健身房薪酬设计（共8篇）
健身房薪酬设计 篇1
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。
某企业营销人员薪酬考核制度
某企业营销人员薪酬考核制度
1、目的为规范营销人员薪酬考核办法，调动营销人员的工作积极性，特制定本制度。
2、适用范围
本制度适用于公司营销部所有人员的薪酬考核，是计提营销人员薪酬的基本制度。
3、定义3、1 底薪：营销人员按不同级别在完成规定目标责任销售额后获取的报酬；
3、2 业绩：营销人员在一定期间内完成的销售额（以实际收回货款为准）及规定的业务量；
3、3 提成：营销人员完成的业绩扣除目标责任销售额后按规定比例计提的报酬；
3、4 绩效工资：按公司绩效考核规定进行考评后应得的工资。
4、职责
市场部经理和财务、信贷负责业务人员业绩的考核，市场部助理负责业务人员每月薪酬的计算，经总经办审核后交财务部发放。
5、内容5、1营销人员职位资格设置：营销人员共设置试用期业务员、业务员和业务主管三个级别，职位具体描述如下：
a、试用期业务员：指具有高中以上文化程度、无销售经验的、处在3个月试用期内的新进人员；
b、业务员：试用期业务员试用期届满、能力经考核认可者，或试用期虽未届满、但能力和业绩突出者，或有经验的新进业务员经考评合格者；
c、业务主管：业务员月平均业绩在50万元以上者可提升为业务主管；
d、副经理与业务主管的待遇级别相同。
5、2 业务员薪酬考核
营销人员的薪酬由底薪、提成工资、绩效奖金三部份组成：5、2、1目标责任销售额与底薪。营销人员在完成目标责任销售额后可领足额的底薪，未能完成的，按实际完成比例发放。
A、各级别业务员的目标责任销售额为：
a、试用期业务员 xx万元/月；
b、业务员 xx万元/月；
c、业务主管（或副经理）xxx万元/月；
B、底薪构成如下表所示：
营销人员项 目 试用期业务员 业 务 员 业务主管(或副经理)
目标责任销售额(万元)
工资（元）
话费补助（元）
达成奖励（元）
合计（元）5、2、2提成工资：营销人员在完成目标责任销售额后，超额完成部份按不同客户类别规定的比例计提提成工资。客户类别划分如下：
a、新客户：自与公司签订第一份交易合同之日起在六个月交易期限内的客户；
b、老客户：公司原有客户及与公司交易期限届满六个月的客户；
c、优惠客户：在公司同类产品基准价格（以财务部核定的价格为准）基础上进行优惠折让后下单的客户； d、公司划拨客户：公司原未明确、现重新确定给营销人员跟进管理的客户。
各类客户的提成比例如下表所示：
客户类别提成比例 新客户 老客户 优惠条件客 户 公司划拨客 户
0 ~15 万元(含)部份 10‰ 5‰ 3‰ 2‰
15~25万元(含)部份 12‰ 6‰ 4‰ 3‰
25~35 万元(含)部份 14‰ 7‰ 5‰ 4‰
35万元以上 16‰ 8‰ 6‰ 5‰5、2、3 绩效奖金
营销人员的绩效奖金按《营销人员绩效考核计分表》测评得分90分（含）以上的，发给绩效奖金400元；得分85分（含）以上的，发给绩效奖金300元；得分80分（含）以上 的，发给绩效奖金200元；得分70分以上的，发给绩效奖金100元；得分70分下的，无绩效奖金。
5、3 市场部经理及助理的薪酬5、3、1 底薪： 市场部经理及助理按公司薪酬管理制度领取底薪。在旺季（每年 2 ~ 7 月份）每月销售总额达450万元（含）以上、淡季（每年1月份及8 ~ 12月份）每月销售总额达350万元（含）以上时，可领取足额的底薪，如未完成目标销售额的，按实际完成比例领取底薪；5、3、2 绩效工资：在完成目标销售额后，对超额部份按规定比例计提绩效工资，按市场部经理70 %、助理 30%的比例发放。计提比例如下：
a、0 ~50 万元(含)部份 1‰ ；
b、50~100万元(含)部份 2‰ ；
c、100~150 万元(含)部份 3‰ ；
d、150万元以上 4‰ ；
5、5 风险金5、5、1营销部人员按每月所得的工资总额 10 %的比例提取风险金，与呆账比例和逾期存货挂钩并按月考核，每半年按规定的比例返还一次风险金。风险金返还比例如下表所示：
项目序号 呆账控制比率 逾期存货 返还风险金比例(%)
一 业务人员0 0 1002%以内(含)合同金额1%(含)以内 100超过2%、在三个月内收回 合同金额2%(含)以内 90超过2%、在六个月内收回 合同金额3%(含)以内 80超过2%、在一年内收回 合同金额4%(含)以内 50超过2%且挂帐一年内上 合同金额4%以上 0
二 经理及助理、信贷呆账控制在2%以内(含)合同金额1%(含)以内 100呆账控制在3%以内(含)合同金额1.5%(含)以内 90呆账控制在4%以内(含)合同金额2.5%(含)以内 80呆账控制在5%以内(含)合同金额3%(含)以内 70呆账控制在6%以内(含)合同金额3.5%(含)以内 60呆账控制在7%以内(含)合同金额4%(含)以内 50呆账控制在7%以上 合同金额4%以上 05、5、2 表格说明
a、呆账及逾期存货范围：指从本制度实施之日起所签订的合同（订单）产生的呆账及逾期存货，不含因生产中的产品质量问题争议形成的呆账及逾期存货。本制度实施前形成的呆账及逾期存货按原规定处理。b、逾期存货占合同金额的比例：逾期存货指按合同约定超过60天未能出货的成品及半成品库存。业务员的逾期存货占比指逾期存货在单一合同中所占的比例，经理及助理的逾期存货占比指逾期存货在当月合同总金额中所占的比例。5、5、3 奖励
业务人员能达成第一项小指标考核要求的，按当月交易额给予0.5‰奖励。
员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大小。
人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金--从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
健身房薪酬设计 篇2
关键词：薪酬,激励功能,企业
激励是管理的重要职能之一。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。激励的方法很多,但是薪酬激励可以说是一种应用最广、最重要、最易运用的方法。
薪酬是企业对员工所做贡献的相应回报和答谢。从对员工的激励角度讲,薪酬可分为两类:一类是外在激励性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素,如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上还代表着员工自身的价值、代表企业对员工的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。它既是对其过去工作的肯定和补偿,也是未来努力工作得到报酬的预期。所以,薪酬激励不仅仅是金钱激励,事实上它已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位激励等。他能够从多角度激发员工强烈的工作欲望和工作热情,使员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足,体验到所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦。企业如果能够真正发挥好薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工的“双赢”。
一、提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人
随着中国市场化进程的加快,劳动力市场日趋完善。人才作为资源要素之一,其配置也必然要符合市场经济规律的要求,人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响,人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲,企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才,薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,尽量使企业的薪酬具有竞争力,能够吸引和留住企业发展所需的各类优秀人才。
二、企业内部应遵循“公平与公正”的原则
企业中不同部门之间或同一个部门不同人员之间,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差别必须合理。如果不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称,使部分员工在比较中,感觉有失公平,造成心理失衡。要加强企业薪酬的对内公平,就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,做好企业内部的岗位评价,针对岗位本身,从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估,从根本上解决薪酬内部的不公平问题。
三、建立合理的工作评估体系,实现薪酬与工作绩效挂钩,使员工所得与其贡献成正比
单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效紧密结合才能够充分调动员工的积极性。通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。从薪酬结构上看,绩效工资的出现,丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬体系。
四、企业在设计薪酬时应该有针对性地了解员工的需求,适时满足员工合理的需要
员工需求和满意度调查是企业制定员工薪酬激励方案的前提条件,只有做好了这两项工作,企业才有可能提出针对性的计划和方案,达到激励员工的目的。举例来说,有的员工需要金钱奖励,有的员工需要提升,有的员工想要假期,有的员工需要工作更加丰富化和多样化等等,只要是企业能够提供的并且是企业发展所允许的,企业就应该尽量做到让员工各取所需。同时,员工满意度的调查也有助于企业了解近期在员工激励方面的工作是否完善,需要在哪些方面进行改进。因此,在支付薪酬上,对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才,应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机地结合起来。如果工资较高但是缺少培训和发展机会,对某些人来说仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时,员工就能够被激励,工作就有积极性,企业也相对受益。反之亦然。此外,将经济性和非经济性的薪酬有机结合,适当缩短常规奖励的时间间隔,保持激励的及时性,也有助于增强激励效果。薪酬并不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。
五、逐步树立整体薪酬的概念
整体薪酬体系又称为自助餐式的薪酬方案,是一种在我国刚刚起步的薪酬方式。它是在企业和员工充分沟通的基础上来确定员工薪酬的形式,埃德·劳勒认为:“整体薪酬体制不仅仅是指经营赢利分享、工资以技能为基础和雇员的参与,而是通过薪酬和福利(即现金和非现金手段),帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系,将公司的经济效益与各位员工直接挂钩”。它主要的特点是:多样性、定制化和动态性,最本质的理念是从雇主为核心转变为员工为中心,员工从一个薪水的接收者转变为薪水的客户。作为客户,就有选择的权利。由于员工的需求是多样的、动态的,所以员工的报酬也应该突破单一的现金形式。
总之,薪酬激励是现代企业管理中非常重要的问题,建立科学合理的薪酬激励机制,发挥薪酬的最佳激励功能,是一个企业健康发展的重要保证,也是企业充满生机、兴旺发达的必然。
参考文献
[1]文跃然主编.薪酬管理原理[M].北京:复旦大学出版社.
健身房薪酬设计 篇3
关键词 宽带薪酬 实施方法 状况调查
一、宽带薪酬
基于宽带结构的薪酬政策即宽波段薪酬体系，将原来薪酬等级压缩成几个层级，取消原来狭窄的工资级别带来的工作之间明显的等级差别，同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同1个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的5个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
二、宽带薪酬在煤炭企业中的实施方法
宽带薪酬设计一般包括薪酬调查、岗位分析、岗位评价、岗位分类定级和薪酬设计5大步骤，笔者结合国内某矿业集团（以下简称A矿业集团）宽带薪酬设计实例介绍宽带薪酬在煤炭企业中应用的一般实施方法。
A矿业集团是国有特大型煤炭企业，有20多年开采历史，是国家重点煤炭生产建设基地。
1.薪酬满意度和薪酬状况调查
根据调查显示，A矿业集团的薪酬体系仍保留着传统国有企业等级薪酬体系，薪酬等级多达70多级，薪酬等级之间的级差很小，薪酬对员工的激励作用不明显。
（1）工资单元划分过细，平衡有余，弹性不足。
（2）薪酬级差小。
（3）薪酬无叠幅且无法有效地与绩效挂钩
（4）薪酬结构设计与市场脱节.
（5）薪酬分配关系不合理。
2.对集团岗位进行岗位分析并编写岗位说明书
岗位分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是薪酬设计的基础和依据。它的成果是岗位说明书，这是对企业中各个岗位的工作关系、工作内容、职责范围、工作环境、权限范围以及胜任该岗位所必须具备的知识、技能和经验通过文字进行说明的文件。A矿业集团已经做过这项工作，对集团各岗位进行了工作分析，并编制了统一格式的岗位说明书。
3.编定岗位评价表和进行岗位评价
进行岗位评价，虽然目前可借用很多现成的岗位评价表，但由于每个企业的实际情况不一样，所以岗位评价表应该根据企业的实际情况做出修订，评价合适后再用于正式的岗位评价。A矿业集团的岗位评价表在参考了现有的岗位评价表的基础上，结合集团岗位分析的有关内容，收集足够的要素条目后编制成问卷，修订出符合集团实际情况的岗位评价表，根据集团生产经营需要，依照岗位说明书的要求，把集团的工作岗位按3个类别进行划分，即管理类、专业技术类和工人类。
在正式岗位评价之前，为了检验岗位评价表的评价效果和对评分者进行培训，先按比例抽取60个各类别的岗位进行预评估，通过预评估的结果分析岗位评价表的评价效果，主要是看能否将这60个岗位进行有效区分，并且看分类、分级的结果是否基本符合公司主要管理人员的主观评价。因此， A矿业集团的正式岗位评价安排了45名评分者，对公司所有岗位进行了封闭式评价打分，然后得到每个岗位的价值系数。
4.对全部岗位进行分类、分级
通过岗位评价，得到每个岗位可以比较的岗位价值系数。为了提高分类、分级的合理性，减少人为因素，在分类的过程中引入了多元统计方法——聚类分析。因为分类的合理性将直接影响薪酬体系的内部公平性，而薪酬的内部公平性是薪酬设计中的核心原则，通过A矿业集团的实践，聚类分析方法可以大大提高岗位分类过程中的客观公平性。最后A矿业集团所有岗位被聚类成管理类、专业技术类和工人类3大类15个等级。
5.完成宽带薪酬体系的设计
根据岗位分类的结果，对A矿业集团的原有薪酬体系进行重新设计，根据煤炭行业工资水平和地区生活水平，结合集团人力资源管理战略和财务状况，A矿业集团的各类岗位宽带薪酬体系设计如图1所示。
通过重新设计，薪酬的调整主要与员工的能力和工作业绩挂钩，从而有效提高公司薪酬的激励作用。每一类别岗位的薪酬等级基本保持在5个级别，薪酬等级由原来的70多个级别缩减到目前的15个。每一级别内部薪酬分为5个档次，员工初始薪酬按每一级别最低档E档执行，年度考核为优者可晋升一档，连续3年年度考核为良者薪酬晋升一档。
通过以上5个步骤， A矿业集团基本上完成了宽带薪酬的设计， A矿业集团的宽带薪酬是以岗位价值为基础进行工资的支付，但不同的员工在从事相同的岗位时，其工资则可以完全不同，因为每一岗位中都有5个薪酬档次可供调整，管理者完全可以通过这个薪酬空间来激励工作能力和业绩优秀的员工，并使薪酬调整的空间和灵活性比原来的薪酬体系大为提高，使公司在薪酬管理上拥有更大的主动性，充分发挥宽带薪酬的优点。
参考文献：
[1]孙建平.宽带薪酬：从奇想到科学.中国人力资源开发.2005（2）.
[2]吴彦.论宽带型工资对我国企业薪酬设计的启示.中国人民大学.2002.
5健身房的设计与环境布局教案 篇4
课 题 项目二 健身项目的服务 【引入新知识】
健身房合理的设计和优良的环境布局是开展康乐经营服务管理的基本前提，现代生活的高节奏使顾客对健身环境的需求越来越高，健身房的设计和环境布局在竞争和营业能力方面有着不可忽视的作用。
【提出任务】
任务二 健身房的设计和环境布局 【介绍知识】
一、健身房设计与布局的一般要求
（一）布局要求
设计健身方式一定要对其功能区进行合理的划分。健身房的功能区域分为必要功能区域和扩展功能区域。
必要功能区有：①健身区域，一般包括有氧区域、无氧区域和力量区域；②独立操课房③前台接待、商务洽谈和工作区域④桑拿淋浴等。
扩展工功能区域是指一些健身房在必要健身项目的基础上增加健身服务。例如：游泳池、跆拳道场、散打场地、乒乓球馆等。扩展区域还包括休闲娱乐区域，一般有游戏厅、计算机电玩室、营养餐厅等。
（二）面积要求
相对而言，健身房面积可大可小，一个小型的放置10件健身器材的房间面积约在65㎡，而放置15件的大型健身房面积在100㎡即可；健身房地板距天花板的高度至少应在3m，若太低则会使人压抑。健身房还要注意空气流通。
（三）健身房的设备要求
⑴健身器材不少于５种，各种健身设备摆放整齐，位置适当，使客人有足够的活动空间。
⑵设备性能良好，用途明确。
应有配套体重秤。
四周墙面适当位置挂立镜，最好配有山水风光画，使运动者犹如置身于自然环境中，并配有使用健身器材的文字说明和录像带。
广西理工职业技术学院教案
⑶各种健身器材始终保持完好、安全，其完好率达到１００％。
设备设施若有损坏或故障，应停止使用，及时维修。
（四）配套设施要求
健身房旁边要有与接待能力相应档次与数量的男、女更衣室，淋浴室和卫生间。
更衣室配带锁更衣柜、挂衣钩、衣架、鞋架与长凳。
淋浴室各间互相隔离，配冷热双温水喷头、浴帘。
卫生间配隔离式坐式大便器、挂斗式便池、洗盥台、大镜及因定式吹风机等卫生设备。
各配套设施墙面、地面均满铺瓷砖或大理石，有防滑措施。
健身房内设饮水处。
各种配套设施材料的装修，应与健身房设施设备相适应。
配套设施设备完好率应不低于９８％
（五）环境质量要求
1.健身房门口应设立客人须知，营业时间，价目表标志标牌。
2.标牌设计要求美观、大方、有中英文对照、文字清楚，摆放位置得当，摆放整齐。3.健身房内照明充足。天然采光照度不低于80lx，灯光照度不低于60lx.4.室内应保持在18～20。C左右。5.室内相对湿度应保持在50%～60%左右。6.室内有通风装置，换气量不低于40m2/人·h。7.适当位置有足够数量的常绿植物调节气候。
8.整个环境质量做到美观、整洁、舒适，布局合理，空气新鲜。9.健身房尽可能设玻璃窗，使用者能看到房外的景观。
（六）卫生标准要求 健身房的卫生清洁规定
(1)服务台及接待室：服务台台面擦拭干净，服务台内物品摆放整齐，地面用拖布擦拭，墙面除尘。沙发、茶几清理、擦拭干净。
(2)更衣室：地毯吸尘，更衣柜用抹布擦拭，然后喷洒清新消毒剂，更衣坐凳每天用消
广西理工职业技术学院教案
毒药液擦拭消毒，拖鞋每天用药液浸泡消毒。
(3)健身室：地毯吸尘，墙面除尘，器械用抹布擦拭，器械与身体频繁接触的部分如手柄、卧推台面等，每天用消毒药液擦拭。(4)淋浴室：每天冲洗并消毒，淋浴器手柄擦拭干净。
(5)卫生间：每天冲洗地面、墙面、马桶，然后用消毒药液擦拭消毒，镜面、马桶盖、水箱手柄、洗手池手柄等都要用干抹布擦净。
(6)休息室：地面吸尘，墙壁除尘，沙发吸尘，电视柜、电视机、茶几擦拭，烟缸清洗，垃圾桶内的垃圾随时清除。
二、健身房装修过程中需要注意的一些问题
1、练操房----主操房的空间应足够大，给健身者以空旷的感觉，布局安排时应尽量避开立柱。健身操房的领操台一般都配备整块大型玻璃镜，以增强视觉效果，操房的空间感觉会更大。同时，有条件的话操房墙壁用玻璃分隔，可以增强健身气氛，同时与器械区保持亲密接触，可以提高整个健身房的视野效果。
2、楼层的承重----健身房装修划分区域时，对器械健身区的安置一定要考虑承重问题。像跑步机、动感单车、登山机、椭圆运动仪等都是重量较大的器械，对于楼层的压力很大。
3、渗水----健身房的洗浴设施至少使用10个小时以上，地面一直处于满水状态，因此洗浴空间的装修是整个健身房装修的重中之重，因为其它的装修可以在以后的运营中进行调整，只有洗浴空间的装修没有调整的机会，只有重做的机会。在装修过程中，一般有至少3层防水防渗层，并做24小时以上的渗水检查和测试，并严格把关。
4、器械分布密度----器械分布密度需要考虑两方面问题：一是相邻器械的健身者在运动时彼此之间的影响；二是健身过程中的安全问题。
健身房的装修不必太豪华或太个性，其重点是在功能上，应该充分考虑顾客使用的便利性、功能发挥充分性和环保安全性。案例名称： 洗浴会所装饰设计
案例关键词： 甘肃洗浴会所设计 甘肃洗浴会所设计公司哪家好
描述： 洗浴会所装饰设计，首先装修设计要具备基本的功能性条件，洗浴会所场所最起码都得有泳池，健身房等设备场所;有的高档洗浴会所有酒吧、餐厅、咖啡厅等等，广西理工职业技术学院教案
这些必备的场所是一个高档的洗浴设计应该必备的，而且更能够满足消费者需求。
洗浴会所由于它的特殊性，长期地面受到潮湿;因此，在洗浴装饰设计墙面处理上，装修铺设一般多采用瓷砖来进行装饰。另外，整个洗浴装修设计时，更需要从细节上、人的角度分析洗浴会所的特性，展现洗浴会所的个性与艺术的结合，将功能性表现的尽善尽美。
从色彩上，洗浴会所要能够突出其特点。在洗浴会所装修设计，要给人一种欢快感，可以通过其色彩的搭配衬托出洗浴会所的艺术之美!色彩表现在洗浴会所装饰空间内，是为了营造更好的洗浴气氛，再加上灯光的设计效果，使整体洗浴会所的风格色调突出。
洗浴会所装修是人性化、细节性上的问题。消费者对洗浴会所装饰设计要求比较严格的，而装修涂料的选择，是能够给其场所 搭配出合理色彩空间环境的重要环节，这都是很重要的问题。另外，洗浴装饰设计的防水与安全问题，将是一个完美的洗浴会所装修设计展现在我们面前。
【课堂小结】
健身房的设计布置直接影响到健身过程的舒适性、安全性等，间接影响到整个康乐部的经营和运作，因此，康乐部在设计布局时应当高度重视其合理性、安全性和舒适性，给顾客一个舒适的健身环境。
【布置作业】
薪酬福利设计 篇5
· 薪酬体系能支持公司战略的实施。在薪酬设计中，着重解决四个方面的问题：谁创造了价值？创造了多少价值？价值分配量值？价值分配的形式？而其中谁创造了价值与创造了多少价值都是相对于对公司战略实现的贡献程度，目的是通过薪酬来牵引公司战略的实现。
· 薪酬体系能强化公司核心价值观。在薪酬设计中通过薪酬与绩效联联动，强化公司以绩效为导向的文化。牵引员工关注绩效，使绩效为导向的文化植入员工的工作行为中。
· 薪酬体系能培育和增强企业的核心竞争力。通过建立技能薪酬、岗位薪酬与员工职位生涯发展相结合，促进员工技能不断的提升，从而提升公司的核心竞争力。
· 世捷结合多年的咨询实践，深入研究国际薪酬管理发展的趋势，在中国企业创造性地提出了“基于战略、文化、核心竞争力”的薪酬体系的设计，并针对企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，系统构建企业的薪酬管理体系。
普遍存在的问题
薪酬战略：薪酬支持战略导向不明显，尤其是在留住、挖掘对公司长期发展重要的核心员工的潜能上有提升空间。主要表现在：
· 缺乏明确的薪酬理念，比如薪酬应该体现出公司鼓励什么样的能力、行为和态度。
· 对核心员工（对公司战略有贡献的）的长期激励没有明确的制度,无法强化公司的核心竞争力。
· 对公司长期有贡献的战略性项目（如：文化生根、员工能力提升）无法得到激励制度的牵引。
薪酬与绩效：薪酬与绩效的关联性不足，薪酬没有及时传递公司压力,无法激发员工工作激情。主要表现在： · 由于考核缺乏量化，考核结果的无法运用到薪酬分配中。
· 薪酬的调整大部分基于职位变动，绩效好的员工在工资调整上基本上没有通道，一些老员工多年薪酬没有调整。
薪酬体系：没有相对完整的、系统的薪酬体系。主要表现在：
· 整个公司的薪酬策略、制度零散，不统一，所内涵的管理理念没有向基层进行有效传递。
· 没有明确的调薪政策。
· 酬管理一般放在财务部，无法与绩效管理、招聘管理、晋升管理、培训管理引结合。
· 激励措施有限单一，在非物质激励严重不足。
薪酬的竞争性不足
· 关键职位的薪酬缺乏竞争力，导致人才流失严重。
薪酬的公平性不足，主要表现在：
· 职位设有进行价值评估，无法建立公平分配的基础。
· 薪酬确定没有基于绩效与能力。
薪酬设计方案 篇6
一、总体收入构成
AB员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
(一)基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
(二)岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。
(三)奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
(四)附加工资，附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。
二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴
(一)基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。
(二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。
(三)年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。
1)公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准
2)工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准
(四)福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴
三、确定岗位津贴的原则
(一)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩;
(二)以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合;
(三)针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。
四、岗位津贴的晋升通道
为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。
1)管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位;2)研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位;3)业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。
五、员工初始岗位津贴等级的确定
(一)岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。
(二)按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。
(三)各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。
(四)岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。
六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。
(一)年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
(二)业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工(三) 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。
七、奖金发放的原则
(一)奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。
(二)公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。
八、附加工资
附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金
(一)一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。
(二)医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(三)失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(四)养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(五)住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度;年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数
九、高管人员的薪酬体制
年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。
论团队薪酬差异设计 篇7
团队是由两人以上组成, 各成员相互影响, 并就工作进行协调以完成特定目标的群体 (Larson, Frank, LaFast o, 1 989) 。
团队的具体类型包括过程团队、项目团队和平行团队三种。过程团队是企业中的一种永久性的员工团队, 其成员全职从事团队的工作, 他们共同合作完成一定的工作任务或者工作过程, 是组织机构的一个正式组成部分, 除非组织发生变革, 否则它会一直存在, 其成员一般其有相似的教育背景, 完成相似的工作, 具体可以细分为管理团队、研发团队、技能团队、营销团队等。项目团队是指为了完成某个特定的任务, 而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织在一起形成的员工团队。平行团队是为了解决某些特殊的问题而建立的, 团队成员的来源十分广泛, 他们可能来自不同的部门或者组织。
20世纪中叶以来, 团队工作方式在美国等一些发达国家逐渐兴起。20世纪60年代早期P&G公司就出现了美国的第一批团队, 随后团队如雨后春笋般出现在通用汽车、IBM、AT&T、通用电力、摩托罗拉、波音等举世闻名的大企业中。
传统薪酬设计, 总体来说更多关注的是, 员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用。但是, 随着时代的发展, 现代企业实践以及管理原则中更多需要的是团队合作, 事业的成功更多的是依赖团队的合作, 而不仅仅是个人十分有限的作用。所以, 有必要建立基于团队的而非个人的薪酬制度。
团队之间的差异, 导致了团队薪酬管理的复杂性。从工作特征来看, 有的团队从事手工劳动, 有的团队从事脑力劳动;有的团队从事创新性的劳动, 有的团队却按照固定的工艺流程进行机械化的操作;有的团队从事的是社会关系活动, 有的团队从事的是技术性活动;有的团队的活动可被清晰地被观察, 有的团队的活动难以被监督。从人力资本的特征来看, 有的团队的工作需要员工有丰富的工作经验, 有的团队的工作需要员工有较深的专业知识;有的团队的工作需要员工有强壮的体质, 有的团队工作需要员工有敏捷的应变能力;有的团队拥有企业关键的专用性人力资本, 有的团队只拥有通用的人力资本。因此, 对团队薪酬的研究是一个有意义的课题。
在柔性生产、快速响应、组织扁平化的今天, 团队的工作越来越具有创新性、越来越具有复杂性, 团队产出越来越难以被分割, 对团队薪酬的管理变得十分重要, 团队薪酬之间的差异正成为企业人力资源管理的核心问题。团队作为一个协作群体, 其内部成员之间的薪酬差异也成为一个敏感的话题。
二、团队之间薪酬差异设计
1. 基于企业战略的团队划分
团队之间薪酬差异设计的第一步, 是确定各种团队在实现企业战略活动中的地位。
企业战略的实施依赖于团队管理。企业战略的制定是建立在企业的能力的基础之上的, 企业能力依附于企业资产, 企业资产依赖于企业的有形资本和无形资本, 无形资本存在于企业的人力资本。因此, 企业的人力资本能使企业获得能力, 是企业战略得到实施的基础。由于人力资本存在于企业团队中, 因此, 分析企业战略能力与各种团队人力资本的关系, 是团队薪酬设计的关键。
围绕战略, 企业首先应该界定什么样的能力是企业的核心能力, 这种能力能使企业拥有长期的竞争优势。其次应该界定什么样的能力是企业的竞争能力, 这种能力使企业在现有的市场中具有竞争优势。然后应该界定什么样的能力是企业的一般能力, 这种能力是企业进入市场的必要条件。最后应该界定什么样的能力是企业的辅助能力, 这种能力可以通过外包实现。
界定企业能力之后, 要确定各种能力存在于何种团队之中。对于掌握企业核心能力的团队, 一般被界定为企业的核心团队;对于掌握企业竞争能力的团队, 一般被界定为骨干团队;对于掌握企业一般能力的团队, 一般被界定为中间团队;对于拥有辅助能力的团队, 一般被界定为外层团队。
对不同的团队, 要实施不同的薪酬制度。对核心团队, 侧重于实施锦标制薪酬制度;对骨干团队, 侧重于实施复合薪酬制度;对于其他团队, 侧重于实施产出薪酬制度。
通过对团队的划分, 明确了不同的团队所拥有能力及其对企业战略的作用。为了对不同的团队的人力资本进行激励和培育, 需要分析团队的特征差异。
团队的特征差异主要表现在两个方面:团队个性特征差异和团队工作特征差异。企业应该通过分析团队文化、团队人力资本、团队结构、团队需求特征等, 明确团队的个性特征。企业应该通过分析团队工作的复杂性、科学性、产出的可分性、过程的可被监督性等, 明确团队工作特征。
2. 同质团队之间的薪酬差异设计
同质的团队有如下的特征:它们的工作性质相同, 具有相似的复杂性和可被监督性;它们的产出相似, 其产出可以被量化比较;它们的人力资本相近, 团队成员具有相似的知识结构。在过程团队类别中, 同级别同工种的团队, 一般是同质团队, 如从事相同运动项目的体育队、经营同种产品的事业部等;在项目团队类别中, 产品相似的团队, 一般是同质团队;在平行团队类别中, 工作活动过程相似的团队, 一般是同质团队。
由于同质团队的市场薪酬水平没有太大的差异, 并且团队成员的人力资本特征相似、工作特征相似, 因此, 它们之间的薪酬差异一般根据它们之间的产出差异来确定。
企业通过薪酬制度对项目团队和平行团队主要进行短期的激励, 它们之间的薪酬差异主要是业绩类的薪酬差异。企业对过程团队需要进行短期激励和长期激励, 不但要设计业绩类的薪酬差异, 还要设计一些等级类的薪酬差异。首先对同质团队根据业绩进行排名, 使用相对业绩作为标准, 然后对处于不同级别的团队给予有差异的外在薪酬和内在薪酬。同质团队之间的内在薪酬差异, 包括团队声望的差异、团队地位的差异、团队权利的差异、团队机会的差异、团队活动范围的差异等。对处于不同级别的团队应给予不同的声誉和称号、提供不同的发展的机会、给予不同的工作自主权。
3. 异质团队之间的薪酬差异设计
由于异质团队的服务对象不同、产品不同, 它们之间的产出难以被精确地量化和比较。但是, 异质团队的人力资本不同, 有的团队人力资本含量高, 有的人力资本含量低, 比如, 研发团队和技能团队的人力资本有较大差异, 因此, 人力资本的差异是决定异质团队之间薪酬差异的一个重要的因素。另外, 异质团队的工作性质不同, 有的团队是手工劳动, 有的团队是脑力劳动, 有的团队是简单劳动, 有的团队是复杂劳动, 因此他们的工作过程的差异是确定薪酬差异是另一个重要因素。异质的团队的市场薪酬水平是不一致的, 因此, 市场薪酬水平是决定异质团队之间薪酬差异的第三个重要的因素。
由于晋升制度只能在同质团队之间进行, 异质团队之间的等级性薪酬差异产生于同质团队之间的晋升制度的差异, 而这种差异与各种团队的工作特征和人力资本特征相关。由于无法直接比较业绩, 设定业绩类薪酬差异时, 必须参照市场薪酬水平、人力资本和团队工作三个要素。另外, 团队个性对内在薪酬差异有重要影响, 如科研团队比其他的团队具有更多的工作弹性和自主权。
总之, 团队之间的薪酬差异决定于以下众多因素:团队业绩的可比较性、团队的工作特征、团队的个性、团队的内部薪酬制度、团队的市场薪酬水平、企业战略等。如果业绩可以比较, 那么按照业绩差异设计薪酬差异是最佳的选择。如果业绩不可比较, 那么按照市场薪酬水平、团队人力资本、团队工作特征、团队个性设计薪酬差异是必须的选择。
三、团队内部薪酬差异设计
团队内部薪酬差异, 是指一个团队内部的成员之间的薪酬差异。团队内部薪酬差异设计的程序是:1, 进行团队分析。主要分析两个方面的内容:一是与工作有关的内容, 二是与人有关的内容。对前者的分析, 主要分析团队的任务、工作目标、工作计划、工作的复杂性、工作过程的透明性、产出的可分割性等。对后者的分析, 主要分析团队的文化、团队成员的人力资本、团队成员的需求、团队成员结构等。2, 设计团队内部的工作岗位。根据工作内容和员工特征, 对团队工作进行分解并设计岗位, 对岗位的权利、责任和需要的能力进行界定。3, 进行市场薪酬调查。调查同行业同岗位的薪酬水平、薪酬差异。4, 分析同企业内其他团队的薪酬水平和薪酬差异。把异质团队的薪酬水平和薪酬差异作为薪酬差异设计的参考标杆, 把同质团队的薪酬水平和薪酬差异作为薪酬差异设计的比较标杆。5, 设置薪酬等级。把岗位进行排列, 形成岗位等级, 在此基础上, 形成薪酬等级。6, 设计等级薪酬差异, 包括外在等级薪酬差异和内在等级薪酬差异。7, 设计团队内部的业绩类薪酬差异, 包括外在业绩薪酬差异和内在业绩类薪酬差异。
由于团队内部薪酬差异设计的目的是激励团队成员, 因此, 团队内部的文化特征、个体的人力资本特征、个体的工作特征、个体的需求特征等, 都是设计内部薪酬差异的基础性的问题。
许多学者根据不同的标准把团队文化分为多种类型, 比较公认的分类是把企业文化分为职能型文化、流程型文化、市场型文化、网络型文化。在职能型文化的团队中, 等级类的薪酬差异被认可, 而在市场型文化的团队中, 业绩类的薪酬差异被认可。
团队成员的工作具有几个特征:他们共同完成一种 (或几种) 产品、他们的活动过程相似、他们的工作技能相似, 因此, 相对于团队之间的工作, 团队内部成员之间的工作信息不对称程度低, 团队成员工作的过程能被相互影响和相互比较, 团队成员容易相互监督, 这一特点, 决定了团队成员的薪酬差异与团队成员的工作密切相关。
由于团队成员的活动相似, 因此, 团队成员在工作过程中积累的专用性人力资本是相似的。由于团队成员互相影响, 他们的需求特征虽然有差异, 但也存在较多的共性。因此, 团队成员之间的薪酬差异受人力资本差异和需求差异的影响较小。
如果团队的产出可被分割, 并且团队成员的业绩具有可比较性, 那么可以设计团队成员之间的业绩类薪酬差异。当产出不可被分割, 并且团队成员的业绩没有可比较性, 设计等级性薪酬差异是必须的选择。在等级薪酬制度中, 晋升的标准是团队成员投入, 投入的标准来源于团队成员的工作过程, 对投入的评价依赖成员相互的评议, 团队成员之间可能存在政治寻租, 因此企业文化的建设是设计等级性薪酬差异的保障性工作。
对于从事手工劳动的团队, 成员的业绩是可以比较的, 设计业绩类的薪酬差异是最佳的;对于一些从事脑力劳动的团队, 团队成员的产出具有不确定性 (不可分割或产出不易测量) , 可以设计等级类的薪酬差异。
企业管理团队的产出与企业整体的发展相关, 管理团队成员之间对企业发展的贡献难以被准确地量化区分, 因此, 企业管理团队内部的薪酬差异, 应该以等级性薪酬差异为主。由于管理团队内部等级性薪酬差异是根据职位等级的差异设计的, 它受制于企业文化和市场薪酬状况的影响。企业要根据实际情况有区别地设计研发团队内部的薪酬差异, 如果研发团队的产出可以被清楚地区分, 可以设计业绩类薪酬差异;如果研发团队的产出不可以被清楚地区分, 可以根据团队成员对研发的投入 (人力资本的投入、精力的投入、时间的投入等, 以及职称的不同) 设计等级类的薪酬差异。由于营销团队成员的工作具有独立性、创新性、社会性、活动性、过程不易被监督等特征, 企业应该对营销团队成员侧重设计业绩类薪酬差异, 对营销主管人员设计混合性的薪酬差异。技能团队一般从事手工操作活动, 其活动过程容易被清楚的监督, 他们的薪酬差异主要与产出和工作过程相关。
无论对何种团队, 企业只限于设计团队内部的业绩类薪酬差异和等级类薪酬差异, 团队内部的福利性薪酬不能有太大的差异, 尤其是内在福利性的薪酬, 如沟通、友谊、关心等, 需要有普遍性、平等性和丰富性。
总之, 影响团队内部薪酬差异的因素主要有:团队的工作特性、产出的可分性、团队成员的相互作用、团队的文化、团队成员的人力资本特征、团队的目标、团队成员的业绩、市场薪酬水平、企业战略等。
综上所述, 团队是构成企业组织的基本单位, 对团队薪酬差异管理是企业人力资源管理的重要内容。企业既要设计合理的团队之间薪酬差异以激励和培育团队, 又要设计合理的团队内部薪酬差异以激励团队成员。其中, 团队之间的薪酬差异是团队内部薪酬差异的基础, 只有存在团队之间薪酬差异, 团队内部才能富有活力, 团队内部薪酬差异的激励作用才能被发挥出来。
参考文献
[1].蒋庆伟:“企业如何构筑三位一体的团队薪酬模式”, 《中国人力资源开发》, 2006年第5期;
企业岗位薪酬体系设计 篇8
关键词：岗位薪酬；基本工资；岗位评价；薪酬结构；薪酬调查
岗位薪酬体系是以岗位为基础确定的基本薪酬系统，反映了岗位工作的基本特征，真正意义上实现了同工同酬，体现了薪酬管理的公平性原则。建立岗位薪酬体系时，应运用工作分析和工作评价等方法，建立岗位等级体系，再确定相应岗位等级的工资水平和结构。
一、岗位薪酬水平的确定
员工薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等项目构成。企业为控制人工成本，将薪酬预算在几种工资构成之间进行分配。所以，岗位薪酬水平取决于企业的工资预算，同时与岗位人数有关。确定合理的岗位薪酬水平应综合考虑岗位自身价值、企业支付能力、企业所处行业和地域特征、国家法律法规等因素。其中市场薪酬水平应给予重点关注，常运用趋势预测的方法确定岗位薪酬水平。
二、岗位薪酬体系数量的确定
确定岗位薪酬体系数量有三种思路。一是整个企业只有一个岗位薪酬等级体系，所有岗位不管是哪个部门，都是一个工资体系中某个级别中。所有的员工都可以往这个薪酬等级体系里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。但各业务部门对企业的贡献有区别，给公司业务带来的影响不一样，这种设计会使处在相同工资等级不同部门员工盲目攀比，给企业带来不利影响。第二种思路是针对业务性质相近部门制定一个岗位薪酬等级体系。比如市场、销售等业务部门采用一个工资体系；研发、工程部等构成一个工资等级体系；行政、财务、人事行政部门形成行政工资体系。这种设计会出现多个工资标准，在确定不同的岗位薪酬体系横向对应关系时变得困难。第三种思路是针对不同部门设计不同的岗位等级体系，即有几个职能部门就有几个工资体系，根据部门工作特点来定。这是精细化管理做法，造成管理工作量比较大。
三、确定岗位薪酬体系内部结构
薪酬结构是对同一组织内部不同岗位或者是不同技能之间薪酬水平所作的安排。构建岗位薪酬体系内部结构主要通过确定薪酬等级数量、划分薪酬区间和评估设计结果等步骤来完成。
（一）确定薪酬等级数量。确定薪酬等级数量需先进行岗位评价，再以升序或降降的方式对所有经过评价的岗位进行排序（表1），然后将相近但却有不同价值的岗位分为一组。薪酬等级数应适当，工资等级覆盖的点值范围太大，该等级的员工就会感到其工作价值被低估了；点值范围太小，岗位等级可能太多造成管理的低效率。薪酬等级数量一般在10～20之间。
确定薪酬等级，有多种划分方式。一种方式是对每一岗位等级的最高分值都以恒定的绝对级差方式来确定，如表2所示。另外，还可以将恒定级差转变为变动级差，岗位等级越高，相邻两个岗位等级的最高点值之间的差异就越大；或者先确定差异比率，然后再推算不同岗位等级的最大值之间的级差。
在表中，39分是各岗位等级的最高点数之间的恒定绝对级差，但其差异比率（差异比率=绝对级差/ 次一岗位等级最大值）呈现递减趋势。
（二）划分薪酬区间。薪酬区间即薪酬幅度，是每一个薪酬等级内薪酬最大值到最小值的变动幅度。划分薪酬区间，首先要确定薪酬中值，薪酬中值是处于薪酬最大值和最小值之间的中间值；然后确定薪酬最小值和最大值。
（1）确定市场薪酬线。每个薪酬等级区间中值是岗位薪酬体系中的关键性指标，它代表某一薪酬等级的薪酬水平，是薪酬水平内外部因素综合考虑的结果，可参照市场薪酬调查数据来确定。通过外部市场薪酬调查得到相应岗位的市场薪酬水平，结合相应岗位的点数值，绘制散点图。如表3和图1所示。 运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。 y = 0.0098x - 0.6064为用最小二乘法拟合出的市场薪酬线。
（2）确定薪酬区间的中值。有的企业希望其岗位薪酬水平高于市场水平（市场领先策略），那么企业的薪酬中值就应当高于其他公司相似岗位的平均薪酬水平。有的企业希望薪酬水平与市场水平持平，那么薪酬中值就应当与市场平均值保持一致。企业薪酬等级中值落在市场薪酬线上，它代表的是具有市场竞争力的薪酬水平。通过市场薪酬线可得出各薪酬区间中值，首先，在已经划定的每一个薪酬等级中，确定该等级最高点数和最低点数之间岗位评价点数中值。例如，如在某个薪酬等级中一共包括五个岗位，其中岗位评价点数最低岗位得到的点数是100点，最高点数是200，则这个薪酬等级所对应岗位评价点数中值是150点。其次，将这个岗位评价点数中值（X）代入薪酬政策线方程（Y=0.0098X-0.606），便可得到该薪酬等级所对应的薪酬区间中值即Y，通过薪酬区间中值为基准上下延伸一定比例，便可形成一个薪酬区间。如表4所示。
在企业实践中，并非所有的薪酬政策线都是以直线回归方式完成的，如果岗位评价点数和市场薪酬调查数据形成的散点图显示非线性特征，那么可以考虑采用指数回归分析法等非线性回归方法。
（2）确定薪酬区间最大值与最小值。一种方法是在竞争对手确定其相应薪酬等级的薪酬最大值和最小值之后，再确定本企业对应薪酬等级最大值和最小值。另一种方法是根据薪酬变动比率来确定相应薪酬等级最大值和最小值。其计算公式为：薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%。企业通常在不同的薪酬等级设定不同的薪酬变动比。薪酬等级越高，则薪酬变动比率逐渐增加。薪酬区间最大值和最小值计算公式如下：
薪酬最小值=中值÷（1+0.5×薪酬变动比率）
薪酬最大值=薪酬最小值+（薪酬最小值×薪酬变动比率）
如果设定薪酬变动比率从第一薪等20%起以5%递增，区间中值刚好落在市场薪酬线上，运用上面公式计算薪酬最大值和最小值，如下表5所示。
（4）计算重叠幅度和中值级差。计算重叠幅度的目的是不同薪酬等级重叠应合理，不致出现高一薪酬等级的薪酬水平普遍低于低一等级的薪酬水平。在同一组织中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠或无交叉重叠的情况。实际上企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的情况。在岗位等级较低的部分，重叠度设计得大些；岗位等级较高的部分，重叠度设计得小些，重叠度一般为30%左右。其计算公式如下：
薪酬等级重叠度= （下一等级薪酬最大值-上一级薪酬最小值）/（ 下一等级薪酬最大值-下一级薪酬最小值）×100%
薪酬区间交叉与重叠程度取决薪酬区间变动比率和各区间中值间的级差。薪酬区间中值级差是不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。其计算公式为：
中值级差=〔（较高薪等的薪酬中值/较低薪等的薪酬中值）-1〕×100%
各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对薪酬中位值数据进行调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平。运用表5中数据计算中值级差和重叠度，见表6。
（三）评估薪酬结构。构建了岗位薪酬体系内部结构后，应对结果进行评估。岗位薪酬体系内部结构设计是多方权衡的结果，应考虑国家的法律、竞争对手的薪酬水平、企业的预算和对员工的激励等因素，从技术层面可从薪酬区间跨度、中值级差、重叠度给予评估。通过对表6分析，高等级岗位和低等级岗位部分级差、重叠度与一般情况不相符，原因是市场薪酬线不一定是直线（如指数曲线），所以，应调整区间中值和薪酬变动比率指标，使薪酬结构达到理想的状态。表7是一个调整后的结果，最终形成岗位薪酬体系结构图见2。
参考文献：
[1] 刘昕.薪酬管理（第四版） [M].北京：中国人民大学出版.2015.