员工离职原因调查

员工离职原因调查（精选10篇）

员工离职原因调查 篇1

留住员工的方法多种多样，总结一下主要有五种途径：

1.在情感上加深与员工的关系。人都是情感动物，对员工生活的关照会赢得员工的感激。往往这种感激就是员工选择留下的重要因素。

2.给员工留下发展和学习空间。员工在企业工作，每天都会有进步，当这种进步达到了一定的程度就需要给他营造一个更好的环境，以利于公司的发展。这种空间通常是安排一个更适合的岗位或者安排相关技能、管理的培训。

3.给予员工合理的报酬。当一个员工的工作量与他获得的报酬严重不相称的情况下，员工就会心生抱怨而伺机寻找待遇更高的公司。这是员工离开的主要原因。

4.完善和建立企业核心文化，让员工看到公司发展历史、发展现在以及美好未来。要通过企业文化的感染来建立员工对企业的信心，对自己的信心。

5.建立更好的奖励机制和员工生活保障体系。五险一金保障了员工的基本生活，这对于稳定员工的心起着重要的作用。奖励机制，比如加薪、分股、组织旅游等等都可以有效地激励员工的斗志，从而创造更好的业绩。

企业如何留人也要根据自身的资源和条件，对于以上的途径采用合理的搭配应该会有很好的效果。

如何降低员工流失率

1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

2、严格控制加班，保证员工每月至少休息两天。

3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。

4、企业重视员工，加失率强人性化管理，提高员工福利。

5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。

6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。

7、修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。

8、严把进人关，招聘适合企业的员工。

9、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。

10、注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规

三、11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。

什么公司受员工欢迎

1、上司有人格魅力。

2、公司有发展前景。

3、公司氛围好（公正、公平、愉快）。

4、薪水体面。

5、有提升机会。

6、人际关系融洽。

7、公司视人才为第一资源。

8、优秀的企业文化。

9、有进修、学习机会、10、公司所在位置好（大城市、交通方便）。。。

如何利用薪酬留住人才

1.薪酬留人要从战略出发

中小企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，可以使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。

建议：企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上，要确定企业的人力资源战略，而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统如何支持人力资源战略的实现。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。

留住员工的薪酬设计思维度模型

要想留住员工并提高员工的绩效，就要从个体层面关注员工对薪酬的公平感，这是设计薪酬时需要考虑的。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇在《薪酬管理》一书中，提出了薪酬设计的模型。

建议：我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。使员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较，认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多，反之越少；认识到本组织的薪酬水平对于市场上的其他人员具有吸引力。使员工感到内部一致性和外部竞争性，认为自己的薪酬是公平的。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求，有效地保留和激励企业需要的人才。

进行有效的薪酬沟通

企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的留人作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，正所谓“好酒也怕巷子深”。同时通过以上设计的薪酬体系，不仅要企业员工理解，而且也应该成为企业招聘宣传册的一部分，从而达到吸引人和保留人的目的。据资料显示，对薪酬的沟通越开放，员工保持力就越大，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职。

4制定具有激励性的福利

留人对策模型实现良好的运转必须与福利结合。虽然中小企业制定的福利水平与大企业不能相提并论，但是可以制定一些灵活的福利措施。建议：中小企业可以把福利设计为：（1）要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，即基于业绩和能力的动态福利计划。这样既节约了成本，又达到了激励的作用。根据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。比如，年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的过节费和购物券，超时加班费，免费单身宿舍或廉价公房出租，市内公交费补贴和报销，免费或低价的工作餐，企业外公费进修，免费定期体检，带薪休假，文体旅游性福利等等，这些都是留住员工的福利性措施。

（2）根据员工的需求制定自助式福利。企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励作用显而易见。

（3）中小企业在制定福利政策时同样要按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则进行设计，只有如此才能更好的留住员工。

保证薪酬公平

众所周知，公平原则是做好薪酬管理的基本前提，不患寡而患不均并非空谈，而且具有实际意义的，尤其是牵扯到薪酬这么敏感的东西。编者之所以首先说到公平因素，也是因为它的重要性。

突出薪酬激励

这个激励包括薪酬激励和非薪酬激励，两者需要相互结合。正确有效的员工激励可以调动员工的工作积极性，提高员工的向心力和凝聚力，促进企业的稳定和发展。7

做好绩效考核

绩效考核一个最大的优势就在于为企业提供了一种合理的将员工工作表现和业绩与薪酬进行挂钩的方式，同时这也保证了薪酬管理的公平性和激励性。之所以这样说，是因为员工的表现、个人能力和岗位性质与绩效具有紧密关联的关系。

人性化管理

目前在各行各业中，人性化管理都是深受员工欢迎的，对于薪酬管理也是一样，人性化的管理能让员工感受到来自企业的重视和温暖，这对于提高员工满意度，降级离职率意义重大。

员工离职原因调查 篇2

关键词：员工离职,原因,对策

所谓员工离职是指人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为。按员工离职的意愿来划分, 员工离职分为自愿离职和非自愿离职, 其中非自愿离职主要是因为企业出于节省成本、缩减规模或重组的原因, 或由于雇员个人原因 (如较差的业绩) 而被解雇或被迫辞职;而自愿性离职主要是出于员工个人原因主动离开岗位。被动离职一般是组织容易控制的, 而主动离职则是组织难以控制的并对企业业绩影响较大的一个因素, 因此在企业人力资源管理中人们把注意力大多集中在对员工自愿离职问题的研究上。

1 员工离职的原因分析

造成员工离职的原因是多方面的, 经过一些著名人士的研究整理, 发现导致员工离职的原因主要有以下几个方面。

1.1 员工工作的环境条件

环境条件的好坏, 直接影响到员工的工作心情和工作效率。如果员工对其所处的环境不满意, 他们就会抱怨、就会懈惰、从而就会离职。环境条件又是多方面的, 企业的用工制度、工作机会、企业性质、交通、住房、教育和医疗设施、生活成本、生活质量等都对员工的离职有影响。一般而言, 工作环境是员工的第二个“家”, 家庭氛围直接影响到员工的心态。煤炭行业工作条件艰苦、危险性大, 能在该行业就职, 本就比别人多了一份精神和勇气, 如果还不能给其提供良好的工作环境条件, 势必会产生不平衡心理, 这样就会导致离职倾向的产生。

1.2 组织的规模、地位和绩效

组织的规模越大, 员工的安全感就越强。员工以能够进入规模大的组织而感到满足和自豪, 一般不愿轻易离开组织;组织规模越大, 内部的机会越多, 能够充当的角色就越多, 离职行为也就会减少。组织在行业所处的地位越高, 员工的安全感就越强, 离职越不容易发生。另外, 组织地位越高, 个人也越有发展前途, 越能赢得社会上其他人士的尊重, 从而自动减小了员工的离职率。组织的绩效越好, 越能为组织内的个体带来更多的实惠和好处, 增加他们的收入和福利, 从而减少了离职行为的发生率。

1.3 组织的薪酬水平

薪酬福利是影响员工去留的关键因素, 包括薪酬内部不公平、薪酬外部不公平、薪酬与贡献不符、对福利制度不满意四个方面。员工一般会将其所得与公司内其他员工、公司外其他同类员工以及自己所作的贡献作比较, 如果比较后感觉到不公平, 就可能会产生离职意向。

2 对策研究

找到了问题的症结所在, 就必须提出合理有效的对策来解决问题。针对以上问题, 提出如下解决方案。

2.1 改善员工的工作环境条件

工作环境条件既然是员工的第二个“家”, 那就应该具有家的特点:温馨、和谐而舒适。只有员工的身心愉悦了, 才能积极的投身到工作中去。煤炭行业由于其危险性高, 更要求员工工作的时候全身心投入, 不能有半点马虎, 因此必须给员工提供舒适的生活、工作条件。

煤炭企业的危险性大, 企业管理者增加安全防护措施, 加大安全管理力度, 改善井下工作环境。员工下井前, 管理者叮嘱员工注意安全;逢年过节, 管理者给员工送去温暖的祝福;在平时的工作中, 更多地放权, 给予员工更多的信任与鼓励;对于他们在工作中遇到的问题, 能够及时的解决;员工工作出色, 圆满完成任务, 给予员工奖励, 这种奖励不一定非得是物质的, 也可以是非物质的, 只要能给予员工认可。

加强员工关怀, 尊重每一位员工, 在生活上体贴入微, 在工作中严格要求。公司管理人员必须把员工当作渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待, 充分尊重他们的劳动, 维护他们的权益。企业员工都是来自五湖四海, 他们远离家乡、远离亲人, 多了一份寂寞和孤独, 企业要把员工当成是自己的亲人, 关心、呵护他们, 为他们的工作生活创造良好的环境氛围, 这样做既能够增强他们的自信心, 激发他们的工作热情, 又能够提高他们对公司的满意度和忠诚度, 从而能够大大降低员工的离职率。

2.2 建立完善的培训和职业生涯发展体系

每个人都有晋升的渴望。公开、透明的晋升渠道, 科学合理的培训体系, 完善的职业生涯规划体系, 都是满足员工心理期望的方式, 要让员工看到希望, 他们才能死心塌地的为企业奉献。煤炭行业是国有企业关系网严重, 一般员工晋升不很容易, 这样就让很多有能力的人才望而却步了, 要想留住人才, 企业的晋升渠道必须公开、透明。

培训是企业给予员工最好的奖励, 也是员工的一种福利。矿应该鼓励员工参加各种形式的对口学习教育, 在学习费用上报销一定比例, 学习时间上提供方便, 使用上作为参考;同时有针对性地利用各种方式进行短期培训, 如专业性的培训班、讲座、研讨会, 或走出去, 或请进来;再就是单位内业务学习例会, 按照职教中心所安排的培训工作, 每周按计划完成学习要求, 进行有关法规、政策、规程的学习和专业技能的掌握, 从而提升员工的素质和能力, 提高员工的满意度。

企业应建立规范的职业生涯管理制度。煤炭行业是一个技术行业, 但技术与管理并重, 必须两者兼顾, 不能顾此失彼。因此, 企业可以建立双重职业路径, 为技术型的员工提供一条技术晋升路径, 在职称的评定时, 行政级别的比例不应过大, 以免让靠技术路径晋升的人失去信心, 使技术人员可以与管理人员同时有晋升的途径, 从而留住优秀人才。

2.3 提供公平合理的、有竞争力的薪酬福利, 建立有效的激励机制

员工在公司付出劳动, 希望得到公平的回报。员工因能力、贡献不同, 收入应该有差别, 但这种收入差距必须是公平合理的。

第一, 企业内员工与同行业员工相比, 其所获薪酬是公平合理的。第二, 员工与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比, 其所获薪酬是公平合理的。

在煤炭行业, 绝大部分的员工都是在井下工作, 因此井下员工的工资待遇肯定高于井上的工作人员, 这也就是经济学上的为劳动条件付酬。不但井下员工的工资水平要高于井上员工, 在井下不同岗位的员工的收入水平也不相同, 管理人员与非管理人员的差距不能太大, 让员工与企业内部人员相比, 觉得自己所获薪酬是公平合理的。在同行业, 由于各个煤矿的煤质、采煤技术、煤储量等不相同, 导致每个矿员工的收入水平不一致。因此, 对于煤质不好、技术不算先进、煤储量不够丰富的煤矿, 就必须在其他方面更有优势, 如企业文化、晋升渠道、人文关怀等, 让企业员工同行业内其他员工相比, 觉得自己所获薪酬是公平合理的。

3 结语

浅析员工离职原因及对策 篇3

【关键词】员工离职 原因 对策

0 引言

近些年来，我公司在引进人才、留住人才等方面做了大量卓有成效的工作，人才资源不足的矛盾不断得到缓解，为保持公司持续稳定发展提供了切实的人才资源支持。同时我们也注意到，公司在加大人才引进的同时，员工离职的频率始终在5%左右，且以技术人员为主。在当前社会劳动力市场大环境下，如何通过有效的工作，最大限度地减少和避免不必要的员工离职，最大限度地防范人才流失，是一个值得深入探讨的问题。本文对公司近五年来合同制员工离职情况进行了粗略统计和梳理，愿与大家共同探讨，以期为公司人才管理工作提供一些参考。但由于缺乏系统翔实统计样本，特别是受个人专业水平和能力所限，存在偏颇是肯定的。

1 员工离职情况统计

1.1 离职人员结构分析统计

统计表明，2009年以来，公司离职员工总数为143人，年平均离职29人，年离职率为5 % ，其中：按学历划分，硕士研究生9人，本科77人，专科35人，中专及以下22人。从年龄维度看，30岁以下92人，30-35岁28人，35岁及以上23人。离职周期（在本公司工作时间）大概为：1年以内10人，满1年不满2年9人，满2年不满3年13人，满3年不满5年32人，满5年不满10年45人，满10年34人。按职称级别划分，高级职务7人，中级职务18人，初级职务96人。按专业性质划分，从事外业工作的135人，占离职员工总数的94%。

1.2 离职人员对公司的影响

从以上资料不难看出，离职员工中技术人员占85%，大都是我公司接收的院校毕业生，而这个群体恰恰是我公司人才战略中重点培养和使用的对象之一，有的在离职时已经或正在成为公司基层技术或管理工作的骨干，如果公司不能通过有效的工作加以改进，长此以往，对公司整体人才战略的实施带来更大的冲击和影响是不言而喻的。

2 员工离职的主要原因

员工离职的原因多种多样，归纳起来可分为“主动”与“被动”两大类。主动离职是指离职的决定主要由员工做出，即個人提出解除劳动关系；被动离职则指离职的决定主要由公司做出，即公司依法解除劳动关系。对于公司来说，被动离职是可控制的，而主动离职却往往不可预测也不可控。因此，我们将重点分析和探讨主动离职的原因。

2009年以来，公司离职员工绝大多数为主动离职，综合各种信息，员工离职原因主要为：

2.1 公司外部因素

2.1.1 家庭因素。如两地分居，父母赡养，子女教育，配偶工作等。

2.1.2 个人不适应公司工作。特别是近两年来，90后大学生已逐步成为职场上的主力军，而这些年轻人大都怕吃苦，难以适应野外工作，不喜欢受约束，个性鲜明，自我意识强，抗压能力差等。

2.1.3 个人价值取向。一旦有合适的机会，个人自愿外出“闯荡”。

2.2 公司内部因素

2.2.1 工作条件。主要包括工作性质，工作时间，休息休假，工作地点，劳动强度，工作环境及危险性等。

2.2.2 薪酬福利。付出/收入满意度，单位内部比较满意度，行业内比较满意度等。

2.2.3 学习成长机会。晋升机会（包括技术、管理和专职经营），发展平台和空间，接受培训的机会与效果等。

2.2.4 自我实现。公司发展前景，个性与工作符合度，工作成就感等。

2.2.5 和谐团队。与管理者关系，与同事关系，企业归属感等。

2.2.6 具有创造性的企业文化。

以上所述是员工离职原因汇总，因每个人所处环境和时间不同，离职原因也不尽相同。总体讲，不同时期员工离职考虑的重点因素及顺序是不一样的，如两年以前，多数离职员工往往把薪酬待遇放在首位，而近两年则更多的考虑工作条件、工作氛围、职业发展空间等。

3 对策和建议

近几年来，公司在实施人才战略方面取得了长足进步，效果明显，今后，与时俱进，继续强化和创新在用人、育人、留人等方面的工作，预防人才流失，仍是一项艰巨而长期的工作，需从以下几个方面着手：

3.1 文化认同

企业文化的实质是凝聚人心，要创造良好和谐的企业文化氛围，把公司目标与员工理想紧密地结合起来，为员工的自我实现创造良好的文化氛围，最终实现员工与企业的双赢。各级管理者应在平等基础上与员工进行沟通，尊重员工，让员工有表达自己想法的机会；同时通过沟通，真正了解他们对工作生活的期望，在工作中给予他们更多地赞扬和支持。

3.2 事业吸引

事业吸引可以从两方面入手：一是让员工更多地了解公司运营状况，公司的战略目标，使其为自己的工作感到自豪，对公司的业绩感到骄傲。二是为个人的发展提供机会，帮助他们找到自己的职业发展方向，制定具体可行的职业生涯计划，并根据其工作状态及时进行指导，提供必要的资源帮助他们迅速成长。

3.3 双重激励

激励分为精神激励和物质激励，精神激励主要是指各级管理者要发挥领导艺术，多鼓励、赞扬和关心员工，解决他们的实际问题；物质激励主要是指薪酬福利、和其他合理收入，物质激励要与工作绩效相联系。

3.4 工作生活条件改善

近年来，公司一直致力于改善生产一线的工作环境，如在项目部安装空调，为员工提供必要的安全保护措施等，效果明显，但仍需在条件允许情况下进一步改善。在目前情况下，一线工作艰苦紧张繁忙，安排一定的加班加点也是不可避免的，而员工对工作时间的关注度越来越高，政府相关管理部门的监察力度不断加大，各级管理者应按公司规定妥善安排员工必要的休息、休假和调整时间，并逐步探索完善适合社会环境和自身特点的工作时间和休息休假制度。

参考文献

[1] 张晓欣；高科技员工的流失风险与对策分析[J]；商场现代化；2009年04期

[2] 李宝莹；企业员工流失分析[J]；北京市计划劳动管理干部学院学报；2005年04期

员工离职原因总结 篇4

针对近年来员工不稳定离职率高的问题总结如下几点： １、劳动力趋于年轻化

近年来劳动力市场逐渐年轻化，由于目前及较早前的劳动力主力军以60、70后年代人群为主，随着这类人群的老龄化，少数工作已经不适合这类人来做，招聘人群往80、90年代人群转移。而这个年代的人大都是独身子女，家里平时比较娇惯，各种体力及脏活均未干过，所以大部分会选择轻松的、干净的话干干。２、工作时间太长

由于公司上班时间和加班时间较长，平时又不放假及休息。造成员工长期疲劳，精神不集中。由此也影响产、质量。３、薪资待遇低

公司薪资待遇总体来比与外厂差距还是有的。据统计周围公司８小时平均工资在4000左右，而我们12小时平均才6000。相当一部分工人是含300-500的工龄工资在里的，如此竞争优势不大。另外有少部分公司包吃包住，节假日福利待遇比我们要好。

４、人员管理

部分因管理人员的方式、态度、方法不当造成员工心理压力承受不了导致的。５、环境因素及其它

员工离职的原因 篇5

开发公司目前实干型的基层员工感觉都受到很大的委屈，刚进公司时，以有绩效为条件，工资相较同行低两三千，干了一两年，没有加过一次工资，反观中层某些可有可无的员工，绩效拿得高，工资也有着一定幅度的上涨，钱既没给到位，心又受到委屈，所以基层员工的情绪很大。

开发公司总部上，JCS应该算是一个悲情人物，接下来是谁? FJJ，HYG。离开公司的都是基层做实事的人，而领着高工资却不做事的人却一个没走。

经常在想，感觉公司是一个非常适合养老的地方，即使不做事，也能够分到绩效，日子较为好混。

公司的工资制度

绩效制度：绩效仅与职位等级挂钩，分为一般人员、中层、高层，一般人员则包括普通业务人员、会计、出纳、司机及前台，处在一个职位等级员工年终绩效相同。

优势：1.一般员工中前台、出纳、司机等员工因有年终绩效，工资相较外面高，可以较为稳定;2.业务人员之间没有竞争，公司整体氛围能够较为融洽;

劣势：1.基层业务人员积极性不高，做多做少无区别，实干型员工容易受委屈;

采取这种绩效制度的原因：老板认为公司现阶段经营规模较小，即使不发动基层业务人员积极性，仅靠高层的指挥，也能够轻易完成每年的额度，没有必要费尽心力对现有的绩效制度进行改进。

因为若要对绩效制度进行改变，在基层业务人员一块会比较麻烦。

员工离职原因分析 篇6

分析：新员工进入公司的初期最容易出现波动，因为他们在离开校园加入公司前对公司有一个期望或一个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的期望是不一样的，或者他对企业文化或工作环境不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。

第二个离职高峰期通常会发生在服务年限1年后。经过一段时间的工作，员工积累了一定的工作经验，对自身价值的提升意识增强。如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，若有新的工作机会他们会容易离开。

通过对公司员工离职的简单分析，一定程度上也反映出公司在管理过程中的某些问题：

1、公司的部分管理人员在领导能力和艺术方面的欠缺，在维持团队正常运作的控制能力表现不足。部分离职的员工并非是对公司不满意而离职，而是对主管不满意而离职的，部分主管仅仅以罚代管，没有与员工及时沟通，了解员工个人需求，不能够根据个人实际合理安排工作，而且许多制度不能得到合理执行，往往是以领导个人意志代替规则，而且车间人际关系复杂，使员工感到不满员工提不起工作热情。

2、工作设计或岗位人员设计不合理。部分车间劳动强度较大，工作环境差，本身人员流动较大，往往造成人员配备不足，使工作强度更大，从而造成越是缺人越是劳动强度大，人员不断流失的恶性循环。

3、公司的薪酬政策的设计与员工对薪酬的心理认知程度有差异。部分车间劳动强度大工作时间长而工资收入却不高使员工感到不公平，一般员工较难接受。

员工离职原因调查 篇7

在全球竞争和知识经济时代, 企业的可持续成长与发展, 从根本上来讲取决于企业的竞争优势, 只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机, 立于不败之地。企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和流程, 这4个要素同时存在于企业内部的人员和系统之中。其中, 掌握知识的核心员工是企业知识管理的重点, 是形成企业核心能力的关键要素。

一般来说, 企业核心员工占企业总人数的20%~30%, 他们集中了企业80%~90%的技术和管理, 创造了企业80%以上的财富和利润, 他们是企业的核心和代表, 是企业的灵魂和骨干。这类员工对企业的发展及前途命运都会起到重要的作用, 因此, 一旦核心员工离职, 将给企业造成难以挽回的损失。

1 企业核心员工离职的原因分析

1.1 工作环境因素

美国心理学家勒温 (K.Lewin) 认为, 个人的绩效与个人能力、素质、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。一个人能创造绩效, 不仅与他的能力和素质有关, 而且与其所处的环境有密切的关系。如果一个人处于不利的环境中, 则很难发挥其聪明才智, 也很难取得应有的成绩。工作的环境条件包括:工作场所的布置及环境质量、设施配备及工具配备情况、后勤保障支持等。如果环境因素无法满足核心员工的需要, 他只能离开这个环境, 转到一个更适宜的环境中去工作。

1.2 工作团体角度

融洽的工作团体是保证和谐工作氛围的重要条件之一, 而和谐的人际关系是员工保持良好心境, 愉快工作的关键。对核心员工来说, 团体工作可以满足其社会交往的需要。同事之间的公开、自由、诚实、开放的沟通氛围有助于实现领导和员工之间心与心的交流, 可以促进员工彼此之间思维的碰撞、感情的升华, 从而避免一切不必要的误会以及释放领导或员工产生的心理上的不满情绪。如果团体不具备这种氛围, 则会推动核心员工离职。

1.3 价值观方面

著名社会学家马斯洛在《人的动机理论》一书中将人的基本需要分为5个层次:生理、安全、社会、尊重、自我价值的实现。企业核心员工在工作中会表现出较强的“求胜”心理, 极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。核心员工渴望参与企业的决策活动, 发挥自身的潜能, 在满足企业需要的同时, 也满足了自身在成功后带来的成就感, 满足员工的个人价值的实现, 获得社会的尊重。当核心员工更高层次的需要不能得到满足时, 他会选择离职。

1.4 工作报酬方面

企业核心人才在自己的知识和能力形成的过程中, 发生的沉淀成本较大, 自然要求更多的补偿, 他们对自己的工作报酬有较高的期望。令人满意的工作回报能够极大地激发员工的积极性和主动性。工作回报包括:任职年资、职位年资、升迁、职位晋升、工作被认可的程度等。当企业的薪酬、福利等物质利益不符合他们的价值标准时, 员工将产生离职念头。

1.5 经济发展的因素

随着中国经济的发展, 大批跨国公司蜂拥而入。跨国公司纷纷拓展业务, 积极实施人才本土化战略, 广纳贤才, 加大了市场对高素质人才的需求, 造成了核心员工供不应求的局面, 从而加剧了核心员工的流动。

2 核心员工的离职对企业的影响

2.1 造成企业人才资源成本损失

著名的人力资源会计研究学者弗莱姆霍尔茨 (Flamholtz) 提出的粗略测算人才更替成本模型指出:人才资源成本主要包括初始成本和更替成本两个部分。“初始成本”指由获得和开发人力资源而产生的开支;“更替成本”指由于人才流失而需要新人才来替补而产生的开支。从弗莱姆霍尔茨的人才更替成本模型可以看出, 企业员工流失会给企业带来直接的人力资源成本损失, 这些损失主要包括两方面:一是核心员工的获得成本、培训与学习成本及按照有关契约支付的离职费用;二是重置成本, 即重新招聘接替核心员工离职后所空缺岗位的员工的招聘、选拔、培训费用。

2.2 导致企业生产率降低, 成本增加

新员工与离职员工之间工作绩效存在差异, 导致企业生产率下降, 成本增加。这部分成本主要包括以下3个方面:第一, 由于核心员工离职影响到了组织的正常运转, 甚至使某些业务停滞不前带来的成本;第二, 新到岗的人员在适应新工作期间的低绩效、工作失误等引发的成本;第三部分是其他员工为带动新员工快速适应组织所花费的时间、精力和物质成本。

2.3 破坏企业的凝聚力, 诱发其他员工离职

由于任何企业内部都存在员工间的相互交流与合作, 核心员工的流失会给企业内部人际交流产生消极影响。如果团队的某个优秀领导离职, 必然会导致该团队工作效率下降。如果一个团队里同时出现几个优秀人才离职, 将会使这个团队原有的凝聚力尽失。一般来说, 在企业里, 员工对公司的承诺和忠诚感往往建立在对某个个人的承诺和忠诚感之上, 所以一旦该团体中具有重要影响力的人离职, 那么, 他的属下或其他部门中跟他私人关系较好员工也有可能会跟着他离开, 从而给公司造成无法估量的危害和损失。

2.4 影响企业的社会形象, 阻碍企业的长期发展

比尔·盖茨曾经表示, 如果微软的几十名核心员工离开了企业, 那么微软就将不复存在。可见, 核心员工的离职对企业的发展有着长远的影响, 它甚至会直接关系到企业的存亡。此外, 关键岗位离职的人才, 往往会引起媒体的关注和外界的很多随意猜测, 造成很多的流言, 再加上流失出去的人员说出对公司不利的负面言论, 那么企业的整体形象在社会上就会蒙受损害, 客观上也影响了企业人才引进工作的进展。

3 企业留住核心员工应采取的对策

3.1 培育独特的企业文化, 营造和谐的团体氛围

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容, 每个企业都有自身独特的经营理念、价值标准、道德行为准则, 这些因素组合在一起, 便形成与众不同的企业文化。企业文化建设要做到:培养核心员工的归属感和成就感。企业要让核心员工参与重大事务的决策, 让他们感觉到自己是企业的主人, 使他们认同企业的核心价值和经营理念, 激发出更大的工作热情。企业还应该授予核心员工一定的权力, 赋予其相当的责任, 同时要注意对核心员工的工作成绩给予充分的肯定, 让员工自己从工作中得到满足感。良好的企业文化不仅可以塑造良好的对外形象, 而且也可以营造良好的内部环境氛围, 有利于团队协作, 有助于工作的顺利开展。

3.2 注重企业自身的发展, 对员工进行合理价值定位

企业的经营状况与发展前景是影响核心员工流动的第一要素。当一个企业蒸蒸日上、蓬勃发展的时候, 就会不断涌现新的职位, 这样, 才可能向员工提供广阔的发展空间和施展才能的机会, 核心员工流动的可能性才会很小。只有当企业拥有较好的发展状况时, 才能为员工提供有效的职业发展通道和稳定而较高的薪资水平。企业的核心员工渴望能力的充分发挥和自我价值的实现, 管理者应提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施, 才能真正吸引和留住企业的核心员工。管理者可为核心员工提供适当的培训, 因为培训交流可以弥补知识更新的不足, 可以为企业核心员工获得竞争力、提升竞争优势起到保障作用。管理者还可为核心员工进行职业生涯规划, 制订有关其个人长期职业发展的战略设想与计划安排, 使他们感觉到获得了一个有成就感和自我实现感的职业。

3.3 构建合理的薪酬体系, 提供有竞争力的薪酬水平

在现代企业, 核心员工无疑是最有价值的稀缺性资源, 企业要留住核心员工的关键之一是提供富有竞争力和吸引力的薪酬, 以此实现核心员工的自身价值。企业在制定薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平, 以及本地区同行业市场平均薪酬水平, 再结合自身的特点构建薪酬体系, 使企业的薪酬具有竞争力, 吸引和留住企业发展所需的核心员工。企业还可采用浮动薪酬制, 浮动薪酬体现薪酬弹性、反映薪酬与业绩和效益相挂钩的一面, 是对核心员工年度经营绩效的一种奖励。还可以采取股票期权来调动核心员工工作的积极性。

3.4 掌握核心员工信息, 建立离职危机预警系统

企业核心人才的流动频率过大, 企业将面临被市场淘汰的风险。核心人才离职的原因很复杂, 企业需要安排专人负责定期分析和评估, 注意了解员工的个人状态和外部人才市场的状况, 及时调整企业的人力资源政策。核心人才离职的危机预警指标体系包括:组织因素、工作因素、人际关系因素、个人因素、环境因素等。企业的离职危机专门管理机构应经常运用这些指标对核心人才进行测量, 随时掌握离职意向动态, 及早发现问题并找出解决办法, 防患于未然。

参考文献

[1]唐效良.如何留住企业的核心员工[J].中国人力资源开发, 2002 (8) :53-55.

[2]吴慧静.高新技术企业员工流失问题研究[D].青岛:中国海洋大学, 2009.

[3]刘平, 张春瀛.组织核心人才主动离职危机预警系统的构建[J].科技管理研究, 2007 (4) :207-208.

所有的员工都是离职员工 篇8

而员工一旦离职，会带来很多麻烦：

首先，花费在老员工身上的培训成本就全白费了；

其次，突然的离职还会打乱正常工作，耽误工作进度；

再则，离职出去的老员工，无论是自己独立创业，还是跳到竞争对手那里去，都是麻烦和隐患；

最后，你还得要重新招聘新员工，从零开始重新培训新进员工，新员工在刚上任接任期间，工作效率和业绩都没法保证。

总而言之，一堆麻烦事。还是不要离职的好，最好像日本企业那样终身制。

但是，想法很美好，现实却很残酷，尤其在当前浮躁的氛围之下，员工频繁跳槽逐渐成为老板的不能承受之重。

老板们都在想什么？

优秀的员工，对公司发展有价值的员工，最好是长期稳定在公司里。大多数老板是这个出发点。而基于此，老板必然会产生这样一些想法和行为：

1.员工对公司要忠诚，不能三心二意，离职在某种程度上就是一种叛逃行为，就对不起我老板。于是，有些老板还会通过收取保证金、工资延缓发放或是直接罚扣薪金等方法来阻碍和惩罚员工离职；

2.公司的战略发展规划和公司利益是至高无上的，员工的个人发展需要与公司的发展规划相匹配。在利益分配方面，要先确保公司得到发展与获取利益，然后再来考虑员工的利益分配。所以，老板们会经常说，大河有水小河满，公司发展了、做大了，大家就可以如何如何了，当然了，员工个人收入与发展的前提是公司先要发展；

3.先假定员工将会在公司里长期工作，那么，员工的职业发展规划和培养工作就不那么着急了，反正是在公司里长期干，可以慢慢来，根据员工在工作中的实际表现，再来确定员工的发展规划也不迟嘛。或者，还可以根据公司的战略调整，随时来调整员工的职业发展方向；

4.强调工作资历与员工收入之间的正比关系，例如鼓励大家稳定在公司里，工资设置中增加工龄工资，每多干一年，多发一些工龄工资；或是对连续工作多少年以上的老员工，给予一些特别奖励；或是工作多少年以上才能享受股份配给等等；

5.公司里都有一个较为稳定的组织架构图，员工的职务提升也得要按照这个组织架构图的总体规划，循序渐进地发展。所以，老板希望员工有耐心、有持续的进取精神，按照这个公司既定的组织架构图，一步步发展。

当然，老板们之所以这样来考虑，都是以员工会在公司长期工作为前提的。更有甚者，有些老板居然把员工当成公司的私有财产，必须完全接受自己的安排调遣。所以，员工当然不能自己想走就走。所有这些，都只是老板们自己的想法。

员工的实际想法呢？

1.哪里有压迫，哪里就有反抗。老板压制员工跳槽，员工反而会由此产生逆反心理，“你不要我跳，我非要跳！”老板会扣押员工工资，员工就没办法反制？在与老板斗智斗勇的历史上，是从来不缺少智慧的。你不仁，就不要怪我不义了。

所以，粗暴的办法不但不能留住员工，反而会导致员工“未雨绸缪”。一旦公司里有这样的体制或先例，不等老板动手，员工早就预设了应对措施，确保自己的收入安全。当然，自己的收入安全保证了，谁还管公司的资产损失？谁让你不仁呢？

2.在员工看来，公司与自己是平等的合作关系，应该是同步发展。为什么非要等公司先发展，先赚到钱，然后再考虑到我们员工的利益？我今天已经付出了，就应该拿到收益，若是因为老板的无能，导致公司亏损，也非得把员工绑架进去？凭什么要我陪你死啊？

再有，怎么能确保公司在发展盈利之后，一定会兑现对员工的承诺？现在卸磨杀驴、过河拆桥事情太多了，功臣元老有多少是善终的？所以，别扯那些太遥远的东西，现实点，起码，我今天的付出，马上就要看到回报！

3.关于这个职业规划，老板们在这方面的意识较为淡薄，很少主动给员工做职业规划，而能给员工做定期职业发展回顾的更是凤毛麟角。当然，大多数员工自己也缺乏这方面的规划意识。

老板不想做，员工不会做，导致国内企业绝大多数员工没有明确的职业规划，往往都是走一步看一步。劳资双方都无法客观地看待员工的发展进步，个人情绪波动、市场波动等因素都会导致劳资双方产生埋怨。

4.在我们这个时代，能为梦想而工作的人太少了，现实往往残酷，谁都知道老板画的饼根本填不饱肚子，所以薪金成了提高员工积极性最直接也最有效的手段，什么也不如人民币来得坚挺。

而目前大部分员工的个人未来收入并不明确。一是收入规划太过远期（最短都是以年为单位），看不到短期内的收入提升方案。二是量化得不够清晰，太模糊，往往就是老板一句话：“好好干，到时候我不会亏待你的”。什么叫好好干？好的标准是什么？干得好又能增加多少收入？什么时候可以兑现？不好意思，老板都没说。员工工作的时候心里敲小鼓，积极性与效率当然要打折扣。

5.关于员工资历与收入的正比关系，老板总会设计些鼓励机制出来，目的就是要稳定员工，这些套路用在生产型企业是比较合适的，但用在纯销售贸易型企业的业务人员身上就出问题了。

毕竟，员工也会核算自己的时间投入成本和机会成本，眼见着自己的青春年华不断消耗在这家公司里，眼见着身边熟人的进步发展，眼见着许多外部机会一个个与自己擦身而过，相比之下，这点工龄工资，十年金牌员工的荣誉，或是理论状态下的股份配给，就显得有些可笑了。

6.老板要求员工按照公司既定的组织架构来提升职务，可提升过程是否科学？是否公开公正？是否能兼顾到员工的自身愿望？这一切都是问号。并且，越来越多的年轻员工更喜欢跳跃式的发展（包括职务和待遇），因为他们觉得，传统的循序渐进，太慢啦！为什么员工热衷于跳槽？并不是完全对现有公司不满，而是他们觉得只有跳槽才能实现自己的跳跃性发展。

如何客观地看待这个问题？

1.员工属于他自己，属于社会，而不只是属于公司。所以，即便是培养员工，也是培养员工的自身综合能力和广义的社会生存发展能力，甚至要上升到为社会培养人才的高度，别局限在为公司为老板而培养。当然，不是每个老板都能有这种境界。

2.老板是老板，员工是员工，双方各有各的立场、角度、观点和思维模式。工作上，员工必须接受老板的指挥调度，但是，在思想层面，老板可别动辄用自己的思想来取代员工的思想。

3.老板最好别在主观上肆意拔高员工的思维高度，例如长远意识、大局意识、主动意识。老板的雄心战略不是所有员工都能理解接受的，个人的思维模式一旦定型，改变是很难的。否则，员工早就成为老板了，谁还会屈居在你的屋檐下？

4.付出与回报之间，必然存在交换模式和兑现时间的问题。且不论老板是怎么考虑这两个问题的，员工在考虑这个问题时，往往更侧重短期兑现，远期兑现的期限最好别超过三个月。未来看上去遥不可及，谁会要你的空头支票？

5.如果员工长期在公司工作，工作状态相对稳定，各方面情况熟悉，老板必然会对其产生依赖，而放松相关的规范化建设工作及后续员工的培养工作。这个情况是需要注意的。

管理成熟的公司讲求标准化操作，具备应急能力，即便是员工突然离职，也马上会有替补人员出现，而不会因为某个人的离开而影响公司正常运作。铁打的营盘流水的兵，一个聪明的老板不会把自己的公司发展寄托在几个人身上。

所有的员工都是离职员工

员工与老板与公司的合作是阶段性的，若是能从阶段性合作来规划员工的工作，可能会更加贴近现实，也能进一步提升合作质量和工作效能。如果确定了这个阶段性的定位，那么，以下几个方面的工作也许应该得到强化：

1.需要和员工明确工作期限，起码要明确起步工作期限。一旦明确，那就得做好职业规划工作，就这么点时间，再没有明确的职业发展规划，对双方来说都是浪费。若是本阶段合作愉快，完全可以续签下一个合作期限；

2.老板是不会有耐心等员工慢慢成长、慢慢提升的，因此，公司要主动给员工进行职业技术的强化辅导工作，使其早日掌握、早日提升，在有限的工作期限内，早日发挥作用，提高员工在职期间的利用率；

3.对于要走的员工，不能指望他们了，公司还是要发展的，还得要有人做事情，得要提前考虑到后续员工的接手问题。所以，对后续员工的接触、招聘、储备、工作能力提升等工作就要相应地重视起来。在当前这一批员工走之前，就得要未雨绸缪把后续的员工先培养出来；

4.从对员工的指望，转向对系统化、规范化的指望，人是要走的，系统、体系、方法、标准、流程、规范等等，这些东西是可以留下来的。所以，务必要加强这些方面的建设。正规军和土匪的区别也就在这里：正规军不指望当前的兵一定要留下来，铁打的营盘流水的兵，而是强化标准、规范和训练体系，不断进新兵，不断送走老兵，始终保持战斗力；而土匪头子很容易对几个骨干力量形成指望，轻视培训体系和后续力量的引进工作，故不能成事；

50%员工离职的原因 篇9

1. 钱，没给到位;

2. 心，委屈了。

这些归根到底就一条：干得不爽。

在管理过程当中，至少有50%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。

根据全球知名的民意测验和商业调查公司盖洛普最近的一份《全球职场环境调查报告》显示：一半的美国职场人士曾为了离开上司而离职。在欧洲、亚洲、中东和非洲职场人士中，这一比例与美国的情况相近，甚至更高。

能力不足的上司：

一个好的领导者一定是一个有能力的人，平庸的领导者不会带出优秀的团队。

一个好朋友当年在一家时尚杂志做记者，她的直属领导给下面几个记者布置了选题任务，朋友经过几天的研究考察，发现有个选题不错，但是交上去的时候领导那边没有通过，而是采用了另外一个记者的选题。就在下个月出刊后，主编给大家开会的时候特意举例说明，一个竞争对手家的杂志做的选题非常好，而这个选题，跟朋友想的非常贴近……最终朋友离开了那家杂志，用她的话说：跟随这样的领导，自己永远得不到提升!

“说到做不到”的上司：

为什么阿里巴巴能做大?因为当年跟马云一起创业的十八罗汉都身家过亿，付出有了回报。可现实中，很对领导经常是说一套，做一套!老李工作了十几年，是公司的元老级员工，去年年中，领导交给老李一个新的业务，说要是老李能做好，年底红包翻倍!老李听了领导的话，一门心思地扎进工作中，最终业务完成的不错。但是到了年底，老李的红包和其他同事的红包一年，并没有翻倍，老李去找领导理论，领导说：公司今年业绩不好，都是亏损的，能给大家发红包已经是不错了，别要求那么多!

老李憋了一肚子火，过完春节就离职了。

经常“画大饼”的上司：

每个领导都是“画大饼”的高手!领导的承诺无非钱与权。对于领导画出的大饼首先需要考虑到付出与得到成比例的定律，即使不成比例肯定也是付出大于得到。所以，需要估计你接下去的工作是不是值这么多奖金，你接下去是不是真的有足够的能力胜任这个工作?如果答案是否定的话，你就左耳听右耳出吧。

员工离职原因及应对方案 篇10

在企业的各种资源中，最重要的是人力资源，员工是企业最宝贵的资源，人力资源管理的核心是吸引人才、稳定人才队伍。作为一名车间主任面对员工离开车间时心情万分痛心，特别是近十年来整个国家乃至国际上，人才的流动都非常普遍，很多员工到北京、上海、广州等大城市，到沿海城市，到合资企业，独资企业，人才流动正临严峻的形势，我们的企业如此，我们仪表专业更是如此。

培养一个员工非常不容易，培养一名优秀的仪表专业人员非常困难，没有三到五年的科学培养和大量的投入以及长期的培训是很难达到优秀的，许多熟练而专业的仪表核心员工是经过长期在岗位上刻苦磨练和许多血的代价练出的，这些核心员工的流失对车间对公司影响巨大：影响车间的维护工作；影响员工情绪；引起连锁反应；增加公司成本；影响车间的工作效率，引起车间整体综合素质的下降，降低服务质量。作为一名车间主任，经常反思员工离职原因，并制定出相应的应对措施是一种虽不紧急但是非常重要的工作。

员工离职是车间需关注的重要问题之一，因为它可带来一系列的连锁反应。员工离职的原因众多，因人而异，但影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致员工离职，而更多情形下则是多个因素的复合作用引致员工离职的最终结果。随着社会文明与职业文化的进步，随着职业社会对胜任条件的要求越来越高、个人对成长的愿望越来越强烈，相应的离职现象会越来越普遍。了解掌握员工的离职原因并积极采取相应措施来改进和提高车间的管理策略对车间是有利的。分析从2002年到2009

年底的8年中仪表离开的几十名员工的情况，大致有以下几种原因：

一． 工资待遇不满意

在社会上有这样一种错误的认识：钱是万能的，有钱能使鬼推磨。金钱不是万能的，但是没有金钱也是不行的，因为金钱是满足人们基本的实力和安全需要的基础，也是人们获得尊重的重要因素。这种因素离职的约占40%，特别是我国改革开放的初期，外企、合资企业不断涌现，由于其在薪酬福利等方面相对我国传统国营企业颇显丰厚，并有先进的管理运行机制吸引了大批国企人员纷纷离职而进入这些外资合资企业。我们车间离职的协议工有60%是因对现有待遇不满意离职的。

二． “跳板哲学”：边学边找工作，学到了东西就该走人

部分员工，特别是新毕业的学生，在仪表车间工作只是一种过渡，想学一些知识，学得差不多就走人，边学边找工作，这种员工离职的比例占20%。

三． 对工作岗位不满意。无法得到更富于挑战性的工作，岗位无吸引力，岗位疲劳了。需要换一种新的岗位，这种员工他们大多是离开了车间，而不是离开了企业，对企业无损失，甚至是一种潜能的充分发挥，但对车间是一种损失，这种原因离职的占20%。

四． 人际管理处理不好，不满企业的管理，不满意车间的每个员工，个性较强，不能做到“适者生存”，这种原因离职的约占5%。

五． 对专业不满意，不喜欢，改行做自己喜欢的工作，这种原因离职的约占5%。

六． 对企业的远景未看好，对企业无信心，这种原因离职的约占5%。

七． 虽对工作满意，但有更适合自己的工作，这种原因离职的约占5%。

员工离职是我们需要关注的重要问题，正常合理地人员流动是必要的，但是如果过多过频地人员流失将会带来一系列的连锁反应，给企业带来巨大的现实和潜在的损失，了解掌握员工的离职原因，通过分析，探讨并积极采取相应的措施来改进和提高车间的员工管理和培训策略，提高应对员工离职的突变事件显得龙为重要。

作为车间的管理者，面对员工的流失应有超前的系统考虑，不只想着怎样留人，更应考虑怎样培养人，稳定员工队伍，提高整体团队的综合素质，具体做法如下：

一． 加强车间职工队伍的思想建设、制度建设和队伍建设。思想建设不

光是企业文化的建设，而且要有车间文化、班组文化的建设，把化纤好的文化继承和发扬，使车间上下共同形成统一的行为规范，为了共同的目标远景而努力奋斗；定期修订制度，实现规范化管理，按制度办事；加强队伍建设特别是人才队伍建设。

二． 制定车间的中、长期人员培训计划和目标。

三． 加强团队建设。很多任务的完成，不光是靠一两个核心人员完成，而是依托于一个团结、协作、高效的团队完成的。因此，作为车间管理者，建设好车间团队是应有的职责和任务，是本职工作中最重要的组成部分。

四． 合理地培训人才梯队。企业的发展需要人才的支持，企业的可持续

发展则需要一个很好的人才梯队，因此培养人才，建设人才梯队是车间管理者的一大职责和任务。作为车间管理者，一定要合理地分配好各班组人员，要有一定的梯队，同时车间要合理地培训人员，使新的仪表技术，新的成套系统，难度较大的控制系统，联锁系统要有一批员工能够熟练掌握，不能只把希望寄托在一两个人身上，要培养一大批优秀员工，形成强大的人才梯队。

五． 定期实行岗位轮换制，执行A、B岗，保证每人掌握多个岗位。

六． 鼓励冒尖，培养专家型人才，对于那些在自己工作岗位上忘我投入，贡献卓著的优秀员工，除了一般的赞赏、表扬、荣誉、物质奖励手段以外，更要通过授权，赋予他们更大的权利和责任，如让他们负责一个项目的建设，通过车间的强有力的鼓励和支持，通过项目的锻炼，使他们更加冒尖，同时优先考虑他们的外出培训，使他们更加积极地学知识，提高专业水平。

七． 开拓思路，开展多元化的职业培训。