零售企业管理（共8篇）
零售企业管理 篇1
09级市场营销 李微
摘要：21世纪是一个“客户经济”的时代，我国连锁零售企业要想在国际竞争中获得竞争优势，就必须转变管理理念，实施以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)为中心的连锁零售企业客户关系管理系统，从分布数据中得到有用的信息、获取分析决策模式和知识，支持连锁商业企业经营决策，将零售业的“商品经营”演绎成“信息经营“，有效的开发和利用客户资源、同业务伙伴供应商保持良好的合作关系、提高企业经营决策水平、最大化零售企业的客户价值进而赢得和保持企业良好的竞争力。
关键词：连锁零售企业;客户关系管理;管理模式;消费者;供应商
一、引言
随着经济全球化进程的加快、互联网的普及和电子商务的兴起，国际大型连锁零售企业已潮水般抢滩中国零售市场，截止到2007年底，世界50家最大零售企业已经有四分之三以上在中国投资。面对拥有雄厚资本与先进管理理念的大型外资连锁零售企业的双重“示范与压力”，如何提高经营管理水平、如何最大化挖掘市场价值、如何提高连锁零售企业的核心竞争力已经成为学者和经营管理者关注的焦点问题。
二、连锁零售行业及知识理论的发展
（一）国外零售行业发展：
零售行业全球竞争的加剧，使得零售市场从卖方市场转变为买方市场，同时伴随同质化竞争的加剧，零售企业迫切需要通过为客户以根据需要设计产品、提供个性化服务等为代表的4C策略来获得和保留客户。现代营销大师菲利浦．科特勒在其著作<市场营销管理一分析、技术、实施和管理》提出：“据估计，吸引一个新客户的成本通常是保留一个老客户的五倍”，因此，企业不仅要通过各种策略吸引新客户还要通过各种手段提高客户的满意度、忠诚度，从而保留住老客户。
国内连锁零售企业的发展
中国零售企业的发展历程，同时也是信息技术在零售业中应用范围不断扩大的历程。在竞争日益激烈的零售企业，如何降低经营成本、提供个性化产品和差异化服务、提高消费者的忠诚度和满意度对提高连锁零售企业的竞争力显得尤其重要。目前，连锁零售企业间的同质化竞争已越来越激烈，只有实施了面向连锁零售企业的客户关系管理系统，才可能为客户提供区别于对手的更物美价廉的商品、更迅速的市场反映、更好的差异化服务。在这种情况下，CRM的应用可以帮助连锁零售企业树立以客户为中心的战略思想，实现从以4P(Product、Price、Place、Promotion)为主向以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)为主管理模式的转变。
（二）客户关系管理
1、客户关系管理的含义
客户关系管理(Customer Relation． ship Management，CRM)是企业从各种不同的角度来了解客户的需求，以开发出满足客户个别需要的产品或服务的一种企业程序与信息技术相结合的企业管理模式。
2、连锁零售企业的CRM的概念和内涵
面向连锁零售企业的客户关系管理是一种商业策略，是一种“以客户为中心，商品驱动、供需联动”的现代的零售企业管理模式，是贯穿于连锁零售企业整个供应链的一种经营理念，其以终端消费者客户需求为导向，满足消费者客户需求为动力，通过与上游供应商客户的动态选择联盟、企业内部客户优化组织管理、业务流程优化、经营决策分析支持、客户服务支持等手段实现增强连锁零售企业客户保持和客户认知能力，从而提高客户满意度、忠诚度，并获取客户的长期最大价值。
3、客户关系管理的意义
（1）客户是企业发展最重要的资源之一.在人类社会从“产品”导向时代转变为“客户”导向的今天，客户的选择决定着一个企业的命运，因此，客户已成为当今企业最重要的资源之一。CRM系统中对客户信息的整合集中管理体现出将客户作为企业资源之一的管理思想。在很多行业中，完整的客户档案或数据库就是一个企业颇具价值的资产。通过对客户资料的深入分析并以此制定的个性化销售方案将会显著改善企业营销业绩。
（2）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理.企业与客户之间发生的关系，包括销售过程所发生的业务关系及售后服务过程中发生的各种关系。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力，降低营销成本，控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，这是CRM系统的另一个重要管理思想。
（3）增强客户满意度与忠诚度.如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也是有生命周期的。客户的满意度和忠诚度保持周期越长久，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。由此可见保留客户非常非常重要。保留什么样的客户，如何保留客户是对企业增强客户满意度与忠诚度提出的重要课题。
（三）连锁零售企业客户关系管理模式
1、RCRM的结构分析
面向连锁零售企业的客户关系管理就是一种“以客户为中心，商品驱动、供籍联动"的现代连锁零售企业管理模式，贯穿于连锁零售企业整个供应链的始终。其以终端消费者客户需求为导向，以满足消费者客户需求为动力，通过与上游供成商客户的动态选择联盟、企业内部客户优化组织管理、业务流程优化、经营决策分析支持、客户服务支持等手段实现增强连锁零售企业客户保持和客户认知能力，从而提高客户满意度、忠诚度，并获取客户的长期最大价值。通过面向连锁零售企业客户关系管理的概念可以看出连锁零售企业的客户关系管理过程是一个由业务伙伴供应商、企业内部组织和终端消费者参与的复杂砬程，在整个过程中各种客户相互依存、相互作用，因此，片面的强调任何一个方面，必将影响到整个连锁零售企业客户关系管理的绩效，甚至会起到相反的作用。
2、RCRM中的消费者分析
R-CRM的最终目标就是通过提供满足使终端消费者满意的商品和服务而提高连锁零售企业的竞争力，因此，展开对连锁零售企业终端消费者的分析对于企业及时识别市场需求、调整企业战略和措施，都具有重要意义。通过对终端消费者分析的概括和总结，主要包括消费者细分、消费者行为分析和消费者价值分析等三个方面，并且这三个方面并不是相对独立的，而是相互交叉、相互融合的组合在一起构成一个多维组合型的消费者分析模型。
（1）消费者细分
在“以客户为中心，消费者需求日益个性化、差异化”的时代，无差异化营销和差异化营销战略使连锁零售企业营销投入与产出越来越不成比例．实际上，博士学位论文面向连锁零售企业的客户关系管理模型(R·CRM)研究不同的客户对产品和服务的需求程度是不一样的，如果对所有客户提供同样的产业和服务，不但不会取得良好的市场效果，反而会事倍功半、得不偿失，为此必须要根据消费者的属性、行为、需求、偏好以及价值等因素对于客户进行分类，并提供针对的产品、服务和营销模式，最终满足消费者的需求，消费者细分不仅可以增强连锁零售企业目标的准确性，而且还可以使企业有限的资源发挥出最大的效用。
（2）消费者行为分析
对消费者进行分类一般是按照消费者的一些自然属性或消费后产生的历史数据进行细分的，但是消费者在购物过程中其行为、心理是在不断变化的，为此要对消费者进行行为分析，纵向深入分析其在消费过程中的购买动机、购买频率、对产品或服务态度【瑚等，从而从深层次上理解消费者的满意度、忠诚度、品牌转移等问题，真正理解消费行为的变化，并针对不同的消费行为及变化制定个性化营销策略，满足消费者需求。
（3）消费者价值分析
消费者价值就是消费者购买所支付的和企业为之投入的成本之间的差只，也就是通常所说的消费者利润。消费者的价值有现有价值和潜在价值两个方面，一般是两个方面指标的组合，即消费者的终身价值，消费者当前价值主要是受毛利润、购买量、服务成本等三方面因素的影响，而潜在价值还要受信用度和忠诚度等因素的影响。可以将消费者按照价值细分为不同的层次类别，然后对不同类别提供不同的产品和服务，或者是将低价值的客户向高价值客户转变，以实现零售企业的资源最大化利用，提高竞争力。
3、RCRM中的供应商分析
在整条供应链中，消费者是商品流的终点而供应商则是始发点，同时供应商也是资金流的始点和信息流的终点，即任何一个需求最终都要成采购，而需求的满足则最终要追溯到供应商对订单提供商品的实现程度。可以说供应商提供商品质量如何、服务如何、协同商务的能力如何会直接关系到整个供应链虚拟企业的博士学位论文面向连锁零售企业的客户关系管理模型(R-CRM)研究竟争力，会直接影响到连锁零售企业的赢利能力，所以必须要通过建立供应商分析评价指标体系和模型，对供应商进行全面、完整、系统、科学的综合分析评价。
对连锁零售企业供应商进行分析评价就是要选择优秀的供应商、淘汰不合格的供应商，为此首先要对供应商进行分类，在分类的基础上分析评价供应商的主要影响因素，然后对供应商从横向和纵向进行分析和评价。
（四）连锁零售企业客户关系管理的发展趋势
1、三维结构的各个分析指标还需要进一步细化、系统全面化：各个连锁
零售企业千差万别，著眼点和关注的重点不同，分析指标也会不同，因此，需要
进一步完善指标。
2、将算法进一步完善：针对连锁零售企业的客户分类、供应商评价选择、分布式决策的算法进一步完善，或者将本文中提出的算法和其他的分析方法相结
合，以不断修正模型和算法。随着市场体系的日益完善，我们已经进入了一个买方市场时代。选择空间扩大、购买取款、消费心态和购买行为越发成熟，是客户再不会对某一企业或者产业盲目地保持绝对忠诚。
参考文献
[1]高英，李晓东．零售业ＣＲＭ的分析．科技管理研究【J】，2004(02)．
[2]马瑞光．信息时代：零售连锁业面对的挑战．博锐管理在线．
[3]邢华，朱洪明．构造零售业信息化的核心—CRM的探究．价值工程册，2005(Io)．
[4]王荇.李彗基于聚类的客户细分方法研究[期刊论文]-电脑知识与技术 2008(z1)
零售企业管理 篇2
一、中国零售市场的现状
目前, 世界50强的零售企业中, 有70%在中国开设了店面。知名的零售业巨头除了沃尔玛和家乐福, 还有麦德龙、宜家、欧尚、TESCO (特易购) 、大润发等。金融危机爆发以来, 欧美国家的消费需求出现下降, 消费习惯也因收入减少而变化, 国际零售业巨头更加依赖中国市场的避风港作用。2009年以来, 沃尔玛在中国的扩张势头显而易见, 截至2009年9月, 其新开店数量已经达到35家, 而往年年均开新店为10到20家左右。
与外资零售巨头相比, 中国零售业近30年的发展已经走完了外国零售业近百年的发展历程, 但显然还没法与国外零售企业相媲美。据中华全国商业信息中心公布的2008年中国零售行业百强企业排名, “中国连锁百强”的平均净利润率仅为1.32%, 而国外零售企业的平均净利润率已达2.22%。其中, 中国最大的零售集团百联集团 (联华超市的母公司) 拥有由6418家卖场、便利店、百货商店等组成的销售网络, 但销售能力不到家乐福 (截至2009年9月, 在国内店面139家) 的3倍。
二、国内零售企业的主要问题
中外零售企业为什么会有如此大的差距?笔者认为, 国内零售企业主要存在以下问题。
1. 销售模式和管理方法落后。
虽然我国本土零售企业规模不断扩大, 但采取的仍是粗放式销售模式。本土零售企业采用的销售模式大都是出租柜台或寄售, 很多都是平进平出, 靠柜台费、返利、新品进场费、商品堆放费、节庆费等各种名目的费用来赚取利润, 而不是在供应链中真正创造价值。这与国外零售企业依靠加强管理赢取丰厚的毛利形成鲜明对比。我国零售业大户近几年特别注重规模的扩张, 在大量的兼并收购过程中, 本土零售企业尚未制定完善而规范的管理制度, 没有实现整合前的管理变革先行, 往往引发整合过程中的各种混乱或冲突。在激烈的市场竞争和迅速膨胀的扩张下, 本土零售企业粗放式的销售模式和管理方式渐渐显得窘迫, 在一定程度上将制约其长期的健康发展。
而进入中国的外资零售业, 如沃尔玛, 在稳步推进店面拓展的同时, 坚持其经营管理特色, 一直运用品类管理对品类和产品进行筛选, 其本质在于帮助客户挑选供应商和产品, 靠日积月累赢得顾客对商店的信赖, 特别是在目前鱼龙混杂的商品世界里, 顾客更需要有人把关, 这与靠向供应商收取各种费用来盈利的零售商有着本质的区别。从长期来看, 客户的信赖会为商家创造不可估量的价值。
2. 供应链管理落后, 导致成本难以降低。
供应链管理是指在满足服务水平需要的同时, 为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效结合成一体来生产商品, 并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。国内多数零售企业对供应链管理认识还不全面, 仍旧把供应链管理部门等同于物流管理部门, 认为其职能就是负责产品的采购, 仓储和运输等, 不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。多数零售商和供应商之间尚未建立长期合作的战略伙伴关系, 零售商利用自身的特殊角色, 居高临下层层盘剥, 甚至双方处于利益对立状况, 双方在价格上进行博弈, 把渠道伙伴作为产生利润的来源, 导致双方无法建立互相信赖的协作关系。
而著名的零售业巨头沃尔玛, 在长期的经营管理与规模扩张中, 建立了一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆, 以及合作伙伴 (如供应商等) , 都被这一系统集中、有效地管理和优化, 形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此, 沃尔玛甚至不惜重金, 专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况, 以便及时地安排生产计划, 帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息, 同时, 让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成, 从而探求如何在生产中降低成本。
3. 频打价格战, 伤人又伤己。
研究我国零售企业的营销手段, 可以发现, 最常用的就是价格战。我国零售企业在竞争激烈的零售市场, 为了赢得顾客, 把大量资金、资源用于打价格战。虽然挑起价格战的企业在短期内可以打败对手, 但对于零售企业来说, 任何一方都不可能迅速而持久地击败竞争对手。企业随意降价, 不仅扰乱了市场秩序, 而且会导致行业企业盈利能力因大幅度促销和规模效益下降而变弱。从长远来看, 为了维持低价, 零售商就会降低成本, 会造成商品服务质量的下降。如果零售行业内多数企业都打价格战, 那么很多企业的经营重点, 将不再是如何提高顾客服务质量, 降低成本, 而是陷入比拼价格的恶性竞争。
而世界零售业巨头沃尔玛, 其经营的核心是:天天平价, 物超所值, 服务卓越。一个主要销售中低价位日用品的连锁超市, 在财富杂志的500强企业排名中连续三年独占鳌头。什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功?分析沃尔玛的成功秘诀, 可以发现, 沃尔玛靠的是比较低的毛利方式, 运用先进的管理方式并采用集中采购和集中配送等方式, 来降低流通领域的成本;同时坚持顾客永远正确、为顾客提供优质服务的经营理念。这和中国传统的薄利多销、靠价格战促销的方式有根本的不同, 前者依靠先进的技术手段和先进的管理方法来获得利润, 后者依靠的是精打细算和盘剥压价来获取利润。
4. 对网络营销重视不够。
随着网络零售市场的飞速增长, 未来十年, 网络零售市场的年增长速度将是传统零售市场的十倍以上。网络零售凭借实惠的价格、便捷的模式成为了新的消费趋势。在中国最大的商业中心上海, 实体的连锁零售商意识到进入网络零售市场他们具有优势, 上海目前各大主要的连锁性零售业态 (共10000多家店铺) 开设网上商店的比例是, 超市80%、家电43%、大卖场38%、便利店18%、百货店与购物中心10.2%, 高于在沪深港上市的中国零售公司 (9.2%) 与中国连锁业百强企业 (7%) , 这些数字显示出大公司对于网络零售的重视程度远远不够。
事实上, 欧美一些传统零售业的代表企业已与零售网站开展了各种联合的尝试, 如传统零售业巨头沃尔玛、凯马特已宣布分别与“美国在线”及雅虎合作, 依托其著名的品牌、遍布于世界各地的实体连锁店、强大的资金实力和完善的信息系统, 积极向网络零售渗透。
三、我国零售业应采取的对策
面对外资零售企业的不断拓展和竞争加剧, 我国本土零售企业必须加快经营模式和管理方法改革, 主要应重视以下方面的工作。
1. 要加快转变粗放式的经营模式, 创新经营模式, 为形成紧密的产业链、价值链和供应链寻找更好的路径。
2. 加强供应链管理, 优化物流配送系统和信息管理系统, 与供应商建立较为稳固的战略联盟。
3. 摆脱过去那种纯粹的价格竞争路线, 注重特色战略、特色商品、特色服务的的完善。
4. 加快培育具有国际竞争力的国内品牌大型流通企业 (政府给予企业必要的政策支持) 。
5. 完善人力资源管理体系, 建立职业化的专业管理团队。
6. 加强网络营销, 加快规划和建立网络零售市场的物流体系, 政府应建立相关法律法规, 对网络营销实施有效的管理和监控。
零售企业会员管理研究 篇3
关键词：会员管理；零售企业
中图分类号：F406.14 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）07-0300-01
我国零售行业竞争激烈，超低速行进已成为零售企业的经营常态。2015年，消费市场整体偏弱、渠道竞争加剧、消费热点缺乏所导致的重点大型零售企业零售额增长压力较大的局面仍在继续。在经济增长放缓和网购冲击的背景下，实体零售业正面临低增速和企业负利润的严峻挑战。在此背景下，零售企业若想从激烈的市场竞争中脱颖而出，培养和维护忠诚的消费者群体是获得竞争优势的重要策略，许多零售企业通过发展会员，进行会员管理来培育忠诚顾客。
安徽安德利百货从90年代起开始发展会员制，以诚信经营、平等开放的理念建立了监督员制度、会员卡积分制度与会员奖励制度。
一、零售企业会员管理的主要内容
1.会员卡积分奖励管理。会员卡积分奖励是会员管理中的重要内容，大多数零售企业均采用会员卡制度以此建立自己的会员信息库，并通过会员卡积分奖励制度来维系会员。安德利会员卡积分奖励分为三个方面：（1）会员折扣优惠+基本积分；（2）积分年度分值返利；（3）年度积分排名奖励。以上三类积分奖励每年均有固定兑换时期，积分按年度清除。
这种以“消费累积金额”为核心的会员卡积分制度广泛应用于零售企业的会员管理中，通过对会员进行奖励刺激，提升会员对企业的忠诚度，同时增加企业的收益。
2.会员卡增值服务。由于大多数零售企业都实行会员卡积分奖励制度，越来越多的消费者已经习惯甚至厌倦这种单一的奖励，会员卡积分奖励带给会员的感知价值也越来越少。一些零售企业开始尝试增加会员卡的服务功能，通过与第三方商家合作，为会员提供更多的消费服务，增加会员卡应用的价值。
安德利百货联合周边商家，推出众多会员优惠服务。安德利的会员在与安德利合作的第三方商家处消费，享受折扣、赠品等不同优惠并可同样获得积分，例如庐江的安德利会员在鸿福大酒店餐饮消费9折优惠、客房每天每间优惠20元；会员在安德利网上商城消费也享受会员价格及消费积分。
会员卡的增值服务一方面提高了会员卡用户粘性，让会员享受到更加丰富的服务项目，另一方面也实现了合作企业间的资源共享，多方共赢。
3.会员活动与权益设置。除了会员卡制度外，设置会员活动、给予会员权益也是会员管理的重要一环。会员活动促进了企业与会员的双向互动，培养了双方的感情，有利于提升会员的忠诚度与归属感。会员权益则可以令会员享受特权，感受到自己的“与众不同”，有效防止会员流失。
安德利百货设置了丰富的会员活动：每年11月11日为安德利社会监督员日，安德利会联手厂家、新闻部门为监督员提供丰富多彩的活动。“五一”、“十一”、“监督员日”、“店庆”、“服装节”等重大节日不定期开展监督员不购物抽奖活动。在会员权益方面，安德利会员（监督员）有权对其商品质量、价格及服务等工作进行监督，安德利每半年举行一次监督员座谈会，邀请半年度和上年度积分前30名的监督员参加，借助社会力量来提高企业的管理水平和竞争能力。此举为安德利在进一步保证商品质量，降低商品价格，提高服务水平，改善售后服务等方面起到了很好的作用。
二、零售企业会员管理存在的缺陷
1.缺乏会员信息收集与管理。安德利拥有众多会员，然而却并未有意识的进行会员信息的管理，会员信息陈旧，有用信息与无效信息混杂在一起，致使安德利虽然拥有大量的会员信息，但却无法让这些信息产生价值，为企业带来收益。
2.会员活动缺少针对性与吸引力。在会员管理中存在这样一种现象：许多零售企业投入大量人力物力开展会员活动，但结果却收益甚微，无法留住会员们的心。探究其中的原因，不难发展很多商家看似开展了很多会员活动，但这些活动大多都是打折促销，并没有将会员与普通消费者区分开来，有的活动虽然将会员标注出来，但却又缺少对会员群体的细分，致使活动的吸引力下降，无法达到企业的预期收益。
3.缺少有效的会员沟通机制。安德利的监督员文化一直是安德利的骄傲，但在监督员文化宣传上工作却做得不到位，很多会员并不清楚监督员文化，会员行使权力的积极性较低。安德利虽然每年举行监督员座谈会，但对于会员提出的建议没有对会员进行反馈，使得沟通的结果效益大大下降。
三、零售企业会员管理的完善与发展
1.收集会员信息、建立会员信息数据库。零售企业应当有相应的会员管理部门，主要负责会员数据的收集及会员信息的分析管理。利用会员卡、POS机等工具收集会员信息，建立会员信息数据库，定期对所收集到的信息进行整理、分析，筛选其中有用的信息，以此来指导会员营销活动。
2.分类会员、开展有针对性的会员活动。零售企业可以选择年龄、性别、收入等标准来细分会员，针对不同类型的会员开展活动，提高活动的针对性与吸引力。例如天津大悦城在2014年举办了一次趣味性活动，活动主题为“真人跑酷游戏”，会员可以在天津大悦城店内参与活动。由于大悦城的目标顾客以年轻人为主，因而这种新鲜有趣的活动更加符合年轻人的口味，吸引了大量的年轻会员。
3.建立有效的双向沟通渠道。零售企业在进行会员管理时应当注重沟通渠道的建设，通过有效渠道向会员宣传会员文化，并增加与会员的互动，与会员保持良好的关系。
例如安德利可以设置一些宣传展示板，将监督员制度、文化等信息制作为宣传展示板，放在商场最显眼的位置。在宣传板上可以开辟一些区域作为与会员互动的地方，会员可以将自己的意见写在上面，安德利定期向会员反馈信息、汇报采纳意见的改进情况。
结语
对于零售企业来说，拥有稳定、忠诚的会员将会使企业受益无穷。企业若能结合自身实际情况进行良好的会员管理，深挖会员价值，定能在激烈的竞争中脱颖而出。
参考文献：
[1]王丽娟，李爽. 关于会员制的思考.吉林工程技术师范学院学报. 2010（09）
[2]王志强. 如何利用会员积分管理提升客户忠诚度. 北京交通大学 2010
[3]谢飞. 零售企业会员与数据库营销分析. 信息与电脑. 2009（10）
[4]周秀玲，侯风萍. 顾客忠诚的价值分析及提升策略探讨.北京机械工业学院学报. 2004（04）
药品零售企业分级管理标准 篇4
1、为了做好药品零售企业（含零售连锁门店）的分级管理试点工作，根据《药品管理法》、《药品管理法实施条例》、《药品经营许可证管理办法》及《关于开展药品零售企业分级管理试点工作的通知》（国食药监市〔2007〕505号）的规定制定本标准。
2、按照企业经营范围、经营类别、药学技术人员服务能力及经营条件的不同，将药品零售企业划分为一、二、三级。
一级零售企业：经营类别为非处方药。
二级零售企业：经营类别为非处方药，处方药（禁止类、限制类药品除外），中药饮片。
三级零售企业：经营类别为非处方药，处方药（禁止类药品除外），中药饮片等。
3、本《标准》适用于永州市辖区内新开办药品零售企业、《药品经营许可证》到期换证的药品零售企业及原已核发《药品经营许可证》且在有效期内自愿实行分级管理的药品零售企业的现场检查验收。
4、现场验收时，应逐项进行检查、验收，并逐项做出肯定或否定的评定。现场验收结果全部符合本标准的，评定为验收合格；现场验收结果有不符合本标准，或有缺项、项目不完整、不齐全的，评定为验收不合格（合理缺项不视为缺陷项）。对新开办药品零售企业及《药品经营许可证》到期换证的药品零售企业验收合格或者验收不合格的，依据《药品经营许可证管理办法》第九条第（五）项的规定分别执行。对原已核发《药品经营许可证》且在有效期内自愿实行分级管理的药品零售企业验收合格的，可按《药品经营许可证》变更程序办理。
5、本标准在试行期间如与上级食品药品监督管理部门设置的标准有抵触时，以上级食品药品监督管理部门的标准为准。——
白同化制剂、肽类激素（胰岛素除外）、药品类易制毒化学品、疫苗等国家规定的药品零售企业不得经营的药品。
2.限制类药品是指医疗用毒性药品、第二类精神药品、上述蛋白同化制剂和肽类激素以外其它按兴奋剂管理的药品、含麻醉药品的复方口服溶液等严格管理的处方药。
3.药学相关专业是指医学、生物、化学专业。
零售柜台管理 篇5
1.每月排班表于头月月末倒数第二天排好，并抄报两份，其中一份交.业务备档另外一份交商场备查，原表留柜台。如果因临时特殊原因临时调班的，员工须提前一天向业务申请并说明原因，经业务协调安排后方可调换班次。如果需要临时请假的，员工须提前三天向业务申请并说明原因，经业务协调安排并通知商场后方可调换班次。
2.排班按照早班和晚班进行安排，早班上班时间为早上8:55至下午15:00，晚班上班时间为下午15:00至晚上2230。盘点，临时抽调办事等情况的上班时间以公司业务通知为准。休息原则上每人每周1天以店长助理安排后排在排班表内，上报业务。
3.早班员工须在到岗后，于早上10：30前完成柜台的卫生打扫，具体包括进行柜台，地面，货架和道具的卫生清洁，由店长进行每日抽查，并做记录，以备考评。晚班员工须在店面结束营业时锁好抽屉并将钥匙放于制定地方，关闭试衣间电闸，将垃圾桶内垃圾清理出商场。4.值班时间经过与商场沟通后，由店长助理在填写排班表时，在排班表上注明以便所有柜台人员都清楚商场值班安排，并于商场规定时间按照早晚班进行值班，早班值班人员须于值班当日早上8:30到达商场。晚班值班人员则须在值班后到商场指定柜台签字确认。
5.每周一由柜台早班当班人员在柜台电脑上填写SKU周报表，并存档备查。并找商场管理人员领取SKU周报表填写交商场。
6.每月第一周由店长指定专人在柜台电脑上填写品牌货品分析表，并存档备查，同时拷贝给商场管理一份。
7.早晚班人员每日定于下午15:00进行交班盘点，并在交班本上进行交班记录，如有特殊情况在电话通知业务的同时在交班本上进行笔录，并由交班人员签字确认。
8.柜台陈列按照业务要求每周进行调整，并由店长助理进行安排，针对系列，SKU，色系和型号，按照折扣区和正价区进行分类有序地进行陈列，由店长每天巡店抽查，并做记录，以备考评。
9.柜台货品出现瑕疵和需要清洗处理的，由柜台员工统一报到店长助理并在交班本上进行汇报记录备查，由店长助理于每周二下午2点前统计报店长，并报业务进行退货或处理。10.柜台销售过程中，发生顾客投诉的情况，柜台当班人员应在交班本做好顾客投诉意见的记录，并在第一时间电话通知店长和业务，并经过业务确认后报商场管理人员进行投诉处理和协调。具体投诉的处理意见由店长和业务确认决定。
11.柜台打折商品，折扣由公司统一确认，员工不得随意承诺。如果需要申请协调的特殊情况，由当班人员向店长助理电话沟通，经确认后方能进行销售，并在交班本上进行销售记录，由店长助理签字确认备查。
12.柜台的每笔销售都须由具体销售人员在客户资料本上进行记录顾客联系方式，并在其后记录具体货品款号备查，由店长助理每周三进行回访，并对商品使用意见进行记录，回访情况由店长进行抽查和对有关问题向公司反馈和处理，涉及品牌方面的问题由店长与业务沟通协调处理。
13.每日销售情况由晚班当班人员于每日晚上22:00发短信给到店长助理，店长助理于每晚22:15前将短信转发店长和业务。
百货零售企业一线员工管理探讨 篇6
内容摘要：百货零售企业的经营业绩呈现两级分化现象，笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等方面存在差距外，一线员工管理模式的差别也是百货零售企业应该重视的一个问题。本文调查分析了某市5家零售百货商场，比较了这些商场在一线员工管理模式、经营业绩上的优劣，探讨了一线员工管理中存在的问题，并提出了相应改进对策。
关键词：零售百货企业 一线员工 员工管理
从2005年零售业类年报业绩来看，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元；而亏损公司平均亏损1.47亿元，亏损额度也较上年增加了9186万元。盈利公司盈利继续提高，而亏损公司的亏损进一步恶化。为什么百货业上市公司经营业绩会呈现两级分化现象呢？笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等存在差距外，一线员工管理模式的差别也是零售百货应该引起重视的一个问题。95％的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，如何改进一线员工管理模式已经成为零售百货企业共同关心的话题。
百货零售企业一线员工管理现状分析
为比较分析百货零售企业一线员工管理模式，笔者对某市排名前5位的零售百货商场进行了调查，该5家商场的具体情况见表1。
通过对这5家零售百货商场的调查，笔者注意到，目前在百货零售企业一线员工管理中所存在的问题主要有：
百货店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。一线员工主要有生产厂家所派驻商场，生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责，商场对这些人员只是简单管理，员工对商场忠诚度低。
A商场现经营的商品种类有食品、服装、百货、餐饮及娱乐。商场营业面积约六万平方米，全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右（包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理）,除收银员外，商场各部门几乎没有自己的一线自营员工。商场自2004开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客，也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了A商场运营成本，但A商场也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，A商场一直处于亏损状态。
B商场一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年，B商场就招聘了80名员工，全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型商场商品部的各个岗位，全方位学习日本零售百货商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。B商场开店后，商品部的食品、服装、百货、餐饮、娱乐等除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌。公司目前自营人员有800多人，在商场各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时B商场还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为B商场的未来发展储备人才。
通过A、B两商场的对比，可以看到，由于两家商场采取了不同的一线员工用工模式，两商场在营业业绩上也有明显的差别。B商场营业业绩自1998年开业以来，一直呈直线上升，纯利润高达5％以上，在某市百货零售企业中占据领先地位；而A商场自开店以来一直处于亏损状态，暂未盈利。由此看来，A商场运营成本虽低但潜在隐患是公司没有自营商品和自营员工，很难形成自己的核心竞争力。
百货零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。对于一线员工，多数商场认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少。
百货零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施，员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。通过对某市5家零售百货商场的调查，笔者发现，一线员工工资基本上是实行“基薪+提成”，基薪一般处于400～700元水平，提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定，平均工资大约1100元左右。一线员工中大约只有1％的厂家购买了养老保险和医疗保险，没有任何其它福利。有的厂家为节约成本连节假日的加班补助都难以到位。
百货零售企业一线员工流动性大。百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰，一年内至少有两次大的装修，品牌轮换率达20％左右，人员轮换率高于30％。
百货零售企业一线员工管理对策
（一）培养企业本身的核心人才
国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”，曾为一些企业培养了一个个名牌商品，但属于自己的品牌一个都没有。在国外，凡是大型商场，自营品牌都占有一定的比重。有的竟高达90％（如法国的西尔斯公司）。自营品牌的发展是一种新的经营战略。发展自营品牌，增加自营人员，为培养企业核心员工创造条件。据调查，B商场注入大量资金买断部分国际一线品牌，如雅思兰黛、兰寇、ICB、23区等10多个国际品牌，并派遣自营员工去工作，让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利。自营员工同时也学习到国际一线品牌的先进管理经验和营销技巧，这些人员已经成为企业的核心员工。
（二）加强对员工的技能开发与能力培养
能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化，变得陈旧过时。相关研究表明，50％的员工知识和技能会在3-5年之后过时，44%的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作。虽然多数一线员工为厂家派驻的促销员，工资及人事关系都在厂家。但是通过培训，可以加深员工对商场的了解，增加专业知识，弥补厂家对这些一线员工培训的不足，降低商场的人员流动率。B商场一直高度重视企业内部培训。公司培训部制定了详细的培训计划，并聘请内部讲师讲课。
（三）加强与员工沟通
要管理好百货零售企业一线员工，商场管理人员与一线员工进行良好的沟通是至关重要的。现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣，员工接受厂家的直接领导，商场管理者的管理权限极小，只有通过良好的沟通，员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策，将每一个细节体现到顾客服务中。B商场根据不同时期的不同需求，成立了现场管理部门，具体负责员工的联络沟通工作和现场监督工作。现场管理部门成立后所做的第一项改革就是，要求所有员工均必须参加朝、中、晚礼。利用朝、中、晚礼的时间，传达公司重要联络事项并针对现场的一些问题进行分析处理。公司内部还创建了社内通讯，包括公司重大事项的报道，卖场促销报道，员工工作感受等等多方面，让每一位员工有了自由沟通的平台。
（四）多岗位培训
百货零售企业的一线员工工作的显现率和重复率都很高，很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，缺乏动力，最终导致流失。多岗位培训可以很好的解决这个问题。多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训，如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等，使员工可以胜任多个工作。多岗位培训可以增加员工工作灵活性和趣味性，减少员工对单调工作所产生的厌烦情绪。同时，作为零售商也可以在只增加少许培训费用下，大大减少所需雇员的人数。
雇主品牌与员工心理契约探讨
内容摘要：人力资源管理中的理论和方法层出不穷，心理契约和雇主品牌就是其中两个最受关注的方面，本文认为心理契约是人力资源管理领域中的新理念，可以通过打造雇主品牌来建立和维护员工的心理契约，并对具体的策略进行了探讨。
关键词：心理契约 雇主品牌 打造雇主品牌
南下的“民工潮”曾经给珠三角地区带来了压力，找不到工作的民工辗转于各厂家之间。人们一直认为劳动力是“取之不尽”的。而如今，民工竟然出现了短缺，不仅仅是技工，而且包括劳动密集型企业的简单操作工人。这的确让一些企业措手不及，一些企业因人手短缺不敢接大的订单，一些靠招收季节工生存的企业甚至面临倒闭的危险。造成民工荒的主要原因是长期供过于求，不少民工的收入偏低，生活环境恶劣，权益受侵害又求而无助。
一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高级人才情愿支付高额违约金，也要选择跳槽。2005年5月20日，四川谭氏官府菜餐饮公司成都店的厨师长吴华，收到了法院的一审判决书。这个在不到三年时间就从学徒跃升为厨师长的年轻人，必须为自己的提前离职埋单，而且金额巨大，他的年薪30万还不够支付违约金的零头。这起违约金额达250万元的官司，被称为“中国餐饮界第一赔偿案”。专家认为，这种判定合法但不合理。按照吴华的30万元的年薪来算，工作8年多的时间才能还清这250万元，而且是在不吃不喝的情况下。即使吴华后来的工作年薪可能超过30万，但250万仍然可以说是个天文数字。试问这样高额的违约金有几人能负担？吴华还要不要生存？不公平的违约金条款甚至威胁到了吴华最基本的生存权。
心理契约：人力资源管理新理念
试问，为什么会出现民工荒？公司的高级人才又为什么在支付高额违约金的情况下，还是选择跳槽？员工与企业签订契约(合同)的时候，实际上是两种契约。显见的就是法律契约，也就是劳动合同。另外一种，就是心理契约。能否留住员工，更重要的是心理契约能否遵守，如果心理契约撕毁了，纸上的合约也就不会起作用了。“身在曹营心在汉”对企业也未必是好事。这种心理契约，实际上是一种不成文的合同。跟企业的管理有关，员工选择某家企业，是因为认可这个企业，包括企业的用人制度、管理制度、能否给他的发展提供平台等。
按照施恩的定义，“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望”。经过不同研究者的阐释，一致的认识是，心理契约不仅具有期望的性质，也有对“义务的承诺与互惠”，它指的是员工所持有的关于员工与组织之间相互义务的信念。虽然期望与义务的约定是非正式、隐含的，甚至是一种默契，但这种主观性的理解一旦不同程度被破坏，则会造成一系列不同的感受：破裂与违背。
心理契约破裂是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”。这是员工对心理契约实现的认知评价，而这种认知评价来自于员工对实际获得和许诺得到的东西的比较。如果比较的结果不符合预先的期望,这种期望的打破会使员工产生失望的感觉。
心理契约违背,它指的是“个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。”心理契约违背的核心源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨和义愤情绪。这种强烈的情绪源自对组织履行义务的感受。
综上所述，心理契约的建立和维护在组织处理和员工关系时的重要性显而易见。心理契约是一种新的人力资源管理理念，要想使心理契约真正在管理中发挥作用，必须重视企业与员工之间心理契约的维护。
雇主品牌：员工心理契约维护的重要手段
心理契约作为一种新的人力资源管理理念，它是一种意识形态的东西，那么，如何将这种思想贯彻到实际的人力资源管理工作中呢？如何通过有效的方式和途径来建立和维护员工的心理契约呢？本文认为，通过建立和维护强有力的雇主品牌，可以维系组织和员工之间的心理契约，从而吸引和稳定人才，使企业在人力资源方面形成优势，最终在市场竞争中占据先机。
心理契约是一种无形契约，它是组织和员工之间相互的期望和承诺。其内容反映在多方面，如报酬、福利、工作自主性、工作成就感、培训、授权等。在组织的运行和管理中，组织和员工之间都希望各自履行承诺，维护好心理契约。
那“雇主品牌”又是什么呢？“雇主品牌”是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”，体现雇主在人才市场中（或现有员工和潜在员工心目中）的形象，它包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是在现有员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺，不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有和潜在员工所提供的独特工作经历。
潜在和现有的雇员的工作过程类似于消费者购买和消费产品。消费者通过付出金钱换取产品以满足特定需求；而潜在和现有的雇员通过付出人力资本（如技能、经验等）换取职位，以满足工作方面的需求（包括心理契约所涵盖的所有内容）。作为厂商，企业需要树立产品品牌，对消费者进行营销；而作为雇主，企业同样需要树立雇主品牌，对潜在和现有的雇员进行营销，确立本品牌对于现实和潜在雇员的承诺，即该组织与员工之间的心理契约，以最大化人力资本回报。
亚太地区最大的咨询公司华信惠悦的优秀人才调查(Top-performer Survey)结果显示，优秀人才最关心的是广阔的发展机会、工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整以及工作的价值等。另外，华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中，把卓越雇主的评价标准分为10个维度：薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等，共80个问题，整体得分最高的10%公司归为卓越雇主。从其中可以看出，卓越雇主或最佳雇主都是以心理契约为理念和指导思想，也就是说，在人力资源管理中，心理契约已上升到事关企业成败的重要地位，如果企业在人力资源市场建立和维护了强有力的雇主品牌，对员工始终如一地履行了自己品牌的承诺（企业和员工之间的心理契约），就能坚定地维护好心理契约，吸引和留住人才，极大地增强自己的竞争实力。
打造雇主品牌和维护员工心理契约的策略
（一）树立强烈的雇主品牌意识
企业核心领导层应高度重视建立雇主品牌的工作，将雇主品牌的树立列为公司的长期发展战略，在周密调研的基础上，立足企业实际，通过采用多种方法和手段，制定科学、合理、完善的雇主品牌规划，以心理契约为指导，确立雇主品牌的内涵，即对现有员工和潜在员工的承诺，并在政策、资金、文化诸方面予以充分的支持，把雇主品牌的塑造与维护员工心理契约紧密联系起来。
（二）实事求是传递雇主品牌的信息
在面试和雇佣的过程中，组织应尽量避免给予没有保障实现的承诺，明确公开的职业信息。新员工通常将在面试中与自己讨论的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。可当他们进入组织后，会发现自己的上级并不清楚或者故意忽视了招聘中许下了的有关工作环境、发展机会等方面的承诺。新员工感到心理契约被破坏，而对组织产生怀疑，甚至选择离开。尤其是对刚走上社会的毕业生来说，工作几个月甚至更短的时间后，特别是对那种工作任务很常规，或者经常需要加班的情况，他就会进入相对低落的精神状态。因此，对招聘人员的培训和招聘环节信息的坦诚交流是双方建立良好的心理契约的重要环节。
（三）实行公平合理的绩效薪酬制度
绩效薪酬是企业寻求经营成功并且吸引人才的最有效的管理工具之一，它可以充分体现雇员的价值及其重要性，满足员工心理契约当中对薪酬的要求。公司的各级主管要定期对下属的业绩通过公正、公开、合理的途径来评估，给予持续性地指导，帮助雇员及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的运作效率。公司将个人绩效与奖惩制度挂钩，对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的雇员会有广阔的发展空间。相反地，那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的雇员将被淘汰。
（四）完善职业生涯设计
职业生涯设计的目的在于为员工在公司中的职业发展指明方向和道路，并且提供长期而系统的培养计划和方案，满足员工成就和发展的需要。员工未必能够按照设计的晋升道路发展，但它为员工提供了清晰的方向感，促进员工不断挑战和提高自己。作为在全球经济大萧条下仍保持年销售额超过100%的公司，UT斯达康（中国）公司由于关注每一位员工的职业发展道路，才凝集了一批有活力、有冲劲的年轻人。人各有各样的欲望，但最大的欲望就是自我价值的实现。设计一个合理的内部晋升制度，就等于提供了一个自我实现价值的广阔空间，员工的归属感、认同感也会由此产生，心理契约就可以维系。
（五）提供宽松快乐的工作环境
要提供宽松、快乐的工作环境，兑现组织和员工之间的心理契约。首先，要为雇员提供宽松和谐的工作环境和融洽氛围。雇员在公司工作时，主管必须尊重雇员，和雇员开诚布公地进行感情沟通和思想交流。在做出对雇员有影响的决定时，雇主要主动和雇员协商，认真听取和积极采纳他们的合理建议，提高他们的参与感。其次，要提高雇员工作的吸引力和工作乐趣。公司要努力探究雇员的需求，了解雇员的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地予以满足，及时表彰和嘉奖他们取得的成就，使雇员能够从工作中体验到成就感、自豪感。公司要极力在其日常工作中融入趣味性，帮助雇员从思想上意识到工作不是一种负担，而是一种乐趣，使他们以极大的热情和兴趣投入到工作之中。此外，公司还可以根据自身实际情况，采取灵活的弹性工作制、远程办公、岗位轮换制等，使雇员在工作时间、工作地点和工作岗位上具有更大的自由选择余地。
（六）建立通畅有效的沟通机制
随着组织中人们之间的积极互动、彼此依赖关系的增强，促进了双方的沟通协商和心理契约的达成。在组织实践过程中员工和组织代理人之间频繁有效的交流；以及在消极结果发生时，以友好的方式进行清楚解释；还有有效的申诉渠道建立。这些都是心理契约得以健康调整的条件和基础。
零售业一线员工高流动率原因、影响及对策分析
摘要：一线员工流动率高是当前各零售企业普遍存在的问题，对此文章分析了零售企业一线员工流动率过高的原因和高流动率对其经营造成的不利的影响，提出了应对一线员工高流动率的对策。
关键词：零售业一线员工；高流动率；对策分析
面对零售业与世界全面接轨，中外零售企业竞争日益激烈。由于零售业是一个劳动密集型的行业，随着近几年来的零售业的飞速发展，伴随着新兴商业业态的兴起和竞争的加剧，市场对于零售业人才的需求尤为紧迫。据调查显示，有73%的本土零售企业认为它们发展遭遇的最大瓶颈是人才。但各家零售商之间的明争暗斗，以优厚待遇高薪聘请的均是中高层次的零售、管理人才。而零售业最基层的一线员工的高流动率却没有得到应有的重视，甚至忽视了一线员工的重要作用。在我国，零售业基层的员工的年流动率达到20%—40%，甚至更高。
虽然今天员工流动已经成为企业正常的新陈代谢活动。从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率；从零售业企业的角度来看，适度的人员流动，可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力。合理的人员流动无论是对社会还是对零售业企业来说，是必须而合理的。但目前的问题是，对于我国大部分零售企业，它们的一线员工存在着流动率过高的现象。
一、零售业一线员工流失原因分析
理性的员工会谨慎对待离开工作岗位的问题。一般情况下，员工不会由于单一的因素而决定离开，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致零售业一线员工产生离开念头的主要有以下几个方面因素：
（一）寻求更高的报酬
美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。而这也是造成零售业一线员工高流动率的主要原因。众所周知，零售业的一线员工的工资非常低，与他们的高劳动强度很不相称。很多省市的零售业一线从业人员的年收入低于社会平均水平。不仅如此，一线员工们基本上没有什么福利，很少有企业为其一线员工购买基本保险，甚至连节假日的加班补助都难以到位。由于一线员工收入的增长缓慢和相对较低的收入水平与福利待遇，导致一些员工离开。
（二）寻求更好的发展机会
报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们做出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了得到更多的发展机会，宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，他们就会离开。由于零售企业对于基层员工的高流动率已习以为常，调整出对应的人员安排方式，对这部分流动率高的一线员工，企业不会指派复杂性高、重要的工作给他们，而是让他们从事一些简单性、重复性的工作。这种有限、单调的工作无法满足员工更高层次的需要，限制了他们的个人发展，使他们感到前途渺茫，因此一旦他们找到更有吸引力的职位就会离开。
（三）寻求更优的工作环境
零售企业员工，尤其是身处第一线的工作人员，工作时间通常都较长，而且越是节假日他们越是忙，很多都是强制性的加班。他们不仅工作时间长，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企业片面使用先进管理方式，制定各种严格的规章制度，员工稍有违反，就会被罚款。这往往给员工很大的工作压力，影响他们的工作积极性和自信心。一旦员工心灰意冷，就会离开，造成流动。
（四）零售企业内部管理因素
许多零售企业重视质量控制，重视工作效率及企业效益，往往忽视了员工思想、福利、家庭、培训与合理使用等问题，缺乏对员工生活的关心，管理缺乏人情味，企业内部缺乏和谐融洽的气氛。
同时很多零售企业内部缺乏有效的沟通。在一般情况下，从上到下的命令渠道是畅通的，但由下至上的沟通渠道往往是闭塞的。一线员工很难把自己的建议反馈给管理者，造成员工只是被动地通过工作谋生，而不是积极工作去追求幸福。
（五）其他方面的原因
一些员工出于个人原因也可能做出跳槽的决定。譬如，同事之间的矛盾造成工作的不协调；因为身体方面的原因而离开；有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，也可能会放弃其工作。
二、一线员工高流动率对零售企业的影响
一线员工流动总会给零售企业带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，又有其消极的一面。首先，若流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于零售企业的更好地发展。其次，新员工的加入给企业带来活力，注入新鲜血液。但是过于频繁的员工流动所导致的消极影响相对比较明显。
（一）带来经济上的损失
一线员工的流失会给零售业带来一定的成本损失。零售业是个特殊的行业，一线员工直接面对顾客，他们的言行举止影响着消费者的购买决策，所以虽然对一线员工的学历技能要求不高，但并不是任何人都能胜任，它也需要一些基本的素质，比如外貌、交际、性格等。而一旦员工离开，零售企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随之流出企业并注入到其他零售企业中。
在原来的员工离开后，零售企业为维护正常的经营活动，需要重新招聘合适的人选来顶替空缺的职位，这时，企业又要为招收新员工而支付费用。
而新的员工需要进行培训才能适应新的岗位，同时新员工的管理也需要管理人员投入更多的精力和时间，这就造成了培训和管理费用的增加。
（二）影响服务质量
若员工准备离开，他们对待自己的工作往往不会认真负责。在这种心态下工作，企业的服务水平、效率水平就会大打折扣。随着熟练工的离开，新的替代者不会马上出现，其他员工就会因此而增加相应的负担，他们的工作态度和工作质量会受到影响。而新员工由于不具备熟练的销售技术，工作效率低，易出错误，直接影响到消费者。这有可能会使消费者放弃购买，影响企业的销售额，而且会对零售企业品牌的认知产生不良的影响。同时新员工需要管理人员更多的指导和监控，这也影响了管理者的生产效率。
（三）员工的流失会影响士气
一部分员工的流失会对其他在岗员工的情绪及工作态度产生不利影响。一方面部分人员的离开提示了其他选择机会的存在。另一方面，频繁的人员流动造成一种浮躁心理。员工会形成一种“他们都离开了，我也呆不长”的心态。这对零售企业长远稳定的发展与企业文化的形成是不利的。
三、零售业一线员工高流动率的对策分析
零售业一线员工对于零售企业的发展来说是非常重要的。“接触顾客的是第一线的员工”，而95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，零售企业应加强对一线员工的重视。而如何稳定员工队伍，应从以下几个方面着手：
（一）切实提高员工的薪酬福利水平，形成合理的激励制度
在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。而薪酬制度与员工的积极性紧密相连。但对于零售业的一线员工来说，他们所获得的报酬与他们时间长、强度大的工作相比，严重的不相匹配。在此情况下离开自然是他们的必然选择。
历史上沃尔玛是个非常好的例子：在20世纪60、70年代，由于企业快速成长，沃尔玛接连陷入一些因工人不满相关待遇导致的诉讼，而沃尔玛员工的低工资也招致的许多不满和批评，这直接导致了沃尔玛利润分享计划地提出。
而现阶段，国内的零售业正处在快速的发展阶段，很多零售企业的注意力都集中在了市场的开拓上，与沃尔玛的经历类似。因此，国内的零售企业应该吸取教训，形成一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度，能激励人们更好地工作，取得更好的业绩，而不能一味的压低员工的工资。
（二）帮助员工实现个人的成长，形成科学的人才选拔制度
员工离职的原因之一是寻求更好的发展机会，因此要想留住员工，不要让员工只是局限于用简单重复的工作，否则他们很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，最终导致流失。要对一线员工加强岗位培训，使其了解尽可能多的岗位的工作流程，以丰富其经历，锻炼其能力。从而可以从内部选拔优秀的人才，协助其学习掌握各种知识和技能，为其提供个人职业的发展空间，形成一套科学的人才选拔制度。
从内部一线员工中选拔优秀的人才有着不可替代的优势，他们对组织环境、经营管理制度、工作流程等非常熟悉，适应度很强，不需要较多的培训等优点，是零售企业做大发展不可缺少的关键。
在2006中国连锁经营协会组织的中国零售业最佳雇主评选中，排名前列的武汉武商量贩连锁有限公司、山东家家悦超市有限公司、沃尔玛（中国）投资有限公司的内部管理人员相当大一部分是从基层员工中晋升而来，而它们也均保持了低于行业平均水平的人员流动率。
（三）实行人性化的管理
一线员工担负着零售企业的基础性经营活动，他们的服务质量影响着顾客们的购买行为。零售企业的发展，要依靠广大一线员工的努力。这要求零售企业把员工——不仅仅是中高层的管理人员，更重要的是占零售企业人员编制绝大部分的一线员工——看成是企业宝贵的财富和重要的资源，尊重、关心他们，实施人性化管理。
1、尊重员工。管理人员不能因为一线员工教育程度低而看轻他们，要关心、尊重他们。充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，与他们平等相处，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样，他们才会有工作热情，对企业才能有归属感，而不会轻易产生离开的想法，从而降低员工的流动率。
2、公平合理的规章制度。零售企业的规章制度不能过于严苛，处罚不能过于严厉。由于零售业的行业特点，一线员工工作时间长、工作量大、强度高，在这种情况下，犯错出问题是比较正常的事情。因此对于一线员工，应分清他们所犯错误的性质，不能过于严苛。给予员工一个较宽松的工作环境，减少他们的工作压力。
3、加强与员工沟通。零售企业管理者要了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、福利待遇、企业政策等的看法和意见。例如：建立内部投诉制度，鼓励员工投诉，及时发现和解决不必要的积怨；定期举行会议，让员工分享企业的资讯，使每位员工都有作为企业一员的责任感和满足感。有效的沟通可以有效减缓员工压力，提高他们的工作满意度。
4、实行合理的人才聘用制度。由于零售业的行业特点，一线员工的流动率与其他行业比较起来要相对高一些，因此针对这种情况，企业应该有相应的应对措施，实行合理的人才聘用制度。
科学的选用人才，审慎的筛选有潜力的员工，为长期的人员培训与发展做准备。不能有应一时之需的想法，往往这种情况下招聘到的人，质量不能保证，为以后员工的流失留下隐患。
科学的安排好长期工、临时工与兼职工的比例。由于零售业是季节性比较明显的行业，有很明显旺季、淡季之分，因此很多零售企业都雇用临时工、兼职工来解决旺季的人员问题。长期工虽然工资比较高一些，但是他们有丰富的经验、熟悉工作流程。而临时工和兼职工虽然工资低，但他们对工作不熟悉、缺乏经验、需要培训，而且需要管理人员更多的指导和监控。因此长期的熟练工与不熟练的临时工、兼职工的比例问题需要零售企业好好把握。
随着零售业的快速发展，企业对人才的需求越来越紧迫。一线员工作为零售企业的重要资源应得到足够的重视。零售企业的基础性经营活动与服务就是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展.因此，希望国内的零售企业能够转变观念，从各方面改进企业的经营管理理念与制度，稳定一线员工队伍，获得持续稳定的发展。
基于员工能力的绩效改进方案设计
内容摘要：如今世界经济正朝着全球化的方向发展，越来越多的企业认识到通过绩效管理可以提高企业竞争力和核心能力。而在绩效管理的整个流程中，绩效改进是一个关键环节。绩效管理的目的就是实现绩效的持续改进，绩效管理循环的实质就是绩效改进的循环。员工的能力在绩效改进中有着重要的作用和不可替代的地位，本文着重对基于能力的绩效改进方案进行探讨。
关键词：绩效管理 绩效改进 员工能力
企业战略目标的实现都是由人去实现的，因此在绩效改进中应把决定着员工绩效的个人能力以及动力因素放到核心位置。通过提高员工个人能力来实现组织绩效改进的行为，是一种基于能力的绩效改进方法。
员工能力在绩效改进中的作用
个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同，个人的绩效又直接影响到组织的绩效。近期有关部门提出，以后在员工选用方面应倡导两个方面：学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，所以在不断获得新技术、新知识的现代社会，加强员工在智力创造及能力方面的培养及提高，是提升个体绩效以至于达到绩效改进的一个重要途径。能力是知识、技能、经验的函数，能力来源于教育、培训和实践。
（一）知识在绩效改进中的作用
知识是指一个人对一个特定领域的了解。知识掌握的深度和广度直接决定着对那个特定领域的了解程度。每一项工作，都会要求员工具备一定的知识，员工在完成任务时，就要运用到这些知识。如果在完成工作任务过程中，具备了相应的知识，并能够将之运用到工作中，这样才能够完成工作任务，实现个人的绩效和组织的绩效。但是如果因为欠缺工作中必需的知识，那么也会阻碍任务的完成，甚至是不能够胜任这项工作。
（二）技能在绩效改进中的作用
技能是指一个人做好某项工作，顺利完成某项任务所必备的知识和才能。技能的类型多种多样，如技术技能、沟通技能、解决能力的技能等等。
1.技术技能。在企业，大多数培训项目的主要目的是更新和提高员工的技术技能，因为，在科技日益发展的今天，新的生产工具要求员工有更高的技术技能，只有掌握好使用新机器设备的技术，才能提高生产率，提高和改进员工、组织的绩效。如，邮局分检员要学会自动分检机器；汽车维修工人要装配和维修前轮驱动、电子点火、汽油注入等。这些技能都是更好的完成工作，提高和改进绩效不可少的。
2.沟通技能。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成协议来保证完成的。绩效改进作为其中的一个重要环节也是少不了交流、沟通。只有沟通才能把企业战略和方向自上而下的传达到每个层次，以此保证每个团队和个人的理解；只有沟通才能使员工和组织的目标达成一致，员工在实现自己绩效的同时就实现了组织的绩效；也只有通过沟通才能发现实际与预期的差距，才能找到更好的解决方案。沟通技能影响着沟通的效果，沟通技能在达到沟通目的中起到很大的作用。绩效改进的整个过程都要不停的沟通才可能及时发现问题、纠正问题，而达到改进的预期效果。因此，沟通技能的好坏也就会影响着绩效改进的效果。
3.解决问题的技能。在绩效改进过程中都会遇到这种或那种的问题，解决这些问题所需要的技能，包括逻辑推理能力、问题定义能力、因果推理能力、开发替代方案和选择方案的能力。这些技能对绩效改进和提高不可少。
（三）经验在绩效改进中的作用
经验是随着时间的推移在实践基础上的总结形成的。有许多工作都要求员工有一定的经验，因为有了一定的经验，工作任务相对来说就会更容易完成。在设计改进方案也好，制定目标也好，如果有过这些经验，那就更有可能提高设计方案的效率和效果。它对很多的工作都有实际的指导意义，对绩效的提高、改进也有着有效的辅助作用。
总之，能力作为知识、技能、经验的集合，在绩效的实现、提高、改进上都有着其组织制度和环境等其它因素在绩效改进中的不可替代的地位和作用。
基于员工能力的绩效改进方案
能力是动态的，因此，一个有效的基于能力的绩效改进方案应该是一个动态的循环过程，这个过程可分为以下步骤：
（一）绩效改进的前提
1.员工有渴望学习并提高自身的能力。从需求层次讲，大多数员工都希望受到激励和挑战，以得到组织的认可，从而实现自己的价值。
2.员工自愿改变。员工在一个组织中取得一定成就和个人满足，就必须符合组织的要求，希望能够调整自我，提高自己以达到组织要求，即自愿改变。
3.自我领悟。一旦员工认识到自身的态度、言行、动机等不符合组织的规定或要求，员工能够做适当的调整去改变自己的行为。
4.营造一种鼓励员工提高能力的环境。高层要率先提高自己的能力，以在员工中起到表率作用，奖励那些通过自我学习或培训提高能力以实现个人绩效和组织绩效改进的员工。
此外，如果员工作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。
（二）目标设定
为了改进绩效提高能力，就应该设定绩效目标和能力目标。绩效目标是和经营业绩挂钩的目标，如销售额提高20%。能力目标即是那些和员工完成工作以及与创造业绩能力有关的目标，如提高职务执行能力、提高沟通能力等。
1.绩效目标。设定绩效目标，要解决好以下问题：
绩效目标由谁决定。不同的组织对此有不同的政策和观点。如果员工参与绩效目标的设定，那么，他们将投入必要的时间、精力和感情来完成这些目标。但是，如果员工和管理层在制定目标时不能够达成一致，应由管理层根据组织目标最终决策。
怎样设定绩效目标。绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联，而且，绩效目标应具符合SMART原则，SMART是五个英文单词第一个字母的缩写，S代表的Specific，是指具体的；M代表的Measurable，是指可度量的；A代表的Attainable，是指可实现的；R代表的Realistic，是指“现实的”；T代表的Time-bound，是指“有时限的”。所以在目标设定时就要有几个特点：明确具体的，对应该完成的任务限定清楚，即要完成什么任务。可量化的，评估目标尽可能量化，即达到什么样的程度。可实现具有一定挑战性的，只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能。有时间界定的，绩效目标的完成要有明确的时间界限，即什么时候完成。
评估绩效目标的完成情况。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度，这样才可能更好的对目标完成情况进行有效的评估。
2.能力发展目标。设定能力发展目标，要解决好以下问题：
能力发展目标由谁来制定。员工是能力发展的承载者，也是能力发展的实行者，每个员工应该设定自己的能力发展目标，提高工作中最重要的能力。能力发展目标根据不同的目的和不同的环境可以用不同的方式来确定。一般把两种方法结合起来：由管理者决定，或由员工自己决定。这样可以有两方面的好处：一是员工们会感到他们对于发展过程有某种控制，二是管理者们可以让其下属去提高管理者们所认为的对于工作的成功最为重要的能力。
怎样设定能力发展目标。能力发展目标应该符合SMART原则，做到具体、可衡量、可达到相关联合有时限。除此之外，能力发展目标还应该极大的提高所要发展的能力水平。
能力发展目标与绩效目标的关系。绩效目标即员工的工作“是什么”，而能力发展目标则是员工的工作“怎么样”。能力发展目标的完成可以帮助员工完成他们的绩效目标。如果能力发展目标既不能改善目前的绩效，又不能让员工为未来的绩效改进做准备，那么这样的能力发展目标就不是一个合适的目标。
评估能力发展目标的完成情况。这也是评估能力的发展目标的完成过程。目标实施了后，也要有一定的标准来评估它的实行情况，这个标准应该在设定目标时就应该确定。
（三）制定完成目标的行动步骤
目标制定后，要有具体的行动步骤来实现，而行动步骤要符合SMART标准时才最权威。实际上，只有符合SMART标准的行为或行动才能被称为行动步骤。本文用两个例子加以说明。
1.绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额达到200万元；行动步骤：每周走访客户15次；行动步骤明确具体：工作内容规定的很明确。行动步骤可量化：员工们能够数出走访客户的次数。行动步骤和企业目标及经营目标一致：走访客户可以促进销售。在这个例子中，假设员工和经理都认为每周走访客户15次是可以实现的。如果行动步骤的实现可以帮助员工们实现计划的话，那么可以说行动步骤是以绩效为导向的。如果每周走访客户15次已足够使销售额达到200万元的话，那么，这些行动步骤也是以绩效为导向的。行动步骤也是有时间界限的：15次走访应每周进行。
2.能力发展目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力，评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来”并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予以改进。
检查行动步骤的方法是：考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的完成？这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？针对能力发展目标，利用关键行为可以使行动步骤的制定更为容易。过程如下：
对员工与能力相关的关键行为进行评分。在实现能力发展目标时有很多的方法和行为，只有哪些能够直接的有助于能力提高的行为才可以说是关键行为，但这些关键行为对能力提高的作用是有高有低的，所以，应根据这些行为对能力提高的大小进行评分。
评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高总体能力。因为员工一次能够提高的能力是有限的，一次设定的能力发展目标也是有限的，所以就要评估出哪些能够最有效的提高总体能力，然后，确定首先应该实施的行为，在这些行为得到改善时就能提高总体能力。
制定具体的针对那些关键行动的行动步骤。这些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。
（四）解决能力发展中存在的问题和障碍
1.知识障碍。如果员工没有掌握好工作的必要信息，那么知识障碍就会发生。如公司的新员工不知道谁是公司的决策者、谁是主要影响人等。
2.技能障碍。如果员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能，这时技能障碍就会发生。例如，员工们已经学过怎样操作新设备，但因操作技能不够而无法进行有效率的操作。
3.过程障碍。如果员工不能有效的处理一系列的事件来取得某一业绩的话，那么，就是过程障碍。员工们很善于处理每个单独的任务，但他们缺乏把所有的任务按正确的次序排好，并用适当的时间完成任务的能力。
4.情感障碍。情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。如一些员工担心产生矛盾而不愿意坚持他们认为是正确的东西，担心失败而不敢设定有挑战的目标等。
分析绩效障碍属于哪一类范畴十分重要，因为克服障碍的方法来自这一分析。在能力发展的过程中，必须充分了解员工的技能和能力目前所处的状态、妨碍员工获得更好业绩的障碍，以及事业目标和他们的愿望。根据这些信息员工们才能在经理的支持下制定出可行的目标和行动步骤来改变他们的行为，取得他们所期望达到的绩效。
（五）明确指导者的行为
如果管理者们能够激励并指导他们的员工改进绩效，那么绩效改进方案就能够发挥良好作用。然而，很多管理者缺乏这些能力。本文具体列举成为一名优秀指导人员应该具备的行为及需要的步骤。
通过语言、能力以及主要行为传递员工身上可挖掘的潜能。
倾听。倾听员工的诉说，而不只是去控制他们，应让他们把事情做完。努力了解他们，了解什么事情对他们很重要，了解他们的情感和他们的忧虑。
给予反馈信息。让他们知道你是怎样看待他们的。直接诚实地告诉他们你对他们的行为，以及他们的行为所带来的后果的看法。避免那些轻蔑的判断和指责，记住：反馈目的是让他们了解能够帮助他们改变行为的有关信息。
让员工自己认同一个更高的目标。帮助员工表达他们的希望和理想，和他们一起努力把他们的理想和组织对他们的展望结合起来。如果他们把自己在公司所起的作用看作实现个人抱负的途径，就能在自身发展中做出更多的投入。
看清障碍。确定阻碍绩效发展的因素，是信息、技能、过程还是情感方面的障碍？
预测并建设性的处理员工的抵触心理、预防行为和责怪。应开发一整套技巧进行应对，包括倾听、表达信任、提供机会等。在每一种情况下采用的技巧都要能最方便的帮助员工克服他们的抵触心理，把他们的利益和组织的利益结合在一起。
确定目标。利用手头一切信息，包括组织目标、个人抱负、能力的发展等，以确立能力发展目标和绩效目标。
制定行动步骤。制定符合SMART原则的行动步骤来完成目标，包括能够支持能力发展的目标和行动步骤。
跟踪并监控目标和行动步骤的完成情况。这一目的是确保员工能够取得成功，问题能够迅速解决。
让员工了解你的目标和行动步骤。让他们看到他们的工作在你的目标中处于什么位置，向他们示范如何跟踪目标和行动步骤。如果你的员工经常看到你在使用你要求他们使用的程序，他们就会更自觉自愿地去使用这一程序。
（六）绩效改进方案的制定和实施
绩效改进方案的形式多样，各企业根据自己的情况制定相应的改进方案，但不管是什么方案，在设计时应该遵循以下指导方针：
绩效改进一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。
绩效改进方案要符合“SMART”原则，这是制定任何一个方案都要考虑的原则。
绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。
绩效改进方案设计时要考虑到执行过程中可能遇到的障碍、阻力，并预先设计好对策。
这一系列方针同样适用于培训和指导基于能力的绩效改进方案。然而，绩效改进首先是一个在情感上十分脆弱的过程。员工的弱点被暴露出来，员工去谈论并解决那些影响能力的、已经隐藏多年的、难于解决的行为方面的问题。解决了这些问题可以使员工感到骄傲和自信，但这一过程也许会让他们感到恐惧、尴尬以及有被伤害的感觉。
如果处理不当就会产生抵触和不满的情绪。所以在实行绩效改进方案时也要遵循一些原则：高层管理者应该把他们自己的绩效改进当作实施对员工绩效改进内容的一个组成部分。员工们如果知道首席执行官和管理班子也在像他们一样努力提高自己，那么，没有什么比传达这样的信息更强有力了。绩效改进方案的实施需要细致的策划和有组织的培训和指导。绩效改进的过程一定要可以控制，任何改进方案都需要付诸实施，绩效改进工作也可以有各种各样的方案，但是改进实施过程只有一个，只有过程是不可靠的，结果才会更可靠。
（七）绩效改进结果评估
任何一个系统只有在建立了反馈系统后，才能形成一个闭合的系统，才能使整个系统运行得到的结果可靠性增强，并使系统闭合运行，不断得到改进。同样，在基于能力的绩效改进系统中也必须有一个评估环节。这个环节对绩效改进方案实施之后的结果进行评价。评价主要从四个维度来进行：
1.反应。企业所有的各类成员(员工、管理者)对绩效改进活动本身，以及改进活动对他们的影响的反应结果如何？客户和供应商的反应怎样?
2.学习或能力。在实施之后，人们了解或掌握了哪些在改进之前不会的知识或技能?
3.转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响?工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等?
4.结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗?
评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中，用在目标的制定中，从而开始新的循环过程。
零售企业管理 篇7
一、外资零售企业在华经营状况
1、外资零售企业在华发展阶段。
外资零售企业在华经营经历了三个主要阶段:第一阶段,从1992年到2001年,起步阶段。1992年7月以前,我国禁止外商在中国开办独资或合资的零售业,1992年7月,国务院批准在北京、上海、天津、广州、大连、青岛六个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个经济特区进行零售业开放试点,受政策限制,只有为数不多的著名跨国零售企业进入。第二阶段,从2002年到2004年,加速阶段。2001年12月11日,中国加入世贸组织,对外资零售业开放力度加大。尽管中国政府在入世后三年过渡期内对外资零售企业在经营形式、经营范围、准入数量、准入地区等方面加以限制,但是仍然掀起了外资企业进入浪潮。第三阶段,从2005年至今,扩张阶段。2004年12月11日,零售业全面对外开放,外资零售企业进入速度明显加快。2005年当年,外资进入数量、新开店数目、新增营业面积较2004年大幅度增加。
2、外资零售企业在华区域分布。
从区域分布来看,外资零售企业在国内的扩张轨迹是从东南沿海发达地区大中城市,逐步向内地二线省会城市渗透,依托省会城市或者区域中心城市再延伸至部分经济发展水平稍高的地级市,内地农村地区分布呈现空白状态。
3、外资零售企业在华主要业态。
外资零售企业在国内经营的主要业态包括:便利店、折扣店、大型超市、仓储会员店、百货商店、加油站、家居建材店等,其中大型超市在数量上占最大比重。
4、外资零售企业在华主要财务指标。
数据显示,自2004年底中国全面对外开放零售业以来,外资零售企业各项主要财务指标呈逐年增长态势(单位:亿元)。
数据来源:根据《中国统计年鉴》数据整理,将港、澳、台投资企业与外商投资企业合并计算
二、外资零售企业进入对国内零售业的冲击
外资零售企业尤其是零售业巨鳄的进入,给本土零售业带来了极大的生存压力。本土零售企业的大量领地被吞噬,部分中小零售企业经营举步维艰。以外资零售企业集中度较高的上海为例,当法国零售业巨头家乐福在上海开出第二家分店的时候,方圆五公里之内,三家国有商业企业相继破产。外资零售企业对本土零售业强大的冲击力主要源于以下几个方面优势:
1、先进的经营模式。
外资零售企业凭借先进的经营模式给本土零售企业带来巨大的冲击:选择基础设施和交通完善的核心商圈,和本土零售企业展开正面抗衡,争抢顾客;通过实施简化卖场装修、丰富商品种类、低价竞争等一系列措施,给消费者带来全新的购物体验,颠覆消费者的购物习惯,将大量消费者从本土零售企业那里吸引过来;提供丰厚的薪酬和健全的培训机制吸引大量优秀人才加盟,形成强大的人力资本优势,为其发展壮大奠定了坚实的基础;借助雄厚的资金实力,并购国内零售企业,打造规模优势。
2、优质的服务水平。
给消费者提供优质的服务是外资零售企业的另一大竞争优势。完善的售前、首中、售后服务,为企业积聚了大量的忠实顾客。沃尔玛的“天天平价”让消费者享受一站式购物服务,获得真真切切的实惠;家乐福“不满意无条件退货”、易初莲花“送货上门”,让消费者真正体验到“顾客是上帝”;针对国内城市私家车普及率不高的特点,多家大型外资零售企业开设了免费购物班车接送顾客,从而扩大单个门店的辐射半径,此项服务为本土零售企业纷纷效仿。
3、强大的规模优势。
外资大型综合超市因单个店面面积大、经营商品品类繁多、服务设施健全而倍受国内消费者青睐。家乐福武汉洪山广场店卖场面积近2万平米,是武汉中百仓储超市平均店面面积的两倍多,商品品种多达两万多种;此外还引进凯威自助美食、肯德基、永和大王、柯达快速冲印店、精品服装等,设置ATM取款机,为顾客购物提供全方位的服务。通过规模化经营降低成本是外资零售企业实施低价竞争策略的重要保障,体现在商品采购上,一方面,巨大的需求规模增强了议价能力;另一方面,和供应商结成战略联盟,为货源充足提供了保证。
4、雄厚的技术优势。
充分利用信息技术是外资零售企业提升核心竞争力又一法宝。通过建设完善的信息网络,对商品存货、顾客需求变化等实施监控,并及时地发出优化改进信息。以沃尔玛为例,从上世纪60年代以来,在信息技术上投入巨资:1969年最早使用计算机跟踪存货,1980年最早使用条形码,1985年最早采用电子数据交换,1987年建立起全美最大的私人卫星通信系统以便节省总部和分支机构的沟通费用、加快决策传达以及信息反馈的速度,1988年最早使用无线扫描枪,90年代初在公司总部建立了庞大的数据库跟踪每件商品的流动信息。这些投资使得沃尔玛可以显著降低运营成本,大幅度提高资金周转率。
三、外资零售企业进入对国内零售业的促进
1、提升管理水平。
受长期计划经济体制影响,国内零售业管理理念陈旧,管理水平滞后,远不能应对同外资零售企业竞争。由于“技术外溢”效应的存在,本土零售企业得以在诸多管理环节上学习借鉴外资零售企业的先进管理模式,全面提升管理水平。具体来说,在供应链管理上,学习外资零售企业整合上游供应商渠道,为获得优质、充足、及时、价廉的货源提供保证;在卖场布局与商品陈列上,借鉴外资零售企业优秀的管理手段,丰富商品种类、提高卖场利用率;学习外资零售企业对信息技术的利用,为实现管理信息化、提高信息流通速度、掌控商品和资金流动绩效奠定基础;在营销模式上,效仿外资零售企业整合各种资源,加大企业品牌宣传,提升企业知名度。
2、带动人才培养。
大部分外资零售企业在国内经营近三十年间,逐步推行本土化经营战略,人员聘用本土化。在国内零售教育水平严重滞后、高端零售人才极其缺乏的背景下,为国内零售业培养了大量优秀的零售专业人才,给国内零售人才队伍注入了新生力量,弥补了国内零售人才匮乏导致零售业发展落后的不足。家乐福被誉为国内零售业的“黄埔军校”,从家乐福跳槽的各类管理人员,活跃在国内各大零售企业,为提升国内零售业整体管理水平、推动零售业变革提供了有力的智力支持。
3、创新经营理念。
外资零售企业业态多样化,包括大型超级市场、仓储会员店、购物中心、便利店、折扣店、专卖店、销品茂等形式,能够满足不同层次消费者的需求;相比之下,早期国内本土零售企业业态比较单一,仅有百货商店、超级市场等,远不能满足国内居民生活水平日益提高对零售业态多样化的需求。外资零售企业的进入,促进了零售业态多样化,客观上加快了国内零售业经营理念的创新进程,加速国内零售业从传统零售业向现代零售业蜕变。
4、增强市场意识。
外资零售企业进入之前,大部分国内零售企业普遍患有“营销近视症”,市场意识淡漠,营销理念以产品为中心,漠视消费者实际需求。随着外资零售企业纷纷进驻中国,本土零售企业感受到了巨大的竞争压力,在“鲇鱼效应”的刺激下,本土零售企业必然要增强市场意识来应对危机,实现从“产品导向”朝“顾客导向”战略转变,实现运营流程再造,强化服务理念。
零售企业:触网如何“挪活” 篇8
这是一场不挪必死的危机，也是挪活就能赢的漂亮的转机。如何实现从线下市场向网上市场的“挪活”，是中国零售业变革趋势下摆在传统企业面前的一道难题。
但这“挪”的结局则有挪活抑或挪死两种可能。虽然目前尚未出现敢于将传统门店和网络零售在企业发展中的主次地位完全颠倒过来的勇士，但如果不争取提早在网络上挪活，那就只能在网络零售渐趋主流、竞争白热化之际被越来越多消费者和厂商抛弃的过程中“等死”。这是残酷的，又是无奈的。绕出死胡同，找准“挪活”之策乃是亟待解决的问题。
从DM变革入手
DM一直是传统零售业的促销传播利器，尽管已有不少零售企业将DM搬到网上，但不过是以图片或电子书格式供消费者在线或下载浏览。虽将DM挪上了新载体，却没有使其”活”起来。试想，有消费需求和购物意向的消费者即便在网上查看了DM，要实现购买行为，传统零售企业依然要“等”消费者前往门店购买。这个过程在网络时代有着更大的不可控性。消费者看到DM中的海报商品，多会在网上顺便搜索该产品的信息评价，这一过程往往就进入了在售该商品的网上B2C或C2C网店。由于网上渠道拥有价格优势、购买方便快捷，因此，很容易就造成传统零售业客源的流失，为他人网上商城做嫁衣。
对此，若将网络时代的DM营销进行符合用户习惯的技术处理，消费者在线上DM中可以点击任何一个海报商品，进而浏览该商品的具体介绍、消费者评价和促销资讯，无疑就提高了消费者即时于企业网上商城发生订购行为的可能性。亦将传统零售企业的品牌优势、顾客忠诚与网络时代购物的便捷性和消费者的网购习惯进行了高度绑定，既避免了客源流失，还无形中扩张了商圈，突破了传统商圈的束缚。在传统市场战中立下汗马功劳的DM，同样能在网上市场“挪”以致用。
抢攻二三级线上零售市场
近年，零售企业在二三级市场网点下沉方面频频发力，但网络零售市场中，虚拟门店尚未在商圈辐射的布局中实现网购市场的下沉。京沪粤等地虽是网上购物最为活跃的一线城市，但并不代表郑州、济南这样的市场没有需求，更不说明“农村包围城市”不适用于未来的网络零售发展。相反，笔者的观点是，对于意欲在网上“挪活”的传统零售企业而言，抢攻尚未有强势电子商务企业占据的二三级网络零售市场，将是极为重要的一环。
我们现在看到，在北京、上海、青岛等相对发达、网民数量居多、网购消费习惯已然养成的城市，往往有利于传统零售业在网络零售中“挪活”，出现了一些传统零售企业电子商务“带头人”，比如上海的百联E城，青岛的利群网上商城等。这些相对成功的尝试，并非简单的传统零售企业上网经营的案例，而是基于现有零售品牌优势、门店资源、会员制、配送体系等组成的一个利用网络更好拓展现实商圈、在竞争尤为激烈的环境中巧妙争夺线上线下双重客源之策。
传统零售企业的竞争格局中，在某些区域尤为强势、另一些市场却死活做不起来的现象较为普遍。根据企业在传统零售市场的这种现状，抢先在拥有强势地位的二三级市场试点或转而着重开发较弱市场的网购需求，拿出开拓江山的气势，观念挪活、理念创新、战略变革先行，最终实现在区域市场将品牌、渠道、客源、资本、战略与营销策略向当地网上零售市场挪活。填补空白进而快速崛起，正是网络市场竞争中的不二法门。
在网上为社区做点什么
沃尔玛一直注重与社区建立联系，十几年如一日推行在社区的公益活动，奉行回馈社区、做好社区好邻居的传统。作为零售企业，社区乃消费者之源，不管从企业责任层面看，还是仅从市场公关、提升品牌形象、培养巩固顾客忠诚角度而言，无疑都是值得学习的策略。
然而，沃尔玛在网上几无社区建树，绝大多数的零售企业即便已经触网，也尚未重视在网上与社区建立联系的重要性。当然，这里说的并非网络意义上的BSS、论坛等虚拟社区本身，而是指能为零售企业带来消费客源的现实中的社区。
社区用户的购物习惯相对稳定，而且呈定期购物的消费行为。社区由居民组成，网民占一定比例，他们既是现实中家庭消费的参与者，也是网络消费的决策者。而网络天生具有交流与娱乐特征，信息、网站与人是网络传播的基本要素，基于这些特征与要素，在网上能为社区做的事情也就不难想到。既可以将现实中的社区活动搬到网上，也可为社区网民提供小区内的交流平台或话题讨论。关键在于，要将企业的网上零售平台加入与社区消费者互动的元素，吸引社区居民在企业的网站进行以消费为主题的交流。当前，网上有不少社区网站、小区QQ群，更有SNS、空间等正将一个或多个社区组成一个网络，于零售企业而言，如何将自己的网与这些现成的、稳定的社区网络整合利用，则是考量企业触网战略是否长远、用网战术是否务实的重要方面。
传统零售企业有着与电子商务“专业队”天生的不同，因此，不能完全效仿专业网购公司的模式，而应找准网络零售之需求盲区及能与现实消费结合的机会点，巧妙切入，集中发力。比如，“定制消费”、“定期消费”在网络的个性化、可定制性的技术支持下，将成为网络零售时代与随机消费、冲动购买地位相当的消费行为。要攫取其中商机，就离不开网上零售中的社区策略。
抓紧“挪活”：为三网融合大商机做好准备
大一点的零售企业偶尔会投放电视广告，更多的零售商则选择手机作为网络之外，向消费者传播促销信息和电子优惠券的补充媒介。殊不知，随着三网融合时代的渐行渐近，触网企业应该抓住另一个战略机会：三网融合时代购物方式变革所带来的商机。