃，才可能完善每一项工作。

对于如何进行企业的绩效管理，国内外许多学者对其进行了研究。尽管各学者从不同角度对企业绩效管理进行的定义有差别，但有几个关键点却是一致的：一是均认为绩效管理是一个系统过程，二是绩效管理都是从建立公司的目标和计划开始的，三是需要对公司的绩效进行衡量或评价，四是用评价所得的结果指导公司绩效的改进。因此，我们可以这样认为，绩效管理就是以目标为导向，使员工与企业的目标保持一致，并通过个人与企业的共同努力创造好的业绩，成功实现目标的过程。

二、绩效管理的意义

对于一个企业而言，无论从企业的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理的意义都是非常重要的。

（一）从企业的角度来看，企业的目标是被分解到了各个部门以及各个岗位，企业的目标是由各个部门和员工个人的绩效来支持的，因此，企业就不可避免地关心以下这些问题：

1、企业需要将目标有效地分解给各个部门和各个员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的企业目标努力。

2、企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

3、企业需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。绩效管理正是企业解决上述问题的有效途径。

（二）从管理者的角度来看，管理者承担着企业赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己带领的团队来实现自己的管理目标的[11,12]，管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

1、管理者需要将企业的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够朝着共同的目标努力，因为这些目标不是通过他自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。

2、管理者也需要告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。

（三）从员工的角度来看，员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考评者的角色出现的，考评对他们来说是一件有压力的事情。当员工理解了工作的内在需要后，就会发现绩效考评与管理对于他们来说也是成长过程中所必需的。根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足，每个员工内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。

1、首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。

2、其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。

3、另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理

来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。

（四）通过绩效管理可以提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

由此可见，绩效管理不管对企业的发展还对个人的发展都具有相当的重要性，因此，不管是企业的经营者、管理者还是员工，都要认真对待绩效管理。

三、房地产企业绩效管理中存在的问题

20世纪90年代，绩效管理传入中国，曾一度掀起绩效管理热潮，被众多企业热衷和追捧，可是大多数企业引入绩效管理后实施结果并不理想，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而引起员工的不满，对企业绩效产生了负面影响。在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在了第一位，可见绩效管理是职业经理人普遍难以应对的问题。房地产企业也不例外。

（一）房地产业的特性

房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管 理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看，一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风 险高等特点；另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重、环境影响程度高、受政府政策影响程度高、与相关行业联动性强等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地产业已经度过了纯粹的利润追求阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。因此，建立能够反映房地产业与房地产企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和调整确定发展战略，有利于发现企业绩效管理的现状和存在的问题，并进 行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。

（二）目前房地产业的绩效管理实施现状及存在的问题

由于各个房地产企业所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况也是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视、应用程度和应用效果，相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如：万科等公司目前采用了先 进的 BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。而众多的国内其他房地产企业目前基本没有实行绩效管理，那些实行了绩效管理的房地产企业，也大都存在着这样或那样的问题，主要表现在以下几个方面。

1.、把绩效考评当作绩效管理。许多企业的管理观念还比较落后，他们往往用绩效考评来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异，没有真正认识到绩效管理的重要性。就算是目前政府实行的所谓“绩效工资”也基本如此，其实绩效管理和绩效考评有着明显差异：

（1）概念层面：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

（2）地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考评只是绩效管理中的关键环节。（3）绩效考评是事后考核评价工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考评所形成的三位一体的系统。绩效管理和公司战略的关联度较低，基本上以公司业绩为基础，忽视了考虑公司的长远持续发展。

2.、考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位。

3、重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面，绩效评估沟通反馈机制不尽完善。

4、绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视。

究其原因，主要有以下几个方面，而多数出自企业自身。

1、房地产业起步比较晚，管理基础比较薄弱，制度不完善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、管理者对绩效管理的概念模糊不清、企业员工的素质水

平参差不齐。

2、没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成绩效考核结果的失真。

3、没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准。

4、没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；由于房地产的项目特性，同一个人在不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性。

除此之外，还存在着企业不根据企业实际情况，盲目照搬国外先进绩效管理方法；企业人力资源部门自身能力不够；各级管理者对绩效管理有抵触情绪； “中庸之道”影响绩效管理实施效果等问题。

四、房地产企业绩效管理中存在问题的对策

针对以上房地产企业在绩效管理存在的问题和产生的原因，笔者以为可以不妨从以下几个方面着手解决。

（一）更新观念，使企业内部从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识 观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须加强全员的绩效意识，改变管理者和员工的观念。另外，我们必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考评，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考评结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分来对待。

（二）高层领导必须提供强有力的支持

绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源部门充分的领导和支持，让管理者和员工都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件大事，直至成功。

（三）建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要实施有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系，在构建房地产企业绩效管理体系的

过程中，可按以下步骤实施：

1、建立完善职位体系；

2、进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；

3、建立完善薪酬体系；

4、建立完善预算管理体系；

5、进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；

6、公司战略理清和战略计划分解；

7、公司层级绩效指标体系建设；

8、部门层级绩效指标体系分解建设；

9、岗位绩效指标体系分解建设；

10、绩效管理制度和操作方法建设完善；11绩效管理体系实施。

（四）提高人力资源部门人员的专业化水平

在企业进行绩效管理的过程中，人力资源部门起着至关重要的作用，他们是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源部门要对整个过程进行协调、控制，因此他们必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。

（五）建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

总之，要想使绩效管理在房地产企业管理中行之有效，就要以企业现有的管理制度和企业标准为基础，用心去思考，用心去设计，遵循从易到难、从简单到复杂的原则，逐步规范、完善，不断根据企业的实际进行调整，企业未来的发展前景才会更加光明！

房地产企业员工绩效考评存在的问题及对策探讨

[摘要] 专业化房地产企业的经营管理特点要求重视业绩并关注员工工作态度和能力的考核，针对该特点，指出其员工绩效考评中存在的问题，构建切实有效的房地产企业员工绩效考评。

[关键词] 房地产企业经营特点员工绩效考评

绩效考评指针对企业员工所承担的工作‚应用各种科学的定性和定量的方法‚对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。房地产企业经营管理特点和人员素质等决定现有的绩效考评远不能满足发展需要。在国家宏观调控政策下，我国的房地产市场正处于激励竞争之中，开展有效的绩效管理实践，激发员工的工作热情，增强公司的核心竞争力，是面临的重要挑战。

一、房地产企业的经营管理特点

房地产企业包括生产过程和流通过程的经营管理，特点有开发经营难度大:投入资金多，土地垄断程度高，进入门槛高;施工周期长;销售周期长，资金周转慢，投资回收期长；风险大:不确定因素多，流动性差；政策性强，政策风险大。依据业务种类、专业化程度、以及规模、发展战略，房地产企业可以分成战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。战略多元型着眼于长远发展的战略‚ 重视工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度、福利保障制度方面；战略专业型企业立足稳中求发展的战略‚ 重视每一项工作任务；专业项目型着眼于短期项目盈利‚ 重视薪酬制度、绩效考核等，但对员工的个人发展规划、福利制度等认识程度不够。

二、房地产企业员工绩效考评存在的问题

以房地产开发为主，集建筑施工、物业管理、实业投资为一体的集团性房地产企业，其员工绩效考评存在以下问题：

1.绩效考评关注短期利益与财务指标。大部分房地产企业只关注项目销售情况和资金回笼状况以降低企业风险。企业在设置战略目标与绩效指标时，更偏向于采用短期的财务性指标，而忽略长期的非财务性指标。

2.不同岗位的员工考核无差异化。房地产企业的业务涉及房地产开发和销售、建筑施工、物业管理等。人力资源管理对象包括各种层次的管理人员、技术人员、制造过程的生产人员、流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。但房地产企业发展太快，人力资源管理的水平未能配合企业的发展，岗位设置随意性大，无明确岗位职责，更谈不上依据岗位职责与员工素质进行绩效考核。

3.绩效反馈机制缺失，薪酬激励制度与绩效结果相关度低。缺乏沟通导致员工对考核内容和程度不了解，考核后缺乏有效反馈导致员工不知道考核的结果如何，绩效信息交流存在严重不对称导致绩效考核工作成效不高。企业对绩效考核结果的利用甚至走向极端:根本不用，造成宝贵的绩效资源浪费；或者滥用考核资源，凭借考核结果对员工进行威慑、严厉惩罚，而不是激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效。

研究表明房地产企业优秀员工的流失与其员工满意度低以及缺乏合理的利益驱动机制相关。房地产企业管理制度不健全，对员工的考核等制度都是一种形式，考核结果没有充分与薪酬体系相挂钩，未能产生应有的激励效果。当利益驱动机制没有与员工的期望相符时，便容易引起员工的流失，增加公司的人力成本。

三、房地产企业员工绩效考核对策

1.岗位分层分类。对涉及不同素质与技能的员工，根据被考核者工作特点和性质的不同，把这些岗位分为高层管理序列、中层管理序列、业务序列、技术序列和支持序列等类别。业务序列指随公司开发或建设项目存在而存在、随项目结束而取消的岗位。技术系列指工作需要一定专业技术水平、能够独当一面的岗位。支持序列指辅助性或为业务、技术序列岗位提供服务的岗位。

2.依据BSC设置KPI，关注长期指标与员工能力。设计基于业绩、能力及岗位重要性的考核指标。不同岗位序列的考核内容都分KPI指标，态度指标和能力指标，它们所占比重依其岗位序列各异。

(1)KPI指标。按照平衡计分卡的设置思想，从财务指标、客户指标、内部运营指标，以及学习与成长指标确定公司的战略目标。其次找出公司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的工作目标。再按照MBO的思想把公司的各个战略目标进行分解，落实成为部门目标，从中提炼出部门的KPI（关键业绩指标）。最后，通过部门主管与岗位任职者沟通商定，落实不同岗位的关键业绩指标，半年考核一次。

(2)态度指标。工作态度是被考核者对待本职工作的态度、作风以及努力程度。主要包括敬业、责任感、积极主动、团队合作等主观评价项目。此项目由上级根据员工的日常工作绩效每半年考核一次。

(3)能力指标。主要考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，根据被考核者表现出来的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职责与其能力匹配程度做出评定，每年考核一次。

部门岗位序列分类及考核内容权重举例如下表。

3.建立有效薪酬激励机制。把员工绩效考评结果作为晋升或奖惩的根据，主要与以下几方面挂钩:

(1)月度绩效工资。绩效结果按标准折算为绩效系数，在绩效基数上乘以该员工绩效系数，计算其月度绩效奖金。

(2)年终绩效奖金。年终绩效奖金与公司的效益、项目效益相结合，还与个人年终考核结果紧密挂钩，充分地体现分配制度的员工内部公平性。

(3)晋升与调整。根据企业人才需求情况和员工职业生涯发展规划，将考核中KPI指标达到优秀并具备潜能的员工列入职位晋升候选人名单。而对KPI和能力考核等级均不理想的员工，可考虑调整岗位或降级以达到警示作用。

企业绩效考核问题研究 篇5

摘要

国有企业在新的形势下，如何学习实践科学发展观，实现科学发展。在绩效管理方面，实施科学有效的绩效管理，是提高国有企业的组织运营效率和员工工作效率的根本途径。剖析我国企业人力资源绩效管理存在问题及其原因，在此基础之上对建立和实施有效的企业人力资源绩效动态管理体系过程中的难点和应该考虑的主要因素进行了阐述，提出了一系列在中国企业推行人力资源绩效动态管理体系的有效措施。

关键词：国有企业；绩效管理；有效措施

前言

价值分配国有企业的高绩效是由两个因素来保证的，一是强有力的领导体系，二是有高度认同感和奉献精神的员工队伍。一个企业的高绩效必须通过科学的绩效考核来完成，而绩效考核是把双刃剑，用考核解决一些问题的同时，还会产生一些意想不到的副作用。那么该如何看待目前提倡的全员考核制度以及如何解决绩效考核中存在的诸多弊端，这是目前国有企业中亟待解决的问题。

一、绩效管理的内涵与作用

随着经济全球化和信息时代的到来，企业之间的竞争日趋激烈，国有企业在市场经济的环境下既面临机遇又面对挑战。如何增强国有企业的竞争优势，如何提高员工的积极性，科学有效的绩效管理将发挥重要的作用。绩效管理的意义主要体现在如下几点：

（一）绩效管理的基本含义

绩效管理是识别、测量和发展个人和团队绩效并使其与组织的战略目标一致的连续过程。绩效管理的定义包括两层含义：1.与战略目标一致。是指绩效管理要求管理者确保员工的行为和付出符合组织的目标，并协助组织获得有竞争力的优势。绩效管理就是在员工绩效和组织绩效之间建立一个直接的联系，绩效管理使员工对组织的贡献清晰。2.连续过程。是指绩效管理是连续的，它是一个设定目标和任务→观察绩效→不断地给予、接受指导和反馈的永不停止的过程。

（二）绩效管理对企业管理的作用

1.实现企业的战略目标。我公司提出了承建项目“精、细化管理”的要求，这是我们的企业使命和远景。但如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为口号和宣言，失去激励员工的价值。而绩效管理系统通过目标体系与指标体系，将企业的战略目标与员工的日常工作活动紧密地联系在一起，并通过各种监控指标，随时了解企业的战略执行情况并及时采取必要的措施，才能够保障目标的实现。

2.激发员工的工作热情。业的绩效管理，不是用来考核和控制员工的，而是用来激励和培养员工的，它是凝聚员工激情的力量，是指引员工奋进的灯塔，是让员工展现才华、实现价值的舞台。通过目标体系的建立和层层分解，使员工认识到自己的日常工作与企业的战略目标是息息相关的，从而激发员工的成就感

和使命感，当这种信念转化为实际行动后，员工将会更加自觉主动地做好自己的本职工作。如我公司“精、细化管理”这个指标，经分解到部门和岗位，员工才能深刻地感受到自己工作的好坏与项目建设成本及项目安全质量有着密切的关系，如果技术管理人员有着超前的方案，成本运营部能够估算出最优的成本计划，人力资源配置合理一点，公司的工程质量及安全文明指标成为国内领先水平将不再是建筑企业的口号。

3.提高企业的管理水平

绩效管理体系，通过强化管理层对企业方针目标及各项管理工作的落实，提高员工工作的主动性与创造性，促进企业管理水平的提升和员工个人能力的发展，实现管理过程的预控、可控和在控，确保企业目标的实现。各级组织及时对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩、激励和鞭策，让组织中的每个成员随时都保持良好的、积极的、活跃的和健康的状态，这是能够让人快乐工作的组织保障体系。

二、事业单位绩效管理中存在的问题

经过长期的实践和探索，取得了长足的进步，我国的绩效管理的商业实体，并不断完善，为企业改革和发展中有许多有用的经验。但由于业务单元体系尚未理顺，各种配套措施不到位，使绩效管理在实施过程中存在不少问题。主要有以下几个方面：

（一）固有的管理模式和环境影响

国有企业的员工是固定的，如果你想开除员工，是比较困难的。因此，绩效管理的真正实现难度是非常大的。员工薪酬，难以改变，优秀的员工加一点补偿是不容易的，表现不好的员工减少补偿也是不容易的。在这种情况下，它是很难的绩效考核，特别是在当前以人为本的环境更加困难。在国有企业中，存在着复杂的关系，更多的效益好的企业，是有着悠久历史的企业，网络变得更加复杂，在这样的企业绩效管理的实施，可以产生员工能力之间的矛盾关系，与关系绩效之间的矛盾。西方人讲人力资源管理未能在国有企业中发挥作用。在人力资源管理的核心是西方人，即人力资源管理分为两个方面，一是这个人是有价值的，是否能够带来对企业的价值；第二，人是否是稀缺的，很容易在市场上找到。但在国有企业理论没有作用。国有企业的最佳实践是两个方面，一是关系，其次是能力。这一原则形成的国有企业人力资源管理，是80%的时间关系，20%的能力。内部规则，有两种类型的企业中的规则，是一种在纸上写的，另一种是不是写在纸上，但可以在日常工作中发挥的作用。写在纸上的规则是制度，没有写在纸上的是潜规则，但是在日常的行为和决定重大事项的更大的作用往往是潜规则。

（二）绩效考核与评价不够科学

指标设置不当。对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。主体不明确。许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，对员工的工作绩效进行总体评价。

（三）对绩效考核的认识不够深刻

在管理过程中，绩效考核的作用和意义的认识，管理者和员工不够强。我们提到的检验，首先想到的是纪律问题，评价是重要的，但更关键的问题是如何提高和工作分配和提高工作绩效，提高企业的综合实力，所以检查的功能远远超出了奖励和惩罚的意义，这也是现代企业人力资源管理的差异性评价传统的劳动人事管理。

三、事业单位绩效管理的改进措施

企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须建立一套有效的绩效管理体系。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。必须发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题，价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。

（一）提升绩效管理理念

目前，在国有企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，即：

岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据形势发展和战略目标，确定绩效管理的策略体系。同时，要善于充分利用其他的人力资源管理体系，加强对权力的机构和传动机构绩效管理，完善绩效管理体系，加强沟通和辅导，最大限度地发挥绩效管理的作用。绩效管理是一个封闭的系统，可以作为一个项目，以项目管理的方式来促进它的实施。各部门主管建立目标和绩效管理的任务可以开发员工的潜能，提高员工的工作能力，提高企业的性能。在绩效管理的实施，应注意建立绩效管理链。管理者的绩效管理中的责任，应以员工做出客观公正，并定性与定量评价相结合；管理者和员工绩效管理积极参与，让员工清楚地知道工作是按照标准执行，体现到任务，并记录在工作，实现科学化、规范化，可以说，使管理者充分认识到员工的需求期望，不能只停留在我的脑海里，不断地经常与员工沟通，使员工之间的相互支持，相互鼓励，实现共同参与和承诺，以实现企业战略目标的手段。

结论

绩效管理是一个系统的、动态的。我们公司实施绩效管理必须根据自己的情况,深刻理解其绩效管理中存在的问题,上至领导,下到基层员工从观念进行彻底改变，系统了解的绩效管理,建立一个有效的绩效管理体系,持续不断沟通的过程中,绩效管理,实现核心能力不断提高和组织性能不断提升。只有这样我们的企业才能够在激烈的市场竞争生存和发展。绩效管理作为世界卓越企业管理工具,已被应用越来越广泛,然而,在绩效管理的过程中仍然存在许多问题,企业只有通过不断探索、不懈的实践，提高企业管理水平和工作效率,增强他们的市场竞争力,这样才能在激烈的市场环境中发展。

参考文献

[1]张德.《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，2005年9月第2版。

[2]李东.知识型企业德管理沟通[M].上海:上海人民出版社，2001。

企业绩效考核的思路与对策研究 篇6

企业绩效考核的思路与对策研究

绩效考核是现在人力资源管理的一项重要内容。随着企业员工薪酬体系的不断改革和完善，建立起与之相适应的，能够激励企业员工积极性、主动性、提高企业经营效益的运行机制成为关键。优化人力资源配置，合理利用现有的员工资源使企业达到较好的经营效益是企业科学发展，是理性经营的关键所在。如果没有一套与薪酬体系配套的绩效考核机制，那么任何一种薪酬体系都将是一套古板没有活力的机制，长期下去必然走向灭亡。企业的人力资源与其他性质职能性质组织的绩效考核略有不同。对企业员工的考核不仅涉及其薪酬体系，而且还涉及到与其激励相关的其他因素。绩效与激励之间应当形成一种动态的平衡，通过建立合理的绩效考核制度，深化员工的薪酬和激励制度改革，从而形成动态机制。员工绩效考核在企业人力资源管理中的作用

企业员工的绩效考核是企业人力资源管理与开发中非常重要的内容之一，能为企业人力资源的薪酬、福利、晋升等环节提供重要而准确的参考依据，具体的主体主要有这样几个作用：

1.绩效考核是合理配置人力资源的依据

对于企业而言，虽然在本质与现代企业有一定区别，在人力资源管理的整体思路大同小异。对一个企业来说，要实现配置人力资源，做到人尽其才，能力与职位匹配，就必须做到对每个员工的情况都了如指掌、只有“知人”，才能“善用”.企业人力资源管理同样如此，对企业员工进行合理配置。优化利用的基础就是要了解每个员工的情况。通过绩效考核，可以使企业对每个员工的能力，技能，态度等方面有所了解，从而能够其安排到合理的职位、而且通过绩效考核，员工也会对自己的情况更加清楚，有利于其扬长避短，避免工作中的盲目性，可以增加其工作效益。

2.绩效考核是企业合理拉开员工差距的依据

现代企业制度薪酬分配要求兼顾效率和公平原则，企业员工的薪酬亦如此。要做到效率与公平这两点，必须把员工的绩效考核作为基础，才能突出职位，突出绩效，使那些贡献大、技能高、绩效好的员工得到奖励和发展的机会，发挥企业绩效考核的激励作用。如果没有绩效考核，那激励制度就会成为死水一潭，；如果绩效考核不与员工的激励挂钩，更会挫伤员工的工作积极性，影响工作效率。

3.绩效考核是对员工奖惩的依据

绩效考核能够反映企业员工的各个方面，如：研发、实践等方面。如果业绩优秀，发展潜力大，可以给予晋升机会，薪水奖励；如果业绩不良，可能其能力，素质与现在的职位不匹配，可以降低岗位或重新竟聘岗位。企业也可以依据绩效考核结果，对工作能力差，工作态度差的员工给予一定的惩处。

对企业员工进行绩效考核的原则

企业员工的绩效考核主要是针对企业每名员工承担的工作，应用各种科学的定性或定量的方法，对员工在工作中所表现出来的能力、工作情况、职责履行程度、对组织的贡献或价值等方面进行考核和评价。以达到激发员工工作热情，挖掘其潜能，提高其工作效率。

对企业员工进行绩效考核应遵循的原则：

1.客观公正、民主公开的原则

一般来说考核的办法、考核标准、考核指标、程序等要经过民主程序制定，并向考核者和被考核员工公开，考核要做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；考核的结果要公开。

2.分类考核原则

对员工进行绩效考核要在岗位评价和职位分析的基础上进行，对企业员工进行分类考核。职能部门的员工，管理岗位的员工及辅助人员的考核标准应区分开来，要突出其岗位的特点。

3.注重实绩的原则

对员工的考核不能唯学历、唯资力、唯职称、唯身份而论，而不注重对实际工作情况和工作效果的状况。对一个员工的绩效考核是综合的而不是片面的。

4.定量与定性相结合的原则

各类考核指标要结合岗位职责，制定量化的考核标准，对于难以量化的指标进行定性分析的基础上，考核时客观公正。

对员工绩效考核的主要内容

1.对员工进行分类

由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位不同性质进行分类较为合理并且方便操作。一般分为管理人员、研发人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员等。也可以按专业划分，部门划分等。

2.员工绩效考核的内容

对员工进行绩效考核时，要尽量量化指标，能量化的尽量量化，不能量化的要定性。主要从员工的资力、学历、水平、能力等方面。对不同类型的员工要对量化指标加权，比如：从事科研的员工，对其科研能力指标权重要大。对不同类型的人员考核要区分开来，对管理人员的考核，在制定标准时，要明确具体，不同职务、不同层次的岗位的人员在工作业绩方面应有不同的要求。管理人员的考核应侧重指令性，工作完成的情况、工作质量和及时性、参谋决策能力、组织协调能力、解决实际问题的能力、开拓创新能力等指标。对人员的考核要注重考核其实验技能、安全操作、完成工作任务的数量和质量与劳动态度等指标。

3.绩效考核结果的应用

根据企业员工的工作特点和岗位性质的不同，不同类别，不同层次岗位的员工绩效考核指标的权重可视情况而定。考核的等级各企业可根据实际情况进行分类。分类时可以按照分数划分，也可以划分为优秀、良好、合格、基本合格四个等级。为鼓励员工积极进取、企业可根据自己的实际情况，对考核结果采用不同的分布方法，对一定比例的员工员工应给予晋升或其他奖励。

企业要做好员工的绩效考核应采取的措施

绩效考核的目的是要真实地反映员工的现实工作情况及其各项技能情况，有的放矢。使其能够更好的为组织服务，形成一支高效的员工队伍。为了做好员工的绩效考核，采取以下几项措施：

1.认真做好职务分析

考核“人”主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竟聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也为制定绩效考核标准，确定指标的基础。

2.制定客观科学的考核标准

考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准就是建立员工工作的行为特制标准。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏，将被考评的员工按某种向度作顺序排名。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考评群体中往往有着差别，而且无法对每个人单独作出“行”和“不行”的判断。

3.对考核者进行相关的培训

探析物流企业绩效考核问题 篇7

1 物流企业绩效考核工作存在的主要问题

1.1 绩效考核指标缺乏实效性

目前, 多数物流企业考核指标的设置和计量均普遍表现为简单的复制, 考核指标及体系均缺乏实效性。多数企业的考核指标内容方法, 涉及面广。但是各项考核指标均未能密切结合企业的实际发展状况, 考核指标、考核标准的作用未能得到真正发挥。企业在实施绩效考核之后, 员工的工作态度、工作行为均未能得到有效改善, 企业的经营结果未未见明显改善。在绩效考核标准的制定上, 多数物流企业均未应用到岗位分析法。各个工作岗位均在工作职能、工作难度、工作量等上均存在差异性。如果企业未能根据各个岗位差异制定相应的绩效考核标准, 就会产生负面作用, 导致部分工作岗位员工的工作积极性不断降低, 进而降低企业的整体工作效率和质量。

1.2 绩效考核仅为工资分配的手段

目前, 很多物流企业的绩效考核管理制度实质上仅与员工的工资分配密切相关。管理人员根据绩效考核结果进行工资分配。绩效考核的结果未能与激励相关结合, 绩效考核对企业员工工作积极性的牵引作用未能得到充分发挥。企业管理中, 绩效考核是人力资源管理系统中共的一个关键环节, 但是其不仅是分配工资的手段。将考核结果应用于物质激励, 仅为考核结果应用的一个部分, 而不是绩效考核的全部。此外, 绩效考核缺乏员工参与, 绩效考核不公平现象较为严重也是物流企业绩效考核工作存在的一个突出问题之一。员工未能直接参与到绩效考核标准的制定是导致企业绩效考核成为一种摆设的一个重要原因之一。多数物流企业绩效考核标准的制定均为人力资源部的工作, 员工工作分析、薪酬设计等均由人力资源部自行进行, 而其他部门及员工均未能参与其中。这种现象的存在会使得企业的绩效考核失去员工的支持, 进而影响绩效考核工作成效的提高。

2 提供物流企业绩效考核科学性的具体措施

2.1 制定科学考核标准, 充分运用考核结果

物流企业作为服务业大军中的一员, 随着企业的不断发展壮大, 管理者如何对企业的绩效进行有效准确的评估, 为企业的发展更好地指明方向。物流企业在制定绩效考核标准时须对以下几个方面进行充分考虑。①可鼓励企业员工直接参与其中, 发挥员工集体智慧, 保证企业制定出来的绩效考核标准可得到更多员工的认同, 并得到他们的支持。只有这样才能保证企业绩效考核能够顺利实施, 进而促进绩效考核作用得到充分发挥。②企业在进行考核标准制定时, 可通过两种途径来实现, 其分别为自上而下、自下而上。通过该两种途径可为绩效考核逆向考核等的实施提供更多有价值的参考依据。③物流企业存在员工的学历和素质参差不齐, 公司经营者经常会随生产业务的情况不定期地招聘、裁员, 导致员工流动性大的特点。因此, 物流企业在实施考核标准制定时, 企业去应积极应用岗位分析法, 对不同岗位的具体工作职责、工作重要性等进行全面分析, 然后在绩效考核标准赋予各个岗位相应的权重。④提高绩效考核标准的可操作性和可量化。企业实施绩效考核的主要目的是通过对员工绩效进行考核, 促进员工的工作态度得到不断提升, 工作行为得到不断优化, 进而使其工作效率、工作质量得到不断提升。因此, 考核绩效标准的制定必须保证考核结果可得到充分运用。考核结果的具体运用见表1。

物流企业可应用360度绩效考核法对员工绩效进行考核, 360度绩效考核也可称为全方位考核法、立体考核法。该种方法指的是员工考核人仅是企业的上司, 同时还包含同事、自己、直接下属、客户、供应商等, 主要从人际关系、沟通技巧、领导能力等诸多个方面了解员工的个人绩效。该种考核方式可从更多角度反馈员工在工作过程中优势和不足, 进而促进员工能够更好的进行自我完善。360度绩效考核主要包含自我考核、同事考核、下属考核、客户考核、主管考核等诸多内容。360度绩效考核具体考核示意图如图1所示。

2.2 在绩效考核中应用BSC (平衡计分卡)

平衡计分卡为一种崭新的战略性绩效管理系统和方法, 其主要通过:财务、客户目标、内部业务流程、学习与成长是个维度对员工进行绩效考核。目前, 多数物流企业在绩效考核指标构建过程中均应用到该种方法。现阶段, 我国大部分第三方物流企业均是采用财务指标和目标基础上建立起来的传统绩效评价体系。该评价体系无法对企业对未来经济效益的创造性或破坏性进行有效衡量。运用平衡计分卡对第三方物流企业进行绩效考核指标的重新构建, 使之能与企业战略层面契合, 更符合企业的长远发展要求。在BSC (平衡计分卡) 的实际应用过程中, 各物流企业还可更加企业实际特点对其相关维度进行修改。例如, 中小型物流企业可选择业务流程维度、财务维度、客户维度, 并据此构建出一套绩效考核指标体系。航运物流企业可增加船舶营运和安全生产维度。BSC在实际应用过程中具有较大的灵活性, 其可更加符合物流企业具有的特点。

2.3 加强企业企业文化, 为绩效考核创造良好的环境

在物流企业的发展绩效考核体系中, 比起考核本身, 积极的绩效考核环境更为重要。在企业的发展过程中, 绩效考核不仅是人力资源部门的事, 同时也是企业各个管理人员的事。因此, 企业全体员工均应积极参与到绩效考核中, 并让企业各个层级员工均认识到绩效考核的价值和重要意义, 使员工真正成为绩效考核的主人, 让其认识到自己在企业发展中的重要性, 进而提高其工作的主动性。塑造良好的企业文化是现代企业对员工实施精神激励的一个重要手段。当员工价值观与企业文化保持一致时, 当企业文化真正体现对员工的尊重时, 企业文化就会成为一种宝贵的资源, 使企业的凝聚力得到大大提升。物流企业只有形成良好的团队协作和奉献精神, 才能将整个线上的作业点有机的结合在一起, 进而实现物流目标系统化和业务操作无缝化的目的, 使得企业员工能够准确的完成繁杂程度较高的物流服务。

3 结束语

其企业的发展过程中, 绩效考核工作的实施是一般双刃剑, 科学、合理的绩效考核可充分调动员工的工作主动性和积极性。绩效考核工作实施得不好则会引起员工的消极情绪, 降低员工的工作效率和工作质量, 进而影响到企业的长远发展。因此, 必须要正确认识企业绩效考核中存在问题, 并及时采取措施积极应对, 不断提高绩效考核的科学性, 促进绩效考核积极作用得到充分发挥。

摘要：绩效考核为任何企业进行人力资源管理的一个不可或缺的手段。实施绩效考核的目的主要在于促进企业员工工作效率和质量得到不断提高, 进而提高企业的市场竞争优势。绩效考核存在问题会直接影响到企业员工工作积极性, 进而影响到企业整体运营。因此, 加强对企业绩效考核进行深入研究具有重要的现实意义。

关键词：绩效考核,物流企业,问题

参考文献

[1]李洁.储型物流企业绩效考核体系的构建[J].物流技术, 2013, 15 (07) :211~212.

[2]高丽娜.物流企业人力资源绩效考核问题及对策分析[J].物流科技, 2014, 09 (11) :605~606.

企业绩效考核问题研究 篇8

关键词：绩效考核国有企业存在问题改善策略

绩效考核作为国有企业人力资源管理的核心模块，在企业效益、企业管理方面扮演重要角色。绩效管理的科学程度、实施顺畅度关系到员工个人价值的实现，企业人力资源管理的正规化、企业最终经济效益的实现，企业绩效管理地位不容小觑。我国国有企业慢慢都认识到绩效管理的好处与重要性，纷纷开始相关理论学习并逐渐投入实践。但是在实践过程中，很多企业出现了问题。致使整个国有企业绩

效考核体系形同虚设，员工感受不到绩效考核的效益，企业享受不到绩效考核的推动力，最终导致整个计划的瘫痪甚至流产。下面就具体分析企业绩效考核存在的问题：

一、 国有企业企业绩效考核存在的问题

（一）观念问题

1未充分理解“薪酬与绩效结合”的观念。如今我们多数企业包括国企在绩效管理的时候都使用了“薪酬与绩效结合”的策略，这个理念本身没有问题，但是具体实施过程中，决策方陷入观念误区，勿把绩效当成薪酬分配、管理员工的特别手段，其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的，绩效不应该主要为薪酬服务。

2 全民参与程度不够。全民参与程度不够具体到企业绩效考核主要是指领导不够重视，员工不能理解，双方沟通不畅，实施时问题重重。企业管理层尤其是国有企业的领导，往往集官员与企业管理人双重身份于一身，从计划经济时代进入市场经济环境，对新兴的企业绩效考核不予理解，未能充分认识其在新时代企业发展的重要性和必要性。员工未受系统培训，对企业绩效考核不理解甚至因改变了原来“大锅饭”模式而不满。

3 绩效考核小组“公心”不够。绩效考核小组承担着绩效考核制度制订、具体实施、呈现效果等义务，责任重大，同时权力不小。很多国有企业的考核小组因为缺乏“公心”，制定条例时不够科学、民主，实施中又不严格贯彻原则，导致绩效考核难以实施。

（二）制度问题

1未树立科学、有效的考核制度。大多数国企在绩效考核中会遭遇“制度难”问题，主要表现在因体制限制，無法大开拳脚，对绩效考核不能充分运用，又缺乏创新与实干精神，这种情况下往往导致企业盲目追逐潮流，不能充分理解考核的标准、目的何在，因此不能建立严密有组织的考核小组、不能科学评估需求选择考核体系等等。

2可量化所占指标比重较低。不少国有企业在考核时避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩则简略带过，具体考核标准主观性指标太多，有些国企把考核简化为：优秀、合格、基本合格、不合格等，但如何划分这些等级，考核小组未能给出明确的量化条件，容易被个人的主观操作所控制，导致量化无法心服口服。

（三）实施问题

1 考核不能一以贯之。绩效考核制度包括制定考核标准体系、考核量化条件、指标，考核小组名单、具体考核实施办法等，在企业管理中关系重大。很多企业在实施中往往会因为领导层换届、实施人员有失公允、频繁更换考量标准，弄得员工措手不及，这样的考核很难取得比较好的效果。

2 考核过程缺乏监督体系。很多企业截止目前还没做到绩效公开，国企也相对滞后。考核过程缺乏公开，考核过程缺乏系统监督，员工对考核主观臆测，这些问题是横亘在绩效考核大跨步前进的障碍。

3 考核过程未形成完整的反馈体系。绩效考核在实施中必然会遇见这种那种的问题，员工的反馈是改善的绝佳途径，但是因为考核方与员工沟通不畅，缺乏人性化反馈机制，导致有些问题迟迟未解决，又在一定程度上打击了员工的积极性。

二、 针对企业绩效考核中存在的问题提出改善策略

（一）树立科学、公正的绩效观

绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。同时，绩效考核是晋升和培训工作的依据，这关系到每位员工的切身利益。科学、公正的绩效观就是指绩效观符合企业的定位、需求，为员工人性化配置，从制定到实施保证公平公正，最大限度地发挥制度优越性。对于国企而言一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非树立科学、公正、适合的绩效观，全体人员一以贯之，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

（二）建立科学、有效的绩效考核制度

1要建立绩效考核与薪酬结合的制度。只有把绩效考核与薪酬结合，才能把利益落到实处，才能最大限度地调动员工积极性。

2需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。

3慎重选择绩效考核方法。现行的一些高效的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法，各种方法各有利弊，企业一定根据自身情况慎重选择绩效考核方法。

（三）系统培训保证整体意识

在绩效考核中，必须确立“整体一盘棋”观念，首先，企业管理层要了解绩效考核的制度模式，结合本企业实际，高瞻远瞩提出切实可行的方案。其次，企业在推行绩效考核前要做好预热，把一些培训课程、成功案例等带给员工，让他们在理念上接受绩效考核，了解到它的运营模式，接受并欢迎它。最后，员工愿意调动积极性，企业能够兑换考核承诺，整体意识得到最好的诠释，这样双向互惠的结果最终会使企业成为最大的赢家。

（四） 完善监督和反馈体系，确保考核公开、透明

在实际绩效考核中，难免会遇到各种各样的问题，有些是人为操作不当，主观错误或有失公允，有些则是制度漏洞，但不管是哪方面的原因，监督和反馈体系必不可少。从制度制订到反馈、答复全程其实都应该做到考核过程公开。群众的眼睛是雪亮的，只有过程公开、透明，才能杜绝考核小组出现个人主观失误，才能保证利益最大化。建立了完整、有效的绩效考核机制不是最高的境界，应该追求的是快捷、高效地反馈体系和具有高度责任感的问责系统。

三、结语

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。一个制度的设定、实施难免遇到各种问题，这就需要群策群力共同解决。作为市场经济中占据优势地位的国有企业，更应该在时代大潮中把握流行管理趋势，做好绩效考核工作，为其他民营企业做好示范作用。

参考文献：

[1]王义秋，彭静关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J]东北大学学报2009