中小企业人力资源管理现状和对策-w

中小企业人力资源管理现状和对策-w（精选8篇）

中小企业人力资源管理现状和对策-w 篇1

http://fav.114la.com/showsnap/100826 就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】文章论述了人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位,分析了我国中小企业人力资源管理的现状,指出了其中存在的问题和误区,并探讨了在新经济下顺应国际大趋势,积极推进我国中小企业人力资源管理工作的几点对策。【关键词】中小企业 人力资源管理 现状 对策1 【Title】The actuality and countermeasures of Human Resource Management in medium and small enterprise 【Abstract】This article describes the implication of Human Resource Management and its important status in managing modern medium and small enterprise.It analyzes the actuality of Human Resource Management in medium and small enterprise in our country, and puts forward the existed problems and mistakes.This article also discusses following the international trend in new economies, and taking several active countermeasures to accelerate the Human Resource Management in medium and small enterprise.【Key words】Medium and small enterprise;Human Resource Ma nagement;actuality;countermeasure 【文献综述】

一、研究目的和意义

现代管理已经进入了一个以人为本的管理新时代,管理科学已经向着管理艺术方面发展。人力资源管理将用远景、授权、宽容、沟通等手段让员工满意,给员工一种信任,实行员工自我管理。进入21世纪,企业间的竞争会越来越激烈,竞争的核心是人才的竞争。随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、多元化和全球化,未来企业人力资源管理也必将在管理目标、管理理念和管理方式等方面发生新的变化。

人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。它是一种以“人”为中心的管理实践。当前，由于传统计划经济形成的管理模式的影响和轻程序、轻理性的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在中小企业中依然很普遍。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密相联的，具有独特的个性。而卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为竞争战略中的一个重要部分。

随着我国市场经济体制的推进和完善，中国的成功入世，面对激烈的企业竞争和人才竞争，占我国全部企业48.5%的资产，承担69.7％的就业岗位的中小企业，如何更好地规范人力资源管理（Human Resource Management.简称HRM）。这是值得关注的问题。中小企业与大企业相比，中小企业的优势在于市场承受能力强、活力充沛、适应性强、灵活性高；但同时中小企业存在规模小，资源拥有量有限，特别是专业技术人员少，企业经营者的管理素质和企业员工文化知识水平不高等劣势。因此，中小企业的人力资源管理有其自身的特殊性。笔者从中小企业自身的特点出发，探讨符合中小企业人力资源管理的对策，以便充分挖掘企业员工的潜力，提高他们对企业的认同感和责任感，只有这样才能使中小企业拥有不断创新的活力，保证其在研发、生产、营销等方面具有一定的领先地位，最终赢得市场的认可。

二、研究背景

人力资源管理是20世纪70年代才开始被广泛使用的名称,它是把人力看作为企业增加价值的重要资源的一门学科。人力资源管理的理论发展于西方发达国家，它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。在这些理论的推动下，发达国家人力资源管理在实践上也突飞猛进，其在管理中的地位日益上升。这是世界各国一个共同的发展趋势。

目前，西方各国的中小企业人力资源管理已进入了对人本管理的阶段，即在确立“以人为中心”基础上，通过对人才的选拔，职工培训，工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力，它们的管理特点主要表现在：（1）制订规范化、定量化的绩效评估标准，优化配置人才。（2）进行系统化、连续性的职业培训，提高员工业务素质。（3）建立有效的激励机制，挖掘人的潜能。西方中小企业在激励方面采用的方式有带薪休假，分配股权，树立典范，给予终生荣誉等。（4）吸引员工参与企业管理，发挥人的积极性和创造性。（5）采取灵活的管理方式，鼓励员工参股。

在我国引入人力资源管理方法的时间较短,但目前已成为企业成功运作的核心竞争力。21世纪最大的资源是人力资源,对人力资源的管理已成为企业管理的核心。只有有效地开发人力资源,合理、科学地管理人力资源,充分调动企业员工的积极性和创造性,使事得其人,人尽其才,才尽其用,才能更有效地实现企业的战略目标。随着全球经济一体化时代的到来,竞争的范围迅速扩大,竞争的程度空前加剧,企业人力资源管理面对现实的挑战必然要发生相应的变化,呈现出许多新的发展趋势。

随着中国加入ＷＴＯ,中小企业面临更多的机遇和挑战,可以直接参与国际竞争,而国际产品也进入国内市场,能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。在知识经济发展的今天，企业的管理者开始意识到人是公司最重要的资源，招聘到人才、激励好人才，将会给企业带来巨大的财富。人力资源管理在企业中地位越来越重要!人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为中小企业面临的重要课题。

三、本文的主要观点、研究方法及创新之处

p 本文论述了人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位。（1）环境激烈变化需要加强人力资源管理；（2）人力资源竞争力是企业的核心竞争力；（3）人力资源战略是企业战略成功实施的保障。

分析了我国中小企业人力资源管理的现状：人力资源整体素质不高、结构不合理、人才流失严重。指出了人力资源管理存在的主要问题：中小企业规模小、资金少、人数少、地位低下,在激烈的市场竞争中多处于被支配地位等自身特点限制人力资源管理发展。同时中小企业对员工的管理模式如：聘用与人员变更机制、绩效评估与报酬管理制度、中小企业的约束机制和工作环境的不合理产生对人力资源活动的限制。

针对这些问题提出中小企业实施有效的人力资源管理的对策。1.建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队。2.制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划。3.建立多样化的激励机制。4.建立完善的绩效评估和约束机制。5.建立学习型组织,为员工提供宽松、自由的发展空间。6.加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境。通过书本，网络，期刊杂志上的资料，对人力资源管理在中小企业的重要地位，以及对于中小企业中的人力资源现状进行了总结归纳，并从中小企业自身特色的角度出发通过理论研究，指出符合我国中小企业人力资源管理的对策。本文从新的高度以新的眼光,采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑:1.属于企业个性方面的,由企业改进内部管理结构,把人力资源开发提高到关系企业命运的位置,重视对人力资本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。2.属于企业共性方面的,需联合起来,优势互补,利益分享,共同促进普遍性问题的解决。中小企业要走一条符合自身特色的人力资源管理之路,提高企业的核心占战斗力,更好的实现企业的战略目标。我国的中小企业人力资源管理还有很大的发展空间。通过这次研究使我对人力资源管理有了更深层次的认识。

注释：

[1]赵景华.人力资源管理.山东人民出版社[M].2001年1月第一版p25页

[2][3]周云璧.p我国中小企业人力资源现状与存在的问题[J].职业技术教育 2001,24页 [4]万瑞嘉华经济研究中心.中小企业人力资源战略[M].广东经济出版社.2002.3,39页

参考文献:

1、长城企业战略研究所.现代企业人力资源管理[J].企业研究报告.2000.6

2、戴维?贝赞可、马克?尚利.公司战略经济学[M].北京: 北京大学出版社.1999

3、企业激励八法[J].企业改革与管理.2000

4、刘昕译.人力资源管理－赢得竞争优势[M].中国人民大学出版社.p2001

5、吴唐青.MBA典型案例评析[M].安徽人民出版社.2000

6、赵景华.人力资源管理[M].山东人民出版社p.2001.1

7、万瑞嘉华经济研究中心.中小企业人力资源战略[M].广东经济出版社.2002.3

8、徐二明、孙健敏.人力资源开发与管理[M].中国人民大学出版社.1999

9、尹效华.人力资源管理:国企改革的突破[J]郑州大学学报.2001第一期

10、吴敬琏.促进改革大力发展中小企业[M].求是出版社.1999,(1)

11、刘昊.“中小企业应加强人力资源管理建设”[J].甘肃行政学院学报 2002,(3)

12、姚远.知识经济下中小企业人力资源管理探讨[J] 郑州航空工业管理学院学报.2002,(3)参考网站：

http://lib.xtu.edu.cn湘潭大学图书馆

中小企业人力资源管理现状和对策-w 篇2

一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位

一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密相联的,具有独特的个性。而卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理,因此,通过人力资源管理来创造竞争优势就成为竞争战略中的一个重要部分。

人力资源竞争力是企业的核心竞争力,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要。对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。

随着企业的发展,对各种类型人才的需求逐渐增大,人力资源管理薄弱的问题就成了企业发展的“瓶颈”。这主要是由中小企业自身的特点形成的客观原因,与中小企业对员工的管理模式不合理而产生的主观原因所造成的。首先,人才引进机制不通畅在发展初期,中小企业尤其是家族式企业,对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定,40%左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或亲朋好友担任,“人治”的成分居多。但随着企业发展,如果过分依赖家族式人力资源管理模式,就会引发人才持续性需求与家族式单一的人力资源供给的矛盾。家族成员掌控企业较多的资源,外来人才容易受排挤,也难以融入团队,缺乏对企业的认同感。其次,岗位要求与人员数量、质量不匹配。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。缺乏对企业发战略的洞察力,无法与企业结合起来。

由于中小企业对员工的管理模式不合理产生的人力资源活动的限制,如在一些私人小企业中,“任人唯亲”的现象较严重,这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能;在国有中小型企业,“论资排辈”的现象比较严重,大量的平庸之辈占据着关键岗位,致使优秀的员工晋升机会不大,晋升周期过长,这将造成大量的优秀员工流失。

但在中小企业里,一方面是过于依赖管理制度和管理程序来约束员工,甚至延长劳动时间而不计加班报酬,或者剥夺员工休假的权利,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神文化需求。

针对此类问题,中小企业实施有效的人力资源管理的对策第一,建立“和谐管理”的激励机制。和谐管理思想是追求人与自然、人与社会、人与人的和谐统一,追求制度与文化的和谐统一。这也是具有中国企业特色的人力资源管理战略。

建造优质的人力团队,可从选才、留才和育才渐次入手。对个体的行为、决策进行研究并设计一套合理的激励机制才能尽可能大地发挥个体的努力程度。笔者认为有效的激励机制包括:以工资报酬激励,以提供发展条件激励,以满足精神需求激励,以良好文化氛围激励等。第二,加强人力资本的投入和开发。许多中小企业舍不得对员工进行再教育与培训,把人力资源开发当作成本而不是资本看待,患了短视症,有的则担心为别人做嫁衣。殊不知,这种对人力资源的投资是非常值得的,通过培训不仅能节约企业人才搜寻的成本,而且可以更快地把新理论、新技术、新经验应用到实际工作中去,同时增强员工对企业的忠诚度和归属感。第三,是完善绩效考核机制,建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系,可以准确评价员工的各种表现,并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。第四,制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划。人力资源规划首先要开展调研工作,摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上,对企业人力资源需求与供给进行分析,预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。最后,对人力资源计划的执行过程进行监督和评价,确保企业整体目标的实现。第五,加强企业文化建设,为人力资源管理提供一个良好的环境。每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上,建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化,为企业健康发展注入持久的文化推动力。新世纪的管理是“以人为本”的管理,企业即人、企业为人、企业靠人,中小企业更要体会到“水能载舟,亦能覆舟”的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人,才有可能让员工认同公司的企业文化,并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。

从上述分析中可以得出结论,人力资源管理在企业管理活动中具有举足轻重的作用。进入21世纪,企业间的竞争会越来越激烈,竞争的核心是人才的竞争。随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、多元化和全球化,未来企业人力资源管理也必将在管理目标、管理理念和管理方式等方面发生新的变化。

摘要：现代管理已经进入了一个以人为本的管理新时代，管理科学已经向着管理艺术方面发展。人力资源管理将用远景、授权、宽容、沟通等手段让员工满意，给员工一种信任，实行员工自我管理。进入21世纪，企业间的竞争会越来越激烈，竞争的核心是人才的竞争。随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、多元化和全球化，未来企业人力资源管理也必将在管理目标、管理理念和管理方式等方面发生新的变化。

中小企业人力资源管理现状和对策-w 篇3

关键词：中小企业；人力资源；发展现状；对策分析

一、人力资源管理的发展趋势

随着知识经济时代来临，信息通信技术更加发达，技术更新速度加快，融资手段、方式多样化，组织间的竞争由昌平、财力的竞争，逐步发展到智力资本的竞争。组织只有取得优于对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此组织竞争已逐渐进入了智力资本时代。这一时代的到来必然引起组织对人力资源的重视，对人力资源的开发和管理日益成为组织提高效率、保证自身竞争优势的强有力的武器。

二、我国人力人力资源管理的环境变化

1.市场经济体制对人力资源管理的影响。随着我国经济体制从计划经济向社会主义市场经济转变，社会资源的配置机制也发生着变化，市场机制对社会资源的配置作用从辅助地位逐渐上升到主要地位，这一变化不仅表现在物质资源配置上，同样也必然反映在作为社会再生产最重要因素的人力资源的配置方面。

中国经济体制由计划经济向社会主义市场经济体制转换，在人力资源管理上，市场机制的作用力度越来越强。例如，由于工资水平的地区差异，大批劳动力自发的夸区域流动，数以百万计的劳动力从内地涌向沿海经济发达地区，从农村涌向城市。这种现象也发生在不同所有制的企业和不同经济效益的企业之间。在市场机制的作用下，出现了开放的各级人才市场，为人力资源与企业的双向选择搭建了平台，同事，市场上还出现了一些新型的人力资源管理组织，如人力资源咨询、中介公司等，使人力资源管理成为一种社会化产品，不仅极大地促进了人力资源的合理配置，也极大的提高了组织的效率。

2.我国经济体制改革对人力资源的影响。第一，改革的深化对人力资源管理提出新挑战。中国经济体制改革使得劳动力市场近一步迅速发展，劳动力流动和职业的转换成为一种时尚。外资企业大量涌入，各类职业介绍机构纷纷兴起，国外的“猎头公司”进入中国。企业改革的进一步深化将企业的人力资源管理问题充分暴露出来。企业既要招聘所需要的人才，又要将冗员排出，还要在企业内部重建适应市场经济体制需要的人力资源管理制度。这复杂的局面对人力资源管理提出了从未有过的挑战。第二，人力资源管理的发展也需要改革的支持。人力资源管理体系的建立及功能的发挥需要改革原有的外部体制环境。国家应根据市场经济的观点来调整政府的职能和立法取向，制定相应的政策，认同人力资本的价值，调整教育培训体系，鼓励合理流动和竞争。通过优先制定人力资本的相关法律和政策，促进人力资源管理在我国的发展，以提升国家人力资本优势，进一步推进改革的进程。第三，高效人力资源管理对经济体制改革具有推动作用。我国的经济发展与体制改革需要高素质的人力资源作为支撑，人力资源的有效管理，在微观层面上可以通过企业 经济效益的改进为经济的发展提供持久的推动力，在宏观层面上可以为经济体制改革创造条件和提供人力支持。

3.知识经济对人力资源管理的影响。随着技术的不断进步和知识的不断积累各种新兴的经济行驶不断出现，知识经济也伴随着理论与实践的不断发展应运而生。21世纪是知识经济的时代，所谓知识经济是以知识和休息的生产、分配、使用为基础，以创新精神为主导，以人力资本的高价值运转为特征，以高科技产业和智力产业为支柱的新型经济。企业经济的增长主要依赖于知识资本的积累，知识资本成为人力资本优势的标志，人力资源的价值成为衡量企业核心竞争力的标志。

知识经济产生了虚拟企业，虚拟企业战略与经济的有机结合，突出的是技术联盟，它不是法律意义上的完整经济实体，不具备法人资格，与传统的经济实体管理形式迥然不同，从而使人力资源管理环境发生了深刻变革，对传统人力资源管理提出了新挑战。

三、中小企业人力资源管理对策分析

1.转变人力资源管理观念，确立“以人为本”管理理念。中小企业目前首要的任务是转变传统的人力资源管理理念，向现代人力资源管理转变，真正树立 “以人为本”的管理理念。“以人为本”强调管理者应以员工为本，在制度制订以及管理理念上，充分考虑员工的需求与发展，一切以员工为中心，把员工看成是企业最重要的资源，而不是等同于机器设备的资源。“以人为本”应该体现在人力资源的各个环节，各个具体业务过程中，如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理等各个环节。 确立战略人力资源是企业“第一资源”的思想。要充分尊重员工的价值，把员工看作是创造价值的资源，最大限度地调动和发挥人的积极性。企业要始终将员工放在核心的位置，把员工当作企业的主体，确立员工在企业中的主导地位，尊重员工的劳动、人格以及各项权益。

2.从战略的高度制定科学合理的人力资源总体规划。首先，人力资源要研究分析企业的内外部环境和企业人力资源需求与供给情况，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量，制订人力资源理与开发的总体计划，制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。其次，要加强对员工的培养，并为员工制定职业生涯规划。企业可以帮助员工确定个人职业发展目标，不断给员工提供锻炼的机会，建立企业与员工间的双赢关系，既能实现员工个人的价值，又为企业创造价值。

3.建立系统完善的培训机制。现代企业的竞争终究归结为人才的竞争，而系统定期的培训在优化人力资源管理全面提升企业竞爭力的过程中至关重要。企业应在培训员工方面给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。要先确立科学完善的培训系统，并制定培训机制，使培训工作制度化。

4.建立有效的激励机制和公平的薪酬福利制度。很多企业在激励制度上缺乏深刻的认识，采取单纯的物质奖励，忽略了员工的精神需求。中小企业人力资源的激励应该保持精神刺激和物质保障相结合。此外，还要实行差异化的薪酬制度。实行绩效工资与岗位工资相结合的工资制度。把员工的薪水和企业效益，个人业绩结合起来。

5.构建优秀的企业文化，增强企业的凝聚力。企业文化在增强员工的团体意识、维系员工之间关系等方面有着巨大的作用。它像一种无形的手，统一企业成员的意念和目标，让员工齐心协力地为实现企业目标而努力。优秀的企业文化可以对企业员工起到潜移默化的作用，激发人才的热情，保持强烈的进取心和荣誉感。企业文化对企业员工的态度和行为具有强大的影响力，影响到员工的信念和思想。因此，企业要着力建构符合自己特色的企业文化。

四、总结

总之，在新的经济体制和新的国际环境下，中小企业面临许多新的挑战和难题，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源管理，充分发挥中小企业的优势，树立以人为本的人才意识，建立不断完善的人才激励机制，在管理中不断的总结经验，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应中小企业特色的、具有时代特点的和员工需求的开放性的激励体系，才能留得住人才、任用人才、培训人才，达到人力资源的合理配置，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]吴照云等.管理学[第五版]：中国社会科学出版社，2006.05.

中小企业人力资源管理现状和对策-w 篇4

田雯 舒永久

【摘 要】在经济全球化的背景下,我国中小企业在国民经济中的作用越来越重要。四川由于地处我国西部,受经济发展水平、地域和观念限制,现代人力资源管理在中小企业中发展缓慢,这会成为制约四川地区中小企业发展的瓶颈,导致人才流失,制约企业经济长远发展。本文针对四川中小企业组织的人力资源管理现状做出分析,并提出了相应对策。

【关键词】人力资源管理 四川中小企业 现状分析 对策

在经济全球化的背景下,随着我国加入世界贸易组织,西部大开发政策的实施,我国经济的发展越来越快,中小企业在国民经济中的作用越来越重要。据有关资料统计,我国中小企业数量已达4200多万个,占全国企业总数的99.8%以上,创造了近60%的经济总量和近50%的财政税收,提供了近80%的城镇就业岗位。但随着全球经济一体化加快,企业将向国际化迈进,竞争亦会日趋激烈,而西部四川中小企业的发展将会受到更多因素的制约,除了地域限制、规模限制,还要受现代人力资源管理水平的制约。

人力资源管理在中小企业中的重要作用日趋体现。人力应该被视作资源并被提供适当的技能、有意义的工作和合理的薪酬。一项研究发现,如果组织过度依赖机器和技术而不注重适当的人员管理,其生产性和灵活性将不会得到改善。因此人力资源管理对人力资源并不丰富的中小企业中就更为重要。1四川中小企业人力资源管理的现状及分析

四川省位于我国西南地区,地处长江上游,占据着四川盆地绝大部分。四川省人口众多,据统计总人口8700万,仅次于河南、山东,是中国第三人口大省。其经济总量位居西部第一,2008年全省生产总值(GDP)达到12506.3亿元。其中,中小工业企业数就达11859个,从业人数216.5万人,实现增加值4524.35亿元,占全省GDP的36.2%。由于地处我国西部,本身的地域限制和观念限制,使人力资源管理在中小企业中发展缓慢。

1.1 对人力资源管理理论缺乏

我国长期以来形成了复杂的社会和文化背景,虽然许多中小企业开始认识到人力资源的重要性,但缺乏具有中国特色的科学管理理论的指导,我国传统的人力资源管理内容包括行政管理和事务管理的两个内容,而西方现代人力资源管理不但包括了行政管理和事务管理的内容,还把人力资源管理作为企业战略管理的一个重要组成部分。

在抽样调查四川的中小企业中发现,在中小企业中搞人力资源的人员大多不是学人力资源的专业的,而大多是后来进了企业才慢慢接触这方面工作,而且在做人力资源管理相关工作时大多是靠多年从事人力资源管理的经验,很少有专业的系统的理论知识作指导。这反映了四川地区人力资源管理在中小企业发展中对人力资源管理相关专业理论的缺乏。

1.2 对人力资源管理重视不够

很多中小企业在发展中对人才的需要都是迫于现实业务的要求,而不是站在长远的企业发展的高度来做人才储备,因为他们还没对人力资源的长远发展有正确的认识。由于缺乏有效的规划,人员积压和人才匮乏在中小企业中经常出现,许多工作难以持续有效的展开。

在对四川中小企业抽样调查中,我们发现人力资源管理的职能仍界定不清,工作内容比较冗杂。集中表现在就机构设置而言,目前大多数四川中小企业的人力资源管理工作仍由人事部,行政部,后勤部,或经理等人员兼任,只有少数中小企业已经将“人事部”,“行政部”,改为了“人力资源部”,但在职能上并没改变其传统人事管理的特点。就人员配备而言,目前四川中小企业中专业的人力资源管理人员很少,即使有大多也停留在凭经验处理,人力资源做的工作也大多停留在员工招聘,培训,档案管理,薪酬福利管理等事务性的管理上,是典型的以“事”为中心的“静态”的人事管理,而人力资源管理的制定人事制度,制定企业战略规划等工作并未真正实施。而在我们做调查中,中小企业人力资源管理人员对企业的人力资源管理有这样一些看法:“人力资源规划做了也没多大意义,计划没有变化快,到头来能兑现的不过20%——30%”,“人力资源规划很简单,不就是些招聘,培训,薪酬之类的内容,再加些我们的经验”,“什么都是老总定战略,不用我搞规划”。如此对人力资源的看法,都是因为对人力资源管理重视不够,没真正认识人力资源管理的实质。

随着市场竞争环境变化和企业进入稳定成长期以后,人力资源的作用正在日益重要。而中小企业对人力资源管理的淡漠化认识,使其人才流失严重,正制约着中小企业的发展。

1.3 人力资源机制不合理

(1)培训机制不合理。现在许多中小企业由于想节约人力资源管理成本,从而省掉岗前培训。在调查中,我们发现,四川地区中小企业大多没有正式的岗前培训而是通过实际工作培训或在工作中慢慢熟悉。虽然可以节省掉一部分培训成本,但是培训质量高低,直接关系到企业的经济效益,如果其培训机制得当能使员工提高对工作的认识,提高工作效率,从而给企业带来更高的效益。对人才的培养,不但是对本企业提高工作效率的需要,也是留住人才的一个重要手段。

(2)激励机制不合理。现阶段,绝大多数中小企业把人力仅仅视做一种资源,使员工积极性受到抑制。面对不断成长、进步及其需求不断增加的员工,四川中小企业普遍缺乏现在企业员工激励考核机制。按照马斯洛的需求层次,员工进入企业在满足了物质需求的基础上,更多的还有一种自我实现的需要。而传统的激励方式是一种物质的简单的激励,现代的激励方式是一种精神的长远的激励。

在我们调查中了解到,这些中小企业激励机制仍是采用年终奖、销售提成、发放奖品等传统的手段,而现代的激励方式如股份奖励,教育培训等很少。哈佛大学威廉?詹姆士教授研究表明,在缺乏激励的环境下,员工的潜能只能发挥出20%——30%,但在良好的绩效评估和激励环境中,同样的人员可以发挥出潜能的80%——90%。这样在传统的只有物质激励,激励机制不完备的条件下,员工的潜能不能完全被发挥出来,从而不利于企业的长远发展,也不利于企业吸引及留住人才。四川中小企业人力资源管理对策

四川中小型企业要想长远发展,离不开对人才的储备与重视,离不开对人才能力的培养与开发,离不开树立以人为本的观念,这都离不开人力资源管理的战略管理,下面将从几点具体的方面谈谈发展四川中小企业人力资源管理的对策:

2.1 就个体来看

2.1.1对员工进行职业生涯设计与开发

企业的经营目的是利润最大化,其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化。影响员工工作效率最大化的最主要因素,就是员工的职业爱好与身体特质,而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。现在四川中小企业正在高速转型发展,而企业只是一味的让员工朝着企业实现利益这个目标干事,忽略了员工本身的职业生涯的发展,这就会使员工产生一种盲目的工作态度。所以企业应当积极地协助员工,与其共同发现他们自己的爱好和特长,而不能简单地运用激励理论,一味地对员工进行物质、精神上的激励,因为在众多条件具备的情况下,兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。在我们调查中,四川某个酒店,为了使员工更好地工作,给每个员工都设计了职业发展方向。其中:员工的方向是领班,领班的方向是主管,主管的方向是部门经理等等。企业为员工设计职业生涯规划的做法,应该扩展开来,员工一入职,直接领导就直言不讳地告诉他,其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。企业和员工是以心理契约为主要联系纽带的战略合作伙伴关系,企业不仅关注员工的贡献,也要关心员工的发展,作好员工的职业生涯规划设计,让员工有归属感,从而充分调动员工的工作积极性和创造性。

2.1.2 对员工进行个性差异与管理

员工的行为总是人和环境的复杂的相互作用的结果,也就是说,外部环境中的事件强烈地影响某一特定时刻人们的行为。为了充分了解员工的行为,企业需要知道他的很多情况——过去的经历、态度、个性、价值观等,同时也要了解他行动所处的环境或背景的大量信息,以便为组织管理和职务分析时提供更充分的信息,从而提高组织的整体效益。比如我国新引进了一种“新卡特尔16PF”测试方法,它是由美国心理学家卡特尔教授用了20多年时间研发的,国际上已经流行了50年,并得到管理业内普遍认可的一种测试方法。通过测定对人的个性有着主导影响的16种因素,来综合分析一个人的性格特征。通过这个测试,可以发现每位员工的个性特点,将他们进行合理组合,安排到合适的工作岗位上,不仅能最大限度地发挥他们的潜能,提高工作效率,而且也可以协调员工间的人际关系,达到易于管理的目的。另外,根据测评的结果,还可以了解新录用员工的整体心理健康水平,甄别出存在潜在心理问题的员工,起到预警作用,在某种程度上降低了企业用人的风险和成本。

2.2 就组织来看

美国管理学家、社会协作系统学派的创始人巴纳德(C.I.Barnard,1886-1961)认为“组织是由两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的系统”。

2.2.1 建立正确的人力资源观,让员工参与企业效益管理

四川中小企业要想长远发展就应该树立人力资本的观念,注重人力资本的作用,在企业中建立利益共同体,让员工分红入股,让技术创新者分红入股,让管理者以管理股的形式入股,这样,员工同管理者就能利益共享,风险共担,员工就愿意更努力的工作。企业还要注重把企业的目标同员工的价值观相结合,如建立合理的、有一定难度且被员工认同的目标;有效的、公正的绩效评估系统;设计薪酬支付制度以及奖励期望的绩效;设计工作让员工通过工作满足自己的需要;组织个性化,反映不同个体的不同需要;形成组织和员工之间的心理契约。

2.2.2 建立合理的激励机制

人力资源的能动性强调人是有理想、有抱负、有感情的,人性理论的发展则证明人是经济人、社会人和自我实现人的复杂混合体,因而要发挥员工的积极性、创造性,实现其人生价值,就必须健全激励机制。要建

立物质激励和精神激励相结合,形成全方位、多层次的激励机制。实践中要遵循权变原则,采用哪一种激励方式要因人、因事、因时、因地而异。中小企业的员工激励可利用情感激励、荣誉激励、物质激励、事业激励、责任激励、晋升激励等,通过满足员工的物质需求、心理需求、归属需求、自我实现需求等,强调人才作为整个公司的价值创造者的作用。

2.2.3 加强企业领导者的素质和魅力

优秀的企业需要优秀的管理者,优秀的管理者是成功企业发展的基础。在一般情况下,高绩效团队工作目标的制定、任务的组织实施、对团队现状的把握、成员间的沟通和协调、团队目标的实现等,都是在管理者的领导下进行的。而管理者的领导意识、思维模式、知识技能、创新精神和能力、表达能力、人际沟通能力、信息处理能力、冒险精神等等,都是领导素质的具体内容,它们直接影响着团队工作目标能否顺利实现,决定着团队绩效的高低。因而,要构建高绩效团队,首先必须提高领导素质,领导素质是构建高绩效团队的决定因素。

2.2.4 人力资源管理外包的实施

由于四川中小企业人力资源管理对理论缺乏、对人力资源机制不完善等现状,造成的人力资源管理对企业的发展有所制约。针对这种情况,企业可以选择人力资源外包,而这已经成为了管理的一种趋势。即企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或者组织进行管理。以此能降低人力成本,节约时间,实现效率的最大化;利于人力资源管理工作从低层次、重复性的工作解脱出来,而专注比较重要的企业战略性工作;能获得专业性的指导;也有助于中小企业留住人才。

参考文献

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【摘要】科学技术是第一生产力，人力资源也是第一资源，知识经济时代更是把人才放到各类竞争力的顶端，因此人力资源管理成为每个企业研究的重要课题。但是，由于长期陈旧的观念，某些国有企业的人力资源管理理念、方法乃至体制还是跟不上潮流。文章从国有企业人力资源管理的现状出发，从选人、育人、用人、留人四个方面分析，提出了一些解决办法和措施。

【关键词】国有企业；人力资源管理；现状与对策世纪的经济是以知识经济为主题的经济，企业参与市场竞争的核心就是人才竞争。作为市场竞争主体的国有企业纷纷打出了“人才是第一资源”的口号。然而，国有企业在这场人才竞争中却处处表现出弱点，人力资源管理方面的不足成为制约企业发展的瓶颈。

一、国企人力资源管理现状

人力资源管理可以简单概括为四个主要方面：选人、育人、用人、留人。目前，国有企业人力资源管理在这四个方面仍不够完善，大致存在如下的一些问题：

（一）选人缺乏科学性

首先选人标准不科学。在员工招聘方面，应当遵循“知识支配一切”、“智力高于一切”的选人模式，但在国企，事实上选人时往往存在过多不正常因素的干扰。其次选人缺乏长远眼光，在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人，没有人才储备，缺少对未来人力资源需求的规划。此外国企选人时越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。

（二）育人环节薄弱

国有企业在育人方面的表现就是对新招进来的人员进行短暂的岗前培训，时间一般为一个月，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧（各岗位各自为政），如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索，增加自学的时间机会成本。

国有企业不愿在育人方面投入资金，原因有：一是国有企业领导人的频繁更换，导致他们生产经营过程的短视行为，对任期内只增加生产成本而很少收益的人力资本投资自然不感兴趣。二是国有企业担心受培养人才的流失。在目前国有企业“跳槽”到民企、外企的情况日益普遍，国有企业在培养人才方面往往自己挖井别人喝水。

（三）用人不当

用人不当的突出表现，是国企的职工能上不能下，任人唯亲、唯资辈而非唯贤。当然，所有国有企业都标榜“唯贤是用”，但大多数实际上难以做到这一点。人们通常用一个“熬”字来描述政府机关工作，但同样的情况也发生在国有企业身上。除论资排辈的缺陷外，任人唯亲的情况在国有企业中也比较严重。能上不能下也是国有企业人事制度的一个致命的通病，在现实工作中，只要自己一旦成为国有企业领导层中的一员，就可以高枕无忧享受相应的待遇，即使没有了职务，还有相应的级别待遇。这种提拔干部的制度，一是无法增加在位干部的忧患感，使他们缺少求进步、不断努力工作的压力和动力；二是增加国有企业的工资、福利负担。由于能上不能下，为了提拔有作为的人，就必须多设置职位；即使通过免去原在位领导职务的方式腾出职位，原领导仍能享受以前的待遇，同样增加了企业的工资成本。

（四）留人无方

除了以上讲到的育人、用人制度业已存在的缺陷造成国有企业无法吸引、留住人才的原因外，国有企业缺少有效的激励机制，也是导致国有企业人才流失的重要因素之一。

市场经济体制下的激励手段不再单纯依靠精神鼓励，还要靠物质奖励，而物质奖励的激励作用尤为明显，这恰恰是国有企业的薄弱环节。作为计划经济体制产物的国有企业，奉行的是“一大、二公”的平均主义思想，表现为个人收入分配的差距不大。从2004 年的全球企业员工收入情况分析表看，企业高层平均收入与职工平均收入比，我国国有企业是2.2 倍，美国是158 倍，日本是32 倍，远远低于市场经济发达国家的经理人员与一般职工收入的差距。造成这种状况的原因有：第一，传统的平均主义观念深入民心，使国有企业经理人员高收入的政策难以得到舆论的支持；第二，制度使然，我国现有法律法规对国有企业员工收入差距作了硬性规定，分配制度缺乏弹性。

物质激励的弱刺激，一方面可能造成国有企业的经营者不把精力投入到市场上而是官场上，以官职的升迁来弥补收入方面的不足，企业的效益及效率当然差强人意；另一方面可能使国有企业的经营者在其位而不谋其职，心不在焉，不安心于目前的本职工作，一旦有收入更高的职位，他必定舍此求彼，尤其是投向收入丰厚的外资企业的怀抱。

二、国企人力资源管理对策分析

从上述国有企业人力资源管理现状描述看来，我国的人力资源管理环节还很薄弱，可以从以下方面进行逐步完善。

（一）牢固确立“第一资源”、“第一战略”的理念

坚持以人为本是科学发展观的本质和核心。经济的发展最终取决于人力资源的占有、配套和使用，以人力资源为载体的知识和技术就成为第一资源, 成为社会财富的标志、内容和动力。在某些发达国家, 知识经济的崛起, 高科技的迅速产业化, 使科技进步对经济增长的贡献率骤然增加。知识已成为比能源、原材料、资本等更为重要的经济因素。因此国有企业必须牢固确立起人力资源是第一资源、人力资源管理战略是企业发展的第一战略的理念,惟有如此才能建立起一整套科学的选人、育人、用人、留人的人力资源管理的新体制和机制。

（二）优化人力资源配置, 实现人尽其才

通过合理配置企业人力资源, 真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面。企业要建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制，实行公开、公平、公正的用人自主权，竞争上岗，择优录取，按市场化的需要配备人员，使企业需要的人走进来，不需要的人淘汰出去，搞活企业，提高生产效率。海尔的“赛马竞争机制”（“赛马竞争机制”：人才竞争上就像赛马一样，大家都在同一起跑线上展开公平的竞争，通过比赛来展示自己的实力与能力，谁跑得最快，谁就是“千里马”。）就可以借鉴。推行竞聘结合的用人办法，通过竞争上岗、公示制等形式，把优秀人才选聘到合适岗位上。而对在岗职工则要全面考核，采取末位淘汰制、引咎辞职制等办法，形成动态的用人机制；建立健全合理的员工准入、使用、退出机制，推行从业人员职业化进程，并根据不同岗位、不同层次，设计不同的用工期限和待遇,形成正常的流动机制，有效地促进人才流动，吸引高素质、高学历人才。对公司的老员工要妥善安置，充分发挥其从业经验和智慧的优势，赋予其咨询顾问或督察职位。

（三）完善员工培训制度

要从根本上完善员工培训制度，应从以下几个方面着手：

1．树立培训就是投资未来的观念。企业对员工进行培训就是要员工对公司的企业文化，企业理念以及整个企业操作流程了解和熟悉，最后能熟练操作，这就是培训的目的。西门子公司认为管理人员多少、层次高低是增加生产，保证产品质量，保持竞争能力，赚取最大利润的关键。所以西门子公司的历任总裁都非常注重高层管理人员的培训，借以提高他们的业务水平。作为企业的高层管理人员不管是为了企业的发展，还是为了提高自身的价值，都必须树立培训员工就是投资未来的观念。

2．加大资金投入，完善培训体系。企业要在激励竞争的市场经济中获胜，一定要拥有

高素质的人才，而员工的培训是提高员工素质必不可少的关键一环。发达国家企业重视员工的培训由来已久，并把培训作为企业的一项基本制度来执行，投入了大量的经费。如摩托罗拉等公司将员工工资总额的5%～10 %用于员工培训。在人力资源培训上的重金投入，既可满足员工个人发展的需要，又可满足企业知识积累和创新的需要，为公司带来长期的发展和巨大的创效潜力。因此，国企必须千方百计筹集资金、加大投资力度，完善培训体系。

3．对员工进行技能开发，以提高其综合能力。技能开发是指通过系统的培养和训练，使受过一定基础教育的个人，掌握从事某种工作所需的专业基础知识、实用知识、工作技能，以及一定的社会职业规范和准则，从而形成或增强参与社会劳动的资格和能力。它包括培养职业能力、提高职业能力和转换职业能力。根据我国国企的实际情况和需要，要切实加强员工的技能开发，并通过相关制度和机制的建立，形成企业人人争学技术，个个争当技术能手的良好氛围。技能开发主要可采取以下形式：岗前培训、岗位培训、转岗培训和经理培训。

4．挖掘人的潜能就要对员工进行智力开发，这是一个重要的途径。主要包括知识和创造力的开发两方面，企业可采取与相关高校联合办班的形式，把课堂搬到企业里。为提高骨干员工的知识水平，还可有计划地安排员工以半脱产的方式参加各种培训班。同时鼓励员工自我进修，形成崇尚学习的良好风气。创造力开发是人力资源智力开发的高层次要求，通过创造力开发，可发掘每个人的创造潜能，不断推动企业的发明创造和技术革新。

（四）建立有效的激励机制和绩效考核体系

建立一个多维高效的激励体系是振兴国企的必由之路。在激励过程中，要坚持物质激励和精神激励相结合的原则，一方面要运用工资、奖金、福利、改善工作条件等物质激励手段，通过满足物质需要来调动职工积极性；另一方面，要高度重视精神激励手段的作用，全面满足职工的尊重、发展、成就等方面的精神需求，形成更为强大、持久的激励力。

在国企内部可针对现行工资分配存在的主要问题，可通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，使分配拉开合理差距, 来稳定和吸引人才。如实行企业高层管理人员年薪制、股权制和期权制等薪酬制度。特别是股票期权制作为一种长期的激励方案，可有效地约束短期行为的发生。在全球500 强企业中，几乎所有公司都对高层管理人员实行了股票期权激励。在国有企业中，股票期权的激励对象可以由董事长、经理人员进一步扩大到企业的技术和业务骨干。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

职工参与管理是现代企业管理的一项基本制度，也是激励的重要方法之一。在国有企业中赋予职工较大参与权，并参与企业的管理和重大问题的决策，使职工个人利益和企业利益紧密结合起来，使全体员工群策群力，共同为企业的发展而奋斗。

建立绩效评估体系，科学考核工作成果绩效评估是企业人力资源管理活动中技术性最强，同时也是最为棘手的工作。国有企业应针对自己在绩效评估方面的不足，结合我国的实际情况制定科学详尽的考核标准、程序和方法，对员工进行全面考核，并根据评估的结果落实奖惩（体现在工资、奖金、晋升等方面）。绩效评估的方法直接影响评估的效果及评估结果的科学性。目前大多知名企业采用全方位绩效评估法：即评估人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。多方位评估，可以避免一方评估的主观武断，增强绩效评估的信度和效度。通过严格的绩效考核,可在国企内形成能者上庸者下，贡献大者多得，无绩效者受惩的良好竞争氛围。

三、结语

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在人才管理中，需要不断的提高企业的人才实力，主要是通过培训的形式来激发人才的不断进步，进而更好的`为企业服务。企业可以通过以人事部负责培训的人员为领导的内部培训体系建立项目组，成员为来自直接生产部门，现场品质部门和产品工程部门的资深工程师和主管，他们将用固定的时间完成该企业的基层员工培训体系的建立工作。首先，进行构架员工培训体系框架阶段，确定培训的工作目标。

其次，编写员工培训资料及讲师选拔阶段，提高培训的有效性和针对性。再次选择试点生产部门员工试运行阶段，在培训中发现问题和解决问题，最后，为整体项目总结及管理文件标准化阶段，对培训工作进行系统的总结，为进一步提高培训效果打下基础。在人事部培训主管的领导之下，培训小组成员需要不断的修订I内部培训系统规定，为每一个职位都搭配相应的产品生产基础知识的要求，为每一位基层管理员工建立了必须要掌握的生产知识的培训档案。这样，如果对应的职位上的管理者还缺乏该职位需要的产品生产知识和管理知识的时候，人事部可以安排其参加培训，对于新进来的员工，也安排了产品生产普及知识的培训，并且随着员工的职位发展而安排对应的培训。

3结语

工作氛围是企业的一种环境因素，也是企业团队精神的一种体现，但工作氛围是一种软环境，是看不到摸不养的东西，企业管理中对工作氛围的改善不是通过制度或硬件措施的完善来进行改变的，而需要通过人的具体行为来不断的完善企业内部管理行为，进而改善企业的工作氛围。一个良好的工作氛围可以有效的提高企业的工作效率，进而提高企业的竞争实力。在工作氛围改善的过程中，人的作为至关重要。

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制约中小企业发展主要有四大因素:资金, 技术, 管理和人才。随着我国金融体制的改革, 中小企业融资渠道的日益拓宽, 资金在中小企业发展中的制约作用已在很大程度上逐渐减弱;而中小企业在技术水平和管理水平上的提高则需要企业的人才来实现。因此, 人才才是制约中小企业发展的最关键因素。我国中小企业一方面具有组织结构简单、管理层次少、员工数量较少等特点, 使得中小企业相对大型企业而言, 在人力资源管理方面具有先天的优势;另一方面受企业规模小、资金实力不雄厚、发展阶段等因素影响, 在人力资源管理方面还存在许多不足。

2 中小企业人力资源管理的优势

改革开放后生存下来的中小企业, 经济得到较好发展的同时人力资源管理的发展也很好, 主要原因是企业充分利用了中小企业自身的优点, 主要体现在以下几个方面:

2.1 中小企业扁平化的组织结构

中小企业扁平化的结构模式, 大大减少了中间层次管理人员, 从而提高了管理的效率, 同时对市场环境的变化也能够迅速察觉, 并做出快速反应。

2.2 中小企业实行所有权和经营权两权合一的经营方式

采用这种方式, 可以避免经营者对企业进行“内部人控制”, 而有损企业所有者的利益, 也无需对企业经营者建立一套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束。因而, 可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。

2.3 中小企业具有灵活的人才雇佣、选拔机制

在计划经济年代, 人才只进不出, 给大型国有企业带来了沉重的负担, 也造成了大型企业在市场经济环境中难以转型的困境。而中小企业则不同, 它在选拔、聘用人才方面更为灵活, 企业能够在短期内获得合适的人才;同时中小企业具有灵活的薪酬制度, 薪酬的发放标准是根据员工对企业的贡献大小来决定, 另外员工在中小企业中更容易获得自我展示, 自我价值实现的机会。

尽管中小企业拥有上述诸多优势, 但是这并不意味着可以长期维持。中小企业的这种优势, 在21世纪的新环境中越来越显示出其不适应性, 而且受其经营规模、资金短缺等因素的制约, 使得中小企业人力资源管理方面存在着很多缺陷。

3 中小企业人力资源管理的不足

3.1 人力资源管理体系不完善

人力资源管理作为企业经营战略的重要组成部分, 包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等。目前国内许多中小企业在人力资源管理上还仅仅停留在事务的表层, 或仅仅重视其中的某一部分, 还未建立起系统的、全面的人力资源管理体系, 致使管理效果大打折扣。具体体现在以下几个方面:

(1) 缺少长远的人力资源战略规划。一方面由于中小企业一般缺乏明确的发展战略, 因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划, 只能走一步, 看一步;另一方面企业的人力资源管理没能和企业的长远发展战略结合起来, 缺乏长期的人力资源规划和完整的人才结构, 导致人才的发展跟不上企业的发展。

(2) 家族式人力资源管理模式较为普遍, 没有市场化。大多数中小企业都是家族企业模式, 因此类似家族式管理的现象非常严重, 任人唯亲。在创业初期家族式管理可能是一个节约成本, 便于管理的办法;但是当企业发展到一定规模, 这种家族式人力资源管理, 势必会对企业内非亲缘、非血缘关系的员工造成不好的影响, 严重打消非家族员工的工作积极性。

(3) 人才选拔途径缺乏科学性。这主要表现在中小企业老板拥有招聘、选拔人才的唯一决策权, 这样势必会产生局限性, 人才选拔具有一定的科学性, 只有通过建立一套科学、严谨的人才选拔制度才能保证选用到合适的人才。在选用员工时, 既要考察所聘人员的个人素质、专业技能, 同时还应该考虑其与企业文化的融合等方面。这样不但给企业带来更高的经济效率;更能促进员工对企业的认同, 便于管理;另外对于员工之间的合作相处, 也提供了非常好的基础。

(4) 缺乏对员工的后期培训。员工培训既是提高员工素质的手段, 也是激励和保留员工的一种重要方法。国内中小企业在培训方面的欠缺太多, 突出表现在两个方面:一是对培训的重要性认识不足, 有些企业把培训作为一项成本, 而不是看作一种投资;二是在培训方面的投资支出严重不足;三是没有固定的培训场所、严格的培训制度、培训计划和目标, 使培训仅限于一种短期行为;第四, 没有明确的职业生涯发展规划, 企业不能给员工提供培训发展需求。

(5) 人才激励机制、考核机制不完善。首先, 有些企业对激励机制的理解十分简单, 把激励简单等同于“奖励”, 激励手段也过于简单, 且随意性很大, 使下属茫然无从, 因而激励行为达不到预期效果。这样就导致了长期、有效的激励机制的缺乏。此外, 我国大多数中小企业在满足了员工经济上的需要后就留不住人才了, 这是忽视企业文化建设所造成的。根据马斯洛的需求层次理论, 物质的需求只是最底层需求, 自我实现的需求才是最高层次需求, 员工只有在获得了自我实现的满足时, 才是与企业关系最为紧密的时候。因此, 中小企业在激励过程中, 不能忽视企业文化的建设, 企业文化之所以重要, 因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。其次, 员工考核制度不规范。首先, 没有规范和明确的考核制度, 考核人无法进行有效的考核, 使考核变成形式, 未能发挥其真正作用;其次, 许多中小企业的员工工作绩效全凭主管的主观印象来评价, 而不是以一定的工作成果来衡量, 导致考核难以达到预期效果。

3.2 人力资源管理部门职能严重缺位

人力资源部门职能定位普遍偏低。国内很多中小企业的人力资源管理部门, 是从原来的人事处或人事科更名而成的。近年来, 国内的中小企业虽然引进了一些先进的管理理念, 但其人力资源部门的职责依然定位在员工的考勤、档案和合同管理等事务性工作, 对实现企业经营战略所发挥的作用微乎其微。其次, 国内中小企业的人力资源管理部门在企业中的地位一般较低, 充其量只是企业的一个辅助部门。这样的人力资源部门不能站在战略的高度, 统筹管理整个企业的人力状况。

4 对策

综上所述, 中小企业与大型企业在生产规模、产品特点、员工数量、科研投入、资金实力、经营战略等方面存在很大差异, 这就给中小企业的人力资源管理同时带来了优势和不足。因此, 在此基础上, 中小企业更应该从自身角度出发, 利用其优势因素, 选择与企业产品特点、所处的发展阶段以及经营战略相匹配的人力资源管理模式, 来弥补其不足。

结合波特《竞争优势》中的两大经营战略:成本化战略和歧异化战略, 结合中小企业经营特点, 将经营战略细分为:创新战略、质量领先战略、成本战略;同时根据产品生命周期的发展阶段:进入、成长、成熟与衰退。进行如下组合:进入期侧重创新战略、成长成熟期侧重质量领先战略、衰退期侧重缩减成本战略 (缺乏实证调查的支持) 。因此, 中小企业人力资源管理模式与经营战略及发展阶段的匹配如下:

4.1 创新战略下的人力资源管理模式

创新战略下企业要求员工以创新的方式工作, 这种战略下的人力资源管理意味着:挑选具备高技能的员工, 给员工以更多自主权, 对人力资源进行更大投资, 为创新实验提供更多资源, 从长远需要出发对员工绩效进行评估。根据这些特点, 这一战略下的人力资源管理战略的重中之重, 就是提高员工技能和保留高技能的员工。可以通过培训来提高员工技能, 而保留人才则需要一系列人力资源管理活动的配合, 包括薪酬管理、晋升制度的完善、福利计划、职业的后期学习与指导等。具体而言, 该战略下的人力资源管理应侧重于: (1) 为员工提供工作生活计划, 亦即加强培训学习。为员工提供强化现有技能的机会, 同时也使员工在劳动力市场上获得更强的竞争力, 从而更好地提升员工的个人价值和企业的竞争力。 (2) 鼓励激发员工的创新思维。可以在时间、场所、资源等方面为有创新能力的员工提供足够的条件与支持, 使他们有发挥自己才能、实现自己价值的机会。 (3) 给员工更大的自主权。因为这类创新型的员工一般素质较高, 所以给他们在自己工作所涉及到的范围内更大的自主处理权, 实行弹性时间工作制, 让员工自主管理, 以调动员工的积极性, 以便于他们进行创新性的工作。

4.2 质量领先战略下的人力资源管理模式

质量领先战略要求员工具有非常认真、严谨的工作态度, 同时具有相对稳定的工作与行为方式, 能长期集中精力关注于一项工作中;此外, 员工之间应该有适当的合作、协调及相互依赖的工作关系。在产品生产过程中注重产量的同时对质量予以更高的关注, 高度关注产品的制作和运送过程, 保证各个环节的顺利进行, 更重要的是培养员工建立视质量为生命的工作价值观。根据这些特点, 笔者认为该战略下的人力资源管理应侧重以下几个方面: (1) 严格挑选可靠的员工。可以采取各种有效的面试措施, 如相关专业知识的笔试、性格测试、情景模拟等, 挑选出符合工作要求的员工。 (2) 严格的工作控制, 为防止员工出现任何影响质量的行为, 人力资源管理必须强调对工作的严格控制, 制定相应的制度和措施。

4.3 成本缩减战略下的人力资源管理模式

对于中小企业而言, 采取这一战略的企业通常处于各种各样的危机当中, 比如产品处于衰退阶段。根据这一特殊情况, 笔者认为, 成本缩减战略下的人力资源管理模式的侧重点是, 促使员工对企业的战略目标以及企业文化产生高度的认同感;对企业有高度的归属感, 让员工认识到成本压缩对企业以及员工自身的意义。企业对节省成本的行为进行激励, 使员工感到所节省的成本对企业生存的重要性, 与企业同甘共苦。

5 结语

市场经济的发展给中小企业带来的影响远比我们所能预测到的更为深刻, 中小企业经营战略的选择成为企业发展的决定因素, 而人力资源管理战略则是经营战略实施的重要保证。因此, 中小企业人力资源管理战略必须与企业的经营战略及发展阶段相匹配。

摘要：中小企业人力资源管理一直是学术界和企业界关注的焦点, 相关文献针对中小企业人力资源管理现状的不足给出了相应的建议, 提出以大型企业人力资源管理体系为目标, 来建立和完善中小企业人力资源管理模式。这些研究成果在很大程度上, 推动了我国中小企业人力资源管理模式及体系的改进与完善。在此基础上, 提出了新的观点:中小企业人力资源管理应结合企业产品发展阶段以及企业经营战略, 选择与之相匹配的人力资源管理模式。

关键词：中小企业,人力资源管理,现状,分析,对策

参考文献

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[5]胡树红, 刘冠华.浅谈我国人力资源管理的战略问题.[J].兰州学刊, 2007.

中小企业人力资源管理现状和对策-w 篇8

【关键词】企业;人力资源;管理;现状;对策

0.前言

目前，人才作为决定企业经营发展的一个关键因素，长久以来一直没有得到充分的重视，已成为制约我国中小企业可持续发展的一个瓶颈问题。本文从分析我国中小企业人力资源管理的现状入手，并建议性的提出相应的解决对策。

1.我国中小企业人力资源管理的现状

1.1缺乏中小企业人力资源发展整体规划

我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时,往往更看重短期的经济效益,而忽视企业长期发展战略的设计,人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求,而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测,提前做好准备,难以为企业的发展提供及时、高效的服务,往往给企业带来严重损失。

1.2培训机制有待完善

我国许多中小企业管理者尚未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅作为企业的成本而非长远投资,用于员工培训的经费很少,少数中小企业就根本没有培训经费。在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施,培训很难达到预期效果。

1.3人员招聘不规范

人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分中小企业由于缺乏规范的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才,这样既费时,又费力,造成了招聘成本过高,而且企业难以招到满意的人才。许多中小企业不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,忽视非物质的激励方式,忽视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感,在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。

1.4员工职业生涯规划不完整

目前,大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想,没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理,也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值,使得员工晋升难、发展空间小,直接导致员工缺乏学习动力,扼杀了员工的潜质,又使企业的整体素质难以提高。

2.促进中小企业人力资源管理发展的有效对策

2.1完善职业培训制度

针对中小企业人力资源整体素质不高的特点，中小企业管理人员应加强人力资源的培训。就全体员工在人力资源开发方面的需求定期或者不定期的开展摸底调查，提出有针对性的人力资源开发解决方案，可用多种方式，如：培训、讨论、比赛，定购专业书刊等。同时，建立与员工的有效沟通制度，使员工在各个方面的需求、意见建议等，能够比较方便的传达给企业高层，这样有利于企业高层快速且准确的了解企业员工各个方面的状况，就与人力资源开发与管理方面的问题制定出有针对性的措施，防止人才的流失。要想留住人才，不但需要充分发挥人才的作用，还要让人才有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

2.2改革人力资源管理模式

中小企业人力资源管理要集中企业的各种资源，有针对性地将给企业创造80％财富的20％的核心员工作为重点，以核心员工为基础构建人力资源管理模式，开展人力资源管理活动，从而更有效地利用了中小企业的有限资源。首先，这样有利于用关键环节带动整个人力资源管理活动，从而提高人力资源管理的效率；其次，企业中20％的核心员工创造了企业80％的财富，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，构建人力资源管理模式，这样更有针对性地集中了企业的各种资源，有利于提高中小企业资源的利用效率；再次，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，有利于提高其工作积极性，从而发挥核心员工的带头作用，全体员工的工作效率全面提高无疑为中小企业效益的提高打下了坚实的基础。

2.3建立合理的人力资源管理体制

企业要将计划经济体制下建立的人事管理体制，调整到与市场经济相适应的人事管理体制上来。建立一整套包括人力资源开发的评价机制、选拔任用机制、激励和保障机制、配置和调整机制在内的人力资源管理体制，对人力资源进行合理的优化组合，明确责、权、利关系，科学地划分不同的管理层次，协调人力资源之间，企业各职能部门之间的关系，冲破传统管理模式禁锢，形成现代民主氛围，向员工提供更大加轻松、更加自由和充满人情味的工作环境，使员工有更大的发展空间。企业的各项管理制度不要成为约束员工创造性的围墙，而应成为指导员工按照最有效方式工作的建议，使人力资源充分发挥各自的才能和工作积极性、主动性、创造性，最终形成一个高效、精简、科学的管理体制。

2.4转变人力资源管理职能

企业内部的人才将知识投入企业，相当于资本的投入。企业同人才之间的关系不是雇佣关系，而是伙伴关系。这就要求企业将传统的人事管理调整到企业整体人力资源管理和人才资源开发上来，彻底改变过去人事部门只是作为行政管理部门而“管”人的职能，不能单纯地将企业人力资源作为一种管理对象，而是要树立一种服务意识和观念，坚持“以人才为中心”的思想，向员工提供一个更加轻松，更加自由和充满人性味的工作环境，使员工有更大的发展空间。真正做到尊重人才、发现人才、重用人才、培养人才。

2.5创新人才激励机制

激励是现代中小企业人力资源管理的核心。作為中小企业，首先要创造有利于人才合理使用的基础环境，引入能者上、庸者下的竞争上岗、择优上岗机制，实现劳动力价值的最佳体现；其次要建立劳动准入制度；第三要不断推进工资分配制度改革，完善和制定与劳动技能和工作实效紧密挂钩的考核分配体系。留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。

2.6落实员工培训管理机制

员工技术业务素质培训，是企业人力资源管理不可缺少的一项内容。一方面，通过培训，可以改变员工的的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率，使企业直接受益；另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是企业为他们提供的最好福利，是企业给他们的最好礼物。同时，从企业未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。现代的人力资源观认为人员培训的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。

3.结束语

综上所述，人力资源管理是通过多种途径和手段，合理调整人力资源的结构和分布，从而形成高效率的工作系统，确保人力资源的合理利用。我国中小企业要想在激烈的国际竞争中立于不败之地，就必须在企业管理上下功夫，尤其要充分认识到我国中小企业在人力资源管理上的不足，从而更新理念、加紧变革，建立健全科学的企业机制及人力资源管理体制，塑造优秀的企业文化，因此，重视和加强企业人力资源管理，对于促进企业生产经营的发展．提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益，并使企业的资产保值有着重要的作用。

【参考文献】

［１］高媛媛.企业人力资源管理制度的制定[J].中国有色金属,2011,05.