o2o模式成功案例

o2o模式成功案例（精选8篇）

o2o模式成功案例 篇1

【案例一】苏宁云商：“门店到商圈+双线同价”的O2O模式

所属行业：店商+平台电商+零售服务商

案例概述：苏宁的O2O模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全渠道的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。

2014年“百日会战”中，苏宁O2O模式优势凸显，双“11”，苏宁发起第二届O2O购物节，祭出门店、网站、手机、T V“四端协同作战计划”，并取得了一定成绩。

分析师点评：2014年，苏宁以互联网零售为主体、“一体两翼”的转型布局已逐渐站稳了脚跟,并迅速进入效益凸显期。其中，作为传统零售企业转型互联网零售的代表，苏宁的“自营O2O模式”在今年百日会战和双“11”中初见成效。但苏宁“店商+电商+零售服务商”的O2O模式未来能否在O2O行业压力下长足发展，还有待时间的检验。

【案例二】京东：“大数据+商品+服务”的O2O模式

所属行业：综合自营+平台电商

案例概述：京东与15余座城市的上万家便利店合作，布局京东小店O2O，京东提供数据支持，便利店作为其末端实现落地;京东与獐子岛集团拓展生鲜020，为獐子岛开放端口，獐子岛提供高效的生鲜供应链体系。另外，京东还与服装、鞋帽、箱包、家居家装等品牌专卖连锁店达成优势整合，借此扩充产品线、渠道全面下沉，各连锁门店借助京东精准营销最终实现“零库存”。

分析师点评：中国电子商务研究中心助理分析师孙璐倩认为，京东O2O模式基于线上大数据分析，与线下实体店网络广泛布局、极速配送优势互补。发挥了京东的平台优势、物流优势，跑马圈地，扩大其市场地盘，填补了其用户结构单一的短板，是开拓O2O发展的又一渠道。但该模式末端的传统便利店是否有社区购物习惯的数据积累，有积累是否有价值，这个仍值得考虑，京东O2O未来的路还比较长。

【案例三】万达：“线下商场+百万腾电商”的O2O模式

所属行业：商业地产

案例概述：万达联合百度、腾讯，共同出资成立万达电子商务公司，万达打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、WiFi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作，同时将联手打造线上线下一体化的账号及会员体系;探索创新性互联网金融产品;建立通用积分联盟及平台;同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合。近日，万达投资20亿入股快钱，弥补在O2O支付环节短板。

分析师点评：阿里一家独大的格局，万达、百度、腾讯分别做电商失败，让其深刻意识到抱团生存的重要性。万达抱团互联网大佬、多方借力的O2O发展模式，有望牵制阿里，给二、三线电商施加压力。但能否完成三方团队无缝隙对接，实现1+1+1>3，仍有待考验。万达投资快钱是其构建O2O版图的重要一步，块钱将成为万达电商重要的支付平台。

【案例三】万达：“线下商场+百万腾电商”的O2O模式

所属行业：商业地产

案例概述：万达联合百度、腾讯，共同出资成立万达电子商务公司，万达打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、WiFi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作，同时将联手打造线上线下一体化的账号及会员体系;探索创新性互联网金融产品;建立通用积分联盟及平台;同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合。近日，万达投资20亿入股快钱，弥补在O2O支付环节短板。

分析师点评：阿里一家独大的格局，万达、百度、腾讯分别做电商失败，让其深刻意识到抱团生存的重要性。万达抱团互联网大佬、多方借力的O2O发展模式，有望牵制阿里，给二、三线电商施加压力。但能否完成三方团队无缝隙对接，实现1+1+1>3，仍有待考验。万达投资快钱是其构建O2O版图的重要一步，块钱将成为万达电商重要的支付平台。案例四】银泰“线下商圈+阿里电商生态”O2O模式

所属行业：商业百货

案例概述：案例概述：银泰所有商场参加到天猫购物狂欢节，并率先尝试线下选品、线上支付购买的O2O模式。银泰商业集团还得到阿里战略入股，双方优势互补，共同打造涉及食、住、购、娱、游和公共服务六大领域的武林商圈O2O平台。2014年双“11”，银泰商业协同参与了阿里设立的020专场“去逛街”，纵深化增强O2O实力。

分析师点评：银泰与阿里联姻的O2O模式，一定程度上火拼了腾讯、苏宁等巨头在O2O领域“跑马圈地”。银泰依靠在全国的零售网络帮阿里搭建好O2O的基础设施体系，进而全面解决双方在线上和线下的货品、支付、物流等关键环节的融合，试图树立O2O领域的某种行业标准，并向全社会开放。

【案例五】大润发：“乡镇低线市场+飞牛网”的O2O模式

所属行业：商场超市

案例概述：大润发正式上线B2C平台飞牛网，在飞牛网运行半年后，携手喜士多便利店推行O2O“千乡万馆”项目，建立飞牛网购体验馆，实施O2O战略。飞牛网设置网购体验馆，旨在服务大润发服务不到的地区。飞牛网还将借力其他便利店、社区服务中心、乡镇连锁小店、加油站、专卖店等探索多元化通路。随后，飞牛网推出以“店庆日秒杀“为主题的活动，预热双“11”，4万平青浦仓投入使用，配送效率显著。飞牛网又与南通邮政达成战略合作，正式启用首批体验馆，飞牛网南通地区020“千乡万馆”计划开始落地。

分析师点评：中国电子商务研究中心(100EC.CN)网络零售部助理分析师孙璐倩认为，大润发作为传统零售企业，积累了长久的用户资源和较好的口碑，其借飞牛网设置“千乡万馆”的O2O战略，以点带面，在很大程度上满足了用户需求，也能更好地实现线下切入线上、线上商业线下服务的互补，为未来用户市场的开拓争取更多的资源。大润发O2O模式将成为商超类进入互联网的借鉴。

【案例六】美乐乐：“线下体验馆+线上家装网”的O2O模式

所属行业：家居建材

案例概述：美乐乐选择将线上作为根据地，可以吸引到全国的流量，节省线下门店的租金，从而将售价降低，占据价格优势，吸引消费者。(美乐乐又涉足线下体验馆，主要供线上体验作用，将线上流量转化为线下交易量。不仅作为在当地城市的实景展厅，还作为小型仓库，缩短家具运输距离。另外，美乐乐还创建装修网，整合了多种家居、家装资讯，细化生态链中多个消费环节。美乐乐还通过集中SKU，把每一个产品的量加大，从而大幅降低生产成本，然后有了规模效应以后，不论从生产、运输，从各方面都可以提升。美乐乐在生产与运输两个环节就获得了20%左右的成本优势。

分析师点评：美乐乐家居网是根据其自身发展，从传统的B2C业务拓展出了“美乐乐家居体验馆”这一线下平台，美乐乐的本质是降低了过去冗长的渠道成本，打破了过去企业和消费者信息不对称下的价格虚高。作为家居行业O2O“第一个吃螃蟹”的企业，美乐乐的O2O模式是较为成功的。但从它对外招商的举措来看，其战线铺的太长，可能还缺少明确方向。而“网上低价+网上推广+线下店铺”的模式能否推动线上线下活动，克服低价高成本的运营缺陷，还值得关注。

【案例七】顺丰嘿客：“社区实体店+二维码绑定具体商品”的O2O模式

所属行业：物流快递

案例概述：“嘿客”是顺丰速递推出的社区虚拟网购便利店。2014年5月18日，顺丰速运官方宣布正式开业518家“嘿客”，除快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、团购/预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。快递企业跨界杀入O2O领域，模式超期，非便利店也非快递中心，被指“四不像”。

分析师点评：顺丰嘿客作为新一代社区服务店，是快递企业跨界玩O2O开拓的新型模式。运营至今，仍然是客流稀少，盈利堪忧，或是快递企业做O2O，模式定位出现偏差。另外，顺丰嘿客还缺乏后期的维护和推广动力。消费者在社区终端利用系统购买的习惯还没有养成，也缺乏信任;除顺丰这样的专业物流配送系统外，与终端相关的售后、退换货的物流成本仍然居高不下，成为影响社区商铺参与积极性的重要因素。

案例八】钻石小鸟：“线下体验店+线上品牌化”的O2O模式

所属行业:珠宝业

案例概述：“鼠标+水泥”模式即“网购+体验店”，用户在线上平台选择产品，到就近体验店实体现场试戴，然后再做出理性的选择。初创品牌至今，钻石小鸟把“鼠标+水泥”的全新钻石销售模式从上海相继带到了国各大主要城市。2009年，钻石小鸟各地体验中心全面升级为4C概念体验中心，能够有效解答消费者的疑问，处理消费者的投诉、现场制定个性化产品等。另外，钻石小鸟标准化品牌体系，一对一购钻服务等优势服务项目，致力于传播钻石文化和品牌理念。

分析师点评：钻石小鸟的O2O模式之所以成功，价格优惠首当其冲。这种“鼠标+水泥”的商业模式，大大减少了钻石流通环节，进而降低了价格。“鼠标+水泥”的模式，不仅减轻了库存压力，还可以降低租金成本，提高品牌知名度。该模式值得传统珠宝商转型线上作为借鉴。

【案例九】海尔：“网格化门店+家居定制”的O2O模式

所属行业：家电业

案例概述：海尔打造全新“日日顺”平台，在全国建立了7600多家县级专卖店，26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站，在中国2800多个县建立了物流配送站，布局了17000多家服务商，做到“销售到村，送货到门，服务到户”，解决了三四级市场的配送难题，并且在配送速度上已有1500多个区县实现24小时限时达，460个区县实现48小时内送达。

分析师点评：海尔作为传统企业的代表，其勇于突破的精神和把握时机有效布局O2O的众多举措很值得传统企业学习。海尔在O2O布局上占据了天时、地利、人和的优势，但在内部结构和管理理念上还面临着重重危机。该模式是否真的适合现在的海尔，未来成效如何，现在我们也只能先打一个大大的问号了。

【案例十】美邦：“生活体验+上网环境”的O2O模式

所属行业：服装业

案例概述：美邦先是与微信合作，后面又开始与支付宝、微淘合作，最近美邦提出了以“生活体验店+美邦APP”的O2O模式，并在全国推出了6家体验店，美邦期望通过这些体验店提供的舒适上网服务将消费者留在体验店内，店内提供高速wifi环境和惬意的咖啡，有大量的公用平板供用户使用，用户喝着咖啡登陆美邦APP购买商品，也可在APP下单后选择送货上门，以此实现线下向线上导流量。

o2o模式成功案例 篇2

(一) 行业背景

从2013年天猫牵手本土最大的零售企业之一的银泰商业集团亮相“双十一购物节”, 到2014年阿里巴巴高调启动“手机淘宝3-8生活节”, 联手银泰、大悦城、新世界、华联、王府井等国内五大零售百货集团, 打通手机、平板、线下零售消费渠道, 共同探索全新移动化、电商化的消费模式;从百货巨头天虹和腾讯闪电联姻, 到百度优信二手车、优步中国及百度外卖高调登场……O2O成为了摆在电子商务公司面前一道无法回避的考题。

2015年, “互联网+”成为两会上备受瞩目的一个热词, 这个概念的提出, 似乎让线下的零售商和电商企业的洗牌和整合变得更加顺理成章, 也更加顺应经济形势的发展。作为在大阿里平台上成长起来的淘品牌们, 早已明确电子商务向线下发展的趋势已是定局, 并纷纷试水O2O的模式。

(二) O2O概述

O2O (Online to Offline/Offline to Online) , 即电商品牌将线下的商务机构和互联网相结合, 让互联网成为线下交易的前台。显然这个定义对于Online to Offline更为精准, 但是无论是Online to Offline或者Offline to Online, 强调的都是线上线下资源的整合, 为消费者提供最大程度的便利, 使消费者和商家共同实现互利共赢。而在这个链条中, 实体店、网络平台以及有效的移动支付成为了O2O实施过程中的关键节点。

二、淘品牌试水O2O模式分析

随着线上竞争的加剧, 日渐提升的流量成本已然成为制约淘品牌健康发展的瓶颈。在大量淘品牌的激烈竞争下, 已处于发展瓶颈期的各家企业正欲通过线下门店寻求新的增长点。从2010年开始, 包括玛萨玛索、韩都衣舍、裂帛在内的服装淘品牌以及林氏木业、钻石小鸟、珂兰钻石等皆尝试布局线下。但是, 在O2O试水的过程中, 能够真正在线下站稳的企业却少之又少, 特别是对于服饰类品牌而言, 实体店往往会沦为电商的“试衣间”。最终玛萨玛索的尝试以失败告终, 韩都衣舍则直接对外表示暂无线下开店的计划。

(一) O2O初探之OAO试错

2011年茵曼女装在销售额破亿的东风之下, 决定在线下开实体店, 并提出了OAO (online and offline) 和人机互动的概念。即针对网购发达水平较低的二三线城市, 让实体店成为品牌形象店, 以供展示和提升消费者体验。9月, 第一家位于广州知名SHOPPING MALL中华广场的茵曼旗舰店开业, 随后在山东、内蒙古、黑龙江、安徽等北方二三线城市陆续开店, 店铺数一度达到了40多家。

OAO模式下的茵曼实体店, 通过定制的触摸屏, 客户可以扫描吊牌, 直接获取在店内所购商品的模特搭配建议, 当相应产品在实体店没有存货时, 则可以通过触摸屏进行线上购买, 以快递形式送达。这一模式, 在智能手机应用程度仍未成熟的情况下, 能够实现线上线下产品、会员、促销等多维度信息的共享, 并统一后端的ERP和仓储配送系统, 真正打通线上线下的购物渠道。

在整个OAO的模式下, 采用实体店经营直营为主, 加盟为辅。所有的实体店实行线上线下会员信息共享机制, 围绕“用户初试购物后的身份信息识别”这个核心思想, 以用户第一次购买的渠道为核心, 此后该用户在线上线下任何渠道购物, 第一次购买的渠道都会得到一定比例的分红。

但是在落地实施过程中, 由于线上销售的灵活性更大、活动更多、货品调动速度更快, 线下实体店遭遇了来自线上活动的冲击。最突出的矛盾在于, 茵曼最初的设想是80%的货品线上线下同款同价, 预留20%的产品专门针对网上做促销用。然而在实际操作中对于线上线下重叠的货品, 常会出现顾客到店里购买后发现在网上的店铺有更优惠的价格, 从而慢慢又转向了网购。

同时, 在会员积分信息互通等方面, 在整合中并未能达到预期的设想, 这使得大量的细节在实施中无法完成。最终2012年, 茵曼OAO模式因线下实体店对整体销售额贡献微乎其微, 而关闭了所有的实体店。

这一轮茵曼的OAO试水, 最终和众多淘品牌一样, 成为一场试错。纵观整个模式, 茵曼采用表面看来已趋成熟的传统加盟商方式去布局线下并不是一个高明的选择, 相反, 对淘品牌而言, 这恰恰会对线上线下的打通制造更多的障碍。

(二) O2O再探之“茵曼+”落地

经历过OAO的试错, 茵曼却并未放弃淘品牌O2O模式的探索。2015年茵曼再次启动“千城万店”计划, “茵曼+”模式浮出水面。目前集团已拥有超过20个品牌, 且品类涵盖女装、家居服饰、鞋类、箱包、家具等, 因此在这一轮试水中, 茵曼提出了向无印良品挑战, 打造“一线城市的线下茵曼生活空间”。

在“茵曼+”模式下, 加盟店铺以“0加盟费、0库存、0软装”的形式操作, 不再是常规意义的以纯销售为导向的服装品牌店, 而是围绕着“慢生活圈”来打造线下体验店, 店里陈列包括服饰、鞋类、箱包、家具等均可供购买。而店铺内每款产品都有唯一性, 通过扫二维码, 款式、价格实现线上线下同步更新, 消费者可以选择现金或手机完成支付, 还可以选择直接带走商品, 或通过快递送达。这在一定程度缓解了门店的库存压力及逆向物流的产生。

这一轮的探索, 茵曼不再追逐传统加盟模式, 而是通过吸纳粉丝加盟开店, 而在此基础之上, 原来的线上线下会员的信息共享机制经过优化, 已演变成为“粉丝社群”, 店铺在提供体验和购物之外, 线下店还成为粉丝们聚会、搞活动的地点, 为社群经济在线下提供一个落脚点。为了调动线下加盟商的积极性, 加盟商的盈利模式建立在收取15%到30%的服务费用上。而线上线下价格的统一, 也将线下销售的产品部分利润让渡给加盟商。

这一轮的“茵曼+”模式, 更具体地剖析, 会发现这是一种近似于“店商+电商+微商”的O2O。

三、淘品牌O2O模式有效实施的思考与对策

从OAO到“茵曼+”, 可以明显看出茵曼在O2O模式探索中所做出的调整和对品牌成熟度的自信。茵曼“棉麻艺术家”的品牌定位, 在一定程度上限制了OAO模式中线下实体店的发展, 因为定位于小众市场的品牌, 在实体销售渠道中, 并不具备像在互联网一样产生大市场的能力。而2015年的茵曼, 已经形成了多品类多子品牌的集团化规模, 这恰恰给了它叫板无印良品的勇气。 (表1)

茵曼所走过的路, 为淘品牌的O2O之路提出了不同的可能, 而无论以怎样的形式展现出来, 其中的关键点都需要电商企业去打通, 才能真正实现把线上的消费者带到实体店中去, 也可以把实体店的消费者带到线上消费, 从而实现资源互通, 相互增值——

(一) 品类与品牌的沉淀

淘品牌在互联网高速发展起来的过程中, 以同样快的速度成长起来, 但是无论是进行并购还是走上IPO之路, 都需要充分考虑现阶段的品牌积淀是否足够作为线下实体店的核心吸引力, 从而使品牌能够在线下产生足够大的市场和粉丝群体。

O2O在中国发展超过5年, 但至今没有特别成功的模版可以推广, 除了零售业的移动电商技术还未发展成熟外, 另一个重要的原因就是, 整个行业的利润分配体系还未一致。重新规划整个品牌的利润体系, 是O2O发展的前提和核心。

(二) 实体店的定位

一旦淘品牌决定启动实体店创建, 需要从内部的发展需求明确实体店所承担的角色和在运营中所需要发挥的作用, 以免出现线上线下利益矛盾而引起的内耗。而过程中团队对于实体零售渠道管理的熟悉程度, 包括选址、渠道管理等, 都直接影响O2O实施成功与否。

(三) 线上线下价格壁垒

在电商企业发展的过程中, 价格曾经是其最大的吸引力, 但是在O2O的探索中, 一个全方位的品牌, 线上线下只是渠道的不同。唯有打破价格壁垒, 才能真正做一个真正的品牌一定要开线下店。

(四) 硬件支持

通过门店的WIFI覆盖等网络支持, 将包括手机、平板等在内的移动端与线上店铺打通, 不再依赖个别的非普及型设备, 能够有效提升消费者在购物过程中便捷体验和参与度。

电商品牌从线上铺到线下是为了寻找新的盈利增长点。实体店能带给消费者更好的消费体验, 较大程度地满足消费者的情感需要, 同时也可以弥补电商对消费者需求满足的滞后性。茵曼在新一轮的O2O模式探索中, “茵曼+”模式才刚揭开神秘的面纱, 究竟是会由此打开一个淘品牌融通线上线下渠道的标杆模式, 还是重蹈OAO的覆辙, 都有待市场的考验。

参考文献

[1]石彩云.O2O商业模式研究.商场现代化, 2015 (3) :13-15

[2]尹志洪.2014“双11”电商购物狂欢节的启示.电子商务, 2015 (6) :1-2

[3]张金玲.解读家居行业电商O2O漠式新思维.甘肃科技纵横, 2015, 44 (9) :76-78

[4]马亮.聚焦CHIC:电商的O2O——揭秘粉红大布娃娃的未来战略.中国纤检, 2014 (8) :34-35

[5]黄玉春, 王芳, 裴玲玲, 王博旺.三四线城市服装店发展O2O漠式的可行性研究.电子商务, 2015 (3) :29-30

[6]王殿雄.移动互联网下电商企业O2O漠式构建策略思考.品牌月刊, 2015 (7)

[7]云商道, 淘品牌茵曼以“店商+电商+微商”的O2O漠式做实体店, 爱微帮, http://www.aiweibang.com/yuedu/32556326.html.2015-11-25

[8]刘晓颖, 淘品牌砸钱线下:线上太挤了, 第一财经日报, http://tech.sina.com.cn/i/2015-11-25/docifxkwuvw3590249, shtml, 2015-06-17

[9]中国电子商务研究中心, 茵曼:实体店全面关闭, 中国电子商务研究中心, http://b2b.toocle.com/detail--6164890.html, 2014-04-06, 2014-04-06

[10]郭梦仪, 淘品牌茵曼二次布局线下门店成败难说, 中国经营报, http://tech.163.com/15/0809/07/BOIG4TOD000915BF.html, 2015-08-09

国外的成功O2O模式 篇3

Uber

Uber是一个允许你通过手机购买一个私家车搭乘服务的应用。其运作方式如下：下载Uber应用，发出打车请求；几分钟内一辆私家车来到你面前（该应用能通过GPS追踪定位私家车）；支付和小费通过信用卡自动完成。

现在该服务已经在美国旧金山得到了很好的推广，预计将会在其他城市展开。虽然费用比出租车要高一半，但是其舒适和快捷却是出租车无法比拟的。很显然它将给出租车行业带来重大革新。

J Hilburn

J Hilburn是一家允许男士购买个性化设计的衬衫和西裤的电子商务网站。最大的优点就是它能以更低的价格提供高端设计服装。如何运作？该公司在全国各地雇佣了一个800人的时尚顾问销售团队，他们会和客户约定时间拜访。到达客户地点后，他们会量尺寸，并拿出许多面料让你选择帮助你挑选适合自己的类型。然后客户就只需要在网站上输入自己的尺码，面料等信息就可以在一段时间后收到定制的服装了。

Jetsetter

该网站属于奢侈品折扣秒杀网站Gilt Groupe旗下，代表第二代旅行社。他们通过一个200人的旅行报道记者网络来为会员计划出游旅行。不过由于服务非常高端，价格也不菲。比如3个小时的咨询，具体的旅游计划加上安排服务预订需要花费200美元。而作为补偿，顾客通过Jetsetter订购酒店则会有返利。

尽管现在越来越多的人出游会选择在线旅游搜索引擎，但是更加高端的服务仍然需要依靠人工来完成。

Zaarly

非要用一句话来描述Zaarly，那就是“移动版”的赶集、58同城。

Zaarly的概念很简单。首先由有需求的用户发出需求，比如我想要买一台Mac电脑，打算什么时候、大概多少钱买，位置在哪里等。你的需求会通过Zaarly 发布到本地社区中，用户也可以选择发布的同时更新到Twitter 等社交网络。

o2o模式成功案例 篇4

烧烤O2O案例解析,O2O商业模式示意图

说起“互联网思维”，是如今许许多多企业，尤其是新兴企业纷纷宣称的成功秘笈。小米、阿芙精油、或是卖煎饼的黄太吉，都宣称自己用互联网思维取得了巨大的胜利。那么互联网思维是什么？它真的有这么神奇吗？下面我们来一起看看互联网思维的烧烤O2O营销案例，相信我们看过后会对它有一个初步的认识。“互联网思维”成为热词，这也让李烨的网店“原始烧烤”生意好得没法打烊。2012年“原始烧烤”销售额280万元，去年这个数字已达800万元，李烨由此获封“烧烤王子”。他是尝试打通线上线下烧烤生意的国内第一人，服务范围已扩展到7个城市，风投给的估值也已达到3000万元。那么他是如何做到的呢? 每周预约订单60个“从大年初二到初七，我们店里的烧烤师都被预定光了。”深夜拨通李烨的电话，嗓音略带疲惫的他说，春节期间店里烧烤师从15人缩减到4人，只能满足1000元以上的订单，大量小订单根本无暇顾及。即便如此，依旧客源不断，“年初二松江地区某别墅有场BBQ派对，是个老客户，必须去;年初七华夏西路有个老外预订了40人的新春烧烤派对，还得腾出人手……”春节前后理应是烧烤淡季，但年前李烨就发现不对劲了，先是去年底接了个超级大单—某公司员工大型烧烤，两批次共1260人。为此，李烨将15位烧烤师都派了过去。今年1月，每周预约烧烤师的订单仍维持在60个左右，多是公司年会和中高端消费者。“大年三十普通家庭聚在一起，吃烧烤的不多，但人们会购买招牌羊肉串、法式羊排等吃火锅。”李烨灵机一动，着重准备这方面食材。用互联网思维“烧烤”线上预定烧烤食材，线下送货，更能提供烤炉、烧烤师等一揽子服务，这在“抄袭”成风的互联网创业中竟找不到第二个成功者。“懂互联网的人不懂烧烤，会烧烤的人不懂互联网。”李烨笑称，他是罕有的能用互联网思维“烧烤”的人。独特的创业模式与李烨大起大落的人生经历有关。他出生于江苏盐城的一个富裕家庭，上大学时每月生活费5000元。2003年，父亲经营的餐饮会所倒闭，家中巨额负债，他的生活费猛然缩水到100元，大二便辍学，跑回家乡给烧烤摊老板打工，由此学得一手烧烤手艺。随后，李烨开了个烧烤铺，并重新参加高考，改学多媒体设计专业。“我一直在想，怎么把烧烤与专业相结合。”他说，2008年互联网大潮涌入，让他看到了机遇。当年11月7日，李烨在淘宝开店，并将“烧烤铺”移到了上海。其时，O2O(Online To Offline，线上到线下)还只是个概念，烧烤O2O更是无人关注。他不会忘记，网上第一单直到2009年2月才接到：一位名叫“紫色天色8”的网友，下了一笔278.5元的订单，“那笔订单在昆山花桥，我整个晚上跟踪单子，直到对方签收才放下心来。”让中式烧烤入厅堂除了张罗春节订单，最近李烨还有一件心事，就是在高端商场里找个商铺开烧烤店，把O2O模式进行到底，“已定在徐家汇(002561,股吧)商圈，年后开始装修，三四月份开张。”在很多人印象中，烧烤“烟雾缭绕”的形象与大商场格格不入，但李烨却不这么认为，“中式烧烤也能像韩式炭烤一样登入大雅之堂。”目前，他的团队已获得一项炉具改造专利，在用木炭烧烤的前提下，可在任何密封条件下，将油烟净化率控制在92%以上。事实上，从开淘宝店开始，将中式烧烤“标准化运作”是李烨一直追求的目标。在食材供应链上，公司有一套标准化流程：发货前8小时对食物进行加工，放入速冻柜，收货前2个小时才开始分拣，确保食品安全。如今“原始烧烤”的服务范围已扩展到7个城市，风投给的估值也已达到3000万元。“

这些把互联网思维运用的企业中的案例让许多人从中得到启发，这一思维适合运用的领域有多广泛？我们还不知道，在今后的日子里还需继续关注。

成功的o2o营销案例 篇5

比起O2O，它的加强版 Onmi-channal Retailing(全方位零售渠道)是近年不少大型连锁零售店所采用的策略 ，例如GAP、Urban Outfitters等都做的非常出色，年报上的网上销售业绩亮丽。这个策略的重心在于通过全方位、多渠道的整合，包括网站、零售店面、直销邮件和目录、服务终端与社交媒体等，打通网上网下所有环节，为顾客提供更贴心的消费体验。企业除了在营运上必须改革外，由于消费者的决策模式改变，对于消费数据的收集、分析以及背后IT和配货系统的改善都是核心竞争力的表现。

其实不论是O2O或Onmi-channal Retailing，它们的意义不在于模式的创新，而在于创造价值。 很多国外成功的案例，在乎的是如何利用这些策略提升用户的体验、为用户提供方便，然后 从中赚钱。 在这个基础上，对于用户群和他们的行为和需要的了解是重点。至于如何做，不同的公司有不同的创意，以下几个案例我认为是比较有意思的，包括支付创新、思维创新和营运创新。

PayNearMe-为重度现金使用者提供网购支付服务

很难想象没有信用卡、借记卡、网上银行或支付宝类账户的朋友也可以享受网购的乐趣!撇除超低收入人士外，这群人其实也有网购的需要，只是因为各种原因(包括网络安全、个人习惯等)没有使用网上支付。总部位于加州Mountain View的PayNearMe就是为这个族群的人们提供Cash Payment Processing Network的O2O服务。首先，人们在网购时选择以PayNearMe支付，然后将支付单拿到指定的收款地点付款(如果没有打印机，可以选择将购物信 息发到手机，支付点的员工会利用POS扫描barcode)。当付款的一刻，商家就会被通知并将货物送到购买者指定的地点。

这种服务听起来很麻烦，要成功必须清楚知道用户在哪里，而且支付点要够多、够方便。PayNearMe去年的交易量成长了三倍，又成功吸引到超过6千5百万美金的融资，证明了这个商业模式的有效性，到底PayNearMe是如何做得到的呢?

准确的市场定位

PayNearMe服务美国本土市场，针对现金使用者，根据他们的描述，他们选择这个市场主要因为：

• 根据联邦存款保险公司 (Federal Deposit Insurance Corporation)的数据，估计目前有近1千万美国家庭没有银行账户(unbanked)，而约2千4万美国家庭的银行账户状态属于不活跃 (under-banked)，占了超过28% 的美国家庭

• 超过6千万美国成年人没有使用信用卡或借记卡

• 54% 美国成年人比较喜欢以现金作为支付方式

这个市场相对于美国3.178亿 人口(3月份数据)看起来算是小，但是没有使用信用卡或借记卡的美国成年人数已经差不多等于英国的总人口，定位准确。虽然不是针对全美人们的服 务，但火力集中在百份之二十八的美国家庭，服务对象的需求相对比较容易了解，加上竞争对手不多(目前比较接近的只有Paypal的My Cash Card)，成功为用户创造价值。

提供方便，选点精准

除了找对目标市场以外，执行力和 慎密的布局也是成功的关键，而网下支付点的选择则充份显示了他们的智能!目前PayNearMe主要和7-Eleven、Family Dollar和 ACE Cash Express stores合作，在全美地区提供1万7千个网下支付点。三个合作伙伴都有一个共同点，就是拥有大量的店铺，让PayNearMe可以在短时间涵盖全国， 打开局面，争取更多合作商家。除了商家的量以外，提升交易的频率，是PayNearMe的另一个成功要素。仔细观察，就会发现CEO Danny Shader的聪明之处。

1. 没有选择像 Walmart、Target、Costco等全国性大卖场。 它们虽然点够多，但是多半远离市中心，大部份光顾的顾客多数驾车去，而且每周光顾次数不多， 倾向一次过购物整周的用品。既没有为PayNearMe的目标客户提供方便性(网购用户一般比较心急拿到货品)，也没有提升交易的频率的潜力。

2. 目前合作伙伴各有优点， 大部份7-Eleven的位置接近市区或在市中心，方便上班人仕在空闲时间「顺便」前往付款，提高他们使用PayNearMe的意欲。 相信使用这渠道支付 的用户质素比较高，可以吸引优惠商家加入PayNearMe。Family Dollar多数位于小区，针对的是想买折扣货的价格敏感用户，它的口号是「Your Home for Everyday LOW PRICES」，小额和频密的交易相信是这个渠道的特色。只要找到合适的商家和货品，就可以轻易提升交易量。ACE Cash Express stores主要做的是借贷业务，相信PayNearMe针对的一些低端目标客户(尤其那些没有车的)会经常到访。这个对于这些用户，特定的货品/服务会 很受欢迎。例如，他们大部份没有车和房产，通过PayNearMe向Geryhound巴士公司支付巴士票(尤其需要穿州过省找工作/跑业务的)或 AppFolio物业管理公司支付房租，成了他们的少数可有的选择。

Urban Outfitters -将店铺整合到发货系统

Urban Outfitters是一家以美国和加拿大为主要市场的美国快时尚公司，旗下拥有包括Urban Outfitters、Anthropologie、Free People、Terrain和BHLDN等5个品牌，连锁店多达近400间。没有大批量的产品、也没有大量的广告宣传、他们的店面设计甚至没有考虑到经 济规模的好益，每家店采用不同设计，而且定期和不同的设计师合作，以相对便宜的价钱售卖优质设计师的时装。

相对其他针对年轻人市场的零售品牌，Urban Outfitters的股价表现不错

面对目前各家快时尚品牌的挑战， 少款式、少生产量、灵活的采购和生产流程已是必须的，加上补捉潮流趋势的难度越来越大，服装品牌的经营(尤其针对年轻人)并不易为。这个顾客群习惯上网，习惯网上购物，习惯比较价格而且没有耐性，要讨好他们并不容易。但是不少品牌同时指出他们的消费能力高，而且高度依赖互联网，是品牌成长的最大动力。以 Urban Outfitters为例，截至去年九月的业绩报告，网上销售带来的收益占了公司整体近四份之一。第三季度的增速更比去年增加40%，非常惊 人!Chief Strategy Officer Michael Kaness扬言在5年之内。网上销售将占公司整体销售的一半。到底Urban Outfitters是如何做得到的呢?

观念上的改变

一切的改革从观念开始。自从网上销售开始增长开始，Urban Outfitters的管理层开始转变观念，将公司定位为电商(ecommerce company)，而不是拥有网店(online store)的传统品牌零售店;想的是「direct-to-consumer business」，而不是如何利用网店清库存。之后的种种改革，都反映了这个战策上的改变。

零售店=配货中心

传统品牌零售店在进军网上销售之 初，一般会设立一队独立的营运队伍，定制自己的工作和配货流程。由于客人的需求和零售的不同，流程也往往不一样，不但容易造成内部部门之间的矛盾，顾客也 享受不到网购的乐趣。Urban Outfitters在经营网上销售业务时，想的是「顾客的需求」-如何令他们买的方便，将网购变成习惯。以配货而言，Urban Outfitters除了通过两个位于Gap, Pa和Reno, Nev的全国性配货中心以外，大部份的零售店都可以承担小型「配货中心」的工作，以最快的时间将货品送到顾客手中。如此一来，每家店的「死货」都有机会盘 活;配货中心也不用因为要完成配货任务而堆积大量货品;制造的工厂也因此可以更灵活的配合销量来生产。一环扣一环，买手和设计师团队也可以更大胆的因应潮 流变化而推出新产品。当然这种流程上的变化，不是口头说说而言，涉及技术和科技改革和流程改造。根据Urban Outfitters的Executive Director of Logistic, Ken McKinney表示，目前每天大约可以处理7千至1万个左右这类的订单。随着科技的进步，处理能力也会提升，应付越来越多的需求。

免费送货服务

经营零售店投资成本昂贵，营运和 人力成本也并不便宜。自从Urban Outfitters宣布自己定位为电商外，其中一个做法是减少开设零售店，将省下的钱，为网上(利用Urban Outfitterse的手机App)在Urban Outfitters购物的客户提供免费送货服务。虽然如此一来，每张单的处理成本会有所增加，但是管理层相信与其投入在回报率差的零售市场，不如用来培 养用户经常到Urban Outfitters网站购物的习惯。

AEON幕张新都心店的Omni channel Retailing策略

日本AEON集团近期新开幕的 「AEON幕张新都心店」，商场的整体面积逾40万平方米，分为Grand Mall、Pet Mall、Family Mall及Active Mall四大部份，而店铺面积则有12万8千平方米。在这里，AEON大胆尝试不同的作法，利用手机、APP、商场内的海报、装置、商品本身等方法和顾客 互动，刺激消费，从而提高营业额!重要的是种种尝试没有一项以「低价」、「杀价」作为促销手法，而是通过提升用户体验，让消费者自动的花钱。从店铺面积只 占整体商场约33%，就可以看到AEON有多重视消费体验。到底有那些尝试呢?让我们一一了解：

引发需求，拍吧!「撮って!インフォ」

位于Grand Mall的1F的蔬果卖场，只要用mobile devices对准卖场的海报拍摄，就能自动显示这些蔬果的相关资料和食谱。以苹果为例，可以出现如图的苹果派食谱，或者苹果汁、甚至蔬果沙律。对于那些一天到晚头痛要准备甚么菜式给家人吃的主妇们，可以说是一大「善举」。对于一些冷门的蔬果，更有推广作用。试想，有谁会买那些不知道如何处理的蔬果。

捕捉「声音」的サウンドキャッチ (Sound Catcher)

在日本的大卖场，很多时候会听到 不同的广播，感觉很热闹。以前经常在想，如果可以在逛的时候，很快找到这些宣传的商品或活动，应该是非常好的体验。现实当然没有那么美好，但AEON这次 让顾客利用APP辨识在卖场内宣传影片和电子板的「声音」，然后pop-up相关的内容和广告片，虽然操作有点阳春，却是值得鼓励的尝试!

我对报导说最终连接到网上商店的相关商品的做法有所保留(人都到了实体店，为甚么不在现场购买?)，但如果可以将之改良，引导顾客到相关的区域，并结合iBeacon之类的微定位科技，通过分析，了解顾客们在消费决策过程的动作路径，结果应该非常有趣和实用!

触控装置，廷伸用户体验

如何和没有mobile devices的顾客加强互动?AEON在红酒专买店的品酒(试喝)区内加入触控装置。顾客只需要将红酒的樽底放在触控装置上面，画面就会出现该红酒的各 种数据以及在店内所放的位置，让顾客以互动的方式了解产品。部份红酒甚至还有food match的建议，顾客可以一边买酒，一边计划在商场内一起购买所需的食材。

其实这个式可以更进一步，例如通 过扫描的次数了解顾客对产区、品类、价格的喜好，从而提供比较受欢迎的红酒供顾客品尝。通过了解扫描的时间点，了解哪段时间最多目标顾客经过，从而设计出 一些闪购项目，增加销量。甚至可以进一步结合会员系统，通过了解会员的profile和他们选择看的数据和停留时间，了解他们的喜好，在以后的电邮或下次 他们登入查询红酒数据时作出乘机作出购买建议。

另外，相同的装置也应用在其他区域，让顾客浏览那些没有机会放在店铺的商品，并进行选购，而且还可以选择送货上门或到零售店取货。如果整个流程设计得宜，变相无形中「增大」了零售店的铺面面积，对于提升营业额帮助非常大，怪不得这个方法得到越来越多连锁零售店使用。

多媒体产品信息，促销有道

在销售红酒的区域，AEON不但 利用触控装置，而且结合手机APP「Smart Phone DE LIQUOR」为顾客提供更多产品信息。顾客们只要利用装有「Smart Phone DE LIQUOR」的mobile devices就可以通过扫描包装就可以看到一段该红酒的介，并可以连结到AEON的网上商店「AEON de WINE」购买相关的产品。这种做法人力成本不菲，除了数据的准备和更新很花时间外，商品的包装也必需配合以便使用影像辨识技术。不过，好处是可以结合会员系统，而且增加顾客的使用次数和频率，通过后台所储存的用户个人资料，作出分析，得到更多消费者的洞察。

o2o模式成功案例 篇6

然而，每一个O2O行业的亲历者和观察者都不难发现，大多数新创O2O行业或品牌，都面临着初期成长极度缓慢，长时间摸索样板市场标准化的困境。

从模式的竞争力上来说，O2O企业相对于传统企业所拥有的巨大竞争力，在于运用互联网便利、信息对称的特点，将服务和受众链接起来，提供给客户更加高效、便利的服务或者产品。但是这种竞争力极大地受到线下规模的制约，只有在企业有足够规模的同时，才能给客户提供真正便利、高效的服务，不然O2O模式的竞争力就是一个伪命题。

O2O成功之道：抢地盘胜过练内功。显然，在发展的过程中，O2O模式的竞争力和规模形成了二元悖论的困境。一方面，没有规模，就无法形成核心竞争力，消费者感受不到便利和高效的服务，上网只是多此一举;另一方面，没有竞争力，就无法形成对用户的吸引，从而无法达成客观的用户量，规模的发展因此也会更加缓慢。

如果无法清醒地认识到困境的本质，仍然想价值成长、规模成长两手抓的话，必然遇到两个严重的现实问题：其一，吸引新用户成本过高，主要包括引流成本、转化成本以及黏性太低，造成推广费用的极大浪费;其二，发展的速度过慢，机会转瞬即逝，错过了行业洗牌的最佳窗口期，无法吸引资本的后续投入，错过成为领导品牌的最佳时间。

对大多数创业企业来说，资源是有限的，因此更下意识地采取稳扎稳打的策略。但往往稳扎稳打的思路，正是O2O行业发展的巨大瓶颈。在唯快不破的互联网企业竞争中，一旦丧失了速度优势，就一定程度上丧失了成为领导品牌的机会。大多数O2O行业都会快速集中为寡头格局，无法成为领导品牌的可能性，意味着一无所有，进一步陷入恶性循环。

O2O电子商务模式研究 篇7

关键词：O2O,电子商务,商业模式

0 引言

1998年3月6日, 世纪互联通讯技术公司与中国银行之间的合作在互联网上成功实现交易, 在我国, 这是首笔互联网上的电子交易, 同时标志着我国电子商务进入实用阶段。之后在我国掀起一股电子商务热潮。截至2012年, 在社会消费品零售总额中, 网络零售市场交易总额占到6.1%。截至2012年12月底, 我国网络购物用户规模达到2.42亿, 使用网络购物的网民比例增加到42.9%。

由以可见, 电子商务在我国得到迅速的发展, 并且呈现出上升的趋势。随着Internet的不断发展, 在传统B2B、B2C、C2C商业模式的基础上, 电子商务发展成O2O商业模式。目前这种商业模式已趋于成熟, 也普遍被人们所接受。据艾媒咨询 (ii Media Research) 的研究数据显示, 2011年中国O2O市场规模为562.3亿元, 2012年达到986.8亿元, 增长率为75.5%。到2015年, 中国O2O将达到4188.5亿元的市场规模。

1 O2O模式的涵义

O2O模式, 即Online To Offline, 其核心就是把线上的用户引到线下的消费中去。通过互联网获取商家服务信息, 用户可以在网上进行信息流、资金流的交易, 购买并完成相应产品的支付, 然后再凭借各种形式的支付凭据, 去线下的实体店或企业进行消费和享受服务。电子商务主要由信息流、资金流、物流和商流组成, O2O模式的特点是把信息流、资金流放在线上, 而把物流和商流放在线下进行。O2O模式使得生活中的商业行为特别是服务类商品购买都可以在网上完成, 大大地扩展了电子商务的业务范围。O2O这一概念最早于2010年8月由Alex Rampell提出, 但这种电子商务模式早已存在。被认为是电子商务线上到线下的鼻祖Shopkick, 是美国的一款“真实签到+积分奖励”O2O电子商务服务模式的应用, 主要服务于本地的百货零售业。Shopkick的技术现在己经被部署到超过4000家商铺和250家遍布全美的购物中心。Cherry是美国洗车行业的电子商务增值服务模式平台, 其用户随意把车停在某个地方, 然后打开Cherry的客户端或者网站进行签到, 记录自己车辆的车牌号、车型和颜色, 不久洗车的工作人员就会带着设备赶到为用户清洗车辆。此外, 提供社交性餐饮服务的Gmbwithus (成立于2010年) 、提供租车服务的Getaround以及根据提供私家车打车服务的Uber等都是O2O电子商务服务模式的实践者。

2 我国O2O电子商务模式的应用

我国最早的O2O电子商务模式平台是携程网, 主要的商务模式是商业信息在线进行和传递, 资金交易和服务提供在线下实现。继携程网之后发展起来的O2O电子商务模式网站有大众点评网、手礼网等生活服务类网站。团购模式的出现, 将信息流与资金流一并通过线上实现, 商业流与服务流在线下实现, 标志着中国O2O模式进入另一全新阶段, 也将O2O推向产业发展前沿。O2O电子商务企业近年来受到了风险投资的青睐, 据统计, 2010年至今获得风险投资的O2O电子商务企业共有64家, 2011年至今总投资金额约70亿人民币。O2O模式以其特有的优势, 现己广泛应用于旅游、房地产、订票、餐饮、汽车租赁、电子优惠券等诸多领域。中国的O2O电子商务的发展己经初具规模。

3 中国O2O发展面临的问题

中国O2O行业的发展面临线下服务商户信息化程度低、线上互联网企业的努力方向和线下商户的切实需求之间的脱节、线上线下商家的利益冲突、线上、线下和用户间的合作成本巨大等问题。

3.1 线下服务商户信息化程度低

对于O2O电子商务模式来说, 其核心模式是线上进行信息提供、资金交易, 线下进行商业服务、信息回馈, 同时这种模式的变通、顺畅也是用户评判服务好坏的一大标准。

O2O电子商务模式的关键是要将整个线上、线下的服务流程以及各个环节中的数据回馈、分析能够及时地映射到ERP系统中。但由于O2O电子商务模式在我国起步较晚, 因此许多商家在现下的商业流与服务流还没有发展成熟。许多线下商家并没有属于自己的ERP和CRM。或者是自己的ERP和CRM无法与线上兼容, 因此信息无法得到及时共享, O2O实现程度比较低, 用户体验较差。

3.2 线上线下的利益冲突以及合作脱节

O2O, 线上到线下。直白地讲就是在线上聚集人, 引导他们去线下消费, 通过转换而获益的商业模式。模式中的三方都可以获益:消费者得到优惠, 线下商家得到客源, 网站得到佣金。我们说, 如果构成商业模式的三方每方都受益, 这就是健康的, 可往往事与愿违。

3.3 线上、线下商户诚信以及服务质量问题

每年的“双十一”都会使得电子商务交易量大增、消费者以实惠价格买到心仪商品, 这看上去似乎是一件双赢的好事。但随着时间的推移, 这件“好事”开始逐渐变味儿。由于促销期间订单数量急剧增长, 库存告急;所谓的“低价”诱惑了不少人群冲动消费, 这导致不少人开始忙于退货;物流环节跟不上, 导致大量货物堆积如山;规则欠缺维权难。多头投诉难见效。这就使得线上、线下商户诚信以及服务质量成为一个亟待解决的问题。

3.4 线上、线下和用户间的合作成本问题

线上互联网企业、线下的服务商户以及用户之间在合作的过程中是否实现共赢, 在一定程度上决定着本地生活服务O2O行业能否长远发展。在O2O模式下, 线上企业为线下商户带去用户, 在消费的过程中, 用户能够享受高质量的服务, 同时享受一定的折扣, 线下商户通过提供高质量的服务, 一方面能够获得相应的收入, 另一方面能够有机会把新客户发展成忠诚的客户, 在这笔消费中, 线上企业也能获得相应的报酬, 对于线上互联网企业、线下服务商户以及用户来说, 这是最为理想的状况。然而在现实中, 线上企业通过较大的折扣吸引用户, 而线下商户不能为用户提供高质量的服务, 在这种情况下, 用户难以成为忠诚的消费者。从根本上来说, 线下商户追求营销效果是否可量化, 线上企业追求交易闭环以便能进行分成, 但由于中国缺乏诚信体系, 消费者对线上网站和线下企业信任度不高, 并不愿意预支费用。

3.5 创新能力不足

近两年, 电子商务借力互联网的飞速发展一跃冲天, O2O也成为互联网行业流行词的新宠, 由于O2O这种电子商务模式的经营理念较为清晰, 所以特别容易造成这种模式在发展过程中出现固态化和常态化。目前团购网站、大众点评网就属于这种形式。国内团购蜂拥而上, 大、中、小企业都使用相同的模式, O2O企业要想长久稳固发展, 必须要提高创新意识, 建立具有自己特色的O2O模式, 以在市场保持自己的竞争力。

4 针对中国O2O发展面临的问题的解决方案

4.1 建立线上线下贯通的信息化系统

我国电子商务的发展十分迅速, 处于上升的趋势。因此随着日益多样化的用户需求和不断成熟的市场环境需要, 要想获得长期的网上交易平台, 就需将O2O电子商务平台与CRM、ERP等系统相融合, 建立线上、线下相互贯通的信息化系统。

4.2 建立线上线下互利共赢的合作关系

上文提到的线上与线下的利益冲突以及合作脱节问题。问题出在哪?问题出在违背商业合作的基础“共赢”。各取所需, 各自受益才是共赢。线下需要能来就掏钱的顾客, 线上也需要来就掏钱的客户, 而想要把别人需要的东西拿过来自己用, 忽悠一次可以, 再忽悠一次试试。所以, 线上线下卖场的O2O合作方向应该是:线上引导客户集中去线下消费, 线下赚取增值服务利润;线下卖场鼓励客户去线上购买, 线上得到流量和销售额并从获利, 线下也因此获得更多销售机会。说简单一点就是, 天猫鼓励客户周日到银泰百货参加活动顺道胡吃海喝看电影, 银泰百货鼓励客户去天猫银泰旗舰店参加夜场抢购, 从而达到互利的效果。线上、线下、消费者三方中仅有一方或两方获利的关系是不健康、不稳定的。建立稳固、健康、互利的三角关系才是O2O发展的基础。

4.3 建立覆盖线上线下的诚信、服务质量监督体系

4.3.1 建立完善的诚信机制

从O2O电子商务发展模式来看, 应该建立覆盖线上、线下的诚信机制。引入第三方监管平台, 同时根据消费者的评价、信息的反馈以及其他数据的调研, 对其进行信誉度等级综合评定, 并将评定结果及时反馈给消费者, 同时将评定等级公布于众, 消除消费者的不安全感, 并促使企业注重其信誉度的维护。对信誉度评定等级低、消费者投诉多的O2O企业, 工商部门应对其进行处罚, 并将惩罚结果公之于众。

4.3.2 消费者本身应该提高自我防范和维权意识

从消费者本身来说应该提高自我防范和维权意识, 应当注意多方了解O2O网站, 尤其是对一些钓鱼网站要格外注意, 同时要查看企业的资质以及信誉评价情况, 并谨慎消费, 以防上当受骗。同时不要受企业商品的低价格或其他一些促销方式诱惑, 做出冲动消费, 导致个人利益和财产的损失。

4.3.3 加强对O2O经营者资质的审核力度

O2O经营者对商家资质进行审核就相对容易一些。与当地工商部门或消协进行合作, 对商家的经营资质和经营行为进行审核。一旦发生商家信用问题, 及时找出相关部门进行解决。

4.4 提高创新能力

目前我的O2O电子商务模式发展越来越成熟, 模式也比较固定。因此O2O企业要想长久稳固发展, 必须要提高创新意识, 建立具有自己特色的O2O模式, 以在市场保持自己的竞争力。

参考文献

[1]杨诚, 孟晓丽.我国O2O电子商务模式探究[J].网友世界, 2013.

[2]陈浩.O2O模式下供应链风险及其对策的研究[D].苏州大学硕士论文, 2014.

[3]魏吴.O2O本地化商务新趋势[J].互联网周刊, 2012.

o2o模式成功案例 篇8

提供让用户放心的家政服务

Handybook是一家位于纽约的家政服务初创公司，成立于2012年，服务范围涵盖了美国26个城市，其中包括芝加哥、纽约、洛杉矶等，并已将业务拓展至加拿大的多伦多。

Handybook提供家政清洁、水管维修、家具和电器装配、房屋粉刷以及货物搬运等服务。用户可以通过Handybook手机客户端或网站在线服务预订保洁员和清洁工，最快第二天便会有相关人员上门服务。通过Handybook提供服务者主要来自于原来周边零散的家政服务从业机构。但在录用前，Handybook会雇佣第三方机构BeenVerified对所有申请者进行全国性背景审查，一对一的服务水平评估，以及详实的身份验证（身份证号、邮箱、电话、住址），且服务商均在司法部有备案。这在很大程度上消除了用户对于家政服务人员素质和服务水平的质疑。

在支付上，Handybook与第三方支付机构Stripe合作，用户对服务不满意可方便地申请退款，确保了支付的安全性和信任机制。每笔订单的价格（含税和小费）大约为85美元，公司按照一定比例抽成。目前，Handybook并未透露更多收支细节。

Handybook提供7×24的售后服务，且相关人员会准时上门服务。而在众多服务项目中，用户们的请求大多是家政清洁，水管维修和家具装配等占比非常少。这似乎也在情理之中，毕竟还是懒人居多，平时没有时间整理家务和打扫卫生，对这项服务的需求也就相对较高，而家具属于耐消品，更换频率要低很多。

Handybook在过去4个月里每月的用户数都能翻倍增长，今年以来订单量实现10%以上的复合增长率，目前Handybook每周的订单量已有数千单。2013年10月23日，Handybook获得1000万美元的A轮融资。2014年6月11日，Handybook获得3000万美元B轮融资，本轮融资将主要用于拓展市场。除此之外，Handybook在2014年1月份以“不到1000万美元”的价格收购了另外一家家政服务公司Exec，扩大了其在美国西海岸地区的市场，再加上B轮融资，Handybook的发展势头大好。

当然，Handybook并非美国最为成功的家政服务平台，Care.com已经在今年年初上市，市值逾10亿美金。但两者业务存在一定的重合，Care.com主要为儿童、老人和宠物提供家政保姆服务，也包括家庭清洁等服务。相比较而言，Handybook业务更为专一和集中，而Care.com则更为全面。

Swifto：把遛狗服务过程呈现在用户眼前

对于爱犬一族来说，狗狗们为家庭带来了欢乐，在晚饭后陪你散步，陪你穿过长长的街巷，在柔柔的街灯下拉扯着一对长长的身影。也许，狗狗并不是你的全部，但你，却很可能就是她的全部。于是，当你去工作，去社交，去投入令你身心疲惫的花花世界时，人走房空，狗狗孤孤单单地望着你离开。在开始的一段时间，你或许可以找亲近的朋友或是邻居帮你照看，但这并非长久之计。所以，你需要一个专业的遛狗人帮你照看爱犬。

Swifto是一家位于纽约的初创公司，成立于2010年1月，被很多媒体称为遛狗领域的Uber。2013年4月，公司获得Benchmark Capital 250万美元的投资。

公司创始人Penina First表示，“遛狗建立在信任的基础上。在检索形形色色的遛狗公司时，你会发现用户有很多的抱怨，如‘见不到遛狗者本人’、‘付了半个小时的钱却只牵着狗狗遛了15分钟’”所以，在服务开始前，Swifto允许用户和遛狗者见面，而且该过程不收费。如果觉得遛狗者符合你的要求，那么你就可以将遛狗任务放心地交给对方了。此外，公司为每位遛狗者配备了GPS定位装置，用户可以通过 Swifto的手机客户端实时查看遛狗者的遛狗路线。而遛狗者可以通过 Swifto应用来查看每条狗的遛狗任务以便更好地安排遛狗行程。在遛狗者遛狗开始和结束时，Swifto都会给你发一条信息，同时还会给你发一张遛狗过程中的照片。

要成为Swifto的遛狗者，你自己首先要养狗，有照看宠物的工作经验，还要有大学文凭。在达到了 Swifto 所列的标准后，这些遛狗者还要经过三轮面试以及一个相应的培训，最后，他们还必须要通过一个相关的考试。只有这些全部通过他们才能给别人提供遛狗服务。

Swifto提供的服务可谓十分贴心，但价格上并不亲民，如果每周遛狗的次数在5次及5次以上，费用每 30 分钟 20 美元，如果遛狗频率少于5次，费用为每半小时35美元。支付通过 Stripe 完成。为了预防遛狗过程中发生意外，Swifto还为每个遛狗者上了保险，用以保证服务过程中可能发生的人员和财产损失。

Swifto在2013年的营收有望突破 100 万美元。目前 Swifto的服务还仅限于纽约，公司原计划在2014年年初将服务范围扩展至波士顿和旧金山地区。但截至目前，Swifto的服务范围仍然仅限于纽约地区，业务扩张计划并没能如期完成。根据美国点评网站Yelp的信息显示，用户对于该服务的整体满意度还是挺高的。

译者手记

从表面上看，Swifto与Handybook是两家毫不相同的公司，一家从事替人遛狗业务，另一家则提供家政服务，看起来从事的都是不起眼的“小事”，但两家公司的O2O服务都取得了不错的成绩，业务获得快速增长，也都获得了投资者的青睐，解析其背后的原因却颇有相似之处。给译者印象最深的就是：当国内的O2O企业大都将目光聚焦在线上环节、对海量流量、精准导流等孜孜以求时，Swifto与Handybook却在线下花费了很大的精力，比如Swifto对招聘的遛狗者近似苛刻的条件要求，Handybook对加盟旗下的家政服务公司的严格审查，其主要目的都是为了能让用户放心，建立双方的信任；而无论是Swifto结合线上线下种种手段让消费者可亲自跟踪服务过程，还是Handybook对旗下家政公司服务水平的一对一评估、为用户提供7×24的售后服务和不满意服务可申请退款等举措，则都是为了提高客户的满意度。我们一直在讨论O2O如何才能形成完美的闭环，其实Swifto与Handybook已经给了我们答案，只有为客户提供满意的服务，来自线上的流量才不会变成一去不返的过客，而会成为你O2O之环中的组成部分。