课题考核指标

课题考核指标（共7篇）

课题考核指标 篇1

课题

1、《二恶英、多氯联苯和氯丙醇的痕量与超痕量检测技术的研究》

——攻关内容：

1、二恶英筛选技术的研究与验证。

利用国际公认标准参考物对现有检测技术进行实验室间验证提出适合我国国情的技术方案，并参加WHO组织的二恶英国际分析质量保证（AQA）考核。

2、多氯联苯稳定性同位素稀释质谱检测技术的建立。利用稳定性同位素稀释技术建立食品中痕量分析方法，研究重点为多氯联苯(PCBs)中持久性指标，特别是全球环境监测规划/食品部分(GEMS/Food)规定的PCB28、52、101、138、153、180和209，并利用标准参考物质开展实验室间验证。

3、氯丙醇质谱检测技术的建立。

建立食品中氯丙醇的痕量分析方法，其中3-氯-1,2-丙二醇采用稳定性同位素稀释质谱检测技术、1,3-二氯-2-丙醇和2,3-二氯-1-丙醇采用色-质联机技术。

——攻关目标：

针对我国因检测技术限制而污染状况不清的二恶英、多氯联苯和氯丙醇等重要污染物，利用国际现有检测技术开展攻关，形成一套标准化检测方法，报送国家管理部门审批公布。与此同时，二恶英超痕量分析技术进入国际分析质量考核，使我国提交的暴露评估数据纳入制定国际标准用的监测数据库，参与国际标准制定以保护我国利益。

——考核指标：

1、通过对现有检测技术验证和国际分析质量保证（AQA）考核，提出适合我国国情的技术方案。所建立的技术能检测17种二恶英毒性当量，灵敏度达到5 pg/g TEQ，RSD(<30%)、回收率符合EPA1613的规定，满足WHO分析质量考核的要求。

2、能直接准确定量多氯联苯单体达2 0种，包括GEMS/ Food中规定单体（PCB28、52、101、138、153、180和209）特异性、检测低限（<0.5 ng/g）、回收率（>60%）和RSD（<30%）要求。

3、建立食品中痕量分析方法，食物种类包括酱油、植物水解蛋白、淀粉类食品和肉制品等。3-氯-1,2-丙二醇采用稳定性同位素稀释质谱技术、1,3-二氯-2-丙醇和2,3-二氯-1-丙醇采用色-质联机技术，达到目前欧盟提出的要求，检测低限 <5 ng/g，回收率 >70%，RSD<20%，特异性符合AOAC 2000.1要求。

——其他说明

1、申请单位须具有开展食品污染物痕量与超痕量监测研究背景和实验条件（如串联质谱与高分辨质谱），已通过国家计量认证获得检测食品二恶英、多氯联苯和氯丙醇的实验室资质，能够代表国家参加分析质量考核，具备开展监测与暴露评估研究现场；

2、课题实施时间：2002年-2003年，国拨经费：180万元。

3、联系人：

中国预防医学科学院：陈亮 电话：010-63022986 传真：010-63033037 课题

2、《生物毒素和中毒控制中常见毒物快速测定技术的研究》 ——攻关内容

1、黄曲霉毒素快速检测技术的建立。

制备能够识别黄曲霉毒素的单克隆抗体，制备测定上述各毒素的ELISA试剂盒，同时以其它方法进行比对确证。

2、伏马菌素快速检测技术的建立。

以单克隆抗体技术制备能够识别伏马菌素的抗体获得ELISA测定试剂盒，同时以其它方法进行比对确证。

3、河豚毒素快速检测技术的建立。

以单克隆抗体技术制备能够识别河豚毒鱼类中河豚毒素的抗体获得ELISA测定试剂盒，同时以其它方法进行比对确证。

4、中毒控制中常见毒物快速检测技术的建立。

针对20种常见毒物，应用化学法、比色法、薄层色谱法、生物化学测定法等手段，研究并规范血或尿中毒物的快速简便测定方法，使其适合于基层卫生医疗部门的中毒临床检测。研制常见毒物的检测分析包（包括检测试剂盒、配套的便携式比色计及质量控制技术）。

——攻关目标

建立快速、灵敏、特异的检测食品中黄曲霉毒素、伏马菌素、河豚毒素及中毒控制中常见毒物的快速检测技术形成一整套完整的检测方法，报送国家标准管理部门审批公布。形成检测各毒素的ELISA试剂盒，商品化后投放市场，产生直接的经济效益。——考核指标

1、黄曲霉毒素：针对我国现行分析方法不能满足国际标准的要求，研制黄曲霉毒素B1的ELISA测定试剂盒，检出低限< 0.5ng/g，回收率>70%, RSD<20%。能够满足AOAC的要求。

2、伏马菌素：针对暴露评估研究所要求的高灵敏度，研制伏马菌素的ELISA测定试剂盒，检出低限<5ng/g，回收率>70%, RSD<20%。能够满足IAEA监控伏马菌素总量的要求。形成检测方法送审稿，报请国家相关主管部门审批。

3、河豚毒素：为有效地控制河豚鱼中毒，研制河豚毒素的ELISA测定试剂盒，检出低限<5ng/g，回收率>70%, RSD<20%。能够满足河豚鱼安全食用的要求。形成检测方法送审稿，报请国家相关主管部门审批。

4、中毒控制中常见毒物快速测定：生物材料中毒物的检测方法达到规范化，灵敏度达到中毒诊断的要求，并能够快速、简便进行中毒诊断。研制的试剂盒及便携式比色计等能在现场使用，操作简便。建立的方法和试剂盒有相应的检测质量控制方法。形成检测方法送审稿，报请国家相关主管部门审批。

——其他说明：

1、申请单位须具有开展食品中生物毒素快速测定技术或中毒控制研究背景和实验条件，具备开展监测与暴露评估研究现场；申请承担生物毒素快速测定技术研究的单位，须通过国家计量认证并获得检测食品中生物毒素的实验室资质，能够代表国家参加分析质量考核。

2、课题实施时间：2002年-2003年，国家拨款： 170万元。

3、联系人：

中国预防医学科学院：陈亮

电话：010-63022986 传真：010-63033037 课题

3、《疯牛病、禽流感病原检测技术的研究》 ——攻关内容

1、建立达到国际水平的确诊疯牛病的方法和进行全部或部分具有我国自主知识产权的、快速敏感的检测牛源性食品中疯牛病病原及疯牛病危险物质（主要指牛的中枢神经组织）的检测方法、检测试剂的研究。

2、根据高致病力禽流感病毒的核酸保守区序列，合成引物和探针，建立达到国际先进水平、从禽肉及相关产品中快速、特异、敏感的检测方法，并研究出快速检测试剂盒。

——攻关目标

1、建立的疯牛病检测方法须满足我国目前进出口食品疯牛病检验工作的需要，填补国内空白。

2、将检测禽肉及相关产品中高致病力禽流感病毒的检测时间从经典方法需要3周以上的时间缩短为4小时，建立的方法与家禽（主要指肉鸡、肉鸭）常用的疫苗及有可能感染的其它传染病病原不发生交叉反应，检测方法的敏感性与鸡胚病毒分离基本一致。

——考核指标：

1、建立食品中疯牛病病原及疯牛病有害物质的快速检测方法。

2、建立的禽流感快速检测方法将检测时间缩短为4小时。

3、建立的禽流感快速检测方法与家禽常用的疫苗及可能感染的其它病原不发生交叉反应。

4、建立的禽流感快速检测方法的敏感性与鸡胚病毒分离基本一致。

5、建立的方法和试剂盒有相应的检测质量控制方法，形成快速检测方法的国家标准（送审稿），报请国家相关主管部门审批。

——其他说明

1、申请单位必须具有获取研究材料的能力；必须具有完善的病原体安全保障体系。

2、课题实施期限为：2002年-2003年，国家拨款：230万元。

3、联系人：国家质检总局科技司：王越薇 田壮 地址:北京市朝阳区朝外大街甲10号 邮政编码:100020 电话：（010）65994376 65993895 传真：（010）65993845 课题

4、《农兽药多残留系统检测方法和快速筛选方法的研究》 ——攻关内容

1、食品中农药多残留系统检测方法的研究和食品中100种农药残留量同时检测方法的研究。

2、动物源食品中多种违禁药物残留的系统分析方法研究。

3、农药残留量快速检测方法及其检测试剂盒的研发。

4、违禁药物残留量快速检测方法及具有我国自主知识产权的测试剂盒的研发。

——攻关目标

针对我国食品安全和食品国际贸易的要求，重点解决一批农药、兽药残留检测中的多残留检测与快速检测关键技术。在我国现有检测方法的基础上，开发农兽药多残留系统检测技术,研发农药兽药残留量的快速筛选检测方法及具有我国自主知识产权的检测试剂盒。通过本课题的研究，达到降低检测成本，缩短检验周期，提高通关速度的目的，为我国食品安全监测、预警和控制提供必要的技术支持，使我国的残留物质监测水平与国际同步。

——考核指标

1、建立一套系统的多种农药残留检测方法，覆盖农药品种的范围能基本满足国内外相关法规和标准的要求，准确度、精密度符合农药残留分析技术规范，检测低限达到国内外限量标准要求，方法能满足快速检测和快速通关的需要。

2、重点选择国内外禁用兽药，建立动物源食品中多种兽药残留量的检测方法，方法的准确度、精密度符合残留分析技术规范，检测低限达到国内外限量标准要求，能满足快速检测和快速通关的需要。

3、研发农兽药残留量快速筛选检测方法及具有我国自主知识产权的检测试剂盒。检测试剂盒的灵敏度和准确度必须达到国际农兽药残留限量标准的要求, 能满足快速通关的要求。

——其他说明

1、必须具备完成课题所需的仪器设备条件和技术条件；长期从事农兽药残留检测与研究,主持过食品中农兽药残留量检验方法国家标准或行业标准制定工作；实验室已通过国家实验室认可机构认可，认可范围包括残留分析项目，并参加过农兽药残留分析领域的国际水平测试；

2、课题实施期限为：2002年-2003年，国家拨款：230万元。

课题考核指标 篇2

企业安监人员的主要职责就是及时发现安全生产工作存在的偏差, 及时整改并监督实施, 从而推动安全生产保障体系沿着正确的轨迹运转, 避免事故发生。而一旦发生事故, 是否要安监人员承担责任, 笔者认为应视具体情况而定。

权责利统一

在实际工作中, 有不少单位对于安监工作的定位不够清晰准确, 存在着模糊认识。比如, 出了问题或事故就由安监部门调查, 责任部门完全成了被调查对象, 无形中将双方对立起来, 不利于调查工作的开展。实际上, 如果出现问题, 业务部门首先要挖掘自身存在的问题, 安监部门只是监督其是否做到“四不放过”, 负责组织工作。

因此, 笔者认为企业要按安全生产4个责任 (即领导责任、技术责任、安全监督责任、现场管理责任) 的要求完善各级人员安全生产责任制, 明确安监人员的权利、责任和义务, 做到责权利统一, 而不应不加区分地追究安监人员的责任。

视情况而定

事故的种类和发生原因多种多样, 发生事故后是否要追究安监人员的责任, 应视情况而定, 否则会适得其反。如, 一些企业在发生事故、发现违章后, 不加区分地连带考核安全监督人员, 这样做的结果就会促使安全监督体系不作为, 不主动查纠违章。

因此, 事故发生后是否要追究安监人员的责任应根据事故发生的原因而定, 对因安监人员违反法律法规、渎职失职, 如未按要求检查到位, 未对发现的违章行为和事故隐患依法查处等引发的事故, 要严格追究安监人员的责任, 反之, 对于因生产经营单位及其从业人员拒不执行安全生产监管监察指令或因不可抗力导致发生生产安全事故的, 安全监管人员不应承担责任。

考核要区分

怎样设计业绩考核指标 篇3

你先要有预见性，最起码有一个月以上的预见能力。”

员工的工作业绩考核，最重要的问题有两个：一是从什么角度分析工作业绩；二是怎样设计工作业绩考核指标。

设计角度是什么？

分析员工工作业绩，可以有如下几种思考的角度：

角度1： 既得产品分析法

汽车司机跑了多少公里数，车间里面的工人产品质量如何，专业技术人员作了哪些图纸设计工作？以这些既得产品的数量与品质来进行绩效管理就叫“既得产品分析法”。

这种办法的优点是：绩效考核指标容易标准化，好衡量。比如：车工车制同样规格的零件11个——计算容易，根据确切。这种办法的缺点是：适用范围限制小，不宜标准化的产品不适用。

角度2：劳动时间分析法

在一些规程不容易明确的合作性劳动中，采用计时的办法以劳动时间研究为基础管理绩效往往效果更好一些。什么能级的人，花了多长时间完成这件事，是重要的绩效分析线索。把一个项目性工作分配下去的时候，我们会遇到的问题是：第一，标准是什么？一个人一天至少做多少为合格？这是劳动定额问题；第二，这件事几个人来做？需要多长时间能够做完？这是绩效指标问题；第三，不同能级的人和事如何换算？这是当量工时的问题。

当量的概念并不难理解。比如说，专业技术人员能级不同。有的人是研究员，有的人是助理研究员，有的人是工程师，有的人是技术员，有的是教授，有的是讲师。我们就可以设工程师为“单位1”，高级工程师就可以设为1.3，教授级高工就可以设为1.6，助理工程师就可以设为0.6。中国空间技术研究院即有“独立设计人”的专业技术职务，其岗位系数为2.4。这就是在换算人员能级之间的比例关系，也就是把专业技术人员当量化了。国外人力资源统计中有“工程师与科学家”数，就是当量化之后的数据。劳动时间同样可以当量化的。通过当量化的劳动时间来实施劳动时间分析，确认项目完成的当量劳动时间额度，再依据完成时限配备人力资源，考察员工绩效。这样的工作又叫“时间管理”。

“时间管理”同样不能回避的麻烦是：员工绩效时间计算的科学性问题。尤其是创造性劳动，个中的麻烦会更大一些。如果不能很快找到科学性较强的计算方法，“经验值”可能会起主导作用。当大家为工时定额争论不休的时候，主管生产控制多年的老同志就会说：“想蒙我？这事，3天准能完！就按3点给你定额！”这就叫“经验值”。

经验值计算标准也可以采取“自报公议”的办法让大家充分参与讨论，以取得大家的共同经验。这样的经验值不仅准确度高而且公平感强。需要提醒的是：经验值计算标准变化，一定要规定变化程序与变化的论证，不能太随意。如果能在“时间管理”上下点功夫，以劳动时间分析角度判断绩效，可能准确度会高一些。

角度3：经济效益分析法

经济实体最终的奋斗目标是争取经济效益，以经济实体实际完成的利润、产值、销售额来分析其绩效，就是顺理成章的思路，尤其是针对团队。但是，它有一个非常明显的弊端，那就是形成或者损失利润、产值、销售额的原因，不仅仅有员工工作努力或懈怠，还可能存在多重因素：市场趋势演变、科技进步、时尚引起的客户偏好转移……只看最终结果，往往是不客观的。所以，以实现的经济效益为考核绩效的基本指标，一定要注意排除其它影响因素。但是，企业要做到这一点是极难的。尤其是市场经济中那种机制比较好的民营企业、股份制企业、外商投资企业，老板一看到经济效益，打心眼里往外高兴——你把利润弄上去了，管它什么原因都高兴。

但是，盲目崇尚利润对那些在困境当中艰苦奋斗、比别人付出更多的努力，却由于市场机会不利，经济效益一时上不去的人，很可能有失公平。从绩效管理角度说，这样做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”谁还愿意去干？吃力不讨好。所以，从经济效益角度分析员工绩效，要注意这个问题。

角度4：既成失误分析法

避免出现可能造成危害的问题，是绩效管理的追求之一。因此，事前以圆满的领导期望（罗列希望避免的问题）为标准定好绩效指标，完成满分(例如100分)放在那儿，看你犯多少错误，犯一项扣一次分。比如考勤：全勤100分，迟到一次扣1分，旷工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。

既成失误分析法计算容易，赏罚分明。但容易引起被考核对象的反感。因为它是在统计“出错率”。干对了是应该的，被忽略；专门盯着看你有多少错误。而实际上，谁也不愿意总被人指责犯了多少错误。我们应当尽可能把“出错率”考核转化为“出彩率”统计，形成正激励。但是我们不能放弃“既成失误分析法”，在很多时候、很多场合，它是行之有效的绩效管理办法。

角度5：模糊判断分析法

不是所有的员工绩效都可以通过量化指标来管理的。因而，事后由权威人士根据自己的判断来模糊打分，也是使用非常普遍的绩效管理办法。比如：都是管理平台上职能部门的财务部门、人力资源部、党委办公室，要比较这三个单位谁干得更好些，就很难找到能量化的可比因素。可让大家囫囵个地模糊反而还都有挺确切的感觉。这种模糊评估的办法就叫“模糊判断分析法”。“群众评议”、“领导打分”都是这个办法。

其优点是能够对一些不好判断的绩效做出判断；缺点是如果科学性注意不够，它往往会带来非议、歧义：说你判断不公平，标准不鲜明。但是，主观臆断法是不能否定的，我们要做的是使其操作技术更科学，判断结果更准确。

设计原则是什么？

设计员工业绩考核指标，我们可以这样去想：

与能力、态度的绩效考核指标设计相比，业绩考核指标的设计工作理解起来相对容易一些。因为这项考核指标的设计方向明确，内容具体，关键在于对实体绩效考核指标的分解与统筹。

但必须承认：把团队的目标分解为具体到每个岗位的子目标，待各自完成后，再把它拼装起来，是一项创作性很强的管理技术。比如：企业的研发部门接了一个课题，那怎么逻辑地把它分解开来？如果你按“动力系统”、“传动装置”、“工作界面”把工作分派给研发人员后，有没有阐明各自的研发重点和基本思路？等大家各自的工作完成了，有没有验证子课题质量的办法？有没有组合子课题的思维框架？这里有逻辑思维问题，有对实体目标的深刻理解问题，有既往工作的经验问题。这个过程就要考验绩效考核责任人，考验各级管理者了。“老虎吃刺猬，不知道从哪儿下嘴”，是最常见的反应。你得想办法找到设计考核指标的突破点，设计出分解总目标的步骤，以便安全而有效地把员工业绩考核指标设计这个“刺猬”咬住。这需要对公司业务的准确理解。

设计依据是什么？

设计员工业绩考核指标的依据主要有两个：

静态依据：工作说明书

一般说来，确定员工绩效考核指标的静态依据是工作说明书。工作说明书中的“岗位职能范围”就是设计工作业绩指标的思想框架与重要参照。如果《工作说明书》制作完善，员工绩效考核指标设计工作自然顺利；如果没有做过工作分析，我们可以用相对简易的“考核指标设计准备表”来代替，也可以保证考核指标设计的推行。

动态依据：工作计划书

确定业绩考核指标的动态依据是工作计划书。工作计划的阶段性目标，是制定员工绩效具体内容的参照。工作计划书的时间进度是制定月考核指标、季度考核指标、半年考核指标的参照。

课题考核指标 篇4

一、收入利润率

收入利润率=利润总额/营业收入

=（营业收入-总成本费用）/营业收入

=（营业收入-分包成本-人工费-材料费-机械费-其它直接费-间接费-税金-财务费用-管理费用）/营业收入

该指标属盈利指标，反映一个项目实现利润与营业收入的关系，收入利润率越高说明项目质量越高，盈利能力越强。如果只追求生产规模，而不注重项目盈利水平，导致的后果是公司徒有空架子，没有发展后劲，相反如果以盈利能力来筛选项目，即选择收入利润率高的项目，虽然规模会小一些，但会赚取较大利润，为公司发展积蓄力量。

公司2014年收入利润率为4.37%，2015年目标值是3.33%。

二、存贷差

存贷差=累计收款-累计付款

该指标直接反映项目资金状况，如果存贷差为正数，表明项目资金状况较好，能够支付各项开支，如存贷差为负数，说明项目资金压力大，从业主回收的工程款不能完全支付各项开支，为了维护施工生产，不得不向上级单位借款，导致累计付款数大于累计收款数。从长远来看，当竣工结算后所有款项回收完毕，所有欠款也支付完毕，存贷差其实就是项目实现的利润。项目累计存贷差为正说明项目盈利，累计存贷差为负说明项目亏损。

三、资产负债率

资产负债率=负债总额/资产总额

会计学上有一个恒等式，资产=负债+所有者权益，对于施工企业来说，所有者权益可以简单理解成利润。相对于庞大的资产规模，利润的比重是很低的，这就注定施工企业一边是高资产，一边是高负债，所以资产负债率也很高，一般都在90%以上。资产负债率指标反映公司的偿债能力，即公司现有的资产如银行存款、原材料、应收账款、固定资产等资产总额偿还欠款的能力。资产负债率小于1，说明负债总额小于资产总额，公司没有偿债风险，如果资产负债率大于1，说明负债总额大于资产总额，资产不能偿还全部债务，说明公司处于亏损状态。

一般来说，资产负债率维持在80%比较理想，这说明公司财务状况比较优化，既有足够的利润促进企业发展，又充分占用了分供商的资金，我们就可以用占用的资金来加大投入，扩大生产规模，如果一味追求低资产负债率，结果是公司负债规模很小，没有偿债压力，但我们也不能充分占用分供商资金来扩大生产，这对企业来说是不利的。所以项目要学会负债经营，尽可能占用分供商资金，为我所用。

公司2014年资产负债率为99%，2015年目标值为确保99%，立争98%。

四、应收账款周转率

应收账款周转率=营业收入/平均应收账款

=营业收入/(年初应收账款+年末应收账款)/2 公司生产的目的是通过完成营业收入来实现利润，而利润不能只是一个账上数，不能只反映在应收账款上，必须把应收账款收回来，变成现金，盈利才真正转化成现实利润。应收账款周转率属运营能力指标，可用来反映营业收入转化为现金的能力，反映营业收入转换成现金的平均次数，在营业收入一定的情况下，应收账款周转率越高，说明应收账款小，应收账款回收周期短，营业收入转化为现金的速度越快。所以项目要在实现营业收入后，要加大应收账款催收，降低应收账款规模，应收账款转化为现金后，应收账款周转率就自然提升了。

公司2014年应收账款周转率为3.08次，2015年目标值为4.6次。

五、应收款项占营业收入比重

应收款项占营业收入比重=应收款项/营业收入 应收款项包括应收账款、已完工未结算和其他应收款，应收款项占营业收入比重指标反映项目的收款能力，比重越大，说明营业收入只是形成了应收账款和已完工未结算，并没有转化成现金，即使有利润也只是账上数字，未转化为现实收益，比重越小，说明应收款项规模小，营业收入产生了真实的现金流入。

项目通过施工生产，实现营业收入，一部分业主会及时确认，这会形成应收账款，这是经过确权的，是现在或以后业主可以支付的款项，而还有一部分，因为计量周期影响造成当月完工量当月不能确认，过程中发生的变更、签证、材料正价差调整等，业主并不能及时确认，这就形成已完工未结算，就是我们发生了成本，但业主没有确认。已完工未结算相对于应收账款来说，风险更大，如果已完工未结算一直得不到确认，项目发生的成本将变成亏损。所以项目大额的已完工未结算隐藏着潜亏风险。项目应做好工程结算工作，已完的工程量要及时找业主确认，尽量减少已完工未结算金额。项目在施工过程中回收的工程款除用于工程成本支出外，还会支付押金、各种保证金等，这就叫其他应收款，如果其他应收款规模过大，催收不及时，就会占用项目大量资金，也会推高应收款项占营业收入比重。

项目的财务管理贯穿施工生产整个过程，从施工生产形成已完工未结算开始，再到工程结算，业主确认应收账款，最后到应收账款和其他应收款的催收三个环节环环相扣，任何一个环节出问题，就会造成项目运营困难。公司2014年应收款项占营业收入的比重为106.45%，2015年目标值为确保50%，力争40%。

六、已完未结算占营业收入比重

已完工未结算占营业收入比重=已完工未结算/营业收入

该指标反映已完工程量但未经业主确认金额占营业收入的比重，比重越高，说明风险很大，风险主要表现在两方面，一是工程量未经确权，不能形成应收账款，也就没有办法进行工程款催收，会占用公司的资金，造成公司资金紧张。二是已完工未结算可能隐藏着亏损。有的已完工未结算，业主批复的可能性小，等工程竣工结算后，存留的已完工未结算无法销账，只能转变成项目的亏损。

公司2014年已完工未结算占营业收入的比重为70.44%，2015年目标值是确保22%，力争20%。

七、预收益率

预收益率=（预计利润额/自施合同总额）*100% 该指标反映项目预计利润占自施合同额的比重，比重越高，说明预计效益越好。集团要求预收益率不能低于4%。

八、平均过程结算率 过程结算率（L）是施工过程中监理及业主认定的计量产值（C）与按建造合同准则要求确定的营业收入（S）之间的比率：L=C/S*100%。

施工过程中监理及业主认定的计量产值（C）即项目每月上报监理及业主并最后确认的产值；营业收入（S）为按照建造合同准则要求确定的实际产值，原则上等同于项目按月申报公司项管部的实际产值。项目当月营业收入的确定方式：按照当月核实的月度成本及项目预计总成本计算完工百分比=（月度实际成本总额/预计总成本），当月营业收入（S）=（预计总收入*完工百分比）。

该指标主要考核业主确认产值占实际产值的比重。比重越高，说明产值确权效果越好，并可促进收款比例的加大，缓解资金压力。

平均过程结算率为在施及停工项目经监理及业主认定的计量产值总和（C）与按建造合同准则要求确定的营业收入总和（S）之间的比率：L=C/S*100%，该指标反映公司整体产值确权情况。

集团要求季度过程结算率 L≥100%。

九、结算项目收益变现乘数

绩效考核指标编辑 篇5

绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。中文名

绩效考核指标 外文名

Performance Indicator 类 别

绩效管理设计 考核方法

BSC、KPI、MBO 目录

1指标定义 2指标条件 3指标目标 4制定方法 5考核方法 6制定原则 7指标特征 8作用 9要求

10提炼之法 11指标问题 12指标误区 13设计关键 1指标定义编辑

指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。2指标条件编辑

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。3指标目标编辑

绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。4制定方法编辑

现在常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法 目标考核法 工作标准法 关键事件法 360度评估法 评语法

强迫选择法等。[1] 5考核方法编辑

一、简单排序法

二、强制分配法

三、要素评定法

四、工作记录法

五、目标管理法

六、360度考核法 6制定原则编辑

绩效考核指标的设定必须符合SMART原则： S：(Specific)S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant)R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。7指标特征编辑（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（4）考核指标是基本工作而非工作者。

（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

二、绩效考核指标应突出重点

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

三、绩效考核指标应素质和业绩并重

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

四、绩效考核指标重在“适”字

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。8作用编辑

1、导向作用

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

2、约束作用

绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

3、凝聚作用

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

4、竞争作用

绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。9要求编辑

1、以战略为导向的指标设计： 绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，KPI来自于对公司战略目标的分解更重要的KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。

2、以工作分析为基础的指标设计：

工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素;

3、综合业务流程进行绩效考核指标设计

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

10提炼之法编辑

(一)将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了什么(实际结果)能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。

绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。

(二)关键绩效指标的特性

关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩；

2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务； 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能； 所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标；

第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。(三)关键绩效指标的设计思路

1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；

2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段； 3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；

4、关键绩效指标的分解与落实。

对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：

第一，职位职责中的关键责任；

第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)； 第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。11指标问题编辑

绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征： 病态一：指标过少，导致顾此失彼。

简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。这显然违背了企业的真实意愿。

所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。

再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。病态二：指标过多，导致欲速不达。简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核，后者则为过程考核。

现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。

此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。病态三：指标过浅，导致似是而非。

简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。

所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。

再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。病态四：指标过深，导致本末倒置。简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。

在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。

这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。

这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。

指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。

由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。病态五：指标不连贯，导致管理落空。简单讲，就是“各级指标脱节”。

一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。各级指标之间应是相互关联的，互为因果。

比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。病态六：指标不客观，导致目标落空。

简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。12指标误区编辑

在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。

犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做？ 管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的（Specific，measurable，achievable，risk moderate，time－bound）。绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。13设计关键编辑

一、基于流程的沟通

召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

二、基于团队的沟通

由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。

三、树立团队标杆

由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。

四、协商一致

参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI.标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

五、高层审核

由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。参考资料

课题考核指标 篇6

一、经济增加值目标考核体系

(一) 经济增加值的定义

经济增加值等于息前税后利润减去资本的成本即机会成本, 包括债权和股权资本。计算公式为:EVA=息前税后利润-资本成本=息前税后利润-资本占用×加权平均资本成本率。其中, 息前税后利润指财务报表中的税后净利润加上债务利息支出, 主要基于利息的抵税作用, 用收入减去除利息支出以外的包含所得税的全部经营成本和费用后的净值, 即财务管理中的息前税后利润的概念。加权平均资本成本率= (债务资本成本率×债务占总资本比例) × (1-所得税率) + (权益资本成本率×权益占资本比例) 。资本占用即资本总额, 指包含债权人在内的所有投资者投入公司经营的全部资金的账面价值, 包括债务和权益资本。加权资本成本率, 指公司债权资本和权益资本的加权资本成本率。

(二) 案例分析

丙公司2011年所有者权益资金650万元, 负债融资500万元, 融资成本率为6.8%, 当年实现净利润15万元。在考核制定经济增加值指标时, 权益资本的成本率参照国资委2010年初首次提出的资本成本率的概念, 所确定的资本成本率定于5.5%。计算EVA的过程如下:

资本占用总额=负债融资+权益资金=500+650=1 150 (万元) ;

资本成本=负债融资成本+权益资金成本=500×6.8%+650×5.5%=69.75 (万元) ;

加权资本成本率=资本成本/资本占用总额=69.75/1 150=6.07%;

息前税后利润=净利润+利息× (1-所得税率) =15+500×6.8%× (1-25%) =40.5 (万元) ;

经济增加值=息前税后利润-资本成本=40.5-69.75=-29.25 (万元) 。

通过计算可得出结论, 丙公司的净利润为15万元, 但其经济增加值为-29.25万元, 出现截然相反的不同业绩评价结果。

(三) 对经济增加值的理解

1. EVA是对传统会计利润指标的挑战。

通过对丙公司2011年EVA的计算, 其与净利润的差额为15- (-29.25) =44.25 (万元) , 当年的净利润表现为盈利状态, 在企业考虑债务成本的基础上, 按照以往以目标利润指标考核的体系, 经营者依旧能够得到奖励, 表面上是为所有者创造了利润。本案例中如不考虑权益成本, 将会认为经营者为企业获取了15万元的利润。在目前的企业中, 尤其是国有企业, 基本上没有资本成本的概念, 大多数人将国有资本视为一种“免费资本”, 可以无节制、无条件的利用, 而根本不需偿还。从EVA和传统会计利润之间的差异, 也足以说明。

2. EVA的核心是资本成本的引入和定义。

资本成本指经营所用资本的成本, 是为补偿公司投资者、债权人所必要的最低收益。资本成本反映了资本市场对公司未来获利能力和风险水平的预期, 其来源包括两个方面:一是企业的负债, 其成本可按其贷款利率计算;二是企业的自有资本, 或所有者投入的权益资本。其中的债务资本按照我国税法, 在所得税前进行列支, 因此实际债务成本要扣除所得税因素, 在上例中, 净利润与经济增加值的差额为44.25万元, 而所有者的权益资本为35.75万元 (650×5.5%) , 相差8.5万元, 即为债务成本34万元 (500×6.8%) 的抵税因素 (34×25%) 。可见, 债务的实际成本低于贷款利率。企业经营的回报率只有高于资本成本率, 所有者投入资本获得的回报才能超过资本的机会成本, 只有在这种情况下, 所有者才真正有利可图, 企业才有生存的价值。

二、经济增加值指标考核的建立

(一) 明确经济增加值计算的权益资本成本率

由于债务资本可以依据取得债务时所需支付的债务成本, 从而能够明确债务资本的成本率。但权益资本的成本率对于企业而言较难确定, 确定合理的权益资本成本率需要考虑诸多因素。就目前而言, 对于权益资本的成本率仍难以界定, 理论界和实务界的争论相持较久, 许多企业在踌躇中徘徊, 企业负责人对此持不同见解。由于推行经济增加值考核体系的源动力来自于国资委, 国资委在2010年初首次提出资本成本率的概念, 并将这一成本率定于5.5%, 为很多企业推行经济增加值考核提供了指导。

(二) 考虑了经济增加值计算中的诸多调整因素

在制定过程中, 需要考虑许多调整因素, 在实际计算经济增加值时需要对利润和资本等项目进行调整。

1. 在计算息税前利润时, 应加回研究开发费用。

研究开发费的支出有利于提高企业的经营业绩和未来发展, 其受益期超过一个会计年度, 本应属于长期投资。但是, 现行的会计准则将这些支出作为发生当期的期间费用一次性予以核销, 计入当期损益。由于其是净利润的税前抵扣项, 因此, 所加回的研发费应为税后研究开发费用。

2. 在计算息税前利润时, 扣减非经常性收益。

非经常性损益指企业发生的与经营业务无直接关系以及虽与经营业务相关, 但由于其性质、金额或发生频率, 影响了真实、公允地反映企业正常盈利能力的各项收入、支出, 具有偶发性和不稳定性。因此在经济增加值指标计算时, 应从企业利润中扣除非经常性损益。

3. 在计算资本总额时, 减去平均无息流动负债。

企业的负债包括流动负债和长期负债两个部分。在企业的流动负债中, 有一部分债务并非企业主动融资的结果, 而是随企业的正常经营活动所自然形成的, 例如应付票据、应付账款、应交税费等, 这部分债务不需要支付利息。所以, 不计算无息流动负债的资本成本是合理的。

3.在计算资本总额时, 减去平均在建工程。在建工程指企业正在建设尚未竣工投入使用的建设项目。在建工程是企业拥有的长期资产, 并且在建工程占用的资本确实存在机会成本, 理论上应将在建工程计算在资本成本范围内。但由于工程尚未完工, 固定资产没有交付使用, 在建工程的投资在当期不能给企业带来利润, 因此要进行扣减。

(三) 实例分析

表1为某国有企业所属4家二级企业2011年度各项基础指标, 表2为该企业2011年度4家二级企业经济增加值指标计算。其中, 息前税后利润=净利润+负债资本成本× (1-企业所得税率) ;经济增加值=调整后的息前税后利润-调整后的资本成本。

单位:万元

单位:万元

经济增加值的计算结果显示, 第一, 丙公司的净利润指标为正, 但经济增加值出现了负数, 说明权益所需的收益率未能实现;第二, 甲公司的净利润指标小于丙公司, 但由于在净利润中列支了研发费用, 调整息前税后利润之后, 其经济增加值大于丙公司;第三, 乙公司的净利润小于丁公司, 但存在调整资本总额的在建工程项目, 扣减该部分的资本成本后, 经济增加值在四个企业中最高;第四, 对经营者的奖励按照所创造的经济增加值的10%比例计算奖惩金额。乙公司经营者奖励最多, 而经济增加值为负数的丙公司经营者将被扣减工资近3万元。

三、建立经济增加值考核的意义

第一, 有助于进行价值诊断, 实现企业的长期价值和持续发展, 为战略规划设计和选择提供判断标准。所有者权益最大化是战略规划和企业发展的原则, 能够使经营者和所有者的利益根本一致, 使经营权和所有权二者关系进一步合理协调, 使经营者、委托者保持同一立场, 保持思维、行动和利益一致。EVA机制下, 鼓励企业追求更高的经济增加值, 只要投资回报率高于资金机会成本, 就能给经营者和所有者带来经济附加值。

第二, 强化财务风险管理。EVA本质上仍是会计指标, 虽然EVA的管理理念与会计利润不同, 但EVA终究是以会计利润为基础调整计算的结果。要使EVA真正发挥作用, 首先必须治理企业会计信息失真的问题, 为EVA的计算提供真实的基础。经济增加值管理方法提醒管理者, 任何资本的使用都是有成本的, 避免管理者为了片面追求股本收益率而采取高财务杠杆的经营手段, 促使经营者在负债和利润追求上找到平衡点, 从而在一定程度上减小企业财务风险。

第三, 企业文化和EVA。企业文化是一种力量, 是一种凝聚力和激励力。企业内部要统一思想, 进行适当的培训, 使EVA得到广大职工的认可, 深入认识EVA管理方法, 以保证其顺利实施。应实现人人关心EVA, 共同努力提高效率, 降低成本, 减少浪费, 提高资本运营能力, 这种作用对企业来说有非同小可的意义。

第四, 要将EVA与企业激励制度相结合。如果经济增加值业绩考核不与激励制度联系起来, 经济增加值管理指标将很难实现。激励制度可以有效地将管理层和员工获得的报酬与他们为所有者创造的财富紧密结合, 避免传统激励制度下所出现的过度关注短期目标的行为, 实现以激励长期价值创造为核心的激励制度。

第五, 有利于规范投资行为, 实现国有资产保值增值。从EVA的计算公式中可以看出国有资产不是无偿使用的, 国有资产管理当局应综合考虑收益与风险, 规范投资行为, 谨慎投资, 避免风险投资的盲目性, 从而维护国家的利益, 实现国有资产的保值增值。同时规定只有管理层付出一定的努力才能得到认可并可获得高额奖金, 否则就要承担离职风险。

需要注意的是, 尽管EVA作为绩效评估工具有很多优点, 但就我国目前的情况来说也有一定的局限性。一是对于长期的现金流量缺乏考虑;二是传统的会计利润指标具有很高的信息价值, EVA指标不能完全取代会计利润指标;三是有关资本成本的预测和参数的取得有一定的难度等。但是这些并不影响将EVA作为企业绩效评估有效工具在我国的推广和应用, EVA指标仍不失为一个蕴含着先进价值理念的管理工具, 是对现行会计实务利润概念的有益补充, 也是对传统经营业绩评价结果的进一步修正。企业应根据实际情况谨慎实施, 从而使其有利于引导企业真正建立投入产出机制, 更加关注价值创造, 加强风险管理, 提高增长质量。

摘要：由于传统的利润目标考核工具未能考虑权益投资的机会成本, 因此很可能使企业负责人产生短期行为, 忽视企业的长期价值的创造。随着资本市场的发展, 企业各方面的改善都必须以促进EVA增长为前提进行, 将资本占用水平与资本成本作为制定决策需要考虑的重要因素。从管理者到普通员工, 均应形成从会计成本到机会成本的观念, 明确只有在企业赢利高于资本成本时才能为所有者创造价值。

关键词：经济增加值,资本成本,绩效评价

参考文献

考核指标切莫事与愿违 篇7

1.考核指标设置过多。与其他行业相比，我国出版业的改革起步较晚，在绩效考核时大都参照了行业外的做法，加之出版流程中的环节本来就比较多，所以有些出版社绩效考核指标设置的非常复杂，比如有的出版社仅对校对岗位就设置了50余种关键指标，既有书稿性质、字数、版式方面的，又有质量、速度、效率方面的，还有服务、协调、执行方面的以及校是非、校异同、列质疑方面的，等等。这种过多地设置考核指标，唯恐考核不到位而无法体现按劳分配目标的做法，实际上是加大了量化考核的计算难度和评估难度，高度繁琐了考核程序，降低了考核效率。尤其是在目前整个出版业的信息系统还不健全，尚不能彻底支撑高度量化的考核方法的情况下，这种做法致使考核办法不够科学，难以真实体现业务部门的业绩。从关键绩效指标体系的发展趋势来看，考核指标的设置正由最初的高度精细化向相对简化的方向转变，因此，出版社应当注意适当减少（综合、归并）关键指标，努力简化考核程序并简化考核体系，提高考核效率。

2.过度追求指标量化。从传统形式管理转向绩效考核管理的出版社，往往会发现“量化”是一个大法宝，以前许多管理的“死角”问题都可以迎刃而解，所以把绩效指标量化运用到“极致”。例如，由于竞争加剧，作者成为出版社争夺的重要资源，为强化编辑对作者的服务意识，提高服务质量，所以有的出版社便把编辑们“服务作者的质量”量化了，并与编辑的考核挂钩。这样一来，服务质量是上去了，但书稿质量却降下来了，因为编辑在书稿返修、退改方面不太敢坚持严格要求了。类似还有许多量化指标，如编辑主动性、编务受理时效、宣传推广力度、质疑数量、报表书写、重印次数、再版间隔、得奖次数、制度规范、联系作者的积极性、书评、科研论文、设备的维护与更新、部门间的协调性等等，简直是五花八门。这种做法非但起不到绩效考核的效果，反倒束缚了员工的“手脚”，抑制了员工的工作热情。凡事有个度，指标量化也不例外。由于出版社各部门员工在资源、业务、服务、效率各方面都有差异，所以要在大部分指标量化（如占70%～80%）的同时，保证有一定量的非量化指标（如占30%～20%），实行二者相结合的综合考核管理方式，真正实现鼓励员工和促进出版社长远发展的目的。

3.不同岗位均衡不当。在不同业务岗位的考核上实现均衡，一直是建立绩效考核体系的难点。均衡的目的是公正。比如，行政、高层管理、编辑、校对、发行、出版等不同业务岗位以及相同业务岗位的不同级别岗位上的员工所获100元报酬或奖励所对应的劳动应该是“等价”的，至少应该是“基本等价”的。然而，由于出版社建立绩效考核量化指标时需要考虑许多因素，同时也受到很多因素的“干扰”，有主观性的，也有行业性的，所以最后形成的绩效指标往往有失均衡，甚至出现不合理的标准（如有的出版社把编辑、发行人员的工资、四金、福利等统统记入个人的成本，但管理等人员的却不是这样等等）。实行之后会出现一个现象，就是有些人会发现自己的岗位不如别人的岗位“挣钱”容易，“我做这个岗位辛辛苦苦承担那么大的风险和压力才这么点儿收入，而他（她）在那个岗位上一年到头那么轻松不加班不熬夜反而拿的比我还多”。显然，这种考核体系势必会影响一部分人的工作积极性，对出版社的长远发展产生不利影响。因此，出版社制订绩效考核体系时，一定要进行多方面的实测评价，尽最大努力实现考核指标在不同业务、岗位间的均衡，充分调动绝大多数员工的工作积极性。

4.个别关键指标过高。绩效考核指标体系实际上代表了出版社的激励“政策”和激励“导向”，指标设置不当很容易造成“顾此失彼”。例如，编辑的创利指标过高，就会导致编辑过度追求经济效益而忽视社会效益，注重销售数量而忽视品牌建设，追求出书速度而忽视图书质量，注重短期收益而忽视长远利益;校对的字数指标过高，就会导致校对只重速度不重质量，只校是非不校异同，甚至连校是非都做不到，只是努力“找”出几个错儿应付完事。发行的回款（率）指标过高，就会导致发行过度回款，只顾发货而不关心销售细节，只求维持现有渠道而不开拓新的网点。凡此种种，均因指标过高而产生激励“奇点”，激励方向偏离正确的轨道，无法照顾到出版社综合发展和长远发展的需要。这为出版社的健康、持续发展植下隐患，甚至很快就会影响出版社的正常发展。

5.个别指标缺乏量化。在许多实施绩效考核体系的出版社中，都有一个有趣的现象，那就是一方面过度追求指标量化，但另一方面却有一些非常重要的指标缺乏量化。比如，一些编辑、发行人员历时几年或十几年形成的特色图书出版品牌、特色专有销售渠道，生产、出版部门多年形成的高效流程管理模式、优化出版服务平台等等。这些都是需要长期的探索和积累才可以实现的，对出版社的长远发展具有重要作用，但如果不能参与绩效考核，员工们很可能对这些重要的东西漠然视之，而把主要精力放在一些短期目标上。尽管这些指标的量化有一定的难度，但也是可以像量化图书社会效益、员工服务水平等指标一样，通过建立较详细的绩效评估表解决。

6.成本考核过度。实施绩效考核体系后，出版社大都“欣喜”地发现，各种成本都可以与绩效指标建立关联，并可把成本摊入到有关的指标中去。这种做法固然可以强化员工的成本意识，厉行节俭，实现利润的最大化，但如果有些指标关联不当，则会造成成本考核过度，不利于出版社的长远利益。举个简单的例子:一般来说，为了宣传和巩固品牌，出版社每年都有一定的宣传和广告预算，为了保证责任人能够最有效地使用这笔经费，便打入其个人成本中。实行的结果很可能是，宣传和广告费用节省了，但品牌宣传效果降低了，出版社的长远利益受损失了。类似的成本考核方式在绩效考核中还有很多，刚实行时会发现效果很好，但时间一长就会发现得不偿失了。所以，成本的考核要“适度”，与指标的关联也要“适当”，这样才能真正把绩效考核这把双刃剑利用好，把出版社的绩效考核与管理工作推向新的水平。

绩效考核相关的几个名词:

KPI（Key PerformanceIndicators）:意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

绩效管理考核的办法除了KPI之外，还有平衡计分卡（BSC）、目标管理法（MBO）、360度考核(又称为全方位全视角考核法）、经济增加值(EVA)法。