行政综合绩效考核办法

行政综合绩效考核办法（通用8篇）

行政综合绩效考核办法 篇1

学校实行绩效考核的真正目的，是改善工业业绩和提升员工能力，自下而上地达成学校的工作目标。学校中的行政管理人员的工作流程基本上属于学校核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持和服务。结合学校行政工作本身具有的工作难以量化、工作成果不显化、计划性不强、内部存在着大量临时性的团队合作式工作、需要协调相关部门开展工作等特点，特制定本考核办法。

一、考核原则

1、被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成质量。

2、对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。

3、行政人员与本部门之外人员的工作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。

二、行政人员考核指标分类

1、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。

2、设置态度考核指标，主要对被考核人员出勤率、工作积极性、工作责任心方面进行评价。由被考核人员的主管领导进行考核。

3、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神进行评价。周边绩效指标由考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。

根据学校的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。其中，工作任务考核指标的权重占到60%；态度考核指标占20%；周边协调部门评价指标占20%。

三、行政人员绩效考核办法

1、自我评估法：所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

2、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。

3、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。

四、行政人员绩效考核周期

考核周期设置的一个原则是要针对学校的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。针对各级行政人员工作的特点，确定不同的考核周期。

（一）科室负责人及一般行政管理人员。

重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。

（二）校级领导成员（包括各部长）

应对其工作的过程和工作的结果加以综合评价，重点评价其工作的结果。该类人员的考核以阶段性考核为主。阶段性可以重点工作、中心工作、期中、期末等为标准。

五、行政人员的绩效沟通与辅导

在对行政人员绩效考核的过程中，要做到时时监控，根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交淡。反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，注意也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

六、行政人员的绩效评估

行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的分值与权重，工作任务考核指标比重设为60%，态度考核指标设为20%，周边协调部门评价指标设为20%；对于这三个指标进一步确定考核要素同样分配相应的权重。工作任务考核指标包括工作效率（a%）、工作完成质量（b%）、工作强度（c%）；态度考核指标可以包括缺勤率（d%）、工作积极性（e%）和工作责任心（f%）；周边协调部门评价指标包括服务质量（g%）、反应时间（h%）、沟通力（i%）和协作精神（j%）。

根据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以考核不设置权重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料。）来进行统计本月行政人员的总的考评成绩，计算公式为：

月总成绩＝Sum[(x*a%+y*b%+z*c%)*60%+[(x*d%+y*e%+z*f%)*20%+[(x*g%+y*h%+

z*i%+w*j%)*20%]

年总成绩＝∑月总成绩

对于计算出来的月总成绩和年总成绩可以设置等级（总成绩均采取四舍五入取整数值）；

A级：91分以上

B级：81－90分

C级：71－80分

D级：61－70分

E级：60分以下

七、行政人员的绩效评估结果的应用

绩效考核结果的应用于多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。行政管理人员工资采用以下工资结构：月工资＝固定工资＋绩效工作；根据月度考核结果，采用以下分配方式：

等级

分值

结果应用

A

91分以上

增发绩效工资（奖金）的20%，可考虑晋升

B

81－90分

增发绩效工资的10%，可提供学习的机会

C

71－80分

保持原绩效工资不变

D

61－70分

扣除绩效工资的10%，加强培训

E

60分以下

扣除绩效工资的20%；可考虑换岗或辞退

考核结果可以用来确定行政人员的年级奖金及制订下一的人力资源发展规划（参照上表）。

附：考评表（供参考）

考核指标

满分

考核要素

满分

评价分值段

考评得分

备注

1、工作任务

60分

A、工作效率

20　15　10　5　1

B、工作完成质量

20　15　10　5　1

C、工作强度

20　15　10　5　12、工作态度

20分

A、出勤率

2　1

B、工作积极性

2　1

C、工作责任心

23、周边协调

20分

A、服务质量

2　1

B、反应时间

2　1

C、沟通能力

2　1

D、协作精神

2　1

行政综合绩效考核办法 篇2

1 公立医院行政工勤部门绩效考核的现状

根据调研, 目前国内公立医院行政工勤科室的绩效考核主要有以下几种模式。

1.1 行政工勤人员拿全院平均奖

因行政工勤人员的工作不好量化, 许多公立医院为弱化矛盾, 将其奖金取临床科室加医技科室的平均奖。这样做虽然表面上解决了矛盾, 但实际上并没有调动起行政工勤人员的积极性, 因为干多干少拿钱一样多, 大家会选择工作量小的岗位, 或使一些在重要岗位的职工消极怠工、心理失衡、工作失去热情。

1.2 按各类分值累加计提后作为奖金发放额度

根据职工的具体岗位要素来确定分值, 最终的分值和奖金挂钩。这些分值主要根据工作职权、责任轻重、学历、知识范围、专业难度、资格证书、技能要求等各项指标评定的, 分值定期调整。这种方法虽然简单可行, 但是级别定死后调整频率小, 在一定程度上与医院的直接劳动脱钩, 与绩效完全脱钩, 长期执行会使部分职工丧失工作积极性, 阻碍了医院的整体发展。

1.3 把行政工勤部门划分为一、二类科室, 从系数上加以区分

按照业务的难易程度, 将行政工勤部门划分为一、二类, 在系数上予以区分。但即使作为一类科室, 技术业务要求非常高, 例如财务科, 也由于是辅助科室的原因, 和临床科室收入差距较大, 但和二类科室 (例如后勤) 差距很小, 也造成了行政工勤部门的专业技术人员的积极性受挫。

通过分析以上这些绩效考核制度可以看出, 其共同的特点是缺乏统一、合理、科学的量化考核指标。由于缺乏统一指标, 一是使行政工勤科室在医院整体工作中的重要性得不到体现;二是行政工勤科室本身工作难易、重要度的差距也得不到体现。制度的缺失, 造成人浮于事, 干多干少、干好干坏一个样, 挫伤了行政工勤人员的积极性, 进而影响到医院的整体工作。

2 将平衡计分卡法 (BSC) 引入行政工勤部门绩效量化考核

平衡计分卡法BSC (Balanced Score Card) 是美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出的, 具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。BSC把组织的使命和战略转变为可衡量的目标与方法, 并将其细化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个方面的指标[1]。这些指标综合体现了组织的整体目标以及实现这个目标的关键因素。通过全面衡量与考核, 促使每位员工实现自身的岗位目标, 形成合力, 实现快速达到组织战略目标的目的。

BSC是一种战略绩效管理及评价工具, 也是目前最热门的绩效管理方法之一。但是如何和医院实际情况相结合, 制订符合医院实际工作情况的、统一合理的BSC, 还有很多工作要做。

2.1 梳理行政职能科室工作职能及可衡量目标

BSC能否得以顺利实施并取得实效, 根据维度设计绩效量化考核指标是至关重要的一步。这些指标来源于实际工作, 因此, 首先需要对公立医院行政工勤部门的工作职能进行全面分析梳理, 明确各个部门的职责范围, 有时候甚至需要重新考虑组织机构设置或部门分工。通过这一步实现不同部门指标的个性化、客观化、科学化。这样建立的平衡评价体系才是与实际工作紧密关联的。在设计基于BSC的绩效量化考核体系时, 针对行政工勤部门, 应首先设计“部门职能分析表”, 表格中明确规定该部门的职能权限、工作范围、和其他部门的关联关系, 同时还明确部门内各岗位的工作任务、工作要求、工作结果以及其对应的关系等。“部门职能分析表”明确了部门、部门之间、岗位责任人与工作结果之间等诸多关联关系, 为绩效结果的反馈提供了客观的依据[2]。

2.2 确定行政职能部门考核维度和绩效评价指标

BSC列出的财务、客户、内部业务流程、学习成长4个维度, 结合医院实际, 可以按照财务维度、服务客户维度、内部业务流程维度、学习成长维度制订各项指标, 将科室目标责任结合岗位职责设计各科室的关键绩效指标, 以便进行量化分析。

(1) 财务维度:因为行政工勤部门不是直接盈利科室, 可以从控制成本的角度进行分析, 进行费用预算控制, 包括办公费、电话费、打印费、水电气费等。费用支出等于预算, 得基准分, 每超过一定的百分点, 扣相应分值, 扣完为止;每低于一定的百分点, 加相应分值, 特殊支出不含在内, 由院领导特批。

(2) 客户维度:这个维度主要考核行政工勤科室的工作质量。行政工勤部门主要以服务临床、管理协调、后勤保障等工作为主, 因此, 临床医技部门是其主要客户。行政工勤部门工作质量的好坏, 主要由接受其服务的客户部门的满意程度来决定。通过客户部门对其工作行为的测评, 反映行政工勤部门为临床医疗部门提供服务、支持的效果, 这是反映行政工勤部门工作业绩的重要组成部分。与此同时, 各个部门的上级主管还需同时做出评价, 这样形成上级的考评和同级甚至是下级的工作测评相结合的综合评价, 以提高行政工勤部门工作业绩评价的客观性和公平性。这个维度可以根据不同科室不同的服务对象进行个性化指标设定, 例如可以分为对科室间服务、对患者服务、对上级部门服务等角度, 从态度、质量、投诉、效果上进行问卷调查, 给予不同的分值。为提高上级主管考评的客观性, 直管领导和非直管领导评分的计算权重不同。由医院所有的高层管理者对所有部门进行评价, 辅以不同权重比例设计, 不仅提高了公平性与客观性, 同时也督促非直管领导对该行政工勤部门工作进行关注与指导, 有助于各项工作的相互协调。

(3) 内部业务流程维度:根据不同科室工作标准化、规范化和科室人员管理两个方面进行量化考核, 比如各种制度是否建立、是否按标准化操作, 检查内部台账和人员管理, 由主管领导和绩效管理部门进行考核打分。

(4) 学习成长维度:在科室开展的管理培训、举办的学术讲座、发表的论文、专业职称晋升增长率、科室长期发展规划等方面根据所在科室的情况进行不同设置, 由绩效管理部门进行考核打分。

不同的行政工勤部门对于以上4个维度设置的权重是不同的, 在医院不同的发展阶段其权重也是有所侧重的。通过权重的倾斜来调整科室当前阶段的目标, 不断修正以最终实现医院的整体目标。

以财务科为例设计的平衡计分卡片见表1。

各个职能科室的平衡计分卡各有不同, 这也是量化考核的精髓与难点所在。维度比重、具体的考核主题指标及相对应的权重分值都应该根据科室不同情况做出相应调整。同时, 权重设置还要有阶段性, 根据不同阶段的主体工作, 对于需要促进的, 要加大权重。因此, BSC始终是个动态的调整过程[3]。例如在目前绩效管理项目实施背景下, 由于医院财务科是配合实施的核心科室之一, 很多制度不完善, 所以流程和成长维度所占比重加大;制度完善后, 客户维度比重应予以增加, 指标也会发生变化。加上2012年是全国卫生系统新会计制度改革的第一年, 所以2012年针对此改革在学习与成长维度上把新会计核算体系的培训及软件使用的培训单独提出, 由财务软件供应商考核评分, 从而达到引导和促进实施的目的。

3 取得的成果及存在的问题

甘肃省精神卫生中心根据自身特点和实际工作要求, 在行政工勤部门推行BSC量化考核体系以来, 有效地提高了行政工勤管理人员的工作积极性, 提升了服务质量。在2012年顺利通过了国家卫生部的“三甲”医院评审。截止到2011年, 和没有推行BSC时相比, 职工月均收入增加28%, 平均每位患者医疗成本降低11%, 病床使用率接近100%, 床位周转率提升约10%, 诊疗收入占总收入的比例提升15%, 门诊患者满意率大于95%, 住院患者满意率大于98%, 患者有效投诉率小于0.001%。

在行政工勤科室推行BSC量化考核有以下优点。

(1) BSC通过维度和指标权重设计, 将公立医院整体目标分解细化到科室执行层, 使得行政工勤科室的目标清晰准确, 可操作性、可衡量性都得到了强化。通过岗位指标量化, 实现了“多劳多得”、“奖勤罚懒”的公平性分配, 提高了职工的积极性, 带动了医院整体工作。

(2) BSC的监理有助于梳理整合行政工勤部门的职能业务, 明确规范科室业务范围和科室间的关联关系。

(3) 有助于考评可控。使用BSC对员工进行绩效考核既克服了管理者的随意性, 又使被管理者更易接受, 达到科室内的和谐、团结。

(4) BSC运行需要做扎实的基础工作, 尤其是信息化建设。通过建立医院的网络化信息考评系统, 实现了信息公开透明、业绩报告直观、工作反映准确、上下级沟通顺畅。

(5) BSC的各项指标始终处于动态调整完善状态, 这有助于持续修改方案, 有助于将考核动态化, 能够实时结合医院发展阶段性工作和目标。

平衡计分卡诞生于绩效考核中, 发展于战略管理上, 它系统并兼顾平衡考核财务维度与其他维度因素, 实现合理的绩效得分, 构成统一价值观, 实现医院、科室和个人的整体发展。但是需要注意的是, 具体的关键性指标的建立, 需要医院根据自身特点和要求而制订, 在操作上具有一定的难度, 而平衡计分卡更多是强调关键绩效指标, 因此要充分考虑一些非关键性但又必需的业务流程[4]。同时, 需要实时调整维度权重和指标权重, 这需要职能部门充分进行调研以及医院决策层面积极持续的关注与支持, 在推行BSC过程中, 应充分利用既有HIS系统和局域网信息化的管理优势, 有效地获得科学准确客观的考核数据。

4 结语

BSC绩效量化考核体系不仅有助于促进行政工勤部门的奖金得到合理分配, 充分体现收入与绩效挂钩的原则。同时, 这个体系也提高了各职能部门的工作效率。各职能部门既是考核者又是被考核者, 双重身份促使职能部门负责人更多地思考和感受关键绩效考核指标的作用。基于BSC的绩效量化考核体系的建立, 使得各职能部门更加关注医院年度或者阶段性整体工作与本部门的结合情况, 需要随时考虑职能范围内控制的关键绩效指标是否符合上级主管部门和医院总目标, 是否需要修订和增减。围绕医院战略愿景制订关键绩效指标, 并运用BSC来确定关键绩效指标, 较以往传统的以单纯经济指标衡量业绩有了突破性的进展, 提供了将医院日常的经营活动与战略愿景相结合的途径。它通过各项关键绩效指标的设置使医院的战略愿景变得清晰而直接, 最大限度地调动了行政工勤部门人员的主动性和积极性, 从而更好地实现了医院的总体目标。

参考文献

[1]魏晋才.医院绩效管理[M].北京:人民卫生出版社, 2010.

[2]李德勤.公立医院绩效考核模式探析[J].行政事业资产与财务, 2011 (7) :188-189.

[3]王秋宇.公立医院全成本核算绩效评价体系设计[J].财会研究, 2010 (1) :67-69.

行政综合绩效考核办法 篇3

关键词：高职院校；行政工作；定性考核；量化考核

中图法分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）29-0039-03

随着高等教育大众化趋势的发展，高等职业院校的办学规模迅速扩大，学生数量剧增，对管理工作质量的要求也来越高。因此，行政工作的绩效考核也成为高职院校继续发展壮大必不可少的一个环节。目前来说，我国高职院校的考核方法多种多样，最基本的可分为定性考核和定量考核两类。其中，行政工作绩效考核大部分采取的是印象考核的方法，也就是定性考核，这种考核方法存在着很多不可规避的缺点，也正是因为这些缺点的存在，高职院校行政工作绩效考核人员逐渐开始采用定量考核的方法，也就是量化考核，就其结果来看，量化考核在行政管理工作中发挥出越来越重要的作用。

1 高职院校行政工作印象（定性）考核存在的缺点

考核是人事管理中的一项重要内容，是贯穿于人事管理全过程的基本管理手段，定性考核就是考核中的一种具体的考核办法。所谓定性考核是对被考核者素质和工作绩效的质的方面的考查核实，一般采用综合分析的形式，对被考核者进行概括性的描述，以求从本质上反映考核的结果。一般采取自然观察法、个别谈话、小型座谈会等方式由被考核者所在组织进行考核，最后给予被考核者基本的、客观的评价。一般来说，高职院校行政工作进行定性考核具有以下缺点。

1.1 各行政职能部门和人员之间的工作性质不同，缺乏

可比性

一般来说，这些定性考核方式主要是根据评价主体的主观感觉、经验对被考核对象进行评价，所依据考核指标的主观性较大。而且定性评价没有一个统一的评价标准，每个评价主体所依据的评价标准都不同，因此，不同的评价主体对同一个行政部门的行政工作会做出不同的评价，同一评价主体对不同的行政部门的行政工作相同的行政行为也会做出不同的评价，这导致的直接结果就是高职院校行政工作的不可比较性。同时，评价标准具有很强烈的模糊性和主观性，受评价主体的主观控制，这也就是晕轮效应和光环效应产生的原因。

1.2 被评对象的评价依据和评价主体的评价标准都具

有主观不确定性

一般来说，高职院校行政工作实行定性考核，容易出现考评对象的评价依据具有主观判断不确定性的问题，这也是定性考核存在的固有缺点。首先，被评对象的评价依据主要是一些主观判断的信息，如工作作风、工作行为等。被评对象述职时的展示程度和公众形象共同构成了评价的主要内容。述职会受到被评对象的主观表达能力和事前所做的准备影响。如果没有表达出平常工作的突出实绩或者扎实的工作作风，就会影响考核主体对其去年一年所作工作的绩效的认可，进而影响测评者对其评价，在这种情况下，被考核者的考核结果就会比其实际工作绩效要差得多，这对于被考核者来说也是十分不公平的。反之，在日常的工作中并没有突出的表现，然而由于其口才较好，在考核总结时能夸夸其谈，往往会得到考核官的认同，进而获得比其应得的更好的成绩。客体的公众形象则是指被评价的客体在工作、生活以及学习中给同事和群众所留下的印象，一般来说，这个印象是一种综合性的表象。有些干部在日常工作和生活中，并不注重工作的完成的质与量，只注重其形象工程，以获得考核官和群众的好感，进而在考核时获得较好的成绩，这对于其他人来说是十分不公平的。

除此之外，评价主体的评价标准同样具有主观不确定性。由于不同的人的生活环境和所受教育程度的不同，其人生观和世界观也存在着很大的差异，因此对事物的敏感程度也会有所不同，那么在各种表象中往往会有一个相对影响比较大的表现因素影响考核主体。虽然是这种表象不是理性因素，但是会极大的影响到行政工作考核的结果。在此方面，量化考核显然相对更加公平。

1.3 评价具有片面性

不同评价主体的评价视角存在着很大的差别，其与评价客体的关系不同，评价标准也不尽相同，这些因素都会影响评价的结果。如果评价主体与评价客体私人关系较好，那么评价主体评出较高的分数，而不管被评价者的客观情况如何。因此，其评价结果也只能代表评价主体的个人意见，并不能代表该事情本身。除此之外，如果评价的信息是评价主体的一面之词，那么会极大的影响评价的客观性。

2 高职院校行政工作量化考核的意义

所谓量化考核，也就是定量考核，是指运用数据形式，对被考核人员的各项考核因素进行定量记分，通过定量记分获取考核结果的考核方法。“量”的设定是定量考核的关键，定量考核并不是某一项工作内容的考核，也不是一次性的考核，而是对高职院校行政工作岗位职责和完成任务的情况进行的考察和记载，同时，它也不是一项短期的活动，而是一项系统又长期的考核，这就是为什么“量”的设定在绩效考核中这么重要的原因。具体来说，“量”的设定也就是考核的分值和项目等。定性考核和定量考核并不是两个互不相关的概念，二者有区别也有联系，一般来说，定性考核是定量考核的基础。相比起定性考察，定量考察在行政工作考核中具有十分重要的意义。

从当前的绩效管理工作来看，高职院校行政工作考核机制存在着一定的不足。大部分高职院校行政工作考核机制只注重工作人员的工作时间，并不注重其产出和结果，以及对高职院校的贡献，这就造成大量行政人员来学校工作时的质量低下，很多行政人员来学校只为打发工作时间，并不注重工作质量的高低。实行定量考核之后，可以对行政工作人员的工作活动和成果进行量化分析，这就会有统一的可以操作的量化标准，为学校奖金的颁发提供客观可行的依据。在量化考核的情况下，行政工作人员的工作成果将可以计算，成果多的话奖金就多，这样就可以极大的提高他们工作的积极性，有利于促进高职院校行政工作总体水平的提高。

3 高职院校行政工作进行量化考核的具体建议

3.1 制定公平合理的科研量化管理办法

高职院校行政工作的管理考核，首先要为行政人员创造和提供一个公平竞争的环境，这也是符合亚当斯公平理论要求的。公平竞争的环境可以包括营造良好的校园文化，完善民主决策、民主管理、民主监督制度，建立科学的评价机制和良好的制度环境，为行政人员的整体发展提供一个公平的机会和平台，在促进其自我调适和自我提高的同时，把鼓励或压力转化为进步的动力，从而更加努力，创造性地开展工作。

3.2 选取合适的考核项目和方法，明确考核的具体内容

高职院校行政工作由于其性质的特殊性，并不是所有的工作都可以被量化，这主要是高职院校的非生产经营性和非营利性所决定的。因此，在这种情况下，选择合适的考核项目显得尤为重要。

同时，高职院校行政管理人员的工作成果一般是公共服务，具有非排他性和非竞争性，不具有终端性和可见性。因此，只有在质量和数量两方面明确具体的工作内容和细节，将每个项目细化为具体考核内容并加以量化，高职院校行政工作量化考核才能得以顺利进行。

具体来说，在量化考核工作中，可以使用工作量信息公开对比和规定工作数量等方法，比如，可以选择在学院网站发布各个岗位的工作细则，作为行政管理人员工作量化考核目标。同时，公开各个岗位的考勤加班天数、工作内容（量）饱满程度，工作进度，同期工作效率对比数值，使用的最新工作方法频率，产生的实际效果的数量等量化信息数据，使得各个岗位的总体工作完成情况有明显的数量差异上的对比。同时，由于信息的公开，对工作不够敬业的行政人员，会感到空前的压力，也将自觉在工作中花费更大的精力。

也可根据不同岗位的工作性质和特点，规定相应数量可以量化的工作任务，作为年度考核目标。如，对校企合作岗位管理人员，规定每学年开拓一定数量的实训基地；对成人教育岗位，规定每学年拓展几项新业务；对于宣传岗位，规定每学年撰写一定数量的上报中英文新闻稿等等。

3.3 提炼不同岗位的工作要素，建立完善的量化考核评

价体系

首先应该收集各个岗位的工作职责，考察研究这些岗位的工作要求、工作方法以及工作强度等各类信息，并据此进行岗位分类，再将分类结果向各个行政岗位的教职员工反馈，与各类岗位的对象评价群开展座谈、实岗调研等工作，对各类信息进行查缺补漏，提炼出量化考核指标。再以此为基准，对各个类别的工作内容、范围、效率做一量化。通过层次分析法、数据挖掘等手段，对各个考核指标的内容、方法、强度等主要因素方面予以权重，从而构建一个符合高职院校特色的工作量量化指标体系。

3.4 建立实施过程的监督机制

行政工作量化考核是一项细致复杂、涉及面广、考核问题较深入具体的工作，只有建立一套与量化考核系统相适应的监督体制，量化考核工作才能得以顺利的开展和完成。高职院校行政工作量化考核的重点应该是行政工作的是否完成以及完成的质量以及办法的执行等方面，这是与其特点相适应的。除此之外，当量化考核结束之后，结果应该被公之于众，接受群众的考验和监督，增加考核的透明度。要形成一个无形与有形相结合的监督组织机构，充分发挥行政人员相互监督的作用。通过建立这种完整的监督机制，可以营造一个公平工作的行政工作的环境。

3.5 “定性”与“定量”相结合

在绩效考核工作中，无论任何评价方式，都不能做到尽善尽美，一定存在各种各样的优势和不足。行政人员绩效考核也同样如此，一味追求定量考核会使得行政管理工作过于机械、过于功利，实际操作中，应适当结合定性考核的方法，两种方法取长补短，全方面多角度综合评议，最终达到绩效考评结果科学、合理、全面，客观，群众满意度高的效果。

总之，高职院校行政工作量化考核是一项涉及面广、难度大、政策性强的工作，因此，如何把这项工作做好就显得尤其的重要。只有改进目前高职院校定性考核的方法，努力在绩效考核工作中引入定量考核的概念，大胆尝试，才能使高职院校行政管理工作的质量和水平登上新的台阶。

参考文献：

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[6] 吕伟，陈国军.高校教师量化考核模式初探[J].山东工业大学学报（社会科学版），2000，（3）.

行政综合绩效考核办法 篇4

第二条本办法是指区城市管理行政执法局对局直属执法大队（以下简称大队）及所属各执法中队（以下简称[-http:///]中

队）和队员的日常管理和执法业务的考核。

第三条考核内容由月项目和年项目两部分组成。月项目内容分为日常管理（考核到个人）、业务管理和规范管理（考核到中队）三部分（详见附件1）；年项目（考核到中队）内容分为规范管理、队伍建设与管理、宣传报道、好人好事、安全工作、廉洁自律、行政处罚案件履行率等（详见附件2）。

第四条成立绩效考核小组（由组长：***；副组长：**、***；成员：***、***、**、***组成，下同），对大队、中队及队员的工作绩效情况，采取日检查和不定期专项检查的方式进行督查，并对督查中存在的问题提出整改意见，及时通报给大队和中队，月末、年末将考核情况进行公示。

第五条对中队月考核得分80-90分的，正、副队长当月各加5分，得分90分（含90分）以上的，当月各加10分。副大队长所分管各中队月考核平均得分80-90分的，当月加5分，90分（含90分）以上的当月加10分；大队月考核得分80-90分的大队长当月加5分，90分（含90分）以上的当月加10分。大队、中队月考核得分在80分以下的，扣除相应队干部当月得分10分。

第六条受到区级以上有关部门表彰或表扬的（以原始材料证明为准）大队、中队或队员当月加10分；受到局表彰或表扬的大队、中队或队员当月加5分；对因工作受委屈的队员，经绩效考核小组研究决定后，当月可加5-10分；在工作中善于总结并有所创新，得以在全区推广的，当月加10分。

第七条考核得分计算方法。集体及个人月考核得分按满分100分计算，集体及个人考核分按满分200分计算（加分另计）。

1、中队月考核分=队员个人当月月项目考核平均得分 中队当月月项目考核得分；

2、中队考核分=中队月考核平均分 年项目考核分；

3、中队个人月考核分=个人当月月项目考核得分 中队当月月项目考核得分；

4、中队个人考核分=个人月考核平均分 中队年项目考核分；

5、大队月考核分=各中队当月考核平均分 大队当月加分;

6、大队考核分=大队月考核平均分 各中队年项目考核平均分；

7、大队个人月考核分=个人当月月项目考核得分 各中队当月月项目考核平均分 大队当月加分；

8、大队个人考核分=个人月考核平均分 各中队年项目考核平均分；

第八条全大队人员每人每月从基本工资以外的补贴、津贴中拿出****元同月考核分（每分值**元）挂钩，按个人当月考核实际得分领取绩效工资。

第九条个人考核分同目标奖挂钩。以全大队个人考核分的总额和目标奖总额，确定每一分值所对应的目标奖金值，按队员考核实际得分计算当年目标奖金。

第十条对在综合或单项工作中成绩突出的，经绩效考核小组研究可视情况另行增加奖励得分。

第十一条行政执法人员玩忽职守，贻误工作或造成重大工作失误，及对局多次指出的问题拒不改正造成影响需加重扣分或追究责任的，由绩效考核小组集体研究决定。

第十二条对因附件1、2中未涉及到的内容，造成不良影响需加重扣分的，由绩效考核小组集体研究决定。

第十三条对前列第五、六、十、十一、十二条中涉及的奖惩，属中队的计入该中队当月月项目考核得分中；属队员的计入个人当月月项目考核得分中。

第十四条因工作失职或不依法办事，被媒体曝光或上级通报批评，造成恶劣影响的经绩效考核小组集体研究决定后，年终考评一票否决。

第十五条本办法自发布之日起实施。

附：

1、《月项目绩效考核实施细则》

2、《年项目绩效考核实施细则》

3、《**城区街区分类表》

附件1：

月项目绩效考核实施细则

总分值：100分

类别

标准要求

分值

评分标准

日常管理（个人项目）

综合绩效考核办法6.6.8.1 篇5

为贯彻卫生部《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分 配管理的规定》深化医药卫生体制改革的意见和要求，并进一步优化和提高我院 综合绩效考核工作。在结合各部门反馈意见和总结 2009 年工作经验的基础上，对我院综合绩效考核指标和实施细则做了必要修订，现下发全院各科室。考核工作实行院长领导下的分工负责制，分别由医务处、护理部、门诊部、党办、院办、人事处、财务处、器材处、科研处、教育处、医保办等部门负责具 体组织与实施，由财务处经管办汇总。具体考核办法如下：

一、各职能单元综合绩效考核方案

（一）临床手术科室综合绩效考核

考核指标 总分 考核项目 分项分值 考核内容及参考标准医疗指标 6 分 术前平均住院日 3 分 ≤三年同期最低值 3 分 ≤三年同期均值 2 分 ≤三年同期最高值 1 分 ＞三年同期最高值 0 分 床位使用率 3 分 ≥95% 3 分 ≥92% 2 分 ≥90% 1 分 ＜90% 0 分 医疗质量 20 分 医疗质控 8 分 科室质控、核心制度(查房、会诊、交接班等)、病历质量、围手术(操作）期管理、实验室质量 院感控制 4 分

医院感染监测及报告、标准预防及消毒隔离措施执行情况、合理应用抗生素、传染病管理

病人安全 8 分

主动上报医疗不良事件，严格按规定流程处理纠纷，对医疗投诉进行实事求是的分析，依法行医 医疗风险 10 分

重大纠纷、差错及医疗事故5 分 无医疗纠纷与差错 5 分 ≤上年同期均值 4 分 ＞三年同期均值 3 分

考核指标 总分 考核项目 分项分值 考核内容及参考标准 发生医疗事故 0 分 医疗投诉或病人不满意5 分 无投诉 5 分 ≤上年同期均值 4 分 ＞三年同期均值 3 分 满意度 10 分

住院病人满意度 5 分 住院病人满意度≥90% 5 分 门诊病人满意度 5 分 门诊病人满意度≥90% 5 分 门诊指标与质量20 分 普通门诊量 10 分 ≥三年均值 110% 10 分 ≥三年均值 100% 7 ＜三年均值 100% 5 医师出诊率 5 分 ≥95% 5 ≥90% 3 ＜90% 1 门诊投诉 5 分

扣分制：服务态度、劳动纪律、医疗行为规范、其他等，每项 0.1～0.5 分 手术量 11 分

与 2007-2009 三年同期均值做比 ≥三年同期均值 105% 11 分 ≥三年同期均值 8 分 ＜三年同期均值 5 分 护理指标与质量8 分 临床质量 7 分 仪容仪表 5% 消毒隔离 10% 无菌物品 10% 药品管理 10% 病室管理 15% 护理文件 10% 急救物品 10% 操作规范 10% 危重症及基础护理 20% 护士继续教育

（注：每年7、12 月此项目执行，其余月份分数归入）“临床质0.5 分 讲课有计划、落实、记录，≥2 次/月 0.15 查房有计划、落实、记录，≥1 次/月 0.15 季度业务考试 出勤率≥80% 考试无违纪0.1分

护生教育（同“护士继续教育”）0.5 分 临床带教符合规范要求 0.15 教学计划落实并有记录 0.15 实习/进修生调查反馈意见 0.2 考核指标 总分 考核项目 分项分值 考核内容及参考标准 科研指标12.5分 科研文章部分 11.5分 文章总数（40%）文章分数（60%）

护理文章单列,记加法（1分)科室科研管理 1 分 文章等备案情况 0.5分 科室课题申报情况 0.3分 参与全院性科研工作情况等 0.2分 教育指标12.5分 教学工作量 6 分 承担“三生”授课学时 1 分

承担见习、实习任务（含导师制等）1 分 指导本科生科研训练 0.5分 指导研究生人数 0.5分

培训住院医师人数（含基地住院医师）1 分 举办继续教育活动（含 I 类、II 类）1分 承担额外教学任务 1 分 教学效果 3 分

“三生”对授课、带教老师的评价 1 分 “三生”考核达标情况 1 分 科室员工继教达标率 1分 教学规范和制度 2.5 分 教学责任事故（分 4 档）1分 “三生”一般违纪 0.5分 擅自录用“三生” 0.5分 专人管理“三生”教学 0.5分 教学成果 1 分 教学研究和教改 0.5分 教学获奖 0.5分 医保指标 5 分 住院次均费用 2 分 基数较去年浮动 5% 2 分 较新基数每再>1% 减0.5 分 住院自费比例 2 分 ≤ 9%(三甲医院平均值）2 分 ≤ 三年均值再降1% 2 分 ＞9%:每>科室指标 1% 减 0.5 分 有效投诉 1 分 ≤ 1 次投诉 1 分 每多 1 次 减 0.2 经济指标 35 分 净绩效结余 15 分

净绩效结余=绩效收入-可控成本。绩效收入包括全部医疗收入；可控成本核算范围包括：人员支出、材料支出、公费等其他业务费支出、房屋折旧、固定资产 考核指标 总分 考核项目 分项分值 考核内容及参考标准 人力成本 10 分

公式：人力成本（在职员工+临时工+外聘人员 工资）/科室绩效收入

人力成本根据财务核算数取得。耗材成本 10 分

公式：耗材成本率=耗材支出/（材料费收入+治疗收入+检查收入）各科耗材支出根据财务核算数取得，各科的材总计 150 分

（二）临床非手术科室综合绩效考核

考核指标 总分 考核项目 分项分值 考核内容及参考标准 医疗指标 12 分 出院病人数 3分

≥三年同期均值 105% 3分 ≥三年同期均值 2分 ＜三年同期均值 1分平均住院日 3分 ≤三年同期最低值 3分 ≤三年同期均值 2分 ≤三年同期最高值 1分 ＞三年同期最高值 0分 床位使用率 3分 ≥95% 3分 ≥92% 2分 ≥90% 1分 ＜90% 0分

从急诊、ICU收治病人数3分 ≥三年同期均值 105% 3分 ≥三年同期均值 2分 ＜三年均值 1分 医疗质量 20 分 医疗质控 8分

科室质控、核心制度（查房、会诊、交接班等)、病历质量、围手术（操作)期管理、实验室质量等院感控制 4分

医院感染监测及报告、标准预防及消毒隔离措施执行情况、合理应用抗生素、传染病管理

病人安全 8分

主动上报医疗不良事件，严格按规定流程处理纠纷，对医疗投诉进行实事求是的分析，依法行医 医疗风险 10 分

重大纠纷、差错及医疗事故5分 无医疗纠纷与差错 5 分 ≤上年同期均值 4 分 ＞三年同期均值 3 分 发生医疗事故 0 分 医疗投诉或病人不满意5分 无投诉 5 分 ≤上年同期值 4 分

考核指标 总分 考核项目 分项分值 考核内容及参考标准 ＞三年同期值 3 分 满意度 10 分

住院病人满意度 5分 住院病人满意度≥90% 5 分 门诊病人满意度 5分 门诊病人满意度≥90% 5 分 门诊指标与质量25 分 普通门诊量 12 分 ≥三年均值 110% 12分 ≥三年均值 100% 9 分 ＜三年均值 100% 6 分 医师出诊率 8分 ≥95% 8 分 ≥90% 4 分 ＜90% 1 分 门诊投诉 5分

扣分制：服务态度、劳动纪律、医疗行为规范、其他等，每项0.1～0.5分 护理指标与质量8分 临床质量 7分 仪容仪表 5% 消毒隔离 10% 无菌物品 10% 药品管理 10% 病室管理 15% 护理文件 10% 急救物品 10% 操作规范 10% 危重症及基础护理 20% 护士继续教育

（注：每年 7、12 月此项目执行，其余月份分数归入“临床质量”）讲课有计划、落实、记录，≥2 次/月 0.15 分 查房有计划、落实、记录，≥1 次/月 0.15 分 季度业务考试 出勤率≥80% 0.1分 考试无违纪 0.1分 护生教育

（同“护士继续教育）0.5 分 临床带教符合规范要求 0.15 分 教学计划落实并有记录 0.15 分

考核指标 总分 考核项目 分项分值 考核内容及参考标准（继续教育”）实习/进修生调查反馈意见 0.2 分 科研指标12.5分 科研文章部分 11.5 分

0.5 分 文章总数（40%）文章分数（60%）

护理文章单列,记加法（1分)科室科研管理 1分 文章等备案情况 0.5 分 科室课题申报情况 0.3 分 参与全院性科研工作情况 0.2 分 教育指标12.5分 教学工作量 6分

承担“三生”授课学时 1 分

承担见习、实习任务（含导师制等）1 分 指导本科生科研训练 0.5 分 指导研究生人数 0.5 分

培训住院医师人数（含基地住院医师）1 分 举办继续教育活动（含 I 类、II 类）1 分 承担额外教学任务 1 分 教学效果 3分

“三生”对授课、带教老师的评价 1 分 “三生”考核达标情况 1 分 科室员工继教达标率 1 分 教学规范和制度 2.5 分 教学责任事故（分 4 档）1 分 “三生”一般违纪 0.5 分 擅自录用“三生” 0.5 分 专人管理“三生”教学 0.5 分 教学成果 1分 教学研究和教改

（含课程、教材、论文）0.5 分 教学获奖（含教师、团队、论文）0.5 分

医保指标 5分 住院次均费用 2分 基数较去年浮动 5% 2分 较新基数每再>1% 减 0.5 分

考核指标 总分 考核项目 分项分值 考核内容及参考标准 经济指标 35 分 住院自费比例 2分 ≤ 9%（二甲医院）2 分 住院自费比例 有效投诉 2分 1分

≤ 三年均值再降 1% 2 分 >9%:每>科室指标 1% 减 0.5 分 ≤ 1次投诉 1 分 有效投诉 净绩效结余 1分 15 分

每多1 次 减 0.2 分

净绩效结余=绩效收入-可控成本。绩效收入包括全部医疗收入；可控成本核算范围包括：人员支出、材料支出、办公费等其他业务费支出、房屋折旧、固定资产折旧等。总分15０分 人力成本 10 分

公式：人力成本（在职员工+临时工+外聘人员工资）/科室绩效收入 人力成本根据财务核算数取得。

科室绩效收入的计算方法与净绩效结余中收入的计 算方法相同。耗材成本 10 分

公式：耗材成本率=耗材支出/（材料费收入+治疗收 入+检查收入）

各科耗材支出根据财务核算数取得，各科的材料费收入、治疗收入、检查收入由HIS 提供。

（三）临床医技科室综合绩效考核

考核指标 总分 考核项目 分项分值 考核内容及参考标准 医疗指标 30 分 工作量 20 分

≥三年均值100% 20 分 ≥三年均值95% 15 分 ＜三年均值95% 10 分 预约及出报告时间10 分

预约时间、出报告时间在卫生部《医院管理评价指南》规定的时间内 医疗质量 20 分 医疗质控 10 分

科室质控、规章制度、报告单书写、突发事件应急预案及落实、放射防护卫生等院感控制 5 分

严格执行无菌技术操作、标准预防及消毒隔离措施执行情况病人安全 5 分 主动上报医疗不良事件，严格按规定流程处理纠纷，对医疗投诉进行实事求是的分析，依法行医医疗风险 10 分 重大纠纷与差错及医疗事故5 分 无医疗纠纷与差错 5 分 ≤上年同期值 4 分 ＞三年同期均值 3 分 ≥三年同期均值 2 分 发生医疗事故 0 分 医疗投诉或病人不满意5 分 无投诉 5 分 ≤上年同期值 4 分 ＞三年同期值 3 分

门诊考核 5 分 门诊满意度 5 分

扣分制：服务态度、劳动纪律、医疗行为规范、其他等，每项0.1～0.5 分 满意度 10 分

病人满意度 5 分 病人满意度≥90% 5 分 临床人员满意度5 分 临床人员满意度≥90% 5 分 医保指标 5 分 住院次均费用 2 分 基数较去年浮动 5% 2分 较新基数每再>1% 减0.5分

考核指标 总分 考核项目 分项分值 考核内容及参考标准住院自费比例 2 分 ≤ 9%（二甲医院）2分 ≤ 三年均值再降 1% 2分 ＞9%:每>科室指标1% 减 0.5分 有效投诉 1 分 ≤ 1次投诉 1 分 每多1 次 减 0.2 分 科研指标12.5分 科研文章部分 11.5分 文章总数（40%）文章分数（60%）

护理文章单列,记加法（1分)科室科研管理 1 分 文章等备案情况 0.5分 科室课题申报情况 0.3分 参与全院性科研工作情况 0.2分

标 教育指标12.5 分 教学工作量 6 分 承担“三生”授课学时 1 分 经济指标 45分 教学效果 3 分

承担见习、实习任务（含导师制等）1 分 指导本科生科研训练 0.5 分 指导研究生人数 0.5 分

培训住院医师人数（含基地住院医师）1 分 举办继续教育活动（含 I类、II 类）1 分 承担额外教学任务 1 分

“三生”对授课、带教老师的评价 1 分 教学效果3 分

教学规范和制度2.5分 “三生”考核达标情况 1 分 科室员工继教达标率 1 分 教学责任事故（分 4档）1 分 教学规范和制度2.5分 教学成果1 分

“三生”一般违纪 0.5 分 擅自录用“三生” 0.5 分 专人管理“三生”教学 0.5 分

教学研究和教改（含课程、教材、论文）0.5 分 教学成果 1 分 教学获奖

考核指标 总分 考核项目 分项分值 考核内容及参考标准 净绩效结余 25 分（含教师、团队、论文）0.5 分

净绩效结余=绩效收入-可控成本。绩效收入包括全部医疗收入；可控成本核算范围包括：人员支出、材料支出、办公费等其他业务费支出、房屋折旧、固定资产折旧等。总计150分 人力成本 10 分

公式：人力成本（在职员工+临时工+外聘人员工资）/科室绩效收入 人力成本根据财务核算数取得。

科室绩效收入的计算方法与净绩效结余中收入的计算方法相同。耗材成本 10 分

公式：耗材成本率=耗材支出/（材料费收入+治疗收入+检查收入）

各科耗材支出根据财务核算数取得，各科的材料费收入、治疗收入、检查收入由HIS提供。

（四）职能处室、后勤部门综合绩效考核项目 权重 参考标准 考核结果 年度工作实绩 50 分 党办单项细则 执行力 10 分 党办单项细则

临床医技科室满意度 15 分 院办单项细则 职能处室间满意度 5 分 院办单项细则 服务投诉 5 分 院办、党办单项细则 成本节约率 15 分 财务处单项细则 总计 100 分

附表1 1 1、医务处设立的单项加分项目和单项否决项目加减分项目 加减分分值单项加分项目主动报告病人安全隐患 报告例数居全院前十名 尸检例数 开展尸检每例加 1 分

外派医疗任务 圆满完成外派医疗任务（支边、支农、紧急救援）单项否决项目 发生医院感染暴发流行 院感控制（4分)不得分

出现医疗事故 重大纠纷与差错及医疗事故（5 分)不得分 满意度<80% 门诊或住院满意度（5 分)不得分

二、综合绩效考核及填报办法

综合绩效指标考核由各相关职能处室按相应考核细则分别进行考核并负责 解释工作。

（一）医疗指标、医疗质量、医疗风险、满意度由医务处负责考核和填报。

（二）门诊指标与质量由门诊部负责考核和填报。

（三）护理指标与质量由护理部负责考核和填报。

（四）科研指标由科研处负责考核和填报。

（五）教育指标由教育处负责考核和填报。

（六）医保指标由医保办负责考核和填报。

（七）经济指标由财务处负责考核和填报，人事处、器材处和行政处协助。

（八）行政、后勤科室的绩效考核由院办和党办负责考核和填报。

三、各评审科室制定的单项考核方案及奖励办法

（一）普通门诊单项考核

1、普通门诊总量奖励：奖励普通门诊量增长率高的科室

奖励办法：以各科室2007-2009年三年均值为参照标准，算2010年普通门诊量的增长率，奖励普通门诊量增长率高的科室。

2、普通门诊医师出诊率奖励：奖励普通门诊医师出诊率高的科室奖励办法：以科室各级医师实际完成普通门诊单元总数，与规定的普通门诊单元总数进行比对，计算出诊率，奖励普通门诊医师出诊率高的科室。

3、门诊单项奖励：奖励普通门诊量超过定额指标的医师个人奖励办法：以科室各级别医师 2007-2009 年实际完成普通门诊量的月均值为基数，统计每位医师实际完成的普通门诊量，计算完成率，奖励完成率高的医师个人。奖励标准及额度根据门诊量及门诊收入最后确定。

2、医保单项考核

（1）病种管理：12个单病种+生育，盈利额按10%直接与科室挂钩（2）拒付管理：住院+门急诊 拒付额直接与科室挂钩（3）设立单项奖励如下，奖金由医保奖励基金核发

a综合达标奖：根据次均费用达标、平均住院日小于均值、自费比例达标、零投诉、零拒付费用等进行考评。b病种管理奖：奖励前三名 c优秀合作奖：评选3-5个科室 d突出进步奖：评选3-5个科室

四、奖励与罚则

机关日常考核和绩效考核办法 篇6

为进一步加强机关作风建设，规范管理，提升服务，根据公务员绩效考核的有关规定，特制定本考核办法。

一、考核对象

市委办公室全体在职在岗干部职工。

二、组织机构

办公室成立绩效考核工作领导小组，由办公室主任任组长，办公室副主任任副组长，下设绩效考核工作领导小组办公室（简称考核办），分管副主任兼任考核办主任，各科室负责人、办公室纪检员及陈艺为考核办成员，考核办负责对科室及干部职工进行考核。

三、考核内容与方式

绩效考核分为月度考核、季度考核和考核。

（一）月度考核

月度考核包括考勤、考纪、考事三个方面，主要以日常考核的形式进行；每月个人基数分为100分，月度考核结果作为季度考核的重要依据。

1、考核内容：

（1）考勤。上班迟到、早退或离岗，扣2分；迟到、早退或离岗超过1小时，计旷工半天，扣5分（特殊情况由科室长适当调整，例如由科室安排的加班超过晚上12点后或值晚班的，第二天上班允许推迟2小时等情况）；旷工（含去向不明或无正

当理由逾期不归）一天，扣10分，一年中旷工达15天以上，年终考核定为不称职；会议、学习或集体活动迟到，扣2分，无故缺席，扣10分（无特殊原因不准请假，临时请假以缺席处理）；值班室和机要局的日常24小时值班和节假日值班，出现缺勤或值晚班不住机关（因特殊情况需对换值班人员的，需经秘书科负责人同意），按旷工处理，扣10分，同时扣发值班补助。

（2）考纪。上班时间上网聊天、打牌、看碟、玩游戏等，扣5分；不履行工作职责，服务意识差，工作态度粗暴，造成不良影响，扣10分；利用工作之便索、拿、卡、要，扣10—30分，情节严重的报送纪委查处；严重违纪及违法行为，扣30—50分，并依法依规从严处理。违纪违法和廉政情况由纪检员负责登记核实。

（3）考事。工作责任心不强，未按时如质完成工作任务，扣5分；工作出现失误，导致本办形象受损或受到领导批评，扣10分；上级或本办要求报送的各种报表、计划、总结等资料，逾期一天，扣2分；每出现1处错、漏、少现象，扣2分；未达到基本标准要求，扣5分；被上级或本办通报批评，扣10分；对市委和本办的中心工作，无正当理由不接受任务，扣10分；未按时完成，扣5分。中心工作有专项考核的，按专项考核办法执行。对领导交办的临时性工作，拒不承担或敷衍应付，扣10分；未如期如质完成，扣5分。办公室桌面、窗台保持清洁无尘，地面干净整洁。书籍、报纸、资料堆放整齐，卫生检查

分好、一般、较差3个等次予以登记，被定为较差等次，扣3分。

2、考核实施：

（1）科室考核。科室长将工作任务分解到月，将月度工作书面交办到科室人员，对其完成情况进行评价计分，并对科室人员日常出勤及内务进行检查登记。

（2）随机抽查。考核办成员（随机抽2—3人）每周不定期对全体干部职工日常考勤情况和上班纪律进行抽查2—3次，抽查时不在岗，局、办、科室长不能说明该同志去向，按离岗处理。每次抽查情况报局、办、科室长签字认可，并于次月5个工作日内对上月情况汇总并进行通报。

（3）综合汇总。会议、学习、集体活动出勤情况由行政事务科负责登记。局、办、科室负责人的出勤情况由考核办考勤人员负责登记，报各分管副主任进行核实。办公室副主任的出勤情况由行政事务科负责人及秘书科长负责登记，报办公室主任核实。干部职工本职工作完成情况每月由目标管理考核工作领导小组办公室对照各局、办、科室年初确定的工作目标任务和月工作计划安排进行考核。办公室班子成员的本职工作由办公室主任进行评议考核；科室负责人的本职工作由各分管副主任进行初考；科员的本职工作由科室负责人进行初考，初考须按工作任务完成情况和出勤情况考核。中心工作由考核办进行考核。临时工作由交办领导和考核领导小组办公室考核。

上述考核结果由各科室负责人、分管副主任签字汇总后于

次月5个工作日内将考核表交至行政事务科，由考核领导小组进行复核，考核办主任签字后送考核领导小组组长审签确定。

考核工作必须认真及时，客观公正，如出现复核与初考情况不符，考核领导小组可认定初考责任人工作失职，扣责任人5分，并通报批评。考核表迟交，扣责任人2分。

（二）季度考核

季度考核重在考事，由考核办主要负责核查。季度内三个月的累计得分减去该季度考核办确认需要扣除的分值，即为季度个人考核得分。

1、考核内容

季度考核内容为季度年工作要点任务，交办工作完成情况参加学习、中心工作、机关集体活动、内务等情况。

干部职工在本季工作中有特殊贡献或有突出表现的，由主任会议确定加分项目和分值。季度红旗科室副科室长各加5分，科员各加3分；季度先进个人加10分。季度重点工作任务由于科室原因未完成，或制度执行不到位的，科室长每项扣10分。

2、考核实施

（1）综合检查。考核办抽调部分科室副职组成季度集中考核组，在季度末对各科室进行考核检查。

（2）述职测评。组织季度考核述职测评大会，由科室负责人进行科室工作完成情况述职，由全体干部职工对各科室季度工作情况进行测评。

（3）会议研究。述职测评完成后，召开主任会议，对集中

考核评分情况进行研究，讨论确定3个季度先进科室和12个季度先进个人。优秀科室长原则上直接评定为该季度先进个人，其他季度先进个人由科室推荐，主任会确定。

（4）通报讲评。主任会议后，召开全办会议，通报考核结果，并由主要领导进行工作讲评。

（三）考核

1、考核内容

考核内容为履行职责和工作目标完成情况，年终考学情况和形象建设情况。

年终考核总分由四个季度考核得分，加上年终考学得分和形象建设得分构成。在年终考评会上进行民主测评，测评得分即为个人形象得分。年终考学得分和形象建设得分均采用百分制计算。办公室副主任考核得分为分管科室工作人员得分的平均值。年终考核得分作为发放年终绩效考核奖的依据。

年终对下列情况实行加分奖励：工作突出，获得国家级、省级、地市级综合奖励，或者在国家级、省级、地市级经验交流会上作典型发言或经验介绍的，分别奖励责任科室每人10分、8分、5分；属单项奖的，分别奖励该项工作具体负责人10分、8分、5分。在上级党委办公厅对应业务部门工作交流刊物上发表调研文章的，国家级、省级、地市级的，每篇分别加15分、10分、5分，信息稿件减半加分。

2、考核实施

年终考核结合第四季度考核，参照季度考核的基本程序增

加理论考核环节进行，另述职测评环节增加干部个人述职和对干部个人的测评。

四、结果运用

1、奖季度考核得分和年终考核得分分别作为依据，结合岗位赋值系数，计发季度和年终绩效考核奖。

2、考核得分作为公务员考核、评先评优和晋级晋升的重要依据。月考核全年累计4次60分以下，年终考核初步定为不称职，月考核得分全年累计4次75分以下，年终考核为基本称职。考核得分1200分以下者，待岗3个月，待岗期间只发给基本工资；连续两年考核得分1200分以下者，视为不能胜任本职工作，根据公务员考核有关办法予以调离或辞退。

3、出现下列情况之一，取消评先资格，并确定为基本称职或不称职：在廉洁自律方面，违法乱纪，造成重大损失和不良影响的；在维稳和防汛特护期间，因工作失误造成重大责任事故，影响恶劣的；在业务工作方面，出现重大失误，或因工作延误造成重大影响和损失的；在计划生育方面，违反计划生育有关规定的。

4、本办法自印发之日起实施。

行政综合绩效考核办法 篇7

1.1 细化宏观目标

在新一轮竞争进日趋激烈的今天, 高校为了加快自身的发展步伐, 扩大影响力和知名度, 纷纷开始量身定做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。学校的整体发展目标可以通过绩效考核中的目标管理监控指标, 随时了解学校战略的实施情况, 通过转化教职员工日常工作的具体目标, 内化每天工作的动力, 激励教职员工高效工作的热情。作为高校战略管理的重要工具, 绩效考核保证了学校长期规划性战略目标的顺利完成。

1.2 提高工作效率

在高校行政管理工作中引入绩效考核, 目的就是要提高高校行政人员的工作效率及改进工作中出现的问题。把目标达成度应用到高校行政管理工作中, 加强高校行政管理人员岗位目标责任管理, 至少有以下两方面的好处:第一, 克服行政机关人员臃肿, 办事效率低下的不良现象, 特别是在全国掀起合并高潮后, 各个校区之间没有进行很好的资源重组和整合, 而只是行政人员简单的拼装组合, 导致行政机构较以前更加的庞大;第二, 克服传统高校管理模式下各自为政的行政管理体制, 各个行政部门为了在领导面前表功, 造成学校会议多、文件多、重复劳动多等种种奇怪现象, 务虚而不务实。另外, 绩效管理作为人力资源开发与管理的一个重要组成部分, 只有组织对个人绩效做出公正、合理的评估, 才能有利于促进行政管理人员端正工作态度, 改进工作方法, 调动和发挥他们工作的积极性、主动性和创造性, 从而为实现高校持续、健康、快速发展服务。

2 目前高校行政管理人员绩效考核存在的问题

2.1 绩效考核目标模糊

绩效考核是一个单位行政管理人员全面的考核, 其考核对象是全员, 包括最高领导和各级主管在内的所有工作人员, 而不仅仅是下属工作人员, 它不是一个简单、局部性的管理工具。高校主要领导和各院系一把手应充分认识绩效考核的重要性, 自觉地将自身纳入绩效考核的范围, 带头做到绩效考核从我做起, 率先垂范, 为学校广大教职员工树立良好的榜样。学校各处室、各院系在制定自己工作计划时, 必须以学校工作计划为蓝本, 以学校大局为重, 严格按照上级的工作计划是下级的工作目标, 下级的工作计划是上级计划的分解与细化, 同样各科室以至一般工作人员都要以上级部门的计划为自己的目标来制订自己的工作计划, 这样就形成了一个从校长、各处室领导、各院系主管领导、科室主管、到一般工作人员的考核网络, 每个人都是被考核的对象, 而且上级工作计划制订的水平会影响到下级的工作目标, 从而会影响到整个学校工作的质量。如果领导不能带头将自己纳入考核体系内, 就容易造成下属不认真制订和执行自己的工作计划。

2.2 绩效考核标准较低

由于目前我国高校的行政机构和人员的设置还是按照政府部门的行政管理模式设置机构和人员编制的, 并实行与政府相同或者相似的运行机制, 等级森严, 很多行政管理人员为了自己的仕途和升迁, 为领导是从, 竭尽全力地讨好领导, 只求按领导指示办事而不务求实效, 绩效考核结果往往由领导拍板决定。另外, 由于行政管理工作难以像教学、科研工作那样做到明确的数量化, 主观性较强, 在执行绩效考核时, 往往看重的是人情, 关系网络, 而不是考虑一切从实际出发, 从被考核人员平时的工作状况和表现情况入手, 这样无形当中降低了绩效考核的标准和效果, 造成了考评工作中的弹性操作和弹性结果。

2.3 绩效考核缺乏监督

我们在前面已经提到目前我国高校行政管理人员绩效考核普遍存在着目标模糊、执行标准低等问题, 如果我们进一步深层次地挖掘, 我们会发现还有一个重要的问题就是缺乏相应的监督机制, 执行力不够在于监督机制的不完善。加之很多工作平时也缺乏监督, 年终考核距离事件的发生已经有相当长的一段时间了, 就连考评人员也难以科学的把握考评特质, 抱着你好我也好的心理, 进行年终绩效考核, 因此考评结果很难作为沟通反馈和改进工作的依据, 这些存在的问题往往会造成绩效考核的结果往往缺乏说服力和诊断力。

3 如何构建高校行政管理人员绩效考核体系

3.1 明晰岗位职责

为了保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行, 首先必须让广大行政人员清楚自己的职责所在, 具体负责的工作范围, 对他们的工作予以界定和说明, 使广大行政人员做到心中有数, 有的放失, 使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致, 从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性, 也使绩效考核落到实处, 发挥其应有的作用。另外, 还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明, 如有更正要及时通知, 使它真正成为绩效考核的依据。

3.2 制定考核目标

(1) 坚持具体岗位具体分析原则。制定考核目标时, 有一般性的考核目标, 同时还要因部门而不同, 切忌一刀切, 应从被考核行政人员的部门职能出发, 依据行政人员岗位职责, 科学合理的确定每个员工的具体绩效目标, 这是绩效评价的起点。 (2) 坚持考核目标难度适当原则。目标既要有挑战性, 也要符合实际情况, 要根据合理加压的要求, 每次制定目标的时候, 适当的提高难度, 才能不断地提高行政管理人员的综合素质和工作效率。 (3) 坚持整体和部分的原则。制定考核目标应强调关联性和全面性, 每一个员工的发展都不能脱离所在部门和整个学校的整体发展思路, 在制定考核目标时不仅要考虑到行政管理人员自身岗位的性质和职责, 还要将整个部门和学校的整体工作目标考虑进去。

3.3 加强日常监督

日常监督不像绩效考核的其他环节一样有时间上的前后关系, 它实际上是一个信息搜集的过程, 贯穿于每一个绩效考核的环节之中。加强日常工作监督有以下两点好处:第一, 为年终考核提供材料。加强日常监督、收集信息资料就是为年终绩效考核提供现实的依据。如果领导不注意对下属的日常工作状况和表现情况进行记录, 年终考核时就缺乏充分的事实材料依据来对其进行客观公正的评价。第二, 破除行政工作的垄断性。当前, 由于部分高校绩效考核的不公开, 使绩效评价缺乏透明和公众监督。而监督的最大困难是来自于行政工作的垄断性, 服务的垄断往往伴随着信息的垄断, 使服务对象很难掌握充分的信息对特定的行政管理工作进行科学的评价。如果置身于行政管理活动之外的服务对象, 无权对整个行政管理活动进行监督, 行政管理人员也就没有改进工作方法, 端正工作态度, 提高工作效率的压力。

3.4 建立考评档案

绩效考核的目的是激发广大行政管理人员工作的积极性、主动性和创造性, 提升自身行政服务的效能, 为学校实现整体发展目标服务。每一次的绩效考核既要有同部门之间横向的比较, 也要与自己过去纵向的比较, 才能更明晰地发现员工的进步成长, 这就要求高校不能随意处理每次绩效考核的结果, 而应把对行政管理人员进行的绩效考核结果作为历史记录保存起来, 建立每位行政管理人员的考评档案, 促使广大员工重视自己的考评结果, 培养他们对自己职业生涯发展目标的追求, 同时也便于上级组织长期观察行政人员工作的发展情况, 为学校人力资源的调整提供可靠的依据。

3.5 建立评价体系

绩效考核体系的基础是考核指标的选取, 应坚持硬指标和软指标相结合的原则, 坚持可行性和可靠性的原则, 坚持科学性原则和全面性原则的原则, 建立合理的评价标准, 根据不同部门的特点和性质, 设计出不同的评价体系。另外还要定期检查和修改评估方法, 不断地进行完善, 因为要寻找一套完整的反映行政活动特点和结果的评价方法几乎是不可能的。

3.6 考评结果反馈

绩效考核不是行政管理工作的目的而是一种管理的手段, 不能走入为了考核而考核的误区, 切忌发生走过场、图形式, 不务求实效的情况。导致绩效考核出现问题, 大致有三种原因:个人的原因;绩效考核制度存在不科学、不合理、不公正的现象;绩效考核对象和绩效考核制度同时存在不可避免的失误。仅仅通过考核的结果并不一定能够提高行政效能, 最主要的是要根据考核所提供的结果, 发挥绩效考核诊断和反馈的作用, 找到出问题的地方、出问题的原因以及改进的措施。 (1) 如果发现是行政管理人员个人的问题, 那么应该即时与考核对象沟通, 反馈考核的结果, 在反馈形式上采取双向的、互动的方式, 做到具体人员具体分析, 有针对性的解决问题, 从而更好地帮助员工找到自身存在的缺点, 明确未来应在哪些方面加强, 以及下一步如何改进和怎样提高工作业绩, 避免只采用总结会的形式, 这样的反馈往往缺少交流性和针对性。 (2) 如果发现是绩效考核制度出现了问题, 阻碍了管理绩效的进一步提高, 那么应该及时地对制度进行反思和调整, 提高其科学性、合理性和客观公正性。 (3) 如果两者都出现问题, 应混合采用以上两种解决的手段, 协调处理。此外, 考评结果反馈还要解决怎样提高员工对考核结果重要性的认识以及增强考核结果的权威性的问题, 这就要求高校把绩效考核结果与员工切身相关的晋升、任用和奖惩联系起来。目前, 高校已经开始把行政管理人员的绩效考核结果运用到职位调整任聘当中, 但员工自我主动要求上进的意识欠缺和认真对待学校组织培训的观念仍然落后。只有将绩效考核的结果同薪酬调整、职位晋升联系在一起, 才能强化组织员工对绩效的认同感。

参考文献

[1]宁波群.对高校干部考核工作的思考[J].中国高等教育, 1999, (3) :60-61.

[2]谢合明, 高校绩效考评体系建立初探[J].西南民族学院学报, 2001, 22 (8) :195-197.

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行政综合绩效考核办法 篇8

关键词：企业；行政人员；绩效考核；问题

近几年来，随着经济的高速发展，我国企业数量不断增加，企业的组织结构也不断完善，许多企业内部设置了各种的行政管理部门，因而产生了大量的行政管理人员，例如总务、办公、人资、宣传等。这些行政人员的主要工作职责就是为企业的生产、销售、研发等各项工作提供服务和支持，其工作内容涉及到企业方方面面，所以说，企业行政管理人员是企业中不可或缺而又特殊的一个群体，相当于企业的贤内助。因此，对这一特殊群体的绩效考核问题进行研究，将对企业的人力资源管理提供一定的理论指导。

一、企业在行政管理人员绩效考核中存在的主要问题

近几年，许多企业已经认识到行政管理人员的绩效管理的重要性，但大部分企业的绩效考核并没有得到有效的实施，其原因主要在于企业的绩效考核目标模糊、考核制度不完善、对考核结果缺乏后续的改进机制等，具体表现在：

（一）考核目标不明确，缺乏引导性

绩效考核的前提是对企业人员的工作职责进行清晰的分析和描述，然而，在我国的许多企业中，行政岗位的临时性工作和团队合作的工作较多，因此，大多数企业对行政管理人员的考核并未明确具体的方向与目标，不能在绩效考核中体现行政管理的岗位职责以及对行政人员的素质和能力的要求，最终使得考核结果流于形式，缺乏了绩效考核应有的引导性。

（二）考核体系不科学，不利于个性化实施

科学、完善的绩效考核体系是有效开展绩效考核工作的必要条件。目前，大多数企业采用的依然是传统的评价性描述考核方式，侧重于对行政人员的工作态度和工作行为的主观性评价，很难实现考评的客观与公平；在考核指标设置方面，大部分企业没有量化的针对行政人员的具体考核要素，考核者难以客观准确地把握标准，且对不同层级和部门的行政人员采用相同的考核指标，忽略了管理的个性化；而且，大多数企业的绩效考核等级仅分为3个，即“优秀”、“合格”和“不合格”，不能有效地体现行政人员的绩效差别，久之则会降低员工的工作积极性。

（三）对考核结果处理不当，缺乏绩效改进机制

绩效考核的最终目标是通过对员工和组织的绩效进行了解和检验，然后通过结果反馈和持续的绩效改进措施，从而提高员工的工作效率并促进员工发展，继而为企业持续、健康、快速的发展服务。但在实际的绩效考核工作中，许多企业的考核结果用于晋升或奖惩后就算结束了，却忽视了后续的绩效改进工作，使得耗时费力的绩效考核成为一种“为考核而考核”的形式活动，而不能通过考核不断完善企业的绩效管理工作。

二、改进企业行政管理人员绩效考核的主要对策

绩效考核并不都是有利的，如果绩效管理做得不好，反而会降低员工的工作积极性，因此，企业要做真正有利于自身发展的绩效考核，而不是流于形式。针对上述问题，提出以下改善对策：

（一）明晰行政人员的岗位职责，明确考核目的

对行政人员进行绩效考核之前，企业应先让其明晰自己的岗位职责，对其工作予以清晰的界定和说明，用绩效考核来引导行政管理人员提高工作效率，改进工作中的问题，在促进自身发展的同时实现企业发展，从而使绩效考核落到实处，发挥其应有的引导作用；另外，针对行政工作的特殊性，还应该分阶段性地定出不同的绩效目标，并协调好定量指标与定性指标的比重。

（二）制定科学规范的绩效管理体系

制定科学规范的行政管理人员绩效管理体系，是开展绩效考核工作的前提。科学的绩效考核标准需遵循以下四个基本原则：一是客观性原则，即运用相对客观的评价标准，真实反映行政管理人员的工作状况，使评价结果客观公正；二是科学性原则，即针对不同级别和类型的行政管理人员，其考核方式、指标设置和考核等级等应该有所区分，并尽量采用量化的考核指标，加强考核的操作性；三是适用性原则，即不能照搬其他企业的绩效管理体系，要根据自身的发展情况制定符合自身管理实际的考评体系，且这一考评体系能够被本企业行政人员理解和接受；四是反馈原则，企业需明确绩效考核的目的不是为了考核而考核，而是要通过反馈考核结果，提出问题并进行有针对性的绩效改进。

（三）合理运用考核结果，进行绩效改进

成功的绩效考核一定是有利于企业自身发展的，对于绩效考核的结果，企业可将其用于对员工的薪酬调整、职位变动等，以及员工对企业的培训需求确定和员工对自身的职业发展规划。另外，一次考核的结束意味着真正的绩效管理工作的开始，企业应根据考核结果发现问题并提出合理有效的改进措施，然后进行持续的绩效改进工作，不断完善自身的管理体系。

结束语

总之，在竞争日趋激烈的今天，企业行政管理人员的绩效考核问题不容忽视，企业只有结合自身实际，充分了解行政管理人员的岗位职责与职业目标，对其采取科学合理的绩效管理办法，真正激发他们的工作积极性，促使其为企业持续、健康、快速的发展提供服务。（作者单位：哈药集团三精制药股份有限公司）

参考文献：

[1]许颖.企业绩效考核之我见[J].企业改革与管理，2014，（8）.

[2]贺其鑫.企业行政管理人员绩效考核难点及对策[J].人力资源管理，2013，（7）.

[3]毛学伟.企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策[J].价值工程，2014，（7）.