精细化管理心得体会：管理要服务生产

精细化管理心得体会：管理要服务生产（精选7篇）

精细化管理心得体会：管理要服务生产 篇1

我们管理部门不要老是认为货出不来、品质有问题，就是生产部门、车间、工人没做好，而对于自己这一块的问题：生产的计划，物料的控制等等，却从来不检讨。这样不能解决问题。我们首先要从自己的角度来思考问题、发现问题。生产管理=生产+管理

我们把“生产管理”拆开来看，是两个词：生产、管理。

从“管理”的角度看，最明显、最直接的问题就是我们企业管理人员的动作非常之少。这是不容否认的。

生产管理上的生产动作往往是没法少的，少了一个东西产品就做不出来。而管理动作少了，却容易被我们所忽视。企业大量的生产问题从哪里产生？就是从管理动作少之又少产生的。

很多企业的“生产管理”几乎只有“生产”，没有“管理”：业务部接到订单就甩给生产部门，什么时候生产？怎么生产？甚至买物料、催物料都是生产部门 自己的事。生产部门不知道要做的东西仓库究竟有没有物料；下一个车间不知道上个车间的东西什么时候能给到自己；正在生产的东西究竟什么时候要出货，究竟是 哪个订单的，这些问题，生产部门往往都搞不清楚，也没有人管。企业要么就没有计划部，要么就形同虚设，没有起到真正的管理作用。总之，有“生产”，无“管 理”。我们明白了这一点，就不会只是抱怨车间、工人，就会在增加管理动作上用力，这样才能真正解决问题，这是做工厂管理变革的基本思路和成功经验。产前增加管理动作，解决管理疑难 那么，我们主要需增加了哪些管理动作呢？

增加的管理动作有：订单评审、交期分解、主生产计划、主计划排查、月计划、月排查、周计划、周排查、日计划、日排查、生产协调会、车间对单会、工序 对单会、车间看板等，这些都是管理动作。像订单评审、交期分解、主计划、月计划、周计划、日计划、月排查、周排查、日排查，这些都是生产前管理人员要做的 动作，主要是计划部这个管理部门要做的动作。

这些大量的管理动作贯穿了一个指导思想：将管理的重心从产中提到产前。这是管理部门在自己身上用力的招。这样出招，的确管用。

要提高生产效率，我们靠增加生产管理的管理动作：增加管理动作的数量、增加管理动作的频率。因为管理动作没有一定的频率也是没有用的。产中增加管理动作，解决管理疑难

除了产前需做大量的管理动作外，产中还需要实施许多的管理动作，比如生产协调会、车间对单、工序对单、车间看板管理、异常快速处理，这些都是生产过程中的管理动作，绝大部分也是管理部门牵头或参与的。总之，只有在生产过程中增加管理动作，生产才会顺畅和高效。

生产完成后，我们还要通过增加考核、PK、稽查等管理动作来对一天的生产活动进行总结。大量的管理动作的增加才会带来生产的高效。

说我们的企业中没有管理是假话，说我们的企业管理人员一天到晚没有干活是假话。他们很忙很累，但那是救火式的累。没出问题什么事都没有，一出问题就上串下跳。我们必须把救火式的累，变成消防式的累。这样才会累而有效，甚至有效而不累。

所以，工厂管理思想很简单：遇到生产管理的问题，管理部门要多从自己的角度检讨，从增加自己的管理动作出发，服务好生产，而不要总是去抱怨车间。

精细化管理心得体会：管理要服务生产 篇2

马克思在揭示人类的一切活动和行为的愿望与动机背后的最终动因时指出:“任何人如果不是为了自己的某种需要和为了这种需要的器官而做事, 他就什么也不能做。”[1]接待服务作为后勤职工的一种生活方式、存在方式, 它以员工的自我发展、自我完善和自我实现为指向, 是自成目的的生命活动;一种价值现实的活动, 即员工生命价值实现的活动。

观念是世界观范畴, 属意识形态。世界观的转变是根本的转变。正如马克思在《资本论》中就作过形象而又深刻的阐述:“蜜蜂建造蜂房的本领使人间的许多建筑师感到惭愧。但最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方, 是他在用蜂蜡建筑蜂房以前, 已经在自己的头脑中把它建成了。劳动过程结束时得到的结果, 在这个过程开始时就已经在劳动者的表象中存在着, 即已经观念地存在着。”[2]即人们无论做任何事情, 都是先有思想、后有行动。有正确的思想才有正确的行动, 有积极的思想才有积极的行动, 有统一的思想才有统一的行动。在不同的观念的驱动下, 会产生不一样的行为, 从而导致不同的结果。陈旧的观念落后于时代, 会束缚我们脚步;先进的观念与时俱进, 会引导我们向前。高校接待中心工作人员的服务观念和管理方式直接影响接待服务的质量与效益。

二、理论是深化高校接待服务中心改革的推动力量

高校后勤管理作为一门科学, 长期以来不被人们所认识, 尤其是被旧有糟粕“劳心者治人, 劳力者治于人”、错误的“后勤就是勤杂工, 没有什么技能”, 还有少数人模糊地认为后勤社会化即“高校不要后勤”等观念所蒙垢, 因而, 后勤管理研究甚少, 其理论滞后实践, 发展十分缓慢。

马克思在《〈黑格尔法哲学批判〉导言》中阐述了先进理论的革命性作用。马克思写道:“批判的武器当然不能代替武器的批判, 物质力量只能用物质力量来摧毁;但是理论一经掌握群众, 也会变成物质力量”[3];“哲学把无产阶级当作自己的物质武器, 同样, 无产阶级也把哲学当作自己的精神武器。”[3]马克思的这句名言中, 所谓“武器的批判”, 就是说要运用物质的力量, 真刀真枪地进行战斗。所谓“批判的武器”, 就是说要借助理论的力量, 用先进的理论武装自己的头脑, 动员更多的人加入到革命的队伍中来。同理, 高校后勤社会化改革, 也需要“武器的批判”, 即运用物质的力量, 脚踏实地进行社会化改革的实践;“批判的武器”, 即借助理论的力量, 用先进的科学理论武装后勤职工的头脑, 动员更多的人加入到后勤社会化改革的队伍中来。显然, “武器的批判”是指实践, “批判的武器”就应当是指理论。需要强调的是, 思想上的“批判”终究是思想领域中的, 它始终是疲软的, 而只有拿起“武器”去实践, 才是达到胜利的必经之路。可见, 高校后勤社会化必须用创新理论来指导创新实践。

具体就高校接待服务中心而言, 接待服务的功能在于改革。不改革没有出路。在观念上必须进一步转变思想观念, 确立科学发展、安全发展、和谐发展、精品发展的工作思路, 不断总结、开拓创新。在理论上必须学习先进的现代企业管理理念, 在管理体制上必须突破学校行政性, 以先进、科学的观念作为先导。正如爱因斯坦曾经说过, “提出一个问题往往比解决一个问题更重要, 因为解决问题也许仅仅是一个教学或实验上的技能而己, 而提出问题, 则需要有创造力和想象力, 而且标志着科学的真正进步。”古希腊生物学家普罗塔戈也说:“头脑不是一具要填满的容器, 而是一个需要燃烧的火炬。”这“火炬”燃烧的过程, 实质上就是高校接待服务中心人员在接待服务工作中生疑、质疑、解疑的过程。观念的更新, 源于解放思想、实事求是, 源于新一轮的高校后勤改革, 源于高校接待中心的创新实践。面对新形势、新任务, 我们的观念与理论必须与时俱进, 跟上时代前进的步伐。

三、精细化管理既是一种观念也是一种文化

1. 高校接待中心管理服务是一项系统工程

“系统工程” (svstems Engineering) 一词, 在20世纪在40年代出现, 这是对当时一些工程实践中卓有成效的新观点新方法的命名。作为一门现代工程技术, 系统工程是适应日益大型化、复杂化的社会实践活动的组织管理的需要而产生的。系统工程是通过一群人有组织地运用经济杠杆, 以可行的措施和效果导向, 追求全局优化, 执行服务于极其复杂的实践活动, 将某个 (或某些) 现有实体 (自然的或人造的) 转化为具有预期使用价值产品的过程。正如钱学森中国系统科学的经典著作《论系统工程》中指出:“‘系统工程’是组织‘系统’的规划、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法, 是一种对所有系统都具有普遍意义的科学方法。”中国人民大学苗东升教授认为, “作为一门现代工程技术, 系统工程是适应日益大型化、复杂化的社会实践活动的组织管理的需要而产生的。最强大的推动力来自三个方面:战争实践的需要推动军事系统工程问世, 大型复杂工程技术研制的需要推动工程系统工程诞生, 大型企业经营管理的需要推动企业管理系统工程产生。”[4]

从功能层面看, 首先是政治职能。就社会而言, 高校接待服务中心工作涉及到社会安定与稳定, 涉及到高等教育的发展大局和后勤职工的根本利益。高校稳定, 首先是思想稳定和政治上的安定团结。高校后勤既是高校办学的基本条件, 也是高校生存和发展的物质基础, 更是维护高校稳定的重要组织保证。它既有物质文明建设又有精神文明建设。因此, 高校后勤服务质量真正提高本身就是真正坚持了“两手抓、两手都要硬”的原则。其次, 是经济职能。服务本质属性是商品属性, 正如马克思解释“服务”概念时指出:“服务这个名词, 一般地说, 不过是指这种劳动所提供的特殊使用价值, 就像其他一切商品也提供自己的特殊使用价值一样。但是, 这种劳动的特殊使用价值在这里取得了‘服务’这个特殊名词, 是因为劳动不是作为物, 而是作为活动提供服务的。”[5]就价值而论, 对于接待服务中心员工来说, 所提供的服务就是商品, 所消耗的物化劳动和活劳动应从服务对象那里直接得到补偿, 即按价值规律实行等价交换。他们的经济收入本应取决于劳务价值。第三, 教育功能。高校后勤承担着管理育人、服务育人和环境育人的重要职能。从管理层面看, 高校接待服务中心不同于传统的招待所、旅馆, 而是集住宿、餐饮、会务、娱乐、旅游、学术交流等一体的后勤实体。整体而言, 属星级酒店范畴, 但又别于星级酒店, 而具有其个性化管理与服务。服务的内容多、层次多、专业多, 服务设施完善, 客人不仅能够得到高级的物质享受, 也能得到很好的精神享受。从环境层面看, 高校后勤社会化导致校园环境社会化。随着高校后勤社会化的推进, 高校已由原来单一的教学封闭型转变为全方位、多功能、开放型的“小社会”。上述可见, 高校接待服务中心管理服务是一种系统工程。

2. 精细化管理既是一种观念也是一种文化

精细化管理是一种理念, 一种文化。1911年, 被誉为科学管理之父的泰勒发表了世界上第一本精细化管理著作《科学管理原理》, 20世纪50年代, 日本借鉴了泰勒的科学管理、戴明为质量而管理的思想和以精益生产为旗帜的丰田生产方式, 提出了精细化管理理论。中国早在春秋时期老子就说过:“天下大事必作于细, 天下难事必作于易”。就本质而言, 精细化管理是一种对战略和目标分解细化、流程优化、成本最小化和有效执行常态化的过程, 注重定量分析与数学的应用, 以及系统结构与整体协调。“精”可以是精确、精干、精益求精;“细”可以看做是仔细、细节;“化”是系统流程状态优化。

高校接待服务中心管理服务, 作为一种系统工程, 实施精细化管理是后勤社会化发展方向。随着经济的发展, 人们对服务型消费的需求越来越多, 质量方面的要求也越来越高。分析接待服务中心的特点, 客来客往———周而复始, 因此, 接待服务是一个周而复始流程。因此, 在运用精细化管理理念优化服务过程中, 其流程优化的设计与执行是接待服务中心管理服务的关键。首先应该坚持以顾客为导向的原则。精细化服务必须围绕着提高顾客满意度进行标准化、程序化、规范化的设计与执行, 而不是以取悦于上级领导的思路办事。必须准确地把握顾客的需求, 包括顾客对服务需求的具体内容和满意程度。需要强调的是对顾客的沟通流程亦应精细流畅。只有坚持以顾客为导向, 精确改进顾客价值创造的流程, 接待服务中心才能从根本上争取到顾客信赖、吸引顾客、留住顾客。二是必须坚持以流程为中心的原则。为顾客创造价值是接待中心的使命, 从服务的视角看, 接待服务价值的实质是解决顾客问题的方法、措施和手段。能为顾客提供价值的是接待中心内的各种流程, 科学、合理的精细化的服务流程决定着接待服务中心的运行效率、流程优化的根本设想———以首尾相接的完整流程取代以往的各部门分割, 难于管理的流程。以服务流程为中心, 精细化设计流程, 以提高效率和应变能力, 适应激烈的竞争和多变的复杂环境。三是必须坚持监督与协调的原则。监督管理是保障流程优化、加强执行力、降低成本、提高工作效率的重要手段。协调, 指在流程实施过程中, 及时发现问题, 并根据社会、学校和顾客要求, 对内部控制流程做出调整, 使接待服务中心内部管理区域规范、科学和流畅。

总之, 高校接待服务中心实施精细化管理是从制度管理走向文化管理, 更注重责任落实。因此, 员工对精细化管理是接待服务中心执行力的源泉:服务原于素质, 素质原于培养, 培养养成习惯, 习惯体系素质。

摘要：高校接待服务中心实施精细化管理是从制度管理走向文化管理, 更注重责任落实。因此, 员工对精细化管理是接待服务中心执行力的源泉:服务原于素质, 素质原于培养, 培养养成习惯, 习惯体现素质。

关键词：高校接待服务中心,精细化管理,创新

参考文献

[1]马克思恩格斯全集:第39卷[M].北京:人民出版社1976:149.

[2]马克思恩格斯全集:第23卷[M].北京:人民出版社, 1971:202.

[3]马克思恩格斯选集:第1卷[M].北京:人民出版社, 1972:9-15.

[4]苗东升.钱学森与系统工程[J].中国工程科学, 2002, (3) :18.

向“精细化”管理要质量 篇3

为了确保学校常规工作正常运行,学校严肃执行教育政策法规,严格执行课程计划,认真实施新课程标准,开齐开足教学计划规定的全部课程。不断完善《学校教育教学管理条例》。学校行政领导每天对各班的上课情况进行巡视抽查,杜绝了随意调课、让课、占课和无人上课的现象。学校继续贯彻“减负精神”,对学生在校时间和课外作业的布置做了明确的规定。严格控制学生的作业量,坚决按照教育局规定的作业量布置作业,各学科之间注意协调作业总量。同时,教导处定期或不定期对教学常规进行问卷调查、随机抽查,坚决杜绝各种违规现象。

教学管理制度——明细

为了使我校的教学质量管理有章可循,使教学工作有的放矢,我校制定了一系列质量管理的有关制度,这样就使学校的教学活动及教学管理活动的操作更规范,保证了学校教学质量管理活动的高效运行。在制定制度时,我们努力呈现一种细节化的规范,体现了我们对细节的追求。制度只是一种提醒,是对质量的期望,是责任心的外显,是我们对学生真正的关心。学校质量管理,需要用制度来守护。面对老师,在统一中追求自由,在标准中追求特色,在一致中追求个性是我们进行质量管理的出发点。

教学管理环节——精细

改造课堂是提高教学质量的关键,认真备课是提高课堂效益的前提。好的教师每一节课要经历“三次备课”,即“自我钻研,参阅文献,联系实际”,要有“两次反思”(教前、教后反思)。为了改进教学,提高质量,实现教学资源共享,达到教师备课“常备常新,常教常新,常研常深”的目的,同时考虑到网上的教学资源非常丰富,因此我校把教师的备课从繁重的抄写工作中解放出来,对教师备课方式进行了改革,推行了“表格式”集体电子备课办法。让教师有更多的时间去钻研教材,学习先进理念。

1.统一备课格式。我校进行了“表格式备课模式”的尝试,即教案分“步骤意图、教师活动、学生活动、预案、教后反思”五个方面,统一备课格式。后来我校对备课格式又进行了一些改革,主要体现在三个方面:一是让教师课前要再次研读教材,根据本班学生的实际情况作一些相应的调整和修改,我们称之为“二次备课”,主备人可以没有,其他教师至少有三处。二是让教师在备课和上课时强化目标意识,目标要全面具体。即要有全册教材总目标、单元目标、课时目标,更重要的是每一教学环节都要有阶段达成目标。三是重视课后反思,要求每位教师每周至少写一篇300字以上的“教后记”,让每一个教师都成长为反思型教师。

2.强调集体备课。开学前,教研组长组织教师们集中备课,协调好一学期的备课分工计划,由一位教师提前搜集资料,写出“可圈可点”的教案,然后大家共同评议、修改、完善,形成教案母本,实现教案资源共享。在此基础上,尽可能地为同教研组留出时间,每周保证一次时间进行集体教研。同一学科组所有教师必须在统一规定的时间内按时参加。研究内容要涵盖教材、学生、教法乃至课程标准中所有教学中的实际问题;在研究的基础上,根据自己的教学风格确定出自己的教案,在课堂教学中实施检验。

3.张扬备课个性。教学中,执教者必须本着实用性、科学性和创新性相结合原则,结合班级和学科的教学实际对教案母本进行再处理,注重体现教学的共性与个性,强调因材施教。

4.加强管理督查。从管理层面看,备课是手段而非目的,领导检查教师备课情况不是机械地数页数、课时数,看书写认真程度,而应通过课堂教学实践看备课的实际效果。因此,在一般常规性要求的基础上,我们加强了推门听课的力度,以提高课堂效益为中心,从有效教学的角度,在两次备课检查的过程中,通过查阅教案和随堂听课,加大“课前自我调整”和“课后反思”的检查力度。一看教学理念是否符合课改精神;二看教学设计是否依托标准思想;三看教后反思是否有针对性和提升性。

教导处每月对教师备课笔记进行等第评价,评定“好、较好、一般、较差、差”等第,并及时填写“教师备课笔记检查评价记录”,作为工作考核的重要依据。在检查时,重点检查阶段达成目标、预案调整、教学反思三个环节,发现问题,及时与教师反馈,下次重点进行复查。

5.推出精品教案。在学校教学管理实践中,对于那些经得起推敲,适合“学情”和“教情”的“经典教案”,学校将定期开展评比,并将其汇编成集,作为学校教学工作的重要资料,供教师取用。教师在使用这些优秀教案时,也必须要写出自己的感受和体会,以便“经典教案”与时俱进地保持经典。

设备管理要为企业生产经营服务 篇4

中信重型机械公司（前身为洛阳矿山机器厂）是上世纪50年代建设的大型骨干企业，主要为用户提供大型矿山机械成套设备。近几年，经济环境发生了很大变化，公司为适应市场，及时开发了新产品，调整了产品结构。除现有的大型提升机以外，也向冶金、建材大型成套设备方向发展，同时开拓了水电行业大型机械设备（钢球磨煤机、启闭机等）市场。因此，相应的工艺布置、设备结构都需要进行调整。

设备管理的核心是为企业的生产经营服务，因此设备结构的调整已成为公司设备管理的首要任务。加上目前产品的竞争非常激烈，对质量和交货期的要求也越来越严格，因此，确保良好的设备技术状况以生产高质量的产品，也成了公司设备工作的当务之急。但是公司属于老企业，设备老化严重，近几年资金又相当紧张，用于设备更新改造的资金较少，技术改造贷款也严重不足。在此情况下，为了适应产品结构的调整，公司采取了以下措施，并取得了成效，走出了一条投入少见效快的路子。

一、盘活现有设备存量资产，积极处置积压闲置设备

公司共拥有生产设备近8000台，其中主要生产设备2300多台，中小型设备占70％以上，而且，逾龄设备占70％多。这样的设备结构和状况与产品向大型化方向发展极不相适应，加上煤炭成套设备和起重设备等产品市场出现萎缩，其加工设备利用率比较低，部分设备常年闲置。因此，近几年，公司积极盘活设备资产，对闲置积压设备对外调剂，所得款项全部实行专款专用，用于设备的投入。

近两年共报废设备485台，原值754.5万元；外售设备220台，所得收入近400万元，在一定程度上弥补了设备投入所需资金的不足。

二、围绕企业生产经营目标，进行老设备的更新与改造

由于磨机、回转窑和启闭机等产品中筒体结构趋向大型化，原有卧式、立式车床，滚齿机，热处理炉和铆焊能力都受到限制。因此，公司制定计划对这些设备逐步进行更新改造，以满足新产品加工的需要。2002年以来，首先将一台C61200型重型卧式车床的主轴箱加高lm，使加工直径扩大了4m，同时进行数控改造，提高了机床效率。其次，将一台闲置20多年的T21100A型中心高为1.6m、床身长20m的深孔钻键床进行改造，主轴箱加高1.5m，自制安装了走刀机构，同时润滑系统进行制冷改造，电气系统进行数控改造，使整台设备面貌焕然一新，成为一台最大加工外圆6.2m、最长17m的重型卧式数控车床，扩大了卧式车床的加工能力。再次，将一台规格为5m×12m的热处理炉改造，使炉体高度由4.8m加高到5.8m，保证了直径为5m左右的大型筒体件的热处理工序。以上三项共投资180万元。

另外，针对公司产品铆焊件所占比例较大，且趋向大型化，而原有铆焊能力有限，成为制约生产的“瓶颈”问题。2002年更新了各种电焊机近20台，自制了100t焊接转台和焊接升降机，新安装了6.5m×6.5m多功能自动焊机一台，共投资近200万元。

三、集中维修力量，抓关键机床的精度调整

公司共有大型关键机床80台，平均役龄23年，这些设备承担着公司主导产品的加工任务。因此，为了保证设备加工精度，对精度超差的设备除了安排修理外，还适时进行精度调整，由总机械师带队，组织公司设备修理的精兵强将实施。2002年以来，共实施精度调整关键机床20台，如3.4m双柱立车、5m双柱

立车、6.3m双柱立车、l0m单柱立车、160落地镬床、250落地撞床和1680型床身10m长的重型卧式车床等。其中：一台5m双柱立车的工作台端面跳动由原来的0.1mm调整到0.04mm，工作台定心孔的径向跳动由原来的0.08mm调整到0.03mm；1Om单柱立车的工作台端面跳动由原来的0.12mm调整到0.02mm，垂直刀架移动对工作台平行度由原来的0.5mm调整到0.02mm，使这两台立车主要几何精度高出了机床出厂精度标准，保证了出口产品的加工质量要求。

四、开展全员设备管理与维修活动，确保设备良好状态

1．抓宣传与培训工作，提高全员意识。近几年，开展板报宣传和知识竞赛多次，公司所属各单位设立设备管理与维修宣传固定标语，进行各类设备管理与维修人员岗位培训30多期，其中操作工操作规程与维护规程培训20期。

2．建立设备工作例会制度。公司每季度召开一次设备工作会议，总结、交流、协调和安排设备工作。各直属厂和分公司等单位每月召开一次设备例会，公司主管领导与管理人员参加，互相沟通，做到上情下达，下情上达。

3．开展“红旗设备”竞赛活动。每年有50台左右设备参加此项活动，经过全年综合检查评比（包括利用率、技术状况、保养质量和无事故等），年终获“红旗设备”称号的公司给予表彰和奖励，并由公司领导挂旗到机床，此项活动的开展调动了操作工保养设备、爱护设备的积极性，减少了设备故障。

4．成立修理专家服务队。公司组织有关单位的在设备修理方面有丰富经验的工程技术人员与修理技师组成修理专家服务队，帮助各单位解决设备故障修理中的疑难问题，实施故障诊断，提出修复方案。此举大大缩短了故障停机时间，深受各单位的欢迎。

5．对重点关键设备实行点检制度和工作台吊检制度，预防重大设备故障和研磨等事故的发生。

精细化管理心得体会：管理要服务生产 篇5

2012年2月，中赫置地在北京会议中心组织了为期两天的《房地产工程成本全过程精细化管理》培训。来自中赫置地管理层、相关职能中心及中赫置地苏州项目公司共51位同事参加了培训。本次培训由中赫置地企业管理中心组织。

房地产工程成本管理贯穿于项目管理全过程。卓越的成本管控能力是企业综合管理水平的重要标志，是企业实现资源优化配置、实现经营效率的有力保障。培训前，企业管理中心按照“不要理论，要实战”的原则，经多方调研、考察和筛选，最终选定了在国内地产龙头企业有近10年集团成本管控经验的刘老师，很多业内耳熟能详的成本管控方法均出自其手。本次培训的课程内容包括从设计、采购、工程、预决算、销售到物业管理的全过程成本管控。

培训过程中，刘老师先从房地产标杆企业的成本管控体系谈起，用真实的案例生动地展示了成本失控造成的浪费和利润黑洞。随后，他从业内标杆企业成本管理流程编制者的角度，介绍标杆企业成本管控体系的进化过程，并重点分享“成本前置体系”、“零浪费计划”、“成本对标”、“成本和采购合同”、“台账管理”等专业知识和方法。老师通过专业的讲解，并结合实际案例和详实的数据，以一种生动形式向大家传递了“房地产企业全过程精细化的动态管理”理念。

他山之石，可以攻玉。中赫置地致力于成为高端地产领跑者，当前正处在夯实基础，总结经验，规模化规范发展的重要阶段。中赫置地虽然在“管理信息化，流程标准化”方面有一定的经验积累与实战基础，但标杆企业的管控措施和体系带给了大家极大的收获和启发。更为关键地是，标杆企业 “产品标准化的成本管理”的理念、方法和工具，在方法论的层面，给置地带来了指导和启发。总结为一句话，就是“知识管理和项目管理相结合的集团管控之道”。今后，中赫置地将把这套体系建设的方法论渗透到流程制度建设的过程中，并持续改善，创造出属于中赫置地的独特价值。

精细化管理心得体会：管理要服务生产 篇6

一、前言

精细化管理是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本的目的，以追求产品零库存、质量零缺陷、材料零浪费的目标，是通过构建科学合理的管理制度体系，规范管理者和员工的行为，使各种资源得以优化配置，发挥效能最大化的精益生产管理方式。通过精确定位、精益求精、合理分工、细化目标、量化考核的方式方法把煤炭产品做精，并严格按照制度和标准将服务和管理工作做细、做实，即是实现“精、严、细、实”的工作理念。

二、实施步骤及完成

（一）动员部署阶段（2013年1月～6月）

召开动员大会，安排部署精细化管理工作。以动员大会为契机，大力宣传开展精细化管理的内涵和重要意义，积极营造良好的氛围。

（二）全面预算管理推进运行阶段（2013年2月～）

制定下发矿2013年全面预算管理办法，推行全面预算管理，形成、月度、旬预算编制、审批、调控、考评运行机制，做到事前预测、事中控制、事后考核全过程管理。

突出材料成本管理，对材料配件实行按旬编报预算，业务部门按定额审批，供销公司按旬预算发放材料，合理降低材料成本。

（三）考察调研，培训学习阶段（2013年3月～6月）

开展前期调研工作，借鉴兄弟单位的成功经验和我矿试点单位的做法，明确目标，理清思路。

举办培训班，多层次、分重点开展全员精细化管理内涵、基本方法和步骤等内容的培训，进一步加深对精细化管理的理解和认识，增强信心。

（四）规章制度修订完善阶段（2013年4月～9月）

各单位对现有的规章制度进行全面的梳理和修订，把制度建设与精细化管理紧密结合起来，并把它作为推进精细化管理必不可少的一项重要工作去做。进一步细化制度建设，从制度的可操作、易执行、易监督、易考核等方面细化修订完善，健全制度体系。做到制度完善、执行严格、考核到位，进一步提升制度的执行力，扎实推进精细化管理工作。

（五）活动实施阶段（2013年4月～）

按照实施方案要求，找准切入点，分阶段开展精细化管理工作，把它贯穿到日常管理与生产经营中去。

推行员工行为规范建设（2013年4月～）制定下发矿推行6S员工行为规范实施细则，成立推行6S员工行为规范领导小组，建立地面、井下检查考核体系。各二级单位结合工作实际制定本单位《6S员工行为规范考核管理办法》，实行自我检查、自我管理，不断纠偏，着力规范。各单位按统一要求绘制地面办公室、会议室定置管理示意图和井下材料码放、牌板悬挂定置管理示意图，严格按照定置标准执行，初步实现井上下工作环境定置管理，并不断优化改进，促进工作环境更加舒适美观。

内部模拟市场创建试运行（2013年6月1日～11月30日）制定下发矿内部模拟市场创建运行实施细则，成立领导小组，明确目标、工作方法和步骤，创建劳务、物资、电力、供水和轨道运输市场，三季度末全面实现三级市场班清班结班公布，年底前实现二级劳务、物资、电力、轨道运输市场日清日结日公布和供水市场月清月结月兑现，建立覆盖二级、三级市场的价格体系、考核体系和结算体系。

流程创建运行（2013年7月～）制定下发矿流程创建运行实施办法，明确规划目标、时间、步骤，严格落实。开展流程创建培训和操作流程、工作流程的创建运行工作，抓主要工作和薄弱环节，逐月创建完善，要求每个管理岗位有员工绩效考核细则，每项操作有操作流程，每项工作有工作流程。九月末，完成每个管理岗位员工绩效考核细则的修订完善，每个队厂至少创建两项操作流程；年底前，实现操作流程全覆盖，管理人员每人至少创建两项主导工作流程。

总结评比考核阶段（2013年12月1日～12月31日）对一年来的精细化管理工作进行全面总结，在肯定成绩的同时，主要对存在的不足剖析原因，提出整改措施，并对下一精细化管理工作部署安排。精细化及绩效考核办公室负责对各单位的精细化管理工作进行考核评比，对在推进精细化管理工程中措施得力，方法得当，成绩突出的单位和个人给予奖励；对精细化管理考核排名最后的单位及其负责人按照考核细则进行处罚。

（六）流程创建运行与员工行为规范建设（2014年1月1日～6月30日）

根据2014年工作目标考核责任书考核体系，将井下6S员工行为规范与文明生产结合起来，纳入质量标准化体系检查考核。地面员工行为规范和绩效考核，由政工部、人力资源部制定考核办法，每月检查考核。各二级单位内部按本单位《6S员工行为规范考核管理办法》实行现场监督考核，促进员工行为进一步规范。

精细办负责，相关部门配合，对全矿流程规划重新审定，制定流程创建运行实施办法，明确流程管理目标规划，实施步骤和时间要求，制定考核细则，按月考核。选点试行流程创建运行与优化，在创建运行操作流程、工作流程的同时，制定相应的考核细则，使每项操作（工作）有步骤、有标准、有考核细则、有监督、有考核、有落实，将流程管理与6S员工行为规范有机结合，共同推进。

（七）内部模拟市场化运行（2014年1月1日～12月31日）

建立劳务、物资、供水、供电一、二、三级内部模拟市场部。

一、二级劳务市场部建立在人力资源部，一级物资市场部建立在精细办，二级物资市场部建立在供销公司，由供销公司向生产部、机运部、通防部分解下达材料费用指标，并对专业部室材料成本管理工作进行考核，专业部室根据管辖范围，向基层单位下达指标，并进行监督管理和考核。一级供水、供电市场部建立在精细办，二级供水、供电市场部建立在机运部，在生活公司建立地面用水二级市场分部。三级市场部建立在各基层单位。

继续巩固三级市场班清班结，规范二级市场日清日结核算机制，实现一级市场月清月结。一级、二级市场部共同制定相应内部模拟市场运行管理办法，成立组织机构，明确管理流程和管理责任，针对一、二、三级市场主体分别制定考核细则，按月实施考核。

资产财务部、精细办共同修订完善《大水头矿全面预算管理办法》，将全面预算管理与内部模拟市场运行机制相结合。用全面预算管理对工作业务和成本费用进行事前预测，确定阶段性奋斗目标，用内部模拟市场考核结算机制，对工作业务和成本费用进行事中控制和事后考评，进一步提高全矿工作效率和经济效益。

（八）内部模拟市场规范运行（2015年1月1日～2015年12月31日）

一级、二级市场部抓紧修订2015年劳务、物资、供水、供电内部市场运行管理办法。按照内部市场运行管理办法，继续对一级、二级市场部相应指标完成情况按月考核，月清月结。

各二级市场部及时修订劳动工资、支护材料、自耗材料、水、电消耗定额，并更新信息平台定额信息，每天统计各三级市场部前一日材料、水、电实际消耗数据，并录入二级市场信息平台，实现二级市场日清日结日公布，月末对日清日结数据进行汇总，并根据安全生产实际调整兑现。

各三级市场部根据安全生产实际和二级市场部下达的控制指标，及时更新价格手册，准确测算各班组劳动工资、支护材料、自耗材料、水、电消耗定额，制定辅助、检修单位工序劳务价格，将自耗材料分解落实到班组。尽可能缩小核算单元，按照当班小组或个人完成的工作量和工程质量，以及所消耗的材料、水、电，将当班劳动工资、材料、水、电按相应责任分配落实到小组直至个人，实行班清班结、班公布日上传。

（九）培训学习、理念宣贯工作（2016年1月1日～）

继续强化培训工作，各二级单位利用21+1培训日、学习会向职工宣贯精细化管理的内容、意义和方法，讲解精细化管理相关制度文件，进一步加深理解，牢固树立精细化管理理念。同时，每月及时下发精细化考核会议纪要，在区队楼、办公楼电子屏上公布全矿考核排名，在文化走廊报道月度精细化考核结果，播放《大水头煤矿月度经营动态》，让每一位职工意识到本单位与其他单位的差距和存在差距的原因，从此自觉规范行为、按章操作、从自身做起，杜绝类似问题的发生，最终把精细化管理融入到每项工作、每个环节、每道工序中去，培育一支高素质的员工队伍，为精细化管理工作的顺利开展提供有力的保障。

（十）不断加强员工行为规范建设（2016年1月1日～）

为进一步提高6S员工行为规范考核标准，要求十二队一厂再次完善各岗位6S员工行为规范及考核细则，形成覆盖所有岗位的行为规范考核标准体系，每月开展一次6S员工行为规范培训学习，按照“专业自查、区队自治、班组自主、员工自律”的原则，严格执行小班员工行为规范由跟班队长监督纠正和考核制度，实行班清班结。

安检室对井下员工行为规范进行全覆盖、全过程监督考核，跟班矿领导、部室长进行抽查，实现全方位、全过程监管。发现员工行为不规范时，及时督促纠正，并按《大水头煤矿安全隐患及“三违”处罚规定》进行考核。

继续推行“看板管理、标识管理、编码管理、定置管理”。对井下物料、配件、缆线要按照标准定置管理，归类集中码放，达到“码见角、堆见形、立要直、放要正”，牌板与实物数量相符。继续在安全设备设施、交通要道、危险地点、要害场所推行反光安全标识管理，通过定置、编码、标识看板的现场运用，有效改善作业现场的工作环境，达到文明生产干净整洁无隐患，处处体现“用心做事，追求卓越”的理念。认真开展文明生产评优评差活动，对每旬检查结果进行排名，月底进行总评，每月月底在采、掘、开队中评两名当月最优、最差单位，在井下辅助队及地面厂队中各评一名当月最优、最差单位，实行“奖优罚劣”，以促进现场作业环境安全、舒畅。

纪委督办室从环境卫生、班前会召开、工作着装、劳动纪律、行为规范、目送职工列队入井等方面对地面员工行为规范进行全覆盖督查，值班矿领导、部室长进行抽查，发现员工行为不规范时，及时督促纠正，并按《大水头煤矿安全隐患及“三违”处罚规定》进行考核，逐步规范全矿干部职工行为，确保职工上标准岗，干标准活，使职工树立“你的行为代表着你的素质，你的形象代表着大矿的形象”的行为意识。

继续推行人脸识别考勤、公出审批单等制度，强化劳动纪律和劳动组织管理，使我矿的纪律管理更加规范化、制度化、常态化，使全矿能够步调一致，协调统一，干部职工的主人翁意识和凝聚力、战斗力不断增强，形成我们管理人员工作作风的新常态。

（十一）完善内部模拟市场（2016年1月1日～）

正常启动并正规运行轨道运输市场。调度室制定下发《轨道运输市场管理办法》，明确责任，规范流程，加强监督考核，规范车辆使用，分别按运输路段和车辆类型重新核定轨道运输劳务价格，实行票据支付，运输队每天统计本队车辆运输所得票据和工资，经调度室审核后以报表形式上传到自动办公平台，月末由人力资源部向运输队结算轨道运输工资。并根据当月各队生产任务计划核定车辆运输数量和费用，并以通知形式下发，月末根据实际完成工作任务对各队已发生轨道运输费用进行考核，超出预算的运输费用由使用单位承担（特殊情况除外），调度室在月底将考核兑现。运输队根据二级市场轨道运输劳务价格，制定本单位轨道运输劳务价格，每小班分段统计运输量，根据不同路段、不同车型和运输量核算小班运输人员劳动工资，实行班清班结；机修厂制定车辆装卸劳务价格，实行班清班结。

加强材料物资的回收复用和修旧利废工作。供销公司修订完善修旧利废工作绩效考核细则，重点做好综放工作面回采期间、综放、综掘工作面回撤时等重点区域和重点时段材料的回收、交接、复用、修旧利废工作。在综放工作面正式回采和综放、综掘工作面回撤前对回收物资进行清点、建账，按时下达回收、复用、交接、修旧利废计划，对完成情况进行考核；做好材料配件交旧领新工作。加强回收物资的清点、交接、保管和修复、改制工作，提高材料物资回收复用率和修旧利废产值。

（2016年4月1日～）加强劳务、物资、用水、用电二级市场运行管理。各二级市场部要指定专人负责相应二级市场工作业务，及时修订劳动工资、支护材料、自耗材料、水、电消耗定额，做到“一工程一定额”，为内部市场核算提供依据和支撑，更新信息平台定额信息，每天统计各三级市场部前一日材料、水、电实际消耗数据，并录入二级市场信息平台，实现二级市场日清日结日公布，月末对日清日结数据进行汇总，并根据安全生产实际调整兑现。精细办做好对一、二级物资、供水、供电市场部考核，实行月清月结。

探索单项工程市场化管理模式和标准工序模式。按照“四定“原则，即定任务（工程数量、质量）、定工期、定工资、定材料，实行承包制管理。对单项工程谁下发施工通知谁负责监督、验收和考核，主管部室在下达施工通知单时要准确核定工程数量，明确工程质量要求，合理安排工期。施工通知下达后人力资源部及时核定下达劳动工资定额，材料管理部门核定下达材料消耗定额。实行“一工程、一结算”，根据主管部室当月验收合格的工程量，主管部室按此对施工单位生产任务完成比例进行考核，人力资源部和材料管理部门分别按此结算劳动工资和材料费用。

（2016年7月1日～）全面优化升级三级内部市场运行机制。各三级市场部根据安全生产实际和二级市场部下达的费用指标，自行制定方案，对有量可计能够计件的，全部按工序价格执行，以计价为主，计分为辅，做到“工序价格化，价格合理化”，确保主导产品的劳务价格与主导工序劳务价格相吻合，主导工序劳务价格与分项工序价格相吻合，每项工程或每道工序付出的劳动量与劳动者的劳动价值相匹配。准确测算各班组单位产品材料、水、电消耗定额，合理分配成本费用。逐步缩小核算单元，在班组内部分个人或小组进行核算，按照个人或小组完成的工作数量和质量分别以价计资，小组成员之间以分计资进行分配，使员工收入与其工作绩效直接挂联，将当班劳动工资、材料、水、电按相应责任分配落实到小组直至个人，实行班清班结、班公布日上传。人力资源部按精细办提供的三级市场班清班结月度汇总数据，监督各队工资中一次分配执行情况，并按各队二次分配方案对二次分配情况进行监督，确保三级市场班清班结核算数据的落实兑现，充分调动每个员工的工作积极性和主动性。

在人力资源部建立全矿资金市场和调控结算管理中心，开展资金模拟存贷业务，合理调控结算资金，做到“以丰补欠”。

将精细化检查考核小组作为内部模拟市场管理办公室，每月定期对精细化工作进行检查指导和考核，对存在问题由精细办督促落实，并在当月精细化考核会上通报检查问题整改落实情况，形成闭环管理，确保各项工作按期落实。

（十二）加强绩效考核管理工作（2016年1月1日～）（2016年1月1日～）遵照“管理精细化、考核绩效化”的总体思路，认真修订完善2016年工作目标责任书相关指标考核细则，严格按责任书进行考核，按时召开精细化考核会，认真总结，深刻分析，不断优化考核会召开模式，按期落实精细化考核会安排工作，形成闭环管理，促进全矿各项工作稳步有序推进。

（2016年4月1日～）推行岗位绩效考核管理，建立运行横向到边、纵向到底的精细化绩效考核体系。我矿基层连队实行内部模拟市场考核分配机制取得了较好的效果，为了扩大员工绩效和行为规范考核管理范围，从二季度开始，各职能部门和地面辅助单位针对不同岗位制定详细的岗位职责和月度绩效评价标准，机关工作人员每天工作结束后在自动化办公平台填写当天工作日志，部门负责人按照相应岗位职责和绩效考评标准对部门副职当天的工作绩效进行考评，副职对下属人员工作绩效进行考评，考评结果全部批注在工作日志后面。地面辅助单位同样由单位负责人考评副职，副职考评班组长，班组长考评班组成员，考评结果填写在员工绩效日考评表上。月末汇总整理，综合评价每个员工当月的工作绩效，员工当月绩效工资用个人绩效分值比例结算，做到“干与不干”不一样、“干多干少”不一样、“管与不管”不一样，实现矿井管理由“粗放型向精细型转变、由寡人型向全员型转变、由模糊型向数字型转变”，不断提升矿井管理水平。

（2016年4月1日～）开展非标准件的标准化管理工作。建立非标准件的标准化管理创新机制，优化图纸设计、加工、质检、入库、领用、监管等流程，进一步规范非标准件的管理工作，提高非标准件的复用，降耗增效。

（十三）进一步完善内部模拟市场化建设（2017年1月1日～12月31日）

建立运行原煤、掘进、瓦斯抽采市场化运行机制，规范运行劳务、材料、用水、用电、轨道运输二级市场。在精细办建立原煤、掘进、瓦斯抽采三个一级市场部，负责对二级原煤、掘进、瓦斯抽采市场部进行监督考核。

（2017年1月1日～）二级劳务、材料、用水、用电市场部要指定专人负责相应二级市场工作业务，及时修订劳动工资、支护材料、自耗材料、水、电消耗定额，做到“一工程一定额”，为内部市场核算提供依据和支撑，更新信息平台定额信息，实现二级市场日清日结日公布，月末汇总兑现。精细办做好对二级物资、供水、供电市场部考核，实行月清月结。

（2017年1月1日～）精细办修订2017年修旧利废管理办法，加强材料物资的回收复用和修旧利废工作，并严格区分材料回收复用、修旧利废和设备检修，努力降低材料成本。重点做好综放工作面回采期间、综放、综掘工作面回撤时等重点区域和重点时段材料的回收、交接、复用、修旧利废工作。机运部、精细办、责任单位在综放工作面正式回采和综放、综掘工作面回撤前对回收物资进行清点、建账，按时下达回收、复用、交接、修旧利废计划，对完成情况进行考核。加强回收物资的清点、交接、保管和修复、改制工作，提高材料物资回收复用率和修旧利废产值。机修厂对回收的废旧物资和小型设备、非标准件进行加工、修理、改制，修复并验收合格后纳入修旧超市实行编码管理，重新定价发放。牢固树立“节约下来的就是工资”，让每一位职工树立节约意识。

（2017年1月1日～）机修厂认真开展非标准件的标准化管理工作。建立非标准件的标准化管理创新机制，优化图纸设计、加工、质检、入库、领用、监管等流程，进一步规范非标准件的管理工作，提高非标准件的复用，降耗增效。

（2017年1月1日～）完善用水市场管理，加大废水利用。2017年继续做好全矿地面废水管网优化完善、维护管理、配水浇灌、计量统计和井下废水利用协调管理工作，对全矿废水利用进行装表计量，月末分别统计地面、井下废水利用量，并对责任单位进行考核，争取每月废水利用量达到10000立方米，其中地面、井下各5000立方米。

（2017年5月1日～）在通防部建立二级瓦斯抽采市场部，负责对通防队每日瓦斯发电量进行确认，并及时录入二级市场信息平台。由人力资源部负责，精细办、通防部配合制订通防队工资结算制度，将每天的瓦斯发电量与通防队从事瓦斯抽采工作人员的工资按一定比例挂联，并逐步提高这一比例，促使我矿瓦斯治理工作取得突破。

（2017年8月1日～）在调度室建立二级原煤市场部，负责对两个综放队每日净产量进行计量确认。调度室确认每天各综放队毛产量，并及时录入二级市场信息平台；煤质部按煤质化验结果和选运队拣选矸石量确定每天生产原煤含矸率和发热量结算系数，并及时录入二级市场信息平台，二级市场信息平台自动计算各综放队每天的净产量。在生产部建立二级掘进市场部，负责对各综掘、开拓队每日掘进进尺进行确认，并及时录入二级市场信息平台，每月5日、15日、25日对各综掘、开拓队掘进进尺进行核实，并修正二级市场信息平台掘进进尺数据。

（2017年4月1日～6月30日）探索零星工程市场化管理模式。零星工程管理必须做到“三个明确”、“三个同时”，即明确管理单位、明确监督单位、明确主管领导，同时下发材料定额、同时下发用车定额、同时下发劳动定额。对单项工程谁下发施工通知谁负责监督、验收和考核，主管部室在下达施工通知单时要准确核定工程数量，明确工程质量要求，合理安排工期。在下达施工通知的同时，人力资源部下达劳动工资定额，材料管理部门核定下达材料消耗定额，实行“一工程、一结算”，根据主管部室当月验收合格的工程量，主管部室对施工单位生产任务完成比例进行考核，人力资源部和材料管理部门分别按此结算劳动工资和材料费用。零星工程市场化管理工作1至3月份为试运行阶段，4至6月份为正式运行阶段。

（2017年6月1日～12月31日）对2016年及2017年上半年开展的精细化管理工作进行回头看。在开展2017年工作的同时要对2016年的精细化管理工作回头看，检查督促各项精细化管理工作落实到位，对已经开展的相关工作一定要“做精，做足，做透，完全做到位”，让其转变为每一个队、每一个单位的具体行动，最后形成一种文化，做到有计划、分阶段、按步骤，做到“小步慢走”。

（十四）煤质、销售管理工作（2017年1月1日～12月31日）

2017年我们在煤质和销售管理方面要做好三个工作，一是紧盯原煤生产源头的煤炭质量管理，落实管理责任，加大考核力度；二是严格执行优劣煤分堆分放，根据客户对煤炭质量的需求，进行配煤装车；三是积极与运销公司协调，联系客户，增大发运量，努力提高煤炭综合售价。

（十五）精细化考核工作（2017年1月1日～12月31日）

精细化管理心得体会：管理要服务生产 篇7

一、设备“十字”管理法的由来

随着社会不断进步和企业管理的发展, 油田设备管理面临的环境在发生深刻变化。

1. 随着石油装备技术日新月异的发展, 机电仪一体化设

备不断增多, 设备管理的技术含量不断增加, 设备的复杂程度越来越高, 对设备管理和人员素质的要求也越来越高。

2. 以人为本理念的确立与和谐社会的建立, QHSE体系

的推行, 对设备本质安全化水平和设备管理标准提出了更高要求。

3. 随着企业管理的不断深化和细化, 量化管理已经成

为企业管理发展的必然要求, 追求设备投资效益最大化成为设备管理的重要组成部分。

4. 在企业生产经营成本总体紧张的情况下, 如何利用

有限资源做好设备管理保障工作成为一个不容回避的现实问题, 如何在设备的成本、安全、效益之间做好决策和管理是油田各级设备管理人员面临的一个巨大挑战。

为此, 需要不断改进设备管理工作, 适应油田精细管理要求, 由单纯的生产保障向更加自觉地融入生产经营全过程转变, 从追求设备完好率向追求设备管理“三化三零 (设备操作标准化、设备本质安全化、设备运行合理化, 零缺陷、零故章、零事故) ”转变, 从单纯追求设备数量向追求设备精细管理和投资回报转变, 使设备管理工作更好地与生产、安全、效益紧密结合起来。

二、设备“十字”管理法的基本含义

1.“优配”, 即优化设备资源配置, 努力实现设备投资回报最大化。

主要包括优化设备增量配置管理和优化设备存量处置管理。包括制定设备配备标准、依据配备标准在宏观上对整个油田设备进行资源优化配置, 在微观上对基层单位的设备合理配置。

2.“监测”, 即通过建立与完善设备监督与检测“两个体系”, 切实提高设备健康管理水平。

建立定期设备检查与随机设备抽查相结合的设备监督检查模式, 及时掌握设备动态, 了解设备缺陷和劣化趋势, 采取适当的维修策略和方法, 降低设备维持费用。

3.“润滑”, 即在传统“五定”润滑基础上向经济科学的全面润滑管理转变, 确保设备良好润滑。

全面润滑管理内容主要包括润滑管理体系、职责、润滑站点的管理、油品存储与发放、设备用油管理、设备换油保养、油品监测、设备不解体清洗等方方面面。

4.“安稳”, 即提高设备本质安全化水平和实现设备的安全平稳运行。

加强设备前期质量管理, 确保设备监造到位、验收合格。加强设备现场管理, 探索延长设备无故障运行间隔期的有效方法, 确保设备平稳运行。

5.“高效”, 即高效运行设备和高效管理设备。

高效运行设备是指实现设备与工艺合理匹配, 主机与动力机、辅机合理匹配, 实现节能降耗目标。高效管理设备, 是指建立高效畅通的设备管理机制和支撑手段, 提高设备利用率和使用效益。

三、设备“十字”管理法的解读

1. 设备“十字”管理法是一个不可分割的整体。

“优配、监测、润滑、安稳、高效”既有各自的明确含义与内容, 又能相互补充。践行设备“十字”管理法要抓住“优配、监测、润滑、安稳、高效”这个主线, 把握好执行力这个主题, 明确规范管理和精细管理这两个着眼点, 坚持依靠科技进步、促进生产发展和预防为主的方针, 努力向设备安全经济管理和运行要效益。

2. 设备“十字”管理法是一套建立在实践基础上的科学体系。

设备“十字”管理法具有节点管理的目标体系、运行体系、责任体系和考核体系。推行设备“十字”管理法, 必须以效益为中心, 既要优化要素, 也要优化过程, 注意在动态中协调要素与整体的关系, 才能充分发挥设备管理的整体功能, 从而达到系统总体功能的最优化。

3. 设备“十字”管理法是设备管理的传承和发展。

长期以来, 国内企业在设备管理上一直执行传统的设备“十字”作业法 (清洁、润滑、紧固、调整、防腐) 。设备“十字”管理法是操作层面设备“十字”作业法的传承与发展, 是在设备管理层面的拓展与提升。

4. 推行设备“十字”管理法是一个设备管理理念转变的过程。

在管理意识上由技术型转变到经济技术型, 在工

作定位上从生产后勤保障的角色走到企业生产经营的前沿。设备管理不仅要面向生产现场, 更要面向企业的产品经营市场;不仅为企业经济效益、产品质量和安全生产服务, 更要为提高产品开发能力、市场竞争能力、应变能力和自我发展能力服务。这是设备管理职能的重大变化。既是范围的拓宽, 更是层次的提升。

5. 推行设备“十字”管理法是一个设备管理机制转变的过程。

在设备配置上由满足生产需求型向收益最大化转变, 在运作机制上由粗放管理型向精细效益型转变, 在设备维护上由事后维修向适应性维修和以可靠性为中心的维修转变, 在现场管理上由被动整改型向提前预防型转变。

6. 推行设备“十字”管理法是设备管理的精细化过程。

“精”就是要抓住关键环节, 细就是要具体量化, 关键在于实行刚性的制度, 规范人的行为, 强化责任的落实, 严格考核和兑现。“十字”管理法不仅包括了设备管理的相关制度、标准和规范, 而且涵盖了设备管理的目标、责任、运行和考核, 细化了设备管理单元, 努力确保设备管理各项工作高效、准确、到位地落实。

四、推行设备“十字”管理法的主要做法

1.“优配”上精调细研, 确保设备投资取得良好效益。 (1) 做好新增设备资产的优化配置管理

一是做好设备购置规划与计划。根据油田东部油区特点, 提出了控制设备总量、提高设备档次、走精机高效之路的中长期发展目标。重大、关键设备购置前认真开展技术、经济论证, 坚持以质量第一、性能价格比最优、综合成本最低的购置原则选用设备。几年来, 通过引进一批国外先进设备、研制一批先进实用设备、改造一批高耗低效设备、淘汰一批“两高两差”设备, 优化了设备总量。2007年以来, 投资16多亿元更新改造钻机59套。加大船舶结构调整力度, 建成国内回收油能力最大的溢油回收船和9 000匹马力多用途工作船, 初步形成海上综合保障体系。

二是加快油田装备技术的优化进程, 研发油田亟需的石油专业装备。先后研制成功带压作业机、网点作业机、蓄能作业机等节能环保设备, 带压作业机通过了中国石化集团公司技术鉴定。2009年完成154口井的油水井带压作业工作量, 节约压井费和环境治理费650万元。2010年完成带压施工171井次, 减少溢流排放10.4万m3, 增注29.6万m3, 增油1.51万t。研制了具有国际先进水平的26MPa超临界注汽锅炉和具有国内领先水平的30t过热注汽锅炉。研制开发出具有自主知识产权的SDM无线随钻测斜仪, 效果达到同类进口仪器技术水平, 造价节省三分之一。掌握了色谱分析、现场数据采集、计算机联机采集、资料处理及现场录井信息传输等先进技术, 2009年地质录井公司被确定为中国石化集团公司录井设备研发中心。

三是持续开展设备技术改造, 探索走出一条投资少、见效快的装备发展新路子。组织网电钻机改造, 每套钻机年可增加效益15万元。推广抽油机冲程改造、变频调速、参数优化、调平衡及油井电网优化运行等技术措施, 系统效率由2005年的26.3%提高到目前的27.5%。实施了40多项重大技术改造, 使胜利发电厂主要经济技术指标达到国际一流电厂水平。

(2) 做好设备存量资产的处置管理

一是开展设备集中管理, 有偿使用。以设备资源的高效利用为核心, 在物探仪器、活动注汽锅炉、危险品运输车辆等设备上实行专业化集中管理、有偿使用, 有效降低了设备需求数量和配件的储备量, 提高了设备的安全性、完好率和使用效益。物探公司实行设备集中管理, 仪器利用率大幅度提高, 仅此一项年挖潜增效可达800万元以上。

二是加强设备调剂和调拨管理, 盘活存量设备资产。油田每年对每类设备的使用调研不少于两次, 对于利用率不高或是参数不适合工况需求的设备, 在油田内部及时进行调剂使用, 使原来的部分闲置设备和低效设备成为高效创效设备。

三是加强设备报废管理。制定设备报废技术标准, 严格报废设备程序管理, 聘请专业检测机构对老旧作业设备进行技术鉴定, 报废52台超期服役设备。

2.“监测”上精查细找, 努力提高设备健康管理水平。 (1) 完善设备监督检查体系

设备监督检查体系包括定期设备检查和随机设备督查。定期设备检查制度包括油田年审、二级季检、三级月检、基层周检。油田将设备年审作为系统检验各单位设备管理工作开展情况的重要手段和考核依据。每年成立由设备专家组成的年审团, 逐步采用设备诊断技术, 使设备年审从主要依靠感官经验的定性检查向主要依靠科学仪器的定量检查转变, 从着重进行外观检查和局部解体检查向着重内在技术性能的不解体检查转变。油田制定了设备现场管理监督检查办法, 按照不定时间和地点、不事先通知、不需要陪同的“三不”原则, 坚持开展设备监督检查, 始终把监督的重拳出击在设备管理的薄弱环节, 不断提高监督的针对性和有效性。

(2) 完善设备检测体系

分级成立了油田设备监测站、二级单位设备监督站和三级设备督查组, 形成了一套较为完整的三级设备检测体系。油田设备监测站对于影响油田生产的关键设备以及对安全要求程度较高的设备逐步纳入强制检测的范畴, 使重点设备处于受控状态。二级单位设备监督站和三级设备督查组配备了方便实用的设备检测仪器, 对设备进行全面测试, 坚持依靠数据说话, 掌握设备运行动态。

3.“润滑”上精耕细作, 确保设备实现良好润滑 (1) 强化润滑基础管理, 完善润滑管理体系

每年制定润滑工作计划, 明确责任, 分级管理。主要生产设备现场配有润滑图 (表) , 确保选用符合设备要求的润滑油品。制定了润滑工作规范, 促进油品升级换代。大力推广润滑油品升级换代, 对进入油田的润滑产品严格把关。

(2) 重视润滑站建设, 发挥润滑站作用

在特车大队、作业大队、固井公司、运输大队等活动设备集中管理的单位建立具备油品存储、密闭加注、不解体清洗、油品检测功能的润滑站。其他单位建立具备油品存储、密闭加注的润滑点。

(3) 探索润滑检测有效方式, 注重润滑检测效果

根据ABC分类管理原则, 实施分级检测。检测的主要方式分为定量分析化验、定性快速监测和试纸监测。按照定量化验与定性化验相结合的原则, 大型设备开展油品定量化验, 按质换油, 其他设备实行定期监测, 既能及时发现问题, 又可减少化验工作量和费用。

(4) 坚持润滑技术创新, 提高润滑管理水平

大型离心注水泵站配备了高效真空滤油机, 实施油品过滤净化处理, 延长了润滑油换油周期。为采油厂配备抽油机清洗换油车, 逐步实现抽油机用油的有效管理。积极推广应用发动机润滑系统免拆清洗技术, 有效延长了机油更换时间和发动机使用寿命。

4.“安稳”上精雕细刻, 努力提高人机系统可靠性。 (1) 注重设备前期质量管理, 实现设备本质安全化

充分发挥设备专家的作用, 从设备计划、方案设计、配套标准到系统布置, 都进行精心论证;从设备采购中的技术谈判到商务谈判, 都全程参加;从关键部件的性能测试到安全防范装置的配备, 都进行周密考虑;按照技术协议和标准, 对大型装备制造环节进行质量监控。在ZJ120钻机、26MPa超临界湿蒸汽发生器等设备的制造过程中, 见到了明显效果。

(2) 注重建章立制, 努力实现设备操作标准化

油田各级设备管理部门制定了设备操作规程、保养规程和巡回检查规程, 将石油专用钻井平台、电动钻机、可控震源等45种重点设备的操作规程列入企业标准体系, 积极开展设备操作人员培训, 严格实行设备持证上岗制度。建立设备管理示范区和操作示范区, 开展多种形式的技能竞赛活动, 加强各类事故应急预案的编制和演练, 不断增强岗位工人的应急处理能力。

(3) 加强设备现场管理, 保障设备安稳运行

重视小革新、小发明在现场设备上的具体应用, 重视不同设备故障停机分析和同一设备在不同生命周期阶段的故障停机规律研究, 坚持搞好持续改善, 努力减少设备停机、调整待机等损失。强化大型关键装置和安全要害部位管理, 特别加强了海上设备使用维护和检测评估, 在关键生产装置上配备了专职安全工程师、机械工程师, 确保海洋设备安全运行。

(4) 注重设备隐患整改, 确保设备安全可靠运行

结合集团公司设备大检查、油田设备年审和“三化三零”等活动, 各单位按照A、B、C分类管理方式, 落实责任。A类缺陷由二级单位解决, B类缺陷由三级单位解决, C类缺陷由基层队站和班组解决。对缺陷的发现、消除、统计考核实行全过程管理, 确保了设备长周期安全运行。

(5) 做好设备维修管理, 保护好企业生产力

一是完善设备维修制度, 将《设备维修送修、出厂验收管理标准》上升为油田企业标准, 修订了155类油田主要生产设备维护保养规程。二是规范维修管理, 重视维修资金预算、修理计划的编制和审批, 严格送修前的检查、修理过程的监督和修竣后的验收。三是强化维修厂的资质管理, 实行末位淘汰。四是推行设备维修项目招标选厂制。五是结合季节变化, 适时组织开展春季、雨季和冬季设备整修。六是挖掘内部维修潜力, 大力开展修旧利废和修改代制, 2011年完成内部维修工作量2.53亿元。

5.“高效”上精打细算, 精益求精, 确保设备管理多出效益。

(1) 适时动态分析优化, 努力实现设备高效运行

一是不断实施设备经济优化运行。针对注水站运行工况不合理的情况, 实施离心注水泵叶轮拆级改造, 注重电机和泵的合理匹配, 降低了注水单耗。油气集输总厂东营压气站探索得出不同季节离心机的合适出口压力, 适时调整, 节电效果明显。胜利发电厂开展高效低负荷煤粉燃烧器研究, 锅炉效率提高0.49%, 经济效益显著。

二是坚持开展长寿高效设备竞赛和星级设备评比。每年坚持组织开展长寿高效设备竞赛和星级设备评比。在好中选优的基础上, 评出长寿高效设备和星级设备。这些设备运行时间长、维持费用低, 使用效益十分显著。

三是积极推行设备单机经济核算。在运输大队、特车大队和工程施工等单位推行设备单机核算制, 将设备完好、材料油料消耗、维修费用发生等内容与设备承包人员的奖金直接挂钩, 有效地保证了设备完好和使用效益的统一。

四是开展设备经济技术状况分析, 提升设备精细管理水平。按专业分专题每季度开展设备经济技术分析, 不仅了解和掌握设备运行动态, 而且提出改善设备配置、维修保养和运行管理的对策措施。

(2) 加强保障体系建设, 实现设备高效管理

建立健全责权统一、精干协调的设备管理队伍, 形成了专群结合、上下贯通的网络体系。油田设备管理委员会每年下发文件, 部署全年工作。坚持油田每季度、二级单位每月一次的机动例会制度, 及时传达设备管理动态信息。成立了23个专业的设备专家队伍并不断调整充实。充分发挥设备专家的参谋、助手和决策支持作用。

坚持从建章立制入手, 建立完善设备一生全过程管理的法规体系, 制定了设备选型论证、使用维修、租赁使用、报废处置等多项设备管理制度。2009年设备管理处对40项设备管理的规章制度进行了专门梳理, 进一步提高设备管理制度的规范性和可操作性。

坚持业务培训与学历教育相结合、脱产学习和业余学习相结合的原则, 探索建立操作证分级管理的有效形式。将电动钻机、注氮设备、80t以上修井机和700型以上压裂车等重要设备岗位操作人员的培训提升到油田层面。各二级单位实行“一日一题、一周一课, 一旬一练、一月一考, 一季一比”等“五个一”培训制度, 提高了广大设备管理、操作和维修人员的业务技能。

不断加大设备信息管理的硬件投入和软件开发力度, 建立完善以管理数据和实时数据为基础的设备动态信息库, 逐步增加关键、主要设备监控的信息量, 提高了对关键、主要设备状态和趋势的控制能力, 实现设备信息网上传递、设备配置网上查询、设备审批网上流转、设备管理工作网上布置。

按照全面覆盖、简化高效、责权对等的原则, 设备管理处制定了设备管理量化考核办法, 将日常每项工作的完成情况量化成具体的考核评比指标, 每月考核, 年底综合考评, 实行末位警示, 提高设备管理工作的严肃性。

设备“十字”管理法, 是油田推行精细管理形势下搞好设备管理的有效抓手, 需要有一个建立、发展和完善的过程。今后胜利油田将以提高设备运行质量和降低设备寿命周期费用为主题, 践行“优配、监测、润滑、安稳、高效”的设备“十字”管理法, 做好设备增量资产的优化配置, 充分挖掘现有设备资源潜力, 全面推进设备操作标准化、设备本质安全化、设备运行合理化, 努力向设备精细管理要效益。

摘要：介绍胜利油田的设备“十字”管理法 (优配、监测、润滑、安稳、高效) 及取得的成效。