家族企业的成功管理

家族企业的成功管理（通用8篇）

家族企业的成功管理 篇1

中国的民营企业有了快速的发展，改革开放三十多年来，很多民营企业家从草根一族迅速崛起，一批有代表性的家族企业也脱颖而出，比如刘永好家族。他们从实业、到金融，从家族的所有权控制，到的职业经理人的管理，在中国的家族企业中走在了前列。

根据中央统战部、全国工商联对中美家族企业的研究表明，中美家族企业具有家族企业发展规律的共同特征，表现在：对家族企业的家族控制程度非常高;对家族外职业经理人的聘任比例不高;立足于国内市场，对国际市场的参与程度不高。但在企业规模、治理结构和投资产业分布方面，中美家族企业还有着很大的距离。

很多家族企业家都期望做成百年企业，能够“家业”长青，民营企业长久不衰才能保持中国经济的重要活力源泉。要想家族企业长青，就必须要解决好家族企业的所有权与管理权问题、企业主与职业经理人问题、董事会与管理层的问题。

几乎所有企业都是从家族式企业起步的，但只有成功驾驭这种所有制形式的内在挑战的家族式企业才能世代延续、经久不衰。家族式企业要获得成功，需要完成大量复杂、广泛且无止境的工作。然而，证据表明，这种努力不论对于家族、企业、还是整个社会，都是十分值得的。

我们期望本期策划能够为家族企业的发展提供一些启示，也祝愿中国能够早日走出五百强级的家族企业，愿中国的家族企业“家业”长青。

守望家族

成功的家族式企业往往具备两个因素：一是强有力的董事会;二是将高瞻远瞩与稳健而充满活力的投资组合相结合的战略

在中国，家族企业似乎依然被人诟病。之所以如此，很多人给出的理由是：中国的家族企业更像是“家庭作坊”——权力揽于自家、管理类似家长。于是，很多专家和企业家给出的药方是引进职业经理人——所有权归家族，管理权归职业经理人。换句话说，上帝的归上帝、凯撒的归凯撒。

纵观世界五百强或者财富五百强企业，家族企业占据了重要的位置，他们其中的某些家族企业甚至已经拥有了上百年的历史。中国的家族企业远远没有西方家族企业那么历史悠久。根据相关机构的研究，除去像荣氏家族那样比较特殊的家族之外，中国的家族企业真正出现于20世纪80年代，1993~是首次注册的高峰期，1995年注册的企业占此期间注册的比例为9.36%，注册的比例为9.39%，注册的比例为10.68%。美国家族企业注册开始于二战后，企业首次注册的集中年度是1946年与1980年，20%的企业注册于20世纪80年代后。

成长中的家族

新中国历史上的家族企业也仅仅是改革开放后才兴起的，如今能够让人们印象深刻的，刘永好兄弟家族可谓是其中的代表。从总体上看，与国外家族企业相比，中国的家族企业依然还谈不上力量有多么的强大，即便是江浙、珠三角等民营经济发达地区，依然停留在国外家族企业的初级阶段。目前中国家族企业的注册形式，基本为独资、合伙与有限责任公司三种，这三种类型的比例为32.8%：8.8%：58.40%，变为25.5%：6.5%：68.0%，反映了独资与合伙企业减少而有限责任公司增加的趋势。美国47.2%的家族企业注册为S公司，42.3%的企业注册为C公司(美国标准商业性公司为C公司，其必须就其营业收入缴纳所得税;美国S公司由美国国家税务局给予特殊的税收待遇，即成为免税实体)，有限责任公司仅为2.5%，美国家族企业调查时注册为S公司的比例为43%，反映了美国家族企业注册形式变化的基本趋势。

除了注册形式的中外区别外，产业分布则比较相似。依据《中国私营企业发展报告》，中国家族企业产业分布集中于以下四个部分：制造业(38.3%)、商业餐饮业(21.4%)、建筑业(5.9%)与农业(5.6%)。美国家族企业集中分布的四大产业是制造业(24.5%)、批发业(16.6%)、建筑业(12.2%)和零售业(11.1%)。中美家族企业产业分布类似，但美国家族企业的产业集中度相对偏低。

此外，中国的家族企业利润也相对较小。，全国工商联和中央统战部所做的一次联合调查显示，中国家族企业的平均年销售额仅有600万元人民币左右，而当时美国家族企业的平均销售额在4759.4万美元。

企业在成长，家族企业的当家人也处在成长过程中。中国家族企业的集中注册时间基本为上世纪九十年代初期，到现在发展的年限也还不到，绝大部分的家族企业掌门人还是创业者本人，真正开始接班或者完成接班的还很少。美国最早的家族企业创立于1820年，6.6%的家族企业发展已经超过1个世纪，因此美国家族企业代次分布为：创办人本人26.9%，第二代42.5%，第三代22.8%，第四代4.8%，第五代1.2%和第六代及以上0.7%。

中国家族企业的当家人的年龄基本上集中在20~50岁之间，而美国企业主的平均年龄则在54岁左右，50岁以上的占到了整个群体的大部比例，41岁之下的仅占11%左右。而在学历上，中国的民营企业家高学历还很少，特别是上世纪九十年代前后的创业者，学历都偏低，进入20之后，创业者的学历才有了较大的提升。

管理的提升

中国家族企业的管理一直被认为是中国民营企业提升的关键。每当提及民营企业，很多人都会将家族式的管理提上讨论的议题。的确，中国家族企业的管理存在很多不科学不规范不制度的方面，比如管理的随意性、家长制、权力的家族式集中，还包括对职业经理人的使用问题等等。不过，这些年很多人在谈到家族企业时，往往都是在谈关于家族企业接班的问题。在这方面，方太创始人茅理翔曾不遗余力地进行着关于富二代的教育和家族企业接班人的培养计划，为此，在去年茅理翔还与浙江大学联合成立了关注家族企业接班人计划的基金。

对于中国家族企业来说，经历了近20年的发展，不少当初的创业者的确走到了或者即将走到交接班的十字路口。能够顺利完成交接班将是能否让家族事业长青的关键。但是，交接班绝不仅仅是选对人、培养好人，然后找对辅佐人这么简单;也绝不仅仅只是为了交接班而设立的一些相关制度，它实际上关系到家族企业的管理能否制度化的问题。如果不能从根本上解决家族企业的制度管理问题，即便是解决了第一代与第二代的交接问题，那么之后的发展依然会遇到各种问题。

中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈现出高度的二者合一态势，绝大部分的企业主既是所有者又是管理者，曾有一项调查表明，企业重大经营决策中由主要投资人单独决定的比例为39.7%，由主要投资人参与决定的比例为29.8%。此外规模越小的企业主和学历越低的企业主越倾向于直接掌握管理权，实收资本20万元以下或学历为小学的企业主64%倾向于直接掌握所有权，实收资本1000万元以上或学历为大学的企业主该比例则大幅下降为28%以下。这样的状况很难保证决策的科学性和准确性。

全国工商联的研究表明，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。由于我国社会主义市场经济制度建立的时间较短，经济运行尚缺乏完善的信用制度，这使得家族企业在聘用职业经理人时面临着职业经理人巨大的道德风险，这种道德风险在一定时期内将影响家族企业对职业经理人的聘用。聘任家族外职业经理人的美国家族企业的比例也不高：美国家族企业中CEO来自家族外的比例为13.6%，在雇佣家族外CEO的家族企业中，31%认为极成功，40%认为非常成功，仅有29%的比例认为是一般或不成功，这说明美国家族企业聘任职业经理人的满意程度很高(71%).

麦肯锡的一份研究报告表明，有许多因素可导致家族式企业走向没落，比如家族内部发生利益冲突、裙带关系导致管理不善，以及因权力继承问题而引起内讧等。鉴于此，有必要对家族成员作为股东、董事会成员和管理者的角色进行规范，这样会有助于避免上述隐患。如何保持家族对企业的控制或影响，同时又能吸收新鲜资本并满足家族的资金需求，是每个家族式企业都必须权衡解决的一个问题，因为它是引起潜在冲突的一个重要根源，尤其是当权力从一代人交接到下一代人手中时，情况会更加严重。

要确保企业获得成功以及家族的发展壮大，家族式企业必须克服两个相互交织的难题：一是实现卓越的经营业绩，二是努力使家族始终保持企业主的地位。为此，家族式企业必须在五个方面均表现优异，并使这五个方面协调一致：在家族内部保持和谐的关系并了解家族应如何参与企业的经营;建立一种既能够为发展提供充足资本，又可使家族有效控制企业核心事务的所有权结构;对公司实施强有力的治理并建立动态的业务组合;对家族的财富进行专业管理;设立慈善基金，使家族价值观得到世代传承。

本期策划即是通过研究的形式探讨家族企业如何能够长久不衰，当然，“家业”长青的原因很多，希望本策划能够给予更多家族企业管理者启发。

路径一：在家族内部保持和谐关系并了解家族应如何参与企业经营

大午集团：人和万事兴

能否在家族内部保持和谐的关系，是家族企业成败的关键

提起河北省徐水县，大午集团是一个绕不开的话题。这家植根于华北平原农村的知名民营企业和它的创始人孙大午，一次次挑战着中国农村的政策底线，推动着中国新农村建设和土地流转政策不断迈向新阶段。

扎根于农村的现实决定了大午集团从一开始就带有浓厚的家族企业性质。农村信贷供给的严重不足以及高素质人才的缺失，让大午集团在发展的初期阶段不可避免的和亲戚朋友、邻里乡亲有剪不断、理还乱的错综复杂的关系。

“家族企业没有什么不好。我也愿意我的儿子当董事长，我也期待我的儿子当董事长，我也有权力让我的儿子当董事长!但据我所知：国外80%的家族企业都传承不下去，我们也有富不过三代的问题。”大午集团创建的时间并不长，孙大午年纪也并不很大，但这家公司已经从创业者当家逐步走进了第三代的接班时期。在自己频频遭遇政策风险，甚至锒铛入狱的客观形势下，孙大午不得不思考自己创办的这家典型的家族企业的架构完善和事业传承问题。他急需一个周全的解决方案，不但要在家族内部保持和谐的关系，不至于因为企业的控制权问题而产生内耗，同时也要保证企业经营的独立性、连续性和收益的最大化。

经过反复论证和长达五年左右的完善，大午集团探索出了一条行之有效的“民主立宪”的制度解决了这两个难题。孙大午认识到，立“宪”的内容首先是限制创始人。这个企业是他的，他从董事长退下来，做监事长，就是要把董事长无限大的权力进行分割。

在孙大午的规划中，集团设董事会、理事会和监事会。企业的所有权、决策权和经营权三权分立，并立并行，互相制约。重大决策由监事会、董事会、理事会的“联席会议”裁定。而核心领导层包括董事长和理事长(总经理)均由企业全体员工选举产生，正式员工都拥有选举权与被选举权。董事会由企业内部人员选举产生的董事组成，行使决策权，但无权干涉经营。理事会由单位一把手和子公司办公室主任组成，执行董事会的决策，行使执行权。监事会主要由家族成员组成，所有权作为一个整体存在，由后代继承，不进行财产分割。监事会无权决策，也无权任免董事长、总经理，但是有监督权、组织选举权以及弹劾权;监事会世代继承，监事长由家族内部选举产生;家族成员每月除工资外，可以拿相当于工人平均工资1~3倍的补贴，这是产权拥有者的一个象征性的收益权。“民主立宪”的“宪”就是对三权的限制。三项权力不能并存。拥有所有权就不能参与决策，也不能调动自己的资产，而拥有了决策权就没有所有权和执行权。

在这些规划上，孙大午的设计颇有巧妙之处。他明确规定家族的产权不予分割，而是“整体传承”。企业成立监事会，孙大午任首任监事长，而且这个职位只在孙家内部“世袭”。监事们的职责是监督产权的传承和企业的运营，他们可以享受每月工人平均工资的两倍收入。如果自己创业，则拥有百万基金，保证衣食无忧。家族成员担任监事会成员后，不能再进入董事会。整体传承就断绝了每个家族成员争抢财产的考虑，有效的避免了家族内部的分裂，以及由此对公司造成的强烈影响。此外，监事的作用更像是一种害怕家族成员“成事不足，败事有余”所设立的妙招。如果家族成员素质过低，有决策权和执行权双双控制在外人手里起码也能保证家族财产不被“败家子”败光。

除了在监事会任职的家族成员，其他家族成员孙大午也都给予了额外激励，可在所在岗位享受岗位工资和实现一定比例的分红。其中时任董事长的孙大午弟弟孙二午的分红为当年企业利润的1.5%。这种设计既是对家族成员“削藩”的一种补偿，也是变相对其“整体传承”后，依然保持股东分红权利的一种默认，只是淡化了他们作为单个的股东主体的概念。

不过千万别认为，孙大午希望家族成员都留在监事会坐享其成。相反他更期望家族成员除守住监事会之外，更多的家族成员进入董事会和管理团队。但这种进入是有条件的，就是经过大家认可的，民主选举的。在的选举大会上，孙大午的次子孙硕出人意外的进入了董事会。孙大午对此非常兴奋，丝毫没有避讳，“如果说我不愿意孙硕当选，不愿意搞家族化，为了迎合社会上的一些看法，把当董事长的弟弟换掉，让孩子退出，家族退出，那恰恰是一种自私!是一种沽名钓誉的行为!当然我也没投他的票，说白了，我就不想让他上来。但是退一步讲，就是我的儿子当了董事长又有什么不好?如果我的儿子得到了大家拥护，我为什么不能认可他?民主既是手段，也是目的。没有民主程序的时候，民主就是目的;有了充分的民主表达程序时，民主就是一种形式，一种监督。”家族成员竞聘董事会和管理团队，一方面最大程度上维持了家族内成员间以及家族成员和公司内部精英人士间的公平，因为“民主”的形式本身就是对“公平”最好的诠释。而家族矛盾和公司内部矛盾往往都是由于不公平和暗箱操作而引起的，杜绝了大家泄愤的源头自然就能保持家族关系的和谐以及公司内部的和谐。既然给予了大家共同的“民主”的筹码，董事会和管理团队自然就会择优录取，优秀的家族成员通过选举进入领导层是对其领导能力的“合法性”认可，它既保持了团队成员的高素质和高水平，也为家族企业培养了好的接班人，同时更重要的是也为未来企业永续经营、创造更大收益奠定了基础。

孙大午的这套“民主立宪”的形式，包含了所有权、管理能力、家族亲情、员工认同这些根本要素在内的企业机制和文化的完整梳理，通过制度化的形式把家族内部的和谐，企业内部的和谐，家族和企业共同成长巧妙的结合了起来。人和则万事兴，大午集团不断翻番的财务报表背后，孙大午大气魄、大智慧和良苦用心的推动家族企业改革的做法功不可没。

路径二：逐步建立一种既能够为发展提供充足资本，又可使家族有效控制企业核心事务的所有权结构

贝塔斯曼，百年家族企业的演变史

贝塔斯曼从1835年创立，到如今已经走过了175年的历史。在其百年历史中，究竟经过了怎样的蜕变

金融危机再一次把“资本主义的前途”、“资本主义的模式”等争论推到了舆论的前沿。现代贝塔斯曼帝国的缔造者莱恩哈德摩恩曾有让企业摆脱家族控制、引入职业经理人体制的想法，但安然的破产泯灭了他的这一想法。他想让贝塔斯曼摆脱家族企业的局限性，又不想迈向上市公司体制，为此他进行了一系列探索。

子承父业：从卡尔贝塔斯曼到海因里希贝塔斯曼

1835年，印刷商卡尔贝塔斯曼(1791-1850)在德国居特斯洛创建了以其本人名字命名的图书印刷公司。卡尔热心公益，兼任居特斯洛教会会长和市政委员。他把一套以企业推动道德进步和社会发展的理想，和贝塔斯曼公司一起，传给了儿子海因里希贝塔斯曼(1827-1887).

1849年，作为第二代所有人，海因里希接管了拥有14名员工的贝塔斯曼。随着公司吸纳其他出版商和出版领域的扩展——单一的宗教读物扩展到小说、哲学和教育，公司的规模稳步壮大，员工增长到60名。海因里希于1887年建立了德国第一个公司养老金和残疾人基金。

乔汉纳摩恩：贝塔斯曼落入“外姓”之手

海因里希有两儿一女，儿子均夭折，只剩下女儿弗里德里克(1859-1946).1881年，弗里德里克与乔汉纳摩恩(1856-1930)结婚。

1887年，海因里希去世，乔汉纳成为贝塔斯曼的股东。18，乔汉纳成为贝塔斯曼的第三代所有者。在他的领导下，宗教读物再度成为出版重点。乔汉纳完全承接了卡尔贝塔斯曼的理念：用宗教读物促进道德进步、用企业发展促进社会公益。19公司成立75周年庆典时，乔汉纳宣布了贝塔斯曼公司的员工带薪休假制度，尽管一年只有三天，但却是开创历史先河的举措。

海因里希摩恩：信任重用“外人”和公司管理的现代化

19，乔汉纳的儿子海因里希摩恩(1885-1955)接手了贝塔斯曼部分业务的管理，19全权管理，此时公司拥有84名员工。

作为贝斯曼的第四代所有人，海因里希摩恩领导公司度过了1920年代早期德国的恶性通货膨胀时期(1923年底时公司只剩下6名员工)和后来的世界大萧条时期。海因里希摩恩为公司的销售、会计和成本核算等建立了新的基础，使贝塔斯曼走上了管理现代化的轨道。

战略头脑、见识和自身身体条件限制等因素共同促进了海因里希摩恩时代贝塔斯曼管理上的进步与现代化历程：充分授权和引入外部人才。海因里希摩恩患有哮喘病，医生建议他“最好长期住在山区，从那里领导公司”，他听从了这个建议。但是如何解决居住地远离公司办公地情况下的公司管理问题——分授权、激发员工的责任感和团队精神，这些现在看来并不算新鲜的领导模式，在当时却是革命性的。

在海因里希摩恩的完全信任和充分授权下，一位不仅是“外姓”，而且是“外人”的弗里茨威克斯福斯走上了贝塔斯曼的舞台，并成为了公司发展史上非常重要的一位人物。弗里茨不像公司创始人及摩恩家族人员那样具有虔诚的宗教信仰，坚决反对饮酒，他是个“俗人”，他不拒绝使用酒作为一种交际和庆祝手段。弗里茨出任销售总监，引进了巨幅彩色海报、特殊橱窗排列和新奇包装及有奖销售等图书促销方式，为贝塔斯曼在其传统的宗教出版物市场之外，打开了一个小说和流行读物的更为广阔的大众市场。

莱恩哈德摩恩：第五代传人和战后贝塔斯曼的新生

海因里希摩恩有四男二女，接班的是儿子莱恩哈德摩恩(1921-)。莱恩哈德于1945年作为第五代传人加入公司。1947年，莱恩哈德开始掌管贝塔斯曼。

虽然从传承上来看是贝塔斯曼的第五代，但是莱恩哈德几乎是从二战之后的一片废墟上重新建立起贝塔斯曼，并一路领导公司发展成为今天这样一个媒体帝国。

贝塔斯曼集团业务遍布全球50多个国家，员工人数近11万，财年收入161亿欧元。贝塔斯曼主要业务包括制作媒体内容、提供媒体服务及销售媒体产品，下辖欧洲最大的电视广播集团——TL集团(卢森堡)，全球最大的图书出版集团——登书屋(纽约)，欧洲最大的杂志出版公司——纳雅尔(汉堡)以及提供媒体服务的欧唯特(居特斯洛)和通过俱乐部与网络形式在全球媒体产品零售市场中遥遥领先的直接集团(居特斯洛).

莱恩哈德摩恩领导下的治理结构转型探索

到1950年代末，贝塔斯曼已经从中小企业发展成为大型企业。经过1960年代公司的多元化发展和规模扩张，原来的企业体制框架已经不适应业务发展的需求。1971年4月，莱恩哈德把贝塔斯曼转变为股份有限公司——塔斯曼集团，并根据德国股份公司法，建立健全了管理董事会、监督董事会和股东大会等德国模式的现代公司治理架构。

贝塔斯曼集团虽然转变为了股份公司，但是一直没有上市，并且没有任何上市的打算。秉持劳资合作理念的理想主义者莱恩哈德试图找到一种既不同于传统的家族控制企业模式，又不同于通过上市而使股权分散化、由公众持有和资本市场控制的企业所有权模式。

1977年，莱恩哈德建立了非营利组织——塔斯曼基金会。1993年，莱恩哈德将其所持贝塔斯曼的大多数股份转移到贝塔斯曼基金会，使基金会成为了贝塔斯曼公司的最大股东。“公司的资产应有别于个人可以随意处置的资产。”他这样解释这非同寻常的一步。191月，莱恩哈德又将他的投票权转移到了贝塔斯曼管理公司。贝塔斯曼管理公司的股东共有8人：贝塔斯曼监督董事会的主席、监督董事会的另一位成员、贝塔斯曼管理董事会的主席、贝塔斯曼持股的一家公司的管理层成员、一名员工代表和三名摩恩家族的成员。贝塔斯曼管理公司控制着贝塔斯曼集团74.9%股份所拥有的75.0%的投票权，此时另外25.1%的股份和其25%的投票权掌握在比利时GBL公司手中。

7月，为了避免比利时GBL公司将其所持贝塔斯曼集团股份公开上市，从而使贝塔斯曼集团本身由私人控制的股份公司转为公众股份公司，贝塔斯曼集团出价45亿欧元回购了这部分股份。贝塔斯曼集团重新回到了没有外部股东的股份结构：贝塔斯曼基金会持有76.9%，摩恩家族持有23.1%。现在这两部分股份的表决权全部由贝塔斯曼管理公司持有。

想要让贝塔斯曼走出“家族所有和家族控制”弊端，却又拒绝“股票上市、股权分散和职业经理人管理”的莱恩哈德，也许只是做了一场尚难说是有确切结果的试验，但我们仍向他对公司治理制度的这种探索表示由衷和崇高的敬意。

路径三：对家族财富进行专业管理，既分散了风险，又通过各种流动性举措为家族提供资金来源，以帮助企业保持协调稳健

德国的家族基金制

德国发展出一套以“家族基金”为核心的继承管理制度，着重于家族对企业的控制而非直接管理

在德国，经济的心脏是家族企业——这个说法不夸张。世界排名前1000位的大型企业中，只有170家是上市公司。著名的西门子、博世、奔驰、宝马、保时捷、贝塔斯曼、欧倍德、科德宝、麦德龙等都可以算是家族或者家族控制的企业。

这些家族企业都经历过类似道路，第一代是创始人，第二代不直接接班，而是由一个老臣接替，辅佐后再交给第二代。但是到了第三代、第四代以后，都曾遇到过后继乏人或者继承人不愿意接班的问题。

为了解决上述问题，德国发展出一套以“家族基金”为核心的继承管理制度，着重于家族对企业的控制而非直接管理：

1、家族基金往往获得了创始人的绝大部分股份，其收益主要用于公众慈善事业。家族成员虽然不拥有这些基金的财产权利，但是实际由家族成员严密控制。譬如：贝塔斯曼基金拥有贝塔斯曼集团75%的股份，该基金会由默恩家族成立，现任主席为伊丽莎白·默恩(ElizabethMohn)。默恩家族拥有其余25%的股份。

2、家族基金通过公司监事会，负责挑选和管理家族企业外来的管理者。德国的监事会和董事会是上下关系，监事会虽然不能直接插手公司的经营决策，但拥有任命董事长、决定董事薪酬、监督财务和监督业务等广泛权力。

3、家族成员不直接参与公司管理，企业的日常运作和发展则交由有跨国经验的职业经理人来负责。如果家族成员想在集团里工作，他们要和专业的管理人员公平竞争，凭借自身的业绩和能力在公司里获得晋升。

4、家族成员虽然不参与公司管理，但是必须要有人懂得公司的运营。

5、由于历史悠久，许多家族企业股权非常分散，譬如科德宝的继承人多达300人之多。为了防止因为家族内讧导致的控制企业能力的崩溃，因此部分家族采取股权和分红分离的继承制度，只有那些有经营能力的人才能够获得股权，从而拥有控制企业的能力，否则只能享有分红。这样就保证把家族企业的最终的决策能力留给有经营能力的人。通常的标准为，最多有3个自然人(股东)拥有企业50%以上的表决权。如自然人在3人以上，则必须有2人同姓。

家族企业的成功管理 篇2

关键词：家族企业,管理,问题

一般情况下, 一个企业的成员通常可分成这样三个层次, 第一层次是企业的所有者, 第二个层次是企业的管理者, 第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都是来自于同一个家族, 我们就可以把这个企业称之为纯粹的家族式企业。家族企业主要是在市场经济制度初创时期, 规则不健全, 制度不完备时产生的。经过二十多年的发展, 家族企业中出现了一些大规模的企业, 但是, 家族企业管理的许多问题也呈现出来。主要有以下几个方面:

1 资金筹集机制过于封闭和狭窄

家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族, 大大限制企业的规模扩大和继续扩展。我国家族企业所需的创业资金和发展资金, 基本上都是自给型的。不仅创业资金基本上是靠业主或者家庭筹集, 而且发展资金也基本是靠企业的自我积累。与初创时期的家族企业相比, 目前家族企业的资金来源虽然有所变化, 但劳动所得和向亲友借款还是资金来源的主渠道。

2 企业产权封闭不易于社会化

家族成员在家族企业处于绝对控股状态, 企业发展到一定规模后, 如果不吸收外来资本, 开放股权结构, 其发展动力必定会衰竭。如果家族式企业要想进一步发展, 占据市场甚至开拓海外市场, 一定会遇到难以逾越的障碍:是资金不足, 企业发展到一定规模如果不吸收外来资本, 开放股权结构, 其发展动力必定会衰竭。

3 管理方式排外面临瓶颈制约

中国中小私营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中, “董事长兼总经理”是最普遍的老板身份, 大部分企业是投资者与经营者一体化, 家庭成员在企业中居要位, 表现出深厚的家族控制特色。

家族企业的任人唯亲、排外倾向是其内在固有的, 家庭成员在家族企业中居于要位, 这就势必加剧了专业化分工与家族管理水平低下之间的矛盾, 使企业面临严重的管理瓶预制约。由于私营企业从一开始就没有可以模仿的榜样, 可以拷贝的组织在中国只有两种:一种是家族, 一种是江湖。无论是家族还是江湖, 亲情和义气是他们所有的伦理规范, 因而容易造成任人唯亲, 在心理上排斥外来员工。在全部被调查企业中, 业主本人投资占投资总额的82.7%, 而在所有其他投资者中, 又有16.8%是业主的亲属, 这种产权结构是构成家族制企业的前提。对于非家族成员, 用“家庭化”的方法把他们变为“准家庭”、“家庭式”成员的做法比较普遍。对于邻居、同乡、同学、朋友, 私营企业主将他们植入家庭内部的“孝、悌”观念, 把他们视为家人, 以便他们能信守互助、互惠和信任的家庭价值观, 将公共关系变为私人关系, 从而促进企业的利益发展。同时我们也可以看到, 有些私营企业的“窝里斗”相当严重, 小团体、小帮派意识严重削弱了整体战斗力。

美国有一个很著名的企业失败案例:被西方社会称为经营奇才的华人企业家王安, 在他年老时, 他按照中国人的方法, 把企业传给了自己的儿子, 但他的儿子没有能力应付瞬息万变的美国市场, 很快便把父亲好不容易打下的市场丢失无几, 这时王安已身患癌症, 不得不抱病重新出山, 收拾残局。但毕竟大自然的规律不可抗拒, 不久, 王安弃世而去, 他的公司也以破产告终。

4 人力资源的管理

现阶段, 我国的许多私营企业在用人上有一个观点:“自家人总比外来人可信, 把权交给他们放心”。从而形成很多私营企业都是“老子当董事长, 儿子当总经理, 老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式。即使私营业主重视人才的引进, 但企业的核心职位都被内部人员占据了, 这使外来人才感到缺乏用武之地, 从而萌生去意。此外, 这种任人唯亲的用工形式还容易在企业内形成“家天下”, 导致人才对企业缺乏认同感, 从而离开企业。

现阶段, 我国一些私营企业, 特别是一些高科技企业, 虽然能以优厚的物质条件招聘人才, 但是很多私营企业在引进人才之后, 由于企业自身运作机制上的问题, 并没有给他们提供富有挑战性的工作, 以及宽松的工作环境, 而这些人才恰恰又具有较高的成就需要, 他们喜欢独立负责处理问题, 从事具有适度挑战性的工作。因此, 如果个人成就感得不到实现, 人才的流失就成为必然。私营企业人才流失的另一方面原因是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来, 现在许多私营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才, 但是他没有想到, 被他挖来的人才, 被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人, 有可能被竞争者用更高的薪水挖走。例如, 有一家私营科技企业, 刚进的一名大学毕业生合同没到期就自动离职, 由于没有相应的约束机制, 他们对此也无可奈何。在人才培训与开发上所花的时间, 精力和金钱都泡汤了。

5 组织结构名不符实不利于企业规范运行

据《中国私营企业研究》课题组的《2002年中国私营企业调查报告》显示, 私营有限责任公司中有约1/7实际上是一个人投资, 登记为何种类型的企业, 完全取决于私营企业经营的需要。有限责任公司已经成为私营企业的主要法律组织形式, 但是相当程度上这是私营企业主规避制度风险和改变企业自身形象的一种摆设, 其本身并没有真正形成企业内部治理机制的现代特征。一些私营企业设立各种监督制衡机制, 并非完全出于建立、健全企业治理结构的考虑, 而在一定程度上是为了改变企业自身形象, 并与外界建立一种相互融通的渠道。

6 企业家素质低下不利于企业壮大

由于中国的私营企业多数是中小企业, 是由小打小闹起家的, 尽管出身各自不同, 但多数文化层次偏低, 凭着胆量和毅力去拼杀, 一步一个脚印, 渐渐把企业做大。期间有的业主已随着企业的衰败而被淘汰, 留下者均较有眼光、经验以及长期摸索一套行之有效的管理手段。相对而言, 第二代家族企业家由于成长环境比创业者较为优越, 其素质就显得较高。但在日趋激烈的商战竞争中, 家族企业家还存有素质亟待提升的问题。

7 企业文化缺失使企业发展没有文化支撑

家族企业经营者对企业文化的认识还是模糊肤浅, 即使有些家族企业自觉推行了企业文化管理, 但也处于自发的管理阶段。许多家族企业文化是“家长式”文化, 实行的是业主长期自发形成的价值理念, 与现代企业文化相距甚远;多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征, 企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。现代的家族观, 就是以企业为一个大家庭, 克服以血缘为纽带的狭隘家族主义观。他是以企业作为一个整体, 形成大家庭意识, 由此延伸出的集体主义精神、主人翁精神、合作精神为家族企业产权改革提供了原动力。

企业所有者把家族观念、家族制度、家族伦理、家族行为规则等潜移默化地应用到企业的治理及经营管理上, 形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力, 最后形成抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念, 建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念的局面。

8 财务管理的负面影响

一方面, 中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一, 企业的投资者同时就是经营者, 这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质, 在这些企业中, 企业领导者集权现象严重, 并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究, 致使其职责不分, 越权行事, 造成财务管理混乱, 财务监控不严, 会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门, 即使有, 也很难保证内部审计的独立性。另一方面, 企业管理者的管理能力和管理素质差, 管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因, 没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中, 缺乏现代财务管理观念, 使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。

家族企业具有一般企业的共性, 又兼具家族企业所独有的特性。正是因为有了这些特性, 使家族企业在发展过程中存在着这样那样的优势和劣势。我们发展家族企业, 将家族企业顺利变为非家族企业, 在入世后融于国际市场的大环境中, 不是一朝一夕的事。美国的一些家族企业象洛克菲勒等, 经过了几代人的发展, 才成为如今的跨国集团。中国的家族企业在今后的发展中应扬长避短, 克服存在的问题, 突破家族制模式, 向现代经理制模式转变。

解读家族企业成功的生存之道 篇3

在股东价值观盛行的时代，如果经理不是每天都在琢磨合并的事，似乎就显得不合时宜。成功业绩所能换得的报酬也不再是获得社会认可或作为一家之长的骄傲这类陈词滥调，其必然与高收入及高资产相关，还有可能是随时能转变成上百万利益的股票期权。

毋庸置疑，在资本市场全球化和充斥着跨国集团的时代，家族企业是否是明智的企业组织形式这一问题。继被爆出收入造假、收支平衡表上耍花招及自我吹嘘企业成长故事导致股市崩盘的大量丑闻之后，有一点很清楚：管理理论中的股票期权会把经理们变成赌徒，满脑子只有一个念头，如何调整季度财务报表才能让股票价格飙升，从而让个人收入水涨船高。

家族企业这个曾经被误以为过时的模式今又重见天日，它此刻经历着一个复兴时期。即便是对喜欢涉足每个流行趋势的精明管理顾问来说，家族企业也再度成为成功的模式。大量事实一再证明，不要跌入企业管理流行趋势的俗套。

螺丝大王的成功法则

令人钦佩的家族企业家之一是德国金策尔斯奥市的“螺丝大王”莱因哈德·伍尔特。1954年，19岁的他从过世的父亲手中接管下只有2名雇员的螺丝贸易企业阿道夫伍尔特有限公司，并把它建设成当今世界市场上组装和固定技术的领军者。现今，伍尔特集团拥有5万多名员工。

他成功的秘密到底是什么？很简单：用心经营自己的生意。他明白卖东西到底是怎么一回事。伍尔特从来不会自己悠闲地坐着或指挥员工东奔西跑。因为在他的企业里，人们对于效率十分重视，能为企业创造剩余价值的人才会受到尊重。

伍尔特在所有符腾堡家族企业者中可算最成功的一位，而这一切的成功仅经历他这一代人便得以实现。当然，那时，许多大型企业顺势飞黄腾达。比如汽车大王博格瓦德、无线电先锋根德和船业大王施利克，不过，它们到了后来却销声匿迹了。

而螺丝大王的王国却始终欣欣向荣，因为它的发展遵循着一种原则，即从来不受所有短期管理模式的影响。它更多的带着这名企业家的烙印：伍尔特14岁便辍学在父亲的工厂里当学徒。2004年，他主动把企业财产捐给基金会，为了“不让孙子辈把公司的钱都挥霍在法拉利上”。

半个世纪以来，这家公司一直秉持独特的企业文化。公司还有一名非资本主义唯技术论者的上司——伍尔特，一名在企业哲学中贯彻以人为本的上司。他的最高信条是：“对人的培养引导对于企业的盈利或者亏损有超过50%的决定意义。与之相比，资金和产品反而是次要。”

谁要是把人置于企业哲学的核心地位，那他肯定会知道，时髦的公务用车、红利等物质奖励固然重要，但还远远不够。伍尔特集团里业绩突出的员工能去瑞士或者加勒比海度假一至两周。伍尔特还有一种鼓舞士气的方式，尽管这种方式在利己主义和实利主义的世界显得老土，可伍尔特一直都很珍视这种传统——每年亲自向工作表现出色的员工致谢。优秀员工还会被授予镶嵌金子或者宝石的“伍尔特荣誉胸针”，戴上它就是一种荣耀。

伍尔特集团的奋斗目标一直很明确，并表现在长期循环上。没有盈利的发展是致命的，这是成功家族企业的铁律之一。可人们是如何在半个世纪都能持续地、成功地实现这一要求呢？肯定不是盲目推崇、拼命提高股东价值。伍尔特集团对它完全不感兴趣，哪怕这关乎伍尔特的个人财产。

汽车产业的启示

让我们把目光转向汽车制造业。宝马也是特别成功的企业，而站在宝马背后的是匡特家族。为业绩卓绝的标致撑腰的是标致家族。丰田汽车公司依靠丰田家族。汽车世界中的成功企业都会受到经营者的决定性影响，经营者和公司紧密相连的关系给公司打上了深深的烙印。

这些真正的企业主有着长远目标。他们有自己的行动指南，凭借行动指南在充满诱惑的短期潮流中保持正确的发展方向。由于他们喜欢独立思考、极端顽固、标新立异、自辟蹊径。假如赫伯特·匡特在1959年，或者保时捷家族和皮耶希家族在1992年，在以为是不可逆转的命运之下兼并或者把公司卖掉，今天会是一番什么样的情景呢？

保时捷的不凡之处同样是因为有家族成员坐镇。与单纯接受委托的监事会成员们不一样，家族成员和我进行的是截然不同的讨论。受人委托和与切身利益相关是两回事。这种区别会直接影响讨论的质量，而讨论也是成功的一部分。

所有家族的目光都不会投向眼前的结果，而是看长远。他们声称：“我们关注的不是接下来的3个月，而是接下来的3年，甚至是一代人。”他们遵循可持续发展战略，同时把未来可能出现的低潮期都计算在内。这一点恰恰是企业管理的入门知识，同时又是他们与监事会成员最根本的区别所在，是另一种思维方式。

拥有这类“股东”的企业能创造价值，而不是只关注每个新冒出来的流行管理模式，不论它是股东价值观还是类似的其他理论。他们不仅关心一起工作的员工，也关心企业周围居住的市民。现在，人们时时倡导“企业社会责任”，以抵制企业野蛮地追求利益最大化。早在现代管理艰涩的术语表里还没有这个时髦的词汇之前，这个责任对这些家族企业就已不言自明了。

年轻分析师的偏离轨道和过去几年交易所中的狂风暴雨至多只在他们的认知中激起些许惊诧。因为家族企业的目标并非让利益从一个季度到下一个季度持续达到最优化，而是将财产从一代人向下一代人传承下去。

如果要列举出具体名字的话，这对于那些同样表现出色的企业家来说就太不公平了。这儿简直可以说是搞个人崇拜了。是的，在此谈论的重点并不是只围绕家族企业。一家公司必须是家族企业才能成功的论调未免愚不可及。

对现实投以一瞥就能看出相反的情况，家族企业中也有平平庸庸、经营不善和穷途末路的。德国历史上俯拾皆是令人难忘的例子：汽车大王卡尔·博格瓦德毕生的事业已经荡然无存；无线电先锋马克斯·根德建立的帝国已是气息奄奄；电脑专家海恩茨·尼克斯多夫的企业在日德合资中偃旗息鼓。

所以，一个家族、一家企业既可以变得日益强大，也可能会因为争端和自我封闭而日渐萧条。尤其是经历好几代人以后，经营的能力并不能传承下去。许多现实例子都能证明这点，民间俗语更是言简意赅：老子打天下，儿子坐天下，孙子失天下。

遵循长期发展目标

在许多家族企业中，家族外的经理人位居高层，而出于方方面面的考虑，业主却有意置身局外。为了取得成功，无论是男性还是女性管理人员都必须拥有强烈的个性，一种能代表企业风格的偶像风范。经济是人为的经济，不是由图表、交易所牌价或者英明的金融分析师评论决定的。

关键在于，要让企业里的员工知道谁是决策人，发生了什么状况。一旦出现不对劲的地方，企业管理和监事会的成员要多加留心和介入处理。

投资者必须对企业有长远兴趣，对这个国家、地区和当地民众也要有兴趣。与匿名股东相比，家族股东可能更重视这一点。因为家族股东更希望为人们喜爱、被社会承认。

在某种程度上，人们完全可以说，表明企业竞争力的持续性价值创造能力取决于决策人承担风险的能力和富有创新精神的个性。决策人不仅要有独到的眼光，还要准备为实现目标投入时间、精力和资金。只要下定决心要做的事情，他们便会做好承担破产风险的准备。他们正是我们迫切需要的国民经济发展的动力。

家族股东缔造了一个平稳的发展背景。因为他们不会屈从金融市场上的假把戏，而是遵循自身的长期发展目标。而且，他们和公司的联系也非同一般，因为公司的每一项决策都关系到他们口袋里的钱。每一项投资，无论是开发新产品还是开发新市场，或者建设新厂房，都必须先自掏腰包。光凭这一点，在讨论企业策略时，他们和大型股份公司里监事会成员们的区别就显得泾渭分明。

在一项十分引人关注的研究调查中，维藤·黑尔德克大学家族企业研究所的学者总结出了家族企业的各项优势。他们的结论是：经营数代的家族企业的生存策略不仅为其他家族企业提供了弥足珍贵的建议，还可以从中推而广之，找出适合所有企业形式的成功要素。

国外家族企业靠什么成功 篇4

首先看“使命感” 关键是“接班人”

曾经一度被认为形式保守、体制落后、难以适应全球化趋势的家族企业，近些年来忽然引起了经济学界的浓厚兴趣，很多知名大学先后设立专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。让人吃惊的是，种种研究表明，大型家族企业近年来在出乎意料地发展、壮大。从综合数据来看，在各个主要股市中，家族企业的表现要明显好于那些没有血脉传递关系的企业。在全球化过程中，家族企业正在经历一场“温和的变革”，呈现给世人一副“新面孔”。

表现往往优于对手

从全球来看，虽然政治上早已不盛行“家天下”，但经济上“家天下”的情况仍比比皆是。在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。据美国季刊《家族企业》杂志的统计，美国家族企业的比例达到54.5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了 90％。在亚洲许多经济体中，家族企业更是成为了企业的主要形式。

不仅在数量上占据优势，家族企业的影响力同样不容小觑。据美国《商业周刊》一次调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业，而《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业。沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等，每一个名字都举足轻重。

经过多年风风雨雨，大部分大型的家族企业都显示出了顽强的生命力。按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。欧洲的情况也类似，家族企业的发展指数要远高于非家族企业。以德国企业为例，家族企业在过去10年里增长了206%，而非家族企业只上升了47%。

“我爱我家”是成功的首要因素

是什么原因使家族企业出乎意料地发展与壮大呢？世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。

维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。这种共同愿望是一般企业没有的东西。事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。

因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。有人曾描述家族企业是“小气鬼”，因为在短期内他们很少会向股民派发红利，也很少向其他产业扩张。但事实是，家族企业把资金的大部分都投入到企业主流业务的发展，这方面的数字往往比那些非家族企业高出很多。例如控制德国宝马汽车公司的匡特家族，在上世纪90年代，始终坚持在企业行业的主流方向发展，而与此同时，另一家公司戴姆勒克莱斯勒则进入了国防和航空领域。最后的结果就是宝马公司十几年来依然是高档轿车的龙头企业，而戴姆勒克莱斯勒却几次陷入了被收购的命运。

富不过三代？

家族企业也有自己的独特难题，就像葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”说的那样，全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”。

《胡润百富》杂志去年曾发布一个“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。但是在全球数以万计的家族企业中，这种能传承百年的只是凤毛麟角。尤其对那些在家族企业中占绝大部分的中小企业来说，在这一问题上比大型家族企业面临着更大的危机。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及之后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上，很多小企业都只如昙花一现。

一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。

欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。

然而在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着，从父亲传位给儿子或女儿，而不是家族之外的职业经理人。企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司，以分配家族产业给不同的子女，而不是分给股东群。从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱，这也是为什么亚洲家族企业富不过三代的现象尤其严重的原因。

就像《胡润百富》榜所显示的那样，日本家族企业可以说是亚洲的“异类”，很少因传承问题被诟病，寿命也长得多。美籍日裔学者福山认为，这是因为日本家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不强，家庭中的各个角色并不一定要由有血缘关系的人来担当。“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，这在日本很普遍。当然，这里所说的“外人”并不算绝对的“外人”，因为家族掌权者通常会将这个人收为“养子”。所以在日本，经常可以看到一个家族企业中“养父”比“养子”的年龄还小得多。此外，与中国的“诸子均分”相比，日本实行的是“长子继承制”，这也最大程度地避免了企业在创业者过世后被儿女瓜分的命运，保证了企业规模的持续增长。

家族企业自身有“痼疾”

除了最重要的“接班”问题，家族企业本身还存在其他一些“痼疾”。

首先是家族企业很难走出财产权与经营权不分的漩涡。企业规模小的时候，维持家族经营模式显然更具效率，但企业一旦做大，最初起到积极作用的家族成员往往会在企业发展过程中形成干扰因素，而“家长式”的管理也使企业的决策越来越缺乏科学性，又缺乏必要的监督和制约。像最近接连出事的韩国现代、日本三洋、不二家等，都和这些原因不无关系。而像松下家族、本田家族、索尼的盛田家族等等都基本上在上个世纪的八九十年代完成了从家族经营向职业经理人经营的转变。这也是当今世界大家族企业普遍采取的一种方法，开始引进现代管理制度，包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，使三者相互联系又相互牵制等。

第二个困扰家族企业的问题是资本获取渠道比较狭窄。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，“有钱出钱，有力出力”，或邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。这在很大程度上限制了家族企业的发展。因此现代家族企业发展出很多融资渠道，例如金融体系信贷、外来经营投资以及上市融资等。在欧洲，还有很多小型家族企业组成类似于联盟的组织，在资金运转方面互相扶持。

美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇用职业经理人打理一切。《新闻周刊》的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间的距离最为恰当。而汤普森列出了10个经营状况最好的欧洲家族企业，几乎都是上面两种状态的混合物。

家族企业的成功管理 篇5

摘要：家族企业始于 18 世纪的英国，在欧、亚、美洲的经济社会中占主导地位，不仅创造生产总值，而且带动劳动力的就业。家族企业是各国普遍存在的一种企业组织形式，扎根于国家的经济之中。本文通过对比日韩两国的家族企业发展特点及经营理念，借鉴相关经验并探索出有益于中国家族企业发展的启示。

关键词：家族企业；管理模式；比较分析；启示

一、日本家族企业发展现状

家族企业在日本有着悠久的历史，其中拥有几十年甚至上百年历史的家族企业年收入甚至赶超一些小国的GDP。它们在员工福利体系建设、继承制度与家族领导权限方面的东西值得学习与借鉴。

在员工福利体系建设方面：拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍对实现日本家族企业的延续性意义重大。日本家族企业不断为员工建立良好的福利体系，且做到了终生雇佣制。即使在经济衰退时期也继续支付员工工资，牺牲家族财富为代价以换取经济形势好转时期员工毫无保留的奉献。

在家族继承方面：日本的家族企业财产继承有两种方式。其一是由长子继承，其他孩子则要离家。其二是超血缘继承方式。日本家族企业对家业的重视远超血缘关系。只要有利于家族名义的延续，户主可以从父亲传给没有血缘关系的过继孩子或入赘女婿担任。这种优选制度并不拘泥于是否具有血缘关系。

在家族领导权限方面：家族领导的非终身制，在家族领导衰老且无法尽继续发展企业的义务时，会自己选择隐居将位置让出。隐居让位制度有利于家族兴旺与后辈的成长。此外，家族领导的权限是为实现家族延续与发展，一旦背离这个目标，族人也可罢免不合格的家族领导，以保证家族企业的高效运营。

二、韩国家族企业发展现状

韩国是以商社为主的经济形态。大型商社在韩国国民经济中占据着主导性的地位。商社由创始人及其家族成员掌控其经营控股权，企业的人事任免、接班人决议等重大决策都由企业创始人作出（即便已退出企业经营一线）。韩国家族企业的发展模式在规模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特点：

1.家族企业的规模方面

韩国的家族企业从事多元化经营理念，有许多子公司，企业多以集团形式存在。子公司越多，家族对企业的控制程度越高。韩国政府采取法律手段限制企业的子公司数量与家族企业势力，同时实施董事会累积投票制度和股东诉讼案制度，以避免家族企业日益扩张带来的经济和管理风险，使家族内部治理的范围更加集中。

2.管理透明度方面

韩国家族企业规模巨大，虽然年收入很高，但多数属于集团内部交易，容易给国家带来损失和风险。韩国政府为了加强对家族企业的监督与管理，要求这些企业必须明晰产权，要求引进家族外优秀的管理人员参与企业管理与决策，其他人可做不参与企业经营的大股东。政府引进（外部董事）董事会提名制度，要求大企业的外部董事所占比例需提高到50%，由外部董事组成的审计委员会组成法定的审计机构。

3.持股方式

韩国的家族企业为提高家族的控制度，提倡交叉持股的方式。通过组建企业集团，并让集团内的企业相互持股，把集团内某一公司控制权保留在控股家族手中。同时，为了更有效地杜绝内部交易的发生，韩国政府引入司法程序，加强了企业交易法律诉讼的管理，对从事违法交易的家族商社会长追究法律责任。

三、中国家族企业治理现状

当今中国多数民营企业在创业发展阶段都采用企业凝聚力强且决策迅速的家族管理模式。目前，家族企业约占中国民营企业总数的90%。企业中的管理人员是家族且都处于企业的决策、生产等重要岗位的占40%。这些企业的生存和发展所需的生产要素都要依靠家族渠道来获取，从而导致企业经营和管理观念带有浓厚的家族色彩。

但是，中国的家族企业经过多年的发展，在产权、管理人员素质、用人制度等方面也出现了许多问题，这阻碍了中国家族企业进步发展，它带来的弊端也是不容忽视的。

1.领导者综合素质不高，企业管理水平有限

现有家族企业主中不少是来自农村的转移劳动力或城镇新增劳动力。家族企业主的总体文化与政治思想素质不高。在企业经营管理上存在管理专制、决策随意、法律意识淡薄、违法经营等问题，忽视环境污染、职工权益与顾客利益，多偏重于物质利益的回报。

2.企业缺乏危机意识

家族企业的发展往往处于两个极端。中小型的家族企业更倾向于短期行为比较严重，往往通过非法手段降低经营成本取代产品质量的提高来获得经济效益。而大型企业规模发展到一定程度之后发展到一定程度之后则会选择进行多元化经营。这两种经营模式使企业缺乏危机意识，极易走向极端。

3.缺乏先进的文化理念灌输，企业文化建设落后

理念是一个企业的灵魂，是企业长久不衰的精神动力。家族企业具有浓厚的乡土情结，“任人唯亲”的用人制度限制了人才的引进。家族制的传统使家族成员的共同习俗与语言影响企业的整体环境，所以多数家族企业缺乏创新型、学习型、融合型的现代企业文化与人才。

四、对中国家族企业发展的启示

1.健全经理人市场，改变用人观念

随着家族企业经营规模的扩大，急需一批高素质的企业高层管理人员，而家族企业要聘用到复合型的管理人才，必须有成熟的经理人市场。通过经理人市场，家族式企业既可以聘用到合格的管理人才，又可以使在职的外部经理人员存在职业危机感。此外，人作为企业第一生产要素，是企业发展的源泉和动力。中国的家族观念仍是以血缘关系为基础形成的，家族企业要更新用人观念，树立“唯才是举，量才为用”的用人观念。

2.引入独立董事会与外部监事会

一方面，引入独立董事并提高其独立性，意味独立的非执行董事可以对公司经营战略的制定以及公司财产权利的规定施加更大的影响，甚至具有特殊的人事任免、战略投资、财产处理的权力。另一方面，通过引入外部监事，强化监事会功能。由本公司外部的专业审计人员担任家族企业的监事，在改变家族企业监事会成员的构成的同时真正发挥对家族企业经营者的监督作用。

3.明晰家族企业产权

企业发展到一定规模时，由于产权不明晰就很可能影响企业的发展，使企业失去动力。明晰家族企业产权包括企业内部产权与家族股东和非家族股东间产权。通过明晰家族企业产权，可以提高企业成员的积极性，增强企业发展的动力。实行两权（所有权与经营权）分离，聘请外部经理人员，在重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才，从而打破家族式企业封闭式的权力机构，构造多元化企业结构，从而优化家族式企业的治理结构。

总之，家族企业对我国经济发展发挥着重要作用，成为国民经济增长的重要支撑力量。家族企业的发展状况如何将直接影响中国经济和社会的未来。要在市场经济条件下激烈的竞争中求得可持续发展，家族企业必须更新观念，适应迅速变化的企业内外环境。衷心希望中国家族企业能从日韩两国家族企业那里汲取经验，打破富不过三代的魔咒，成为中国乃至世界经济的助推器。

如何做好家族企业的管理 篇6

我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢?有什么问题呢?但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。

家族企业的管理问题及其应对策略 篇7

1. 资金互助

对于家族企业来说, 在企业建立初期, 一般是整个家族的人员为了该企业的顺利开展, 会将自己的资金一起投入到企业的财政中去。为今后的发展奠定了资金基础。所以在企业起步时期企业财政的主要来源多是兄弟姐妹或是朋友。经过前期的艰苦奋斗积累了第一笔财富, 在竞争激烈的市场中赢得一席之地, 从而有效促进企业更快的发展。

2. 高效的执行力

在家族企业发展的初期, 由于各参与人员都是企业的股份持有者, 所以他们之间属于利益共同体的群带关系。员工之间并不靠各种规章制度约束和督促自己进行所属的工作, 而是在共同利益的刺激下各司其职, 员工的积极性极大激发, 这对企业在成立初期高效的执行力起到了决定作用。

二、家族式企业的劣势

虽然家族企业有不少优势, 在一段时期内能够促进企业的快速成长, 然而由于企业规模会逐渐扩大, 企业的管理能力、执行能力、发展方向都会随着企业发展而逐渐显露出先天的不足。

总体上看, 在家族企业发展的过程中, 那些失败的案例经常发生在两种发展模式上:一是在取得初步发展后, 企业不求进取, 在一成不变中衰亡;二是有些企业在自身变革的途中偏离了正常发展的方向。无论是哪种模式的失败, 究其原因都是家族企业内部自身弊病导致的。

1. 私情影响管理

制度是每个企业员工应该遵守的准则。对于一个成功的企业来说, 它的管理制度往往是成熟的, 靠赏罚分明的条例条规来约束企业每个人的工作行为, 甚至包括企业的最高领导层。而家族企业先天的弊病是个人的私情阻碍了企业的管理。这种形态下的企业看起来家族内部员工关系十分融洽, 工作环境轻松愉快, 执行效率较高。

但是工作弊病则表现在工作效果无追踪;工作难落实;有奖励、无惩罚等。如果只是外部雇员遵守制度而不是所有员工共同遵守则, 就会形成不同的利益集团, 容易出现利益矛盾, 使得企业在今后发展道路上时刻隐藏危机, 甚至是企业发展致命的危机。

2. 独断专行的金字塔结构

不论是外企、大型民营企业、家族企业、国企, 凡是成功的企业绝大多数是有企业内部文化, 有科学的执行流程, 有合理的的企业规划。但是从失败了的家族企业发展史上看, 他们往往只依靠企业最高领导人的独断专行, 这一旦制定错误的指示或发展战略, 势必会造成严重的负面结果, 当时局到达不可收拾的地步时才会突然发现。即使是实力较强的企业可会大伤元气, 实力较弱的企业直接会面临破产的惨局。

3. 雇员无归属

家族企业在用人机制上由于受私情的约束而无法容易做到任人唯贤, 混乱的人员部署和升迁机制, 造成有能力抱负的外部员工没有机会大显身手, 白白浪费了宝贵的人才资源。进而造成企业的内部员工调度不畅, 外部员工归属感下降。在企业初期, 这种弊端还不会显现的十分明显, 随着企业规模的逐渐扩, 职位增多以及员工的增加, 员工归属感的问题会被无限放大。从而导致企业人才流失, 企业执行能力下降。

4. 领导权力不明确

家族企业中最为尴尬的现象是家族内部成员权力不明确, 使得企业员工的工作执行起来遭遇多重阻碍, 一件事甚至要请示多位领导。正是由于领导权力交集区没有一个明确的界限, 所以员工的工作效率严重降低, 执行力下降。而且员工与领导之间为了避免不必要的麻烦, 很多科学的见解不愿表达, 从而错失了不少改善机会。

三、如何应对改善家族企业自身的弊端

1. 提高经营权的自主性

在家族企业的发展过程中最大的阻碍便是经营权附属所有权。导致股份所有者们在处理企业问题的时候会特别侧重自己利益是否会受到损害, 因而不能顾及全面。正是这些片面的发展观严重阻碍了企业的长远发展。当企业发展到一个更高的阶段时, 企业管理的最好的方式就是要提高经营权的自主性, 将经营权在所有权中有效的分离出来, 引进最好的职业经理人代理股份持有者进行科学有效的管理和人事改革。通过行之有效的现代管理方式, 推动企业更快、更稳的发展。而股份持有者只要对自己的经营团队进行必要的监督和测评, 使得企业更科学的发展。

2. 合理的用人机制

科学的用人机制是每一个企业在聘用人才时首先要考虑的问题。这更是家族企业领导者面临考虑的问题。

大多数的家族企业在安全度过企业发展的初期后, 总是要面临企业规模扩大、职位空缺的问题。于是, 引进大量的社会人才是必不可少的发展措施。然而在接下来的实际工作中, 企业内部对待员工 (家族内部员工和招聘的员工) 实行双重标准, 领导偏向于更加相信自己家族成员, 认为比雇员更可靠。实际此时已经暗中伤害了雇员的积极性与忠诚度。必须建立合理、公平的用人机制, 让更多的人参与到企业发展中将会提高企业所有员工的执行能力和效率。而且方便在日常工作中获取员工对企业发展的有力建议, 及时更正企业发展战略的不合理之处。

3. 建立有效的工作流程

大多家族企业在很大程度上受传统小经营思维的限制, 认为企业内部所有决策权都归最高领导者所有, 大小事务必须由一个人决定。

但是现代管理最科学的模式是“分权与制衡”。建立部门合理、级别具体、层次清晰的管理体系, 增强管理深度, 扩大控制跨度。使每个部门都拥有独立的考核、评测体系, 同时各部门之间又能相互协作与监督。利用有效的工作管理流程促进企业的发展。

四、结论

家族企业为社会减轻了不少就业压力, 推动社会主义市场经济向更加合理的方向迈进。但是随着市场经济日新月异的变化, 社会环境的变化, 家族企业由于无法及时的适应这种发展要求, 企业活力不断下降甚至面临崩溃。所以企业的发展战略是涉及否能顺利发展关键, 而家族企业的管理在不同的发展阶段进行及时合理的内部改革, 才能增强自身的适应能力和企业竞争力。

摘要：本文通过对家族企业成败经验的总结, 对家族企业本身存在的利弊关系进行解剖, 以寻找对家族企业运营有利的科学管理手段。

关键词：家族企业,管理,改革

参考文献

[1]邓焱.企业管理概论[M].科学出版社, 2011.

[2]朱金瑞.当代企业伦理模式研究[M].安徽大学出版社, 2011.

[3]戴文龙.现代企业管理制度大全[M].广东经济出版社, 2004.

家族企业的成功管理 篇8

【关键词】盈余管理 家族企业 新三板

一、引言

国家在近年来加强了金融体制改革和政策调整，一个重要的举措就是支持符合条件的中小企业在新三板市场挂牌，截止到2014年10月30日，已有超过1300家企业在全国中小企业股份转让系统进行信息披露，近期关于新三板企业的转板政策已初现端倪，在相关利好政策的刺激下，毫无疑问，未来几年内将会有更多的中小企业在新三板挂牌。挂牌企业中有相当多的企业为家族企业，许多甚至是从家庭作坊式的夫妻店发展而来，研究新三板家族企业盈余质量有较大的理论意义和现实意义。

二、家族企业盈余管理研究综述

国内外学者在家族企业与盈余管理研究方面已取得了不少成果。Wang（2005）对创始家族企业的盈余质量供需两方面进行阐述，并依据S&P500指数上市公司数据，实证证实了家族企业盈余管理程度较低。Jaggi等（2009）发现香港上市的家族企业，存在较弱的董事会独立性与盈余管理负相关关系从而，验证了家族企业面临较弱的第一层代理问题和较强的第二层代理问题，其盈余质量较高，Jiraporn（2009）等、Prencipe等（2011）分别对美国和意大利上市家族企业进行相类似研究，得出相同的结论。

国内对家族企业的实证研究主要集中在公司绩效、企业价值等方面。不过近些年来，已有部分文献对家族企业的信息披露、盈余质量方面进行了探讨。马忠、吴翔宇（2007）以2002～2004年我国上市家族企业为对象，研究了金字塔结构对信息披露的影响，文章所做的经验证据表明终极控制人倾向于抑制对外披露私人信息，两权分离程度与上市家族企业自愿信息披露负相关。许静静、吕长江（2011）认为相对于其他企业，家族成员担任家族企业高管有助于降低第一层代理成本，公司的盈余质量更高，并选择2004～2007年最终控制人未发生变化的家族企业为样本，实证证实了这一结论。

国内外已有的文献所作的研究主要是针对大型上市家族企业，与中小型家族企业有较大区别，从内部来看，新三板家族企业大都处于初创期，股权结构简单，公司治理机制不成熟，规模较小；从外部来看，新三板家族企业面临不同标准的政策监管和上市条件。

三、中小型家族企业与非家族企业盈余质量比较

（一）代理问题与中小型家族企业盈余管理

与非家族企业相同，家族企业同样面临两层代理问题，家族企业存在较轻的控制权与经营权相分离而产生的第一层代理问题，同时面临较为严重的控股股东与小股东产生的第二类代理问题（Gilson&Gorden，2003）。新三板家族企业规模较小，发展不成熟，不具备引入职业经理人的条件，股东大多选择家族成员担任企业高管职位，所以企业内部的控制权与经营权的分离程度不高。

与第一层代理成本相比，家族企业面临更为严重的第二层代理问题。股权集中度过高会促使大股东加强对经营的管控，从而加剧第二层代理成本（Fama et al.，1983；Morck et al.，1988；Shleifer et al.，1997）。家族企业的家族股东一股独大，并自然地取得了企业的经营权，为家族股东侵犯其他小股东利益提供了条件。

Bhaumik（2010）认为，在新兴市场环境中，家族企业的业务随着关联企业的增加而变得复杂，关联企业之间可能通过购买产品或服务等方式进行交易，从而达到向关联企业进行利益输送的目的。家族企业可能通过关联交易的方式，使家族集团整体利益最大化，达到一个“互助保险”的效果（Aoki，1988；Morck & Yeung， 2003；Estrin et al.，2009）。中小型家族企業股权分散程度较低，资产独立性不强，家族控制企业之间的关联交易（包括家族股东与企业之间往来）频繁，企业优质资产被剥离的风险大，盈余质量较低。

（二）债务契约、税收筹划与中小型家族企业盈余管理

笔者认为，仅从委托代理理论的角度分析中小型家族企业盈余管理的动机是不充分的，委托代理理论主要适用于成熟的资本市场，且其较少探讨盈余管理的直接动机。在中小企业，债务契约和税收筹划是盈余管理最直接动因。

债务契约假说最早是由watts和zimmerman在1986年提出，该假说认为在其他条件不变的前提下，当债务增加时，企业会通过会计方式调节盈余。之后许多学者实证证实了这一假说（Defond&Jiambalvo，1994；Beneish，1998；Roychowdhury，2006）。家族企业在股权融资较少的情况下更多地采用债权融资，违约风险会更高，家族企业有较强的动机进行盈余管理，从而减少违约风险（刘喆，2010）。中小型家族企业融资需求大，而企业的财力、信用记录往往不足以取信于银行等资金提供方，因此中小型家族企业有更强的动机进行盈余管理，从而以较低的成本取得贷款。

为了实现公司价值最大化，管理层会基于避税动因而进行盈余管理，最小化公司的税收成本（王跃堂等，2009）。李增福等（2011）以2007年所得税改革为背景，建立了一个基于避税动因的盈余管理方式选择的模型，该模型表明税率变动会直接影响经理的盈余管理动机，也会通过影响投资者的监督动机间接影响经理的盈余管理动机。

对于众多中小型家族企业而言，最艰难的课题是声誉，更是生存，各种名目的赋税不仅增加了公司的运营成本，而且会削弱其在市场上的竞争力。与其他类型企业相比，家族企业有更强的动机通过盈余管理进行税收筹划：首先，家族企业家族持股比例大，节税利益主要被家族分享；其次，家族企业的经理层被家族控制，家族成员可以比较便利地实施盈余管理，达到税收筹划的目的。

四、结论

一方面，新三板挂牌企业规模较小，发展不成熟，大部分企业还没有引入职业经理人制度，所有权与经营权的分离程度不高；另一方面，新三板挂牌企业股权结构简单，与主板市场相比，其受到的监管和信息披露要求更弱，控股股东更有可能损害小股东利益。因此，在新三板市场，第一层代理问题和第二层代理问题分别得到了弱化和强化。中小型家族企业家族控股比例高，不少新三板家族企业甚至是家族全资控股，中小型家族企业主要面临的是第二层代理问题。因此，从委托代理理论的角度，中小型家族企业的盈余管理程度强于非家族企业。

无论是出于债务契约动机还是税收筹划动机，相比较非家族企业，家族企业都有更强烈的动机实施盈余管理，因此在新三板市场，家族企业的盈余质量要低于非家族企业的盈余质量。

参考文献

[1]苏启林，朱文.上市公司家族控制与企业价值[J].经济研究，2003.

[2]谷祺，邓德强，陆倩.现金流与控制权分离下的企业价值[J].会计研究，2003.

[3]王明琳，周春生.控制性家族类型、双重三层委托代理问题与企业价值[J].管理世界，2006.

[4]赵昌文，唐英凯，周静，邹晖.家族企业独立董事与企业价值[J].管理世界，2008.

[5]马忠，吴翔宇.金字塔结构对自愿性信息披露程度的影响：来自家族控股上市公司的经验证据[J].会计研究，2007.

[6]王俊秋，张奇峰.家族企业的“掏空”行为与会计盈余质量[J].上海立信会计学院学报（双月刊），2008.