非人力资源经理的人力资源管理考核试卷

非人力资源经理的人力资源管理考核试卷（精选8篇）

非人力资源经理的人力资源管理考核试卷 篇1

2013年11月25日

姓名：成绩：

1.在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是：

A 直接副总B 直线经理C 总经理或董事会D 公司老板

2.下面提出需求层次理论的是：

A 德鲁克B 格鲁夫C 马斯洛D 瑞格尔曼

3.在职培训中的实战训练目的是：

A 现身学法B 学以致用C 教练潜能D 解析关键

4.以自己的方法来处理事情会造成什么样的结果：

A无法标准化B规范化C效果不佳D员工全面服从

5．管理的简单说法是？

6.管理的两大任务是？

7.非人力经理在进行人力管理上的要点是？

8.非人力经理应掌握的人力资源的管理技能是？

9.在职培训中的实战训练目的是？

非人力资源经理的人力资源管理考核试卷 篇2

一、企业中人力资源管理和它的生产经营绩效

在企业中人力资源管理对生产经营绩效有什么作用与影响?这个问题有很高的研究价值。有学者研究表示前者能够提高企业的绩效管理水平, 给公司创造更多的利润, 但是要实现这个目标需要人力资源管理和市场环境、战略方针和对该管理工作的支持这些环节有效配合, 这个结论有个缺陷就是没有说明人力资源管理是怎样对生产经营绩效产生影响的。后来又有不少学者对这方面的问题进行了研究。通过大量研究不难看出人力资源管理确实能够使企业提高经营绩效, 不同的管理实践工作给企业创造的价值大小是不同的。总的来说, 该种管理方式通过对员工行为与态度的规范来对企业的生产经营绩效进行影响, 不同的管理实践会由于管理者的管理能力、职业健康问题等而有所不同。

绩效管理中包含绩效评价, 它是指在绩效周期的末尾时期通过收集绩效信息, 使用比较系统的方式和原理来对被评价者在工作方面的行为与效果进行评价。绩效评价根据时间与性质分成日常性的、定期性的与晋升性的评价等。常用的绩效评价方法有这几种:等级排序法, 它是指根据被评价者的工作表现与绩效好坏, 来确定他们的等级与名次, 然后从第一名按照次序排到最后一名。目标管理法, 在绩效周期的初始阶段就对生产经营设定绩效管理目标, 在绩效周期末尾阶段对目标的完成程度进行检查与考核。关键指标法, 这是在企业的管理工作中很常用的一种评价方法, 它首先寻找影响绩效目标的重要因素, 然后分出来绩效指标再对其进行考核。关键事件法, 在整个绩效周期找出被评价者的最重要事情, 用它来证明员工的表现和绩效。360度评价, 这种评价方法是全方位的, 从员工到上下级领导、同事、下属与顾客, 通过他们来评价员工的绩效。在人力资源管理过程中经常会用到两种以上的上述评价方法。

在绩效管理系统中部门绩效评价是非常重要的环节, 它能提高企业中各部门及员工的执行力, 为实现企业的战略目标提供保障, 在对这部分管理进行研究的过程中, 对那些直线部门例如销售部等的研究是比较多的。例如把人力资源的支出进行资本化处理, 运用超额收益建立一个部门绩效评估系统。但是在职能部门方面的研究是比较少的, 这是因为对于他们的绩效评价是较难进行的, 但是也有一些方法例如用替代性指标去评估等。

在上世纪80年代, 随着全球经济的发展, 企业的经营环境发生了较大变化, 对战略方向与目标的管理在企业管理工作中的地位越来越高, 人力资源管理也向这方面发生转化, 也就是从这时候起该管理部门在企业中的角色成了战略伙伴, 不再是只做行政事务方面的工作了, 较多情况下是为经营管理起参谋作用, 它关注较多的是企业的长期战略。它把人力资源的几个模块进行有效结合、开展沟通合作, 通过流程再造、强化竞争优势等其他有效途径给企业发展提供战略性的参考, 使企业的整体绩效达到最优。

在现代企业中对人力资源管理负责的主体有四个:员工、CEO、直线经理和人力资源管理部门。员工不仅仅是被管理的对象, 他也能对人力资源管理中的政策、制度与措施提出自己的意见与建议, 也可以用职工代表大会等其它方式加入到人力资源管理的行列, 有很多员工参与了人力资源开发以及其它形式这方面的管理工作, 在这个过程中对自己进行开发、管理;CEO的职能有多种其中一个是做出对生产经营有重要影响的决策例如引进国外先进技术等。该种管理部门与直线经理是两个主要的管理主体, 在管理过程中他们两个的责任有较大区别, 例如在职能方面该种管理部门的工作人员要给做直线管理工作的人员提供参考与帮助, 协助他们解决人力资源管理中的各种问题, 对于该种管理部门来说这是主要的职能之一。对与直线经理, 他负责对员工的日常工作进行指导, 对人力资源管理部门制定的措施进行落实并为该种管理工作提供有价值的参考信息。

二、用某地软件企业的实例来说明人力资源管理和绩效管理

根据有关调查显示, 在软件企业中人力资源管理的水平决定着企业的绩效, 它们两个有正相关的关系。绩效管理能够对员工的绩效质量进行评估, 企业要做出决策就得以这种绩效评估为参考, 所以绩效管理越准确越公平, 企业就越具有竞争优势。绩效管理能够使员工改善与提高工作业绩, 一个是使员工的工作与努力朝着企业战略目标的方向发展, 让员工知道他们肩上担负着企业的的发展希望, 使员工在业务需求的引导下不断调整自己;二是对员工进行监督, 使企业离自己的战略目标越来越近。业务经理通过监督来表彰与奖励员工, 使员工为自己的绩效目标而拼搏, 这样就能够提高整体的绩效水平。还有一个作用就是提高员工对企业的评价, 企业的绩效考核体系越公平就会留住更多的员工, 特别是那些起骨干作用的员工。每个员工都希望自己的工作氛围充满着公平与积极, 公平的绩效评价系统能够确保和保持这种类型的工作氛围。现在有不少软件企业都运用了较为科学、高效、和公平的绩效考核系统与绩效评价系统, 不断对人力资源管理中的措施、方法进行改善。例如联想、华为等知名企业的绩效管理系统, 在公司对员工做出任免与奖励时, 关于他们的绩效管理情况就是重要的依据。

薪酬制度对企业的生产经营和战略发展都有较大影响, 它的好坏决定着企业的招聘效果和员工的工作效率、员工的流动性。较为科学与合理的薪酬系统能够使企业提高对成本的利用率。如果劳动力成本在总成本预算中占据较大比例, 这对企业绩效的影响是很大的。在服务性企业该影响是较为突出的, 尤其是知识密集型的例如软件产业, 如果能使薪酬成本降低, 那么企业就提高了在成本方面的竞争力。其次, 为了有效降低员工的流动性, 对于求职者来说薪水是一个重要的因素。薪酬不只是用来谋生的, 它是人们为实现某种满足而必须的。如果企业的薪酬制度有较多不合理的地方, 很多高素质的求职者都不会去求职, 而且企业现在的员工也会发生离职, 也可能他们每天都在工作, 但是没什么积极性和效率低下。

招聘与任用是为了解决岗位空缺问题。合理、高效的招聘与任用能够在较大程度上发挥人力资源的作用, 从而提高企业在市场上的竞争力。招聘到合适的人员之后, 不能确保他们能够胜任工作岗位, 即使是那些高度合格的员工也需要进行有针对性的培训, 这样能够帮助他们尽快的适应与顺利完成工作。团队文化对企业绩效管理有较大影响, 是团队中所有成员经过长期合作其中有磋商、磨合与沟通, 经过这些过程才产生的意识活动。员工对企业对工作有一种惯性行为与意识, 企业有效利用它能够提高绩效管理水平, 从本质上创造较为先进的团队文化。通过对24家软件企业的调查, 跟传统企业相比, 软件企业有其特殊性就是在很大程度上依靠IT技术与研发人员来确保企业的效益, 所以他们之中那些发展水平较高的都有较为完善的人力资源管理系统, 例如健全的该种资源管理组织与专业人员;有的软件企业绩效特别差, 他们对于人力资源管理只是把它当做行政部门的职责之一。

三、提高绩效管理的相关对策

企业绩效能够体现出一个企业在绩效管理上的水平。绩效管理有三个部分组成:设计、考核与改进, 他们之间相互作用, 具有战略特点的绩效管理系统在制定流程规范的前提下, 把管理体系作为手段, 以达到战略目标作为目的, 让所有员工行为都为实现这个目标而创造, 通过对所有员工的绩效管理来使战略目标能够实现。它的主要内容有绩效指标系统、管理过程系统与绩效管理体制。科学、合理的战略性绩效管理系统能被员工行为和企业目标紧密联系起来, 改善和提高绩效管理的水平。

四、总结

现在不少企业的人力资源管理部门在工作中都有较多的尴尬, 根据有关调查, 大多数的人力资源管理部门主要做一些基础性的工作, 这个世纪是以知识经济为主题的时代, 人力资源管理是企业提高自身竞争力的一个重要环节, 在企业里负责这部分的部门是企业实现总目标的得力助手, 在企业进行战略决策时人力资源管理部门要参与其中提供价值很高的参考依据。

参考文献

非人力资源经理的人力资源管理考核试卷 篇3

【关键词】 人力资源管理 绩效考核管理 策略

现代的企业管理模式已经有了很大的转变，人力资源的管理也应该有很大的改变。随着世界经济一体化进程的加快，这就出现了很多企业的绩效考核不能统一，片面的绩效考核也是存在的。人力资源的管理本身就是一门实践性极强，技术含量高，理论高深的一项很富有挑战性的工作。而缋效的考核是人力资源管理过程中一项重要的活动。绩效考核就是指企业组织以达到既定的目标为标准，对他们的工作人员在各自岗位上的工作态度及行为以及工作的结果，进行跟踪、收集、分析评价、反馈，主要目的是为了形成一个客观的过程，为人事决策提供公正的依据。那么绩效的考核就成了一个非常重要的工具。绩效考核运用得当。员工的工作热情高，企业的凝聚力就强。那么企业的市场竞争力必然增强。如果运用不得当，员工的工作热情消极，员工流失严重，那么企业的效益就会大打折扣。现在我们也能看到普遍存在的现象，许多企业招不进去人才，自身内部的人才流失又非常的严重。针对这总情况，浅析人力资源管理中如何运用绩效考核的策略解决以上问题。

1. 人力资源管理的深度和在企业中重要地位

我们国家大多数企业的人力资源管理都是以员工的绩效考核作为一个标准的，岗位能力的执行情况和工作的态度，用这些标准来评价员工的工作成绩和效果。每个员工都有迫切的愿望想通过自己的努力及努力所取得的成果来达到预期的经济利益或者名誉回报，而企业也想通过员工的劳动成果达到自身的预定目标，那么绩效考核也就应运而生。绩效考核正是抓住了员工和企业两个需求的共同点，不仅对员工的工作态度有几大的激励，更为重要的是对企业的人力选拔和分配有着极为重要的指导意义。

绩效考核是人力资源管理中运用最为频繁的使用手段，它是人力资源管理的一个范畴。也是构成企业人力资源管理可操作性系统的一个部分。绩效考核为人力资源管理提供重要的来源和依据，而考核的结果就能直接的为各个决策部门提供人事依据，更好调动合适的人员做合适的岗位也是资源管理节约的必要。

绩效考核在现今的企业竞争中也是企业实现预定目标的一个手段。通过这个手段，既减少了一次性的投入过大和存在的不科学部公平现象。也能更清晰地看到每一个考核的真实数据。企业的生存靠什么?无非是靠自身的技术或者业务水平来创造更大的利润。那么企业的这些利润谁来创造呢?就是员工，就是在科学管理下的企业员工。每一个技术的开发或者业务的拓展又是一个非常具体具体的指标，而指标就是通过数据、用绩效来表现的。绩效是通过考核来实现的，如何考核就是现在企业人力资源改革的一个中重点。这就足以说明了绩效考核在在企业人力资源管理中的作用：鼓励员工提高技术、扩展业务来实现企业更大的利润。因而，绩效考核不仅仅只是一个考核，是为了提高工作效率，为了企业的共同利益。把每一个员工都纳入自我绩效考核的气氛中来。

另外，绩效考核在现在的人力资源管理中将扮演越来越为特殊的重要地位，它是企业自身长足发展的需要，也是企业提升核心竞争力和进入国际市场要做的最为优秀的“功课”。绩效考核好比作战计划，对企业的其他管理活动有指导作用。人又是各种活动的支配着者，也是企业管理的主体。俗话说：毛驴拉磨，马套车。如果企业的人力资源管理能做到人尽其才，把最合适的人选分配到了最合适的岗位，才能发挥其自身的巨大做用，从而就用顺利的完成企业的既定目标。

2. 绩效考核存在的问题

每个企业都在管理体系中建立的绩效考核制度，但实际的操作往往存在很多问题

2.1绩效考核的单一性

很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。

2.2绩效考核主要看业绩或者利润

这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。

2.3绩效考核走形式

很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。

2.4考核的结果得不到真实的反馈

考核结果不反馈大概有2种结果，一是考核的记过吃吃没有反馈给被考核者，使考核者认为考核时一种人为地暗箱操作。被考核者也就无从知道自己的考核是否通过，自身有哪些缺点需要改进，哪些地方时满意的。也有可能是企业的管理者如果把考核的信息公布很可能会引起下属或者员工的不满，在以后的工作中采取的非暴力不合作态度或者做出一些暴力的事件来。二一个是考核者本身的职业素质或技能太低。没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者。或者这个企业本身的制度存在极大的问题，使得考核成为其管理的一个杀手铜，而考核者本身也屈服于企业管理者。

3. 绩效考核的策略

3.1考核要制定客观的标准。

绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

3.2及时反馈考核信息，考核与薪酬并重

绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。

绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业，绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。

以上所述，企业人力资源管理中的绩效考核是涉及面广、技术含量高、内容复杂的一项巨大工程。在实际的应用中应该把与人力资源管理有联系的部门或者环節都容纳进来，使其相互关联，形成一个能自己运转的有机体，那么企业就会有一个气氛独特充满人情味的考核机制，并形成企业文化的组成部分，从而使绩效考核发挥巨大作用。

非人力资源经理的人力资源管理考核试卷 篇4

——部门经理如何选育用留人才

主讲：李文发

一、课程目标：

帮助企业整体解决所面临的人才困境问题；

1、慧眼识鹰----运用人才识别技术，挖掘企业的人才潜力，找到企业所需要的人才；

2、精耕细作----建立企业系统的培训体系，为企业发展提供可靠的人才保证；

3、知才善任----树立科学的用人观，打造人才发展的良好通道，获得双赢效果；

4、重才常驻----运用多种激励方式，留住企业关键人才。

二、课程对象：企业高层管理人员、企业各部门经理、主管、业务经理、HR助理等

三、课程时间：2天/12小时

四、课程大纲

引言：企业人才战略评价体系

互动讨论：企业选对人重要还是培养人重要？

1、企业人力资源管理的目的2、企业人才战略评价体系的建立

3、员工胜任能力素质模型及其应用

慧眼识鹰——选才篇

第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势

1、招聘如何为公司带来竞争优势

2、招聘流程及可能的误区

3、内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点

第二讲 在招聘过程中如何为经理建立必备的技能

1、经理怎样控制招聘成本

2、人力资源部和部门经理要各尽其职

3、为经理建立必要的技能

4、招聘中的误区

第三讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型

1、选才如何给公司带来竞争优势

2、人力资源部和其他部门的职责

3、面试选才的方式

第四讲 面试的每个流程及流程中的注意事项

1、求职申请表的重要性

2、行为表现和面试相结合3、面试中怎样区分“事实”和“谎言”

第五讲 面试的目标和维度

1、面试的目标和维度

2、考察销售代表的目标及维度

3、考察部门秘书的维度

4、考察人力资源经理的维度

5、经理怎样根据维度设定面试计划

6、怎样做面试前的准备工作

第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧

1、面试准备及技巧

2、面试开始的技巧

3、结构化面试

4、结束面试的技巧

第七讲 专业的结构化面试技巧

1、问行为表现的问题

2、做完整的关于行为表现记录

3、倾听时全神贯注

4、掌握面试速度

5、维护候选人的自尊

6、非语言性暗示

第八讲 结构化面试之后的后续工作

1、面试之后应首先进行评估

2、面试打分中可能出现的误区

3、对关键职位的面试者做心理测评

4、取证的目的及如何进行取证

精耕细作---育才篇

第一讲 培训的战略及实务

1、公司培训发展战略的三个阶段

2、培训怎样取得预期效果

3、成年人对培训的五个要求

第二讲 企业培训的流程及培训需求分析

1、培训流程——ＩＭＰＡＣＴ培训模式

2、决定学员需求中存在的四个障碍

3、培训需求分析

第三讲 如何确保培训中的效果

1、使培训效果最大化的手段

2、培训成本控制——最适当的才是最好的3、国内目前的四种培训渠道

4、如何保证学以致用

第四讲 培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法

1、培训效果的评估

2、培训评估的方法

3、培训的误区及避免方法

第五讲 新员工培训经验介绍

1、新员工入职培训的目的2、入职培训应覆盖的话题

3、入职培训的陷阱

4、入职培训实际操作

知才善任——用才篇第一讲 用人的真谛在于适才适岗

1、企业如何使用处于不同发展阶段的员工

2、员工根据年龄分为不同的职业发展阶段

3、企业用人要区分不同的职业倾向

4、不同的员工有不同的职业定位

第二讲 员工的职业生涯规划

1、如何设计员工的职业生涯

2、如何做好公司的人才梯队计划和人才测评

第三讲 现代企业员工个人生涯规划管理

1、影响个人职业生涯的因素

2、个人职业生涯选择原理——人职匹配

互动测试：您适合做什么工作？（职业兴趣简易测试）

3、员工职业发展通道

第四讲 现代企业员工职业生涯规划

1、双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理

2、为员工铺好路：企业职业生涯规划的基本内容

3、依“法”规划：企业职业生涯开发的原则

第五讲 现代企业员工职业生涯规划实务

1、职业生涯规划的分类

2、职业生涯规划的步骤

3、职业生涯规划路线分析

4、条条道路通罗马：企业职业生涯计划的方法

5、愿你更上一层楼：职业生涯发展阶梯

重才常驻---留才篇案例分析：高薪是否能够留住人才？

第一讲 人才为什么会流失

1、员工流动的原因分析

1）一般原因分析

2）深层原因分析

3）另类原因分析

2、人才流失对企业所带来的代价

第二讲 如何降低员工流失率

1、影响员工流失的决定因素层次示意图

2、应用心理理契约论控制员工流失模型

3、降低员工离职的十五种有效方法

第三讲 员工的离职管理

1、员工离职管理内容

2、如何防范员工的离职？

1）离职前的珠丝马迹和跳槽前的征兆判断技巧

2）内部和外部情报收集的技巧

3）基层管理者处理员工离职的程序和要点

非人力资源经理的人力资源管理考核试卷 篇5

《非人力资源经理的人力资源管理》读后感

友邦二座 尤伟

当我对人力资源管理方面迷茫的时候，很感谢公司领导雪中送炭，赠予我这本好书——《非人力资源经理的人力资源管理》。

首先，部门经理虽然不是专业的人力资源管理者，但他是本部门的人力资源管理者，一个部门的业绩、集体的荣誉、部门的职业化水平以及每一个员工能力提高多少都是你的责任，下属如何做才能赢得领导的信任，上级如何做才能赢得下属的信任。一个企业的人力资源管理，不仅仅是人力资源经理的责任，更是从总经理到各层级管理人员的责任。如果各级管理者不在意人力资源管理，不熟悉人力资源管理体系和技能，任何一个人力资源专家也无法发挥作用，员工是企业成功的关键。

人才的选用是企业必须做好的基础性工作，也是成为一流企业的一项重要保障。当今世界已进入知识经济、信息经济、人才经济时代，人才已成为比资产（本）更为重要的战略资源。人才招聘管理工作作为人力资源的组成部分，人才作为一种后备资源，作为企业生产、技术、科研和经营等活动一项基础性工作，同时作为与企业同步发展的无形资产，在企业的发展壮大过程中发挥巨大的重要作用。为了使公司向稳定化发展的轨道前进，公司内部结构在不断地调整，公司制度和管理水平也在渐进中不断完善提高，这就对人力资源管理工作的发展提出了新的要求。在企业发展的同时人力资源工作是重中之重，建立一套适应我公司业务特点、体现公司规范化、科学管理水平的人力资源管理体系，是人力资源管理的必须任务。

为了实现个人、团队和组织的目标，管理者要做好选人、育人、用人、留人的工作。当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。无论哪个企业的发展都离不开人才，怎样发挥人才的价值，是主管部门领导的职责；怎样发挥出人才本身的资源优势，是创造出工作效率最大化的关键；怎样合理使用人才，分配人才，使之人才尽致，是人力资源需要考核的关键所在。

选人，既要通过招聘形式的选拔可用之人；要通过培训培养企业内部的优秀员工；同时淘汰低绩效者；更重要的是要留住关键的人才。选人的关键还是要考虑选中的人的适应能力、心理调适能力和抗压能力，就是常说的智商（IQ）、情商（EQ）、逆商（AQ）。

要专注用人，管理者更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理中建三局集团有限公司 CHINA CONSTRACTION THIRD ENGINEERING BUREAU GROUP CO，LTD 友邦金融中心二座

匹配。

要理性育人，企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位作出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。

要宽厚待人，管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免地会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。

识人是一种智慧，用人是一种胸怀。特别是对于领导来说，有什么样的胸怀，就会有什么样的“眼光”；有什么样的态度，就有什么样的领导艺术。

非人力资源经理的人力资源管理考核试卷 篇6

单选题

1:在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是：(3分)标准答案：A用户答案：A

1.A:直接领导

2.B:直线经理

3.C:总经理或董事会

4.D:公司老板

2:在经济学上，著名的拔河比赛的实验是由谁组织的：(3分)标准答案：B用户答案：B

1.A:杰克.韦尔奇

2.B:瑞格尔曼

3.C:格鲁夫

4.D:德鲁克

3:在新员工进来时有些企业给他们发《员工手册》这是对新员工入职培训中的：(3分)标准答案：C用户答案：C

1.A:明其智

2.B:聚其心

3.C:归其行

4.D:提其能

4:对新员工入职培训中聚其心的指的是：(3分)标准答案：D用户答案：D

1.A:规范员工行为

2.B:让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间

3.C:让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响

4.D:让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

5:公交集团的优秀司机的头像出现在公交车上是激励方式的哪一种：(3分)标准答案：D用户答案：D

1.A:利益激励

2.B:资格激励

3.C:授权激励

4.D:名誉激励

6:自我表现的欲望较强并且比较在意别人的评价的员工类型是：(3分)标准答案：D用户答案：D

1.A:老虎型

2.B:熊猫型

3.C:猫头鹰型

4.D:孔雀型

7:行为逻辑面试的方法最早总结归纳而成是由：(3分)标准答案：

C用户答案：C

1.A:微软

2.B:华硕

3.C:IBM

4.D:苹果

8:一个优秀的销售人员有最重要的是有：(3分)标准答案：B用户答案：C

1.A:沟通表达能力

2.B:自信心

3.C:支配推动的特质

4.D:承受挫败和打击的能力

9:角色扮演，或者模拟一个场景让应聘者实际演练考察了：(3分)标准答案：A用户答案：A

1.A:A

2.B:S

3.C:K

4.D:P

10:对新员工入职培训中的提其能指的是：(3分)标准答案：C用户答案：C

1.A:规范员工行为

2.B:让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间

3.C:让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响

4.D:让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

11:在职培训中的教指的是：(3分)标准答案：D用户答案：B

1.A:现身学法

2.B:学以致用

3.C:教练潜能

4.D:解析关键

12:最早提出目标管理MBA是在：(3分)标准答案：A用户答案：A

1.A:1954年

2.B:1955年

3.C:1956年

4.D:1957年

13:下面提出需求层次理论的是：(3分)标准答案：C用户答案：C

1.A:德鲁克

2.B:格鲁夫

3.C:马斯洛

4.D:瑞格尔曼

14:团队合作精神最好的员工类型是：(3分)标准答案：B用户答案：C

1.A:老虎型

2.B:熊猫型

3.C:猫头鹰型

4.D:孔雀型

15:在职培训中的练指的是：(3分)标准答案：B用户答案：B

1.A:现身学法

2.B:学以致用

3.C:教练潜能

非人力资源经理的人力资源管理考核试卷 篇7

关键词：绩效考核,人力资源,管理

在人力资源管理的过程中, 绩效考核制度是当前工作的重点, 通过绩效考核制度的实施, 能够将员工在工作中的积极性得到充分的调动, 使员工更加努力的工作, 以获得更加高额的薪酬。本文重点就对这一制度进行具体的阐述, 讨论绩效考核在人力资源管理中的具体应用。

一、绩效考核在企业人力资源管理中的作用

绩效考核是在企业发展中为了提高员工工作积极性而建立的一种制度, 这一制度与员工的薪酬直接挂钩, 所以在发展的过程中, 取得了显著的效果。当前我国正处在经济发展的关键时期, 要想使企业在激烈的市场竞争中占据有利位置并且成为行业的领头者, 就必须要加强对企业内部的管理, 俗话说, 攘外必先安内, 要想令企业得到发展, 就应该使员工形成一种核心的凝聚力, 这样才能保证企业具有较强的市场竞争力。为此, 人力资源管理就起到了重要的作用, 人力资源管理部门主要的职责就是对员工进行有效的管理, 充分发挥员工的优势, 令其在适当的岗位上得到个人的发展。人才是企业发展的根本, 在未来的竞争中, 发展的关键也是人才, 所以只有充分保证企业中具有源源不断的人才, 才能将企业长远的发展下去。但是这还远远不够, 如果员工对于工作怠惰不认真, 每天在工作的过程中无法为企业创造应有的价值, 那么企业同样也无法进步。要想改善这一问题, 最根本的解决方式就是在企业的发展中实行绩效考核制度, 对员工的工作形成一种约束性的作用, 从而保证员工更加高效的完成工作, 同时也促进了人力资源管理工作的顺利进行。

从根本上说, 绩效考核是一个连接企业与员工的纽带, 将员工的薪酬与企业的发展相联系, 这样就能够达到相互促进, 共同发展的作用。但是这一前提是要满足员工自身的利益为根本出发点, 这样就会使员工之间形成一种良性的竞争关系, 在竞争中共同学习, 共同成长。

二、企业绩效考核的现状以及发展中存在的问题

1. 企业绩效考核的现状

在当前的企业发展过程中, 绩效考核制度发挥着重要的作用, 并且这一趋势还将继续持续下去。但是在发展的过程中, 我们应该看到其中存在着不少的问题, 如果不及时进行解决, 将会影响绩效考核在人力资源管理中作用的发挥。其中绩效考核工作的落实不到位是当前发展中的现状, 一些企业虽然实行了绩效考核制度, 但是没有对员工采取激励的制度, 造成员工对于工作的积极性没有得到充分的提升, 所以绩效考核的目标难以得到最终的实现。企业也无法在这种情况下得到进一步的发展。

2. 绩效考核中存在的问题

为了进一步落实人力资源管理中的绩效考核制度, 我们首先要弄清企业在当前的发展现状, 只有做到知己知彼, 才能百战百胜。那么企业在发展的过程中面临着哪些问题呢?首先是对于考核的标准没有形成一个固定的模式, 如果对于不同工作的员工采用同一种绩效模式显然是不公平的, 这就要求我们采取适当的措施, 改变原有的绩效考核标准, 从实际情况出发, 针对员工工作内容的不同, 制定不同的绩效标准, 这样才能在公正合理的前提下, 实现企业的发展, 促进员工积极性的提升。其次, 在对员工进行绩效考核的过程中, 主要存在的另一个问题是考核的结果不能在第一时间反馈给被考核者。这就造成了员工在完成考核之后对自身需要提高的部分没有具体的认识, 在这种情况下, 依然存在暗箱操作的可能性, 一些员工利用职务之便提升自己的考核结果, 因为这是与员工的薪金直接挂钩的, 如果考核结果不尽人意, 薪金一定不会达到满意的程度。所以无法在公正的环境中实现绩效考核制度的落实是当前企业中存在的最大的问题, 这样一来, 绩效考核的价值就无法达成, 员工根本没有从绩效考核的过程中获得受益, 在员工福利没有得到提高的前提下, 企业也得不到进一步的发展。

三、绩效考核的措施办法

为了在高度竞争的环境中生存, 企业需要发掘高绩效的员工或团队, 以便将更好的企业资源倾斜分配, 才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配, 势必造成资源浪费或低效益回报。激励和奖励员工, 这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时, 容易监控;人力资源及智力是不可控的, 管理的难度增加, 激励变得尤其重要;只有通过考核, 才有激励和奖励员工的依据, 通过一个增强的环路回馈, 使高绩效员工保持高绩效, 令后进者向往和主动改善绩效。考核不是为了考核而考核, 而是为了改善, 绩效考核关键在于过程监控。

四、结语

综上所述, 绩效考核制度要从根本上得以落实, 这样才能保证企业在未来的市场竞争中得到发展, 促进我国经济水平的进一步提高, 同时也能造福社会, 造福百姓。绩效考核制度在人力资源管理中发挥了重要的支柱作用, 在今后的企业发展中, 我们进一步提高人力资源管理的水平, 达到互相促进, 互相提升的效果。

参考文献

[1]李鲁.论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].中国外资, 2011 (15) .

[2]苏毅香.浅论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].现代商业, 2011 (08) .

人力资源管理中的绩效考核探讨 篇8

关键词：人力资源管理；绩效考核；问题

1.引言

绩效考核在人力资源管理中的理论很深，实践性也比较强，技术含量也比较高，在一定程度上具有很高的挑战性。很多企业为了完成自己的目标，针对不同的企业员工在不同的岗位上工作方法、工作状态以及工作业绩的不同，及时的进行分析和跟踪，并进行适当的反馈和评价，这样就可以在一定程度上为企业的人事决策提供根据。在现在的企业形势下，很多企业的招工比较难，此外，一些企业的内部的人才流失问题也比较严重，这样就很容易导致企业经营不景气，甚至出现倒闭破产的现象。

2.企业人力资源绩效考核中存在的问题分析

（1）绩效考核流于形式在进行绩效考核的过程中，很多企业中的考核人员由于对绩效考核没有进行充分的认识，只是基于传统形式的考核方法，使得绩效考核只是流于形式，不能充分的利用绩效考核这种形式的重要性和作用，不能充分提高企业职工的工作能力以应对企业的长足发展。很多企业公司虽然成立了绩效考核领导小组，但是小组成员的全部职责就是对不同部门的目标任务进行考核，然而，只是人力资源部进行绩效考核的日常工作，几乎在演独角戏，其他的部门根本不参与确定自己本身绩效考核目标，只是单纯被動的依据人力资源部的一些要求进行二次分派，查阅相关资料，并且没有任何数据对该项结果进行支撑，心态不正确，都本着应付的态度，使用平均主义的形象来差距，使得整个公司企业的绩效考核只是流于形式。

（2）在进行绩效考核的过程中，很多绩效考核的方法和内容由于没有做到位，使得考核指标不够量化和细化。很多考核人员由于对企业职工的具体工作状态不清楚，只是根据自己的想法来考核，使得出现了很多偏差，很多绩效目标和计划在一定程度上缺乏一定的合理性。在确定绩效目标的时候，一定要经过一个自上而下进行充分沟通的过程，层层进行分解，最终把目标落实到个人。很多公司在分解绩效目标的过程中，不能很好的和考核者进行沟通，只是单纯的把考核目标转达给相关考核部门，制定出绩效计划，但是这种方式形成的绩效计划具有一定的片面性，比较独断。

（3）很多公司在进行绩效考核的过程中，不能真实反馈绩效考核结果。一般情况下，绩效考核结果不能够真实的得到反馈主要体现在以下三个方面：第一，不能及时的把绩效考核结果进行真实的反馈，很多绩效考核职员不能得到真实的结果反馈，这样就给绩效考核人员造成一个思想上的误区，不能很好的进行改善处理和弥补。

（4）考核指标的设置缺乏科学性。考核指标的设置在整个考核工作中属于重点和难点，它主要以完成绩效目标为主要目的，在工作职责的基础上，按照有关的工作要求，以便能和被考核者的工作内容达成一致。工作指标是一个企业战略载体，它应该和整个企业的战略目标保持一致，不同的岗位、部门要突出重点，适度的设置指标，使其和企业目标保持一致性，不同部门、岗位要突出重点，使得一部分指标和工作成果保持一致，另一部分指标会间接的影响工作成果，但是不以成果的形式表现。

3.企业人力资源绩效考核的对策分析

（1）科学合理的分析工作，避免绩效考核形式化。充分发挥绩效考核工作的基础性作用，针对企业不同的岗位比如专业技术岗位、科研岗位等进行合理划分，只有这样，才能获得比较真实的考核分数，使用一定的奖励惩罚制度，真正达到科学合理化的目的。

（2）根据考核内容和方法，避免偏差的出现。根据不同的岗位职工的具体职责进行工作分析，企业中的考核表格不需要精细，但是要体现出一定的针对性，对于不同的考核目标，要具体根据职工的能力和工作贡献，科学合理的制定绩效考核表格，并根据不同职工的工作岗位和性质，制定不同的考核指标，科学合理的分配企业职工的综合素质和业绩。如果企业职工的素质符合相关要求，应该把业绩突出，通过培训的方式提高开合人员的相关技能，真正做到考核过程公平公正公开，避免有关腐败现象问题的出现。

（3）要及时及分析反馈绩效考核的成果。这既是对企业自身管理的一个检验，也是最相关部门的绩效考核结果的一个正确反馈，有关部门主管可以和被绩效考核员工进行直接面谈，充分挖掘企业职工自身的潜力，不但可以提高职工的工作能力，还可以使得领导和职工之间进行更好的沟通，并将绩效考核结果告诉员工，此外，对工作方面存在的不足之处，还要进行科学合理的安排。

（4）不断地引进先进的技术人员，配合上级工作。很多岗位由于部分冗员之后，出现了工作岗位空缺的现象。很多企业没有自主招聘的权利，因此，要及时的和上级公司进行招聘协调，请求招聘人才市场化，并根据公司的具体情况招聘人才。在进行招聘的过程中，不应该只看重学历，还应该注重生源地，这些人员一旦进入公司，就会公司的陈腐观念造成一定程度的冲击，不断为公司注入新的活力，大力推进公司的绩效考核制度。

（5）建立完善考核激励约束机制。不断建立多元化的体系，充分利用激励理论，不断加大绩效考核制度。增加员工工资中的绩效工资比重，并制定相应的配套政策，把绩效考核结果和职工升迁、评优、外出培训和职业发展紧密的联系起来，使员工真正感受到绩效考核和个人之间的密切关系，使得物质生活条件更加丰厚。不断进行职务升迁，获得一定的奖励，以便获得更多的尊重。此外，可以增加外出的培训机会，增加广阔的职业路线，进一步实现自己的价值，充分调动各方面的积极性。此外，公司还可以采取比较灵活的方式对员工进行绩效考核，并发放一定的额外奖励，增加员工的工作积极性，提高其竞争意识。

4.结语

综上所述，绩效考核制度对整个企业中的人力资源考核有着很长远的发展，起到了很重要的作用。因此要不断规划现代企业中的绩效考核制度。在实施相关制度的过程中，很多问题是不可避免的，这就要求我们要深入分析问题的根源，不断找出解决措施，从而不断激发职工工作的积极性，提高企业职工的工作能力，提高企业的利润，充分发挥绩效考核制度，使得企业得到长足的发展。

参考文献

[1] 朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].消费导刊，2010， 5： 45-46.