制造企业年度生产计划

2024-05-23

制造企业年度生产计划（共8篇）

制造企业年度生产计划篇1

一、前言

二、产品分析

三、出口数据分析

四、海外市场分析

五、竞争对手分析(略)

六、客户类型分析

七、基础工作

八、团队建设

附1：我司的技术优势和经销商管理平台

附2：澳洲市场具体开发与执行计划

一、前言

本方案主要以集团的 “矿山及其他柴油发电机组事业部”为例，综合各方面获取的信息，从海外市场，产品特征、海关数据、竞争对手、目标客户等角度进行一个综合的市场分析与海外市场营销方案的指定。同时，也包括了必须前期需要着手的基础准备工作和团队建设等问题。集团内其他产品事业部也可以根据此方案为蓝本，再结合本行业特点设计符合自己事业部的海外市场营销方案。

二、产品分析

1. 产品分析、选择和定位：

对产品做系统分析，针对国内外主要竞争对手的产品，分析我司产品优势和劣势，确定针对国际市场销售的产品。

产品分析：主要原材料构成，产品外形及颜色，产品主要特点，生产工艺，售后服务，产品生命周期总成本等。

产品定位：为需要矿山发电设备的客户提供的专业化系统集成解决方案。

通过SWOT分析法(优势、劣势、机会、威胁)，确定最理想的公司产品定位。

2、设计质量、价格、配送、服务综合营销策略：

由于定位的不同，所以我们不从事低价恶性竞争;我们的目标是通过优秀的质量，完善的售后服务，以及我们设备整个生命周期的综合成本，以及适当的价格获得竞争优势。我们的目标也是要与客户建立持续长期的合作关系。分高端品牌和中低端品牌，高端品牌价格高，赚利润;中低端价格低，赚份额。

1.1 价格定位

低价恶性竞争从来就不是我们公司的价值观，而且我们还要通过我们的努力工作和销售的产品扭转海外客户对Made in China“低价低质”的印象。

(1)针对国际知名品牌我们要采取跟随战术，合理定位价格，对国际竞争对手价格有一定竞争优势，努力建立和其有竞争力的产品质量、服务乃至技术能力。争取成为这些国际知名品牌的替代品。

(2)对国内竞争对手不打价格战，要通过与目标客户的不断深入沟通，让目标客户对我们产品质量、服务、专业化等优势有充分的了解和体验，形成对其他国内竞争对手的差异化，树立国际市场的口碑和长线品牌，通过品牌关系来巩固稳定客户关系。最终形成我司可持续发展的长远的国际市场营销战略。

(3)在国际市场开发前期，为尽快实现订单的突破，在特定的先期项目上可做灵活的价格调整;但整体价格策略不变。例如：针对不同区域的客户，可以根据区域客户实际接受能力灵活定价，比如东南亚，非洲地区。

1.2 质量

建立一套企业内部严格的产品质量管理体系和外协供应商产品质量管理体系。严把产品质量关，坚持在提供质量最好的产品给客户。绝不做“一单死”的买卖，而要通过产品质量赢得终端客户的信任，以及海外渠道商愿意推荐的主要品牌。

1.3 服务

服务是我们公司的核心竞争力。如果做到位，也是竞争对手最难模仿和超越的。同时也是赢得海外客户信任，培养长期稳定客户的最佳途径。

1) 售前服务：包括专业的公司网站形象、产品资料的完备(目录，图册，光盘等)，公司形象展示(如办公场所、展室、厂房、内部管理、ISO体系等专业认证……);海外销售工程师的国际商务沟通能力;技术支持快速的专业化和及时性;客户要求的快速响应能力等。建议能够增加研发设计部门能够提供产品的定制化能力，针对客户特殊要求，实现产品或方案的定制化作业。具体可以根据不同的产品系列的特征和实际情况让销售工程师和研发部专门研讨。

2) 售中服务:包括产品交货的及时性;境内外物流配送的灵活性(如可做DDU、DDP等交货方式);还有在海外项目交付的过程中，如安装、调试、施工等方面的专业性、按期保质;并与海外渠道商以及终端用户保持良好的沟通和配合等。

3) 售后服务:包括产品自检系统、备品备件的管理系统、设备维护保养维修系统、客户问题与建议的反馈系统、以及客户后期需求跟踪系统等。

4) 服务队伍:建立一支专业化的海外项目支持团队。要求技术人员具备良好的技术能力、语言能力、服务意识等素质。

三、数据分析

行业背景简述：国内企业超过4000家，出口前十的企业占到出口市场的40%以上，主要集中在长三角和珠三角地区，产品同质化严重，客户主要是当地代理商。(根据海关数据统计，本公司目前占国内出口份额的1.6%，仍有很大的上升空间)

据海关数据统计，功率≤75kVA产品在TOP10国家的销售金额和销售数量，如下：

其中功率段在 75-375kVA 的产品中国出口TOP10国家的销售金额和销售数量，如下：

据海关数据统计，功率段≤75kVA产品中国出口TOP10国家的销售金额和销售数量，如下：

其中功率段在 75-375kVA 的产品中国出口TOP10国家的销售金额和销售数量，如下：

其中功率段在 375kVA以上的产品中国出口TOP10国家的销售金额和销售数量，如下：

四、市场分析

1、市场分类

由于我们的产品主要的客户群是煤炭、金属等矿产勘探与开发企业。所以，我们首先要根据世界矿产资源分布对客户区域进行划分。虽然矿产资源在全球范围的分布很广，但是也存在少数区域和国家的资源集中度比较高;而且由于文化、信仰、价值观等等的差异，不同区域市场特点不同，开拓难度不同等特点，我们将国际市场分作A类市场、B类市场、C类市场。

1.1A类市场主要包括：中南美、中亚、俄罗斯、非洲大部分地区。

A类市场的特征：这些地区矿业资源丰富，客户资源丰富。但受西方商业文化影响较大，对设备质量有一定要求，但对价格也比较敏感。市场不很规范，有操作空间。而且这些区域的多数国家对中国产品有一定认同感，同时这些国家和中国政府相对友好，所以机会也是最多的。缺点是：国内外同行都知道这些区域是最大的蛋糕，也都是大家最关注的市场，只有靠我们的综合实力来确保订单的获取。

营销策略：投入80% 精力和资源。通过国内外各种渠道寻找代理商渠道和终端客户资源，包括参加行业内在上述地区的重要展会，直接接触客户;当地出差;通过与中资海外总承包商合作;以及与我国和外国使馆、商会、国内公司，商务部等政府部门联络，全力开拓这些市场。

1.2 B类市场

包括印尼、越南等东南亚国家、以及印度等国家。特点：有相当的矿山资源，客户资源丰富，但市场复杂，客户分散。暂不做为前期重点。

营销方式：投入20%精力和资源。主要通过代理和国内公司的渠道。通过适度灵活的价格策略，对重点项目跟踪。争取突破。

1.3 C类市场

包括欧美、澳洲、南亚等国家。矿山资源和客户较少，或属高端市场，不属于当前目标。

营销方式：基本不做投入，只在遇到合适商机时适当跟进。但可考虑和欧美一些专业公司，如勘探公司，系统集成商等合作，通过代理或合作的方式共同开发该市场。

2、营销推广方式

2.1 展会

这2年的海内外参展经历，我们确实通过行业展会是直接接触了不少终端客户，也开发了不少海外的代理商渠道，展会也是最重要的一个了解市场信息平台。既可以直接展示公司实力，又可以直接向客户推荐我们的产品和方案。缺点是展会中通常来参观的最终客户比较少，以代理商居多，并且良莠不齐，需要认真甄别。而且展会中可能有不少的竞争对手来摸底，对于我们这样的还算是新进入的企业也说，处理不好会影响后期市场开发。因此，为强化展会效果，要在展会开始之前，就要和当地的渠道商或者当地的终端客户开始接触，最好接触终端客户，一方面更多了解市场信息，另一方面可以邀请他们届时可以到我们的展位上来参观，同时还能对代理商进行鉴别。如果仅仅想通过展会的时间来获取有效的渠道和客户资源，一定效果不佳。另外，对展会的选择也很重要，选择在所在区域影响力大，历史悠久、专业化强的品牌展会。同时，由于中国已经是世界我们产品的主要生产基地，国内的专业展会也可能接触到优质的客户。

20参加展会的计划：

2.2 互联网

通过互联网开拓国际市场已经是海外营销中非常普遍的做法，但在我们这个重工业行业中却往往被忽视。有一个好的公司网站能有很多作用：

第一、由于专业性很强，通过Google等搜索引擎上搜索我们产品的通常是有强烈需求意向的客户，比起展会的人群复杂，目标性更强。

第二、一个专业，内容丰富的公司网站能够给客户良好的印象，是公司的能力体现。所以，建好一个公司网站，是互联网开发客户的第一步。

第三、专业且内容丰富，功能齐全的网站，如公司介绍、产品介绍(专业文档下载)，公司/产品视频，生产基地，资质认证等等，让客户通过网络就能对我司有一个比较全面的了解和信任，会让双方都节省了不少隐性的成本，可以缩短初期交流的时间和信任成本。

如何建设一个专业的英文网站(未来根据需要可多语种)是第一步。需要从网站模块设计、功能完善、语言、信息丰富等几个角度请专业网站公司建立和做SEO优化。同时，为了加快网站的曝光率，还需要安排一定的搜索引擎广告 3-4万元/月左右的预算。

2.3 海外代理。

海外代理既是开拓国际市场的重要渠道。很多国家甚至有法律要求在我们这个行业只能通过当地公司参与投标或者项目。如何寻找好的代理需要时间，更需要大量的前期工作和努力。寻找代理的方法包含在其他几种市场渠道之中。

在代理的甄别上非常重要，尤其给予独家代理权要非常慎重，通常从普通代理开始，给予一定考察期和任务指标。需要的`时候必须对代理做信用调查。

2.4 有海外矿产项目的中资公司。

在海外投资矿产能源的中国公司数量众多。可以分为国企和私企、大型公司和中小公司、自营项目和投资项目几类。我公司定位于大型国企和有实力的民营企业的自营海外矿山项目。可通过国内和国外市场配合的方式，既通过国内渠道和资源同目标客户公司总部接触，推介我公司产品，也通过在当地拜访客户，直接面对最终使用单位。

也包括国内大型海外贸易或工程公司，如CMEC、中水电等，这些公司在当地经营已久，有着丰富的市场渠道和人脉。可以通过合作开发一些国家市场。缺点是这些公司规模较大，难以控制，付款周期长，但要求利润回报高。害需根据具体情况分析。

2.5 国内行业协会，商会、贸易公司。

国内外的一些行业协会、商会或综合类贸易公司在国外也有广泛的渠道，可以通过合作的方式，了解信息，寻找代理渠道。

2.6 国际著名矿产设备方案提供商，检验公司等。

这些公司在世界矿业行业拥有丰富的渠道和关系，已经在目标用户心目中建立了专业的品牌形象，在矿业领域有着很高的认可度。目前认为可以合作的包括分包，提供设备，贴牌，代理服务等几种模式。

3、产品资质和前期准备工作。

由于我们的行业既有通用的国际标准，也有各个国家单独的标准或市场要求。

3.1 国际行业标准。

公司应取得国际行业通用的资格证书。公司建立完整的国际通用行业质量管理控制体系。

3.2 各国当地市场要求。

包括：不同国家的行业标准和特殊规定、产品当地市场的准入政策、当地的检验标准、法律法规、用工要求、工资水平、保险、本地化要求等。

3.3 建立市场信息库。

根据不同国家要求，建立市场信息库。可通过代理，当地驻外使馆或专业机构等渠道搜集信息。但一定在项目实施前期提前做好信息搜集准备工作。

五、竞争对手分析

对竞争对手的分析是制定我们新的一年销售策略，价格策略，客户对策等的重要依据。此部分着重参考中国海关的出口海关数据，以及其他进口国的进口海关数据，其他信息渠道获得的信息来补充和完善。

1.国际竞争对手

******(内容敏感，此处省略1万字)

2.国内竞争对手

******(内容敏感，此处省略2万字)

六、客户分析

1. 客户分类：按照客户的规模，特点分作如下几类

1.1 国际知名矿产公司：如BHP Billiton，Vale， Rio Tinto，Anglo American，Suncor，Xstrata， Barrick等。

这类国际型大公司有着完善的采购体系，严格的供应商评审机制，专业化的招投标流程要求。对供应商资质、能力、产品质量、服务能力等要求都非常高。品牌认知度高，通常接受国际知名大品牌，并有着长期的合作关系。进入门槛很高，前期供应商资质预审、注册、资料提供、审查等环节需要长期时间，并且相当复杂，需要技术、采购、公司上层等多个流程的通过。由于中国产品在国际上还没有得到广泛认同，客户可能需要一段接受时间。但一旦进入市场示范效应很大，并利润丰厚。进入一个国家的项目可带动其他国家的同公司项目。并可带动对其他国际知名公司的销售。对公司对外宣传有着重大的推动作用，有利于展示公司实力和形象。通常通过一个这样的项目，能大大带动公司产品质量，专业化能力，管理能力和服务能力。对提升公司整体经营管理水平很有帮助。

策略：选择公司有在国际市场上有技术竞争力、相对成熟稳定、质量过硬的产品，或者技术要求不是非常高，我公司有价格竞争优势的产品，结合服务优势，有针对地向这类公司推介。也可以通过这些国际公司的方案提供商，通过他们的产品间接实现对客户的销售。方式可以采用试用、为其现有供应商贴牌、分包、定制化、低价等多种方式。力求先期突破。一般需要先期进入对方采购流程，注册为合格供应商，有资格参与招投标。为避免盲目工作，消耗时间，可选择有有力渠道的公司作为主要目标。

1.2 国外中型矿产公司：指在国外当地有一定规模和实力的矿产公司，核心业务局限在当地或周边区域。这类公司可做重点目标客户。特点是客户群众多，市场机会相应多。对产品技术、品牌要求不是非常高，采购体系比较灵活，采购流程相对不复杂，决策快。对产品采购成本比较敏感。难度是客户分散。

策略：通过当地的展会、互联网、国内外合作公司等渠道尽可能大范围接触代理，搜集需求信息。广泛撒网，重点培育。通过价格优势、服务优势等尽快实现突破。

1.3 中国企业在海外的矿产公司。这类公司也是重点目标客户。如神华、中国铝业、紫金矿业、五矿、中钢等大型公司，和一些民营海外矿业经营公司。特点是同为中国公司，沟通便利。中国公司操作海外项目时多喜欢和国内供应商合作，沟通便利，省心省力。在市场开拓上可利用国内渠道和国外渠道两个方向推动。对在国内项目已有业绩的公司，使对方海外公司大大增加对我公司产品的接受度。但这类公司通常有稳定的供应体系，采购决策权多在海外公司手里，必须要在海外做工作。另外，国内同行竞争激烈，产品价格不容易做高。

策略：国内国外双向推动，可从国内已有合作关系，并且已经供货的公司着手，借助国内现有资源的配合和引介。尽快和当地海外公司采购体系建立联系。摸清对方采购体系流程，尽快开展工作。

1.4 其他：当地小型公司零散采购。此类公司不做重点，更多是在代理或销售渠道反馈来信息后，对需求进行甄别，确定真实需求后再进行跟踪，以免浪费时间，精力和资源。

2. 客户需求跟踪原则。原则上将重点区域，重点公司，重点项目放在首位，把有限的时间投入在重点客户和项目上。给项目评定优先级别。以更有效地分配时间，争取大的销售合同

3. 客户分析建档。通过前期市场摸索，定期对市场调研和客户情况分析，调整市场和客户战略。并根据客户的重要和订单的紧急程度按照ABCD的顺序建立相应档案，以及跟进的频率。

七、基础工作：

前期工作是公司为开拓海外市场所必须做的准备工作，是开展工作的当务之急。

1. 网站建设：公司英文网站目前存在一定问题。建议可从几个方面着手改进：(1)丰富网站功能：增加网站模块，如市场业绩、生产基地、资质证书、客户来访、产品宣传页和技术档案下载、系统方案介绍、DEMO等。上述材料主要以图片方式为主，方便客户浏览。(2)英文翻译。产品/设备名称，行业术语力求精确，英文文字翻译专业准确，避免出现中文夹杂。(3)其他：如字体大小，用色等要适合客户阅读等细节。

2. 公司资料：市场推广用的各种印刷和非印刷材料：英文宣传册、产品英文单页、英文DEMO、产品方案等。介质为：纸制、光碟、U盘存储、网站技术白皮书等。

3. 其他：生产基地(包括外协生产厂家)等公司资料的准备。

八、团队建设与激励

1.团队架构：今年年中，海外营销中心已经完成了整个团队架构的调整，30余人的业务团队由原来的大一统，调整成为了目前的按照地理位置划分为7大区域，共四个业务组，海外营销总监直接向总经理汇报工作。

2. 技术支持：年，进一步加强销售人员的技术能力，研发和制造中心定期给海外营销中心做有关技术和行业发展趋势的培训。同时，已经让技术部门协调2名技术全面，能够独立应对客户技术问题，且直接能用英文与客户进行沟通的工程师，借调到海外营销中心，进行售前支持与配合。

3. 招聘环节：为配合公司打造一支强有力的“技术型销售团队”的这一理念，未来海外营销中心的招聘应以“机电一体化”、“电气工程”等电力/机械制造等专业的人员为主(英语必须过4级)，原则上不再招聘国际贸易、商务英语等纯语言性人员，小语种除外。未来我们的销售应该是能走到海外，直接跟客户进行深入的技术，而不在象现在一样还需要反复的跟研发和制造中心的工程师进行确认，严重的耽误了时机。

4. 激励机制：针对海外市场的特殊性，由海外营销部与HR部门根据不同区域的工作重点的不同，共同设立相应的有效激励机制。

建议：

1. 目前区域稳定的团队，以维持和扩大客户订单为主，重在跟客户的日常沟通和事务性的工作，可以采取搞底薪低提成的方式。

2. 在那些我们只是有少量出货的区域，2016年需要快速扩大市场份额，获取更多的新客户，为了激发销售人员的积极性和动力，可以采取低底薪+高提成+加特别奖金的激励方式。

薪酬激励计划必须在12月15号之前制作完毕，并上报给公司总经理批复，2016年后将统一按新的薪酬计划执行。

附1：我司的技术优势和经销商管理平台

公司产品主要为外购主机+组装，部分贴牌，产品按不同发动机分为高中低，高档产品品质高、利润高;中低端产品价格低，主要用于打价格战，抢占市场份额。

在国内同行中率先打造数字化工厂，全数字化平台进行研发和管理。

产品研发周期管理：

完整的技术管理，方便制造，方便服务，也极大的方便了用户的操作使用：

经销/代理商服务与支持平台：

服务方面，根据不同区域市场和不同应用领域，对售前产品改进和售后服务方面进行针对性政策。例如：俄罗斯某海上石油钻井平台使用的设备，受高湿度并有凝露、盐雾、油雾、霉菌的环境影响，设备内外部要进行相应防腐蚀锈蚀处理。

客户要求：

1. 机组设计寿命，机组无故障工作时间不小于600h。

2. 应急机组能够在规格书环境温度下使用0号柴油正常工作，润滑油级别为CF15W/40，初次使用60h，以后运行400h或18个月(二者先到为准)更换一次润滑油。我方提供试验用润滑油，并负责提供一次备用润滑油。

3. 保证应急配电板应急进线断路器至应急机组之间任何一点短路情况下，能承受三相突然短路持续时间2s，发电机不致损坏。

产品出厂前，都要经过1小时的空载、负载、满载、过载10%的测试，具体项目包括：

1. 噪音水平测试;

2. 频率控制测试;

3. 油压运行过程测试;

4. 所有使用过程中的保护功能测试;

5. 外观和标识检查。

附录2：2016澳洲市场开发计划

2016年澳洲(澳大利亚和新西兰)市场总体计划订单销售额500-600万美金，代理商开发目标是4-5家，其中澳大利亚2-3家，新西兰2家。

一、市场：

澳大利亚主要目标为内生需求。包括矿山，基础设施建设，民用项目。

新西兰主要目标为本地民用项目和南太平洋岛国民用项目。

二、需求产品：

利用A型和B型机组打开市场。需要Perkins，Cummins，Yanmar引擎为主导产品线。移动液压****(以Yanmar或Perkins为动力)，大型进口Cummins和Perkins机组。

三.经销商：

1.澳大利亚：主要在昆士兰，维多利亚和西澳培养两至三家有实力的区域经销商。

1.1 昆士兰暂定为A公司。该公司有长期的当地市场经验，经过一年的磨合，与我司的业务量逐渐增长，完全可以成为我公司在昆士兰，新南威尔士地区的代理。

1.2 维多利亚和南澳地区目前联系中的公司包括：A, B, C。计划从中选择一家作为南澳和维多利亚州地区的经销商。

1.3 西澳地区目前联系中的经销商包括：D, E, F等。计划从中选择一家作为西澳和北澳的经销商。

2.新西兰：市场主要包括新西兰本地市场和周边南太平洋岛。

目前与我司合作的客户公司包括：Q，C以及I三家公司。其中C与我司经过一年的磨合，对我公司非常满意，明年将会全面做我公司的产品。Q和I业务尚不够成熟，但是具有较强的南太平洋地区当地项目的拿单能力，需要继续培养。从这两家公司中挑选一家，将来成为我公司在南太平洋地区的重要合作伙伴。

四、业务量和分配：

1.澳大利亚的计划业务量总计为360-400万美金。分解如下：

A公司: 预估订单包括50万Yanmar机组订单，130万Cummins机组订单;****项目(以Yanmar或Perkins为动力)订单40万美金。共计220万美金。

西澳和维多利亚代理商：新开发的客户1-2家，以Perkins和Yanmar的 R，RS设计为主要产品库存预估订单80万美金。

项目订单：矿山用进口Cummins或Perkins大机组/大数量的普通机组，60-100万美金。通过澳大利亚代理商或熟悉的项目商完成2-3个项目。

2.新西兰的预估订单总量为160万美金。分解如下：

C公司: 预估订单100万美金，包括40万美金Yanmar机组订单，35万美金Perkins机组订单，25万美金Cummins机组订单。

Q公司 : 预估订单60万美金，包括40万美金的Yanmar机组订单，20万美金Cummins机组订单。

I公司：目前暂无意向订单。

五、公司支持：

海外出访：公司支持于2016年2月份春节以后，安排分管当地业务的海外销售经理出访佩斯和墨尔本及周边地区，拜访意向开发的代理商，每季度应保证去当地拜访客户一次的频率。利用一年时间逐渐培养起1-2个具有一定规模的经销商。

1. 澳大利亚办事处和产品展厅：在客户拜访完成以后，充分评估市场和机遇。公司可择机在澳大利亚的Brisbane安排当地的销售代表。主要任务为：

A. 巩固新开发客户，培养客户需求，争取尽早让我司成为客户主要供应商。

B. 发现和跟踪澳大利亚和新西兰大额项目订单，捕捉机会，充分沟通，劝说代理商使用我公司的产品。

C. 分析市场和代理商走向，预早作出判断，为公司的产品市场政策争取时间。海外区域经理应经常保持与客户接触，以与客户面谈为主要营销手段。

2. Yanmar引擎产品：该引擎在大洋洲地区十分受欢迎，是高端小功率段机组的重要选择。客户购买在于品牌和质量，对于价格并不敏感。强烈建议公司尽早将全套产品线开发出来。

3. *****产品，在澳洲地区需求很大，请公司于3月以前完成研发。并请尽快研发配Yanmar引擎的灯塔。

制造企业年度生产计划篇2

产量比例法、生产工时比例法、机械工时比例法是较为常用的分配制造费用的方法，其分配的思路基本一致，就是将基本生产车间本月发生的制造费用总额按照比例分配计入到各种产品的成本中，“制造费用”账户月末无余额。但是对于受气候、环境、农业等影响的季节性企业，如建材、电器等行业，在一年四季的生产中，具有明显的旺季和淡季，如果仍然用常用方法来分配，具有明显的不适用性，以下用案例来说明。

例：某企业基本生产车间生产C1、C2两种产品，该车间2011年度各月份生产的产量和实际发生的制造费用金额如表1所示。从表1中可以看出，C1产品一年中最高月产量是800只，最低月产量是30只，C2产品最高和最低月产量分别是700只和40只，这是典型的季节性生产的特点。

下面引用表1中3月份和7月份的数据，采用产品产量比例分配法来分析说明制造费用的分配情况。

从表2的制造费用分配情况显示，在季节性生产企业中采用产品产量比例分配法分配制造费用，产量高的月份单位产品分配的制造费用少;反之，产量低的月份单位产品分配的制造费用多，如表2中3月份承担的制造费用是3元，而7月份承担的制造费用是10元，是3月份的三倍多，两个月份的单位成本相差甚远。

在实际中，产品市场售价不会变化较大，所以，这种分配方法会直接对企业利润产生较大影响。为了避免在季节性生产企业中因各月产品成本的较大波动而造成的影响，应采用年度计划分配率分配制造费用。

二、年度计划分配率分配法的实例应用

年度计划分配率分配法，是指不论各月实际发生的制造费用多少，每月各种产品成本中的制造费用，都按年度开始前确定的全年适用的计划分配率进行分配。按年度计划分配率分配的制造费用与实际发生的制造费用的差异，日常各月份不进行调整，到年末才进行调整。实际发生额大于计划分配额，借记“生产成本———基本生产成本”科目，贷记“制造费用”科目;实际发生额小于计划分配额，用红字冲减，或借记“制造费用”科目，贷记“生产成本———基本生产成本”科目。有关计算公式如下：

车间制造费用年度计划分配率=该车间全年制造费用计划数÷年度各产品计划产量的定额工时

某月某种产品应分摊的制造费用=年度计划分配率×当月该产品实际产量的定额工时

承上例：假定该基本生产车间全年计划制造费用总额23 360元，产品C1、C2全年计划产量分别是4 000只和3 000只，单只产品的工时定额为C1产品5小时、C2产品4小时。制造费用分配过程如下：

(1) C1产品年度计划产量定额工时=4 000×5=20 000(小时)，C2产品年度计划产量定额工时=3 000×4=12 000(小时)。

(2)年度计划分配率=23 360÷(20 000+12 000)=0.73(元/小时)。12个月制造费用的分配情况如表3所示。

(3)根据上述分配结果，3月末的会计分录为：借：生产成本———基本生产成本(C1产品)2 555、———基本生产成本(C2产品)2 336;贷：制造费用4 891。

表3数据显示，基本生产车间“制造费用”账户年末借方差异额705元，表示年度内累计实际发生的制造费用大于累计的分配转出额705元，是超过计划的预付费用，属于资产，需在年末调整计入12月份的产品成本，年末结平“制造费用”账户。

制造费用年末差异额分配在企业中一般有两种处理方法：一是按全年已经承担制造费用比例(或按全年各产品实际定额工时比例)分配年末差异额;二是将前11个月的累计差额并入12月份制造费用实际发生额中，再按本月各产品生产工时比例分配。

承上例：假定该基本生产车间12月份产品生产工时是：C1产品1 400小时，C2产品1 030小时。

(5)制造费用年末差异额处理： (1) 按全年已经承担制造费用比例分配年末差异额。差异额分配率=705÷22 995=0.030 7, C1产品应分配的差异额=0.030 7×13 651=419.09(元)，C2产品应分配的差异额=705-419.09=285.91(元)。 (2) 按产品生产工时比例分配12月份制造费用。12月份制造费用分配率=(-114+600)÷(1 400+1 030)=0.2(元/小时)，C1产品应分配的制造费用=0.2×1 400=280(元)，C2产品应分配的制造费用=0.2×1 030=206(元)。

综上所述，采有年度计划分配率分配制造费用，核算工作简便，特别适合于季节性生产的企业车间，因为它不受淡月和旺月产量相差悬殊的影响，从而不会使各月单位产品成本中的制造费用忽高忽低，便于进行成本分析。但是，这种分配方法适用于计划工作水平高的企业，否则会影响制造费用分配的准确性。

摘要：在淡旺季明显的季节性生产企业中, 各月的生产量差别很大, 在分配制造费用时, 如果采用常用的比例分配方法分配, 就会造成产量低的月份单位产品分配的制造费用相当高, 造成淡旺季产品成本明显不合理。本文介绍了制造费用的特殊分配方法——年度计划分配率分配法, 全面详细地阐述了该种方法的适用性和具体实例应用。

关键词：年度计划分配率,制造费用,淡旺季生产

参考文献

[1].于富生, 王俊生, 黎文珠.成本会计学.北京:人民出版社, 2008

[2].程文忠, 李代文.成本会计.南昌:江西高校出版社, 2008

制造企业年度生产计划篇3

关键词：物料管理；ERP；管理工具

现代企业经营是以效益最大化为目的，效益取决企业的规模、产品质量、生产成本、销售手段。在生产成本方面，一般企业的生产成本主要来源生产资料；因此，生产资料管理的好坏，对企业生产成本的影响是非常大的。

ERP英文全称是E nterprise Resource Planning，即企业资源计划。其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业资源。

ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，已经成为诸多现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

ERP是以供需平衡为目的，以计划为中心，在数据基础上将各管理职能紧密集合，实现跨职能地通盘规划、达成供需平衡，并有效地执行和控制。

ERP系统的管理思想有以下几个方面：

一、体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

二、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造”(AgileManufacturing)的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

三、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：生产计划、物料需求计划、设备点检与修理计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。企业是否按计划作业能够从各领域及时反映出来，企业因而能够做到适时调整，达到事中控制。

四、体现了物流与资金流同步跟踪的思想划

ERP系统在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和适时做出决策。

五、体现“扁平化”管理思想

计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的反应速度。

ERP是一种管理工具，不同的企业对ERP系统有不同的要求，因此企业不能照搬其他企业的ERP系统，应针对本企业的特点，建立相应的ERP系统。一些企业由于对ERP欠缺了解，误把ERP系统简单理解为信息系统，忽略其管理作用。经常出现把系统全盘委托制造商建立，或安排计算机管理人员与制造商联合建立的情况；这样的系统经常出现与实际管理脱节现象。那么，企业如何建立适应自身特点的ERP系统?作者认为应从以下几个方面考虑：

1.首先是管理目的；从物料管理来看，首先是计划准确，计划者就要充分掌握合同情况、生产排程、仓储情况、资金状况，系统就要达到这样功能。其次是跨部门的管理在一定权限范围内达到正常业务往来状况，减少部门间的繁琐管理，提高管理效率。系统要达到业务管理流程有序，简而不乱，准确真实反应实际情况。

2.由于ERP系统带来新的管理理念，所以根据ERP系统特点，对企业原有的管理机构进行调整，重新划分管理职能与管理权限，制定完整的物料管理流程。

3.基础数据是支持ERP系统工作的保证，数据的建立要统筹考虑，不仅要满足物料管理系统的要求，还要考虑适应其他管理系统的要求·数据的建立要严谨，具有一定的逻辑性，便于查询和统计。

4.物料管理在ERP系统中是由几个分系统共同完成的，涉及到几个管理部门，建立系统时应由一主管部门牵头，其他部门配合，共同完成系统的建立。如由采购部门牵头，销售、生产、仓储、财务等管理部门配合。企业ERP系统是一个完整的系统，无论所有分系统一起建立还是先建立某一分系统，都应全盘统筹考虑，以免影响功能扩展。

5.对于企业的长期合作伙伴，如生产制造商、供应商、客户等有条件的都应纳入系统中，无条件的要建立资料库并适时更新。

6.对于ERP系统制造商的选择，应选择有企业管理经验的制造商；企业配备的系统建立人员应是业务管理人员为主，计算机管理人员为辅。

7.建立系统前，企业要对资产全面盘点，以免录入错误或无价值的数据，影响系统正常运转。

企业在建立ERP系统时，首先是管理流程的建立，ERP系统要服从和服务于管理系统，当然，企业要结合ERP系统特点合理和改进管理流程，使其更符合企业管理需求。

采购成本信息已进入财务系统生产部门时刻掌握采购信息和物料配送信息，能够做到合理排产，使生产更加有序，而生产过程成本也随时反馈到财务系统。在这个生产环节中，由于ERP系统的存在，使得计划性更强，无论是工作次序还是工作效率都得到极大地提高；财务系统在生产过程中进行财务分析，及时调整财务偏差及生产过程各环节产生的偏差，降低制造成本，为企业带来极大地效益。

以上我们看到的是宏观的生产流程，就一个部门来看，存在各级管理人员，以往跨部门的业务都要经部门领导审批，这个审批环节往往制约工作效率；如果不走这个审批环节，又有可能出现问题，这是目前企业无法解决得两难问题。由于有了ERP，这个问题迎刃而解。ERP系统对每个管理人员都设有权限，对于一个管理部门，只有重大的和关键的业务由部门主管负责，其他业务均放权给一般管理人员；而一般管理人员的工作情况，部门主管在系统上是随时可以查看，行使监督职能，工作效果得到极大改观。

通过引入ERP系统进行管理，企业管理人员在处理业务方面能够计划性更强，在业务过程中响应更快，纠偏效果更好，因此能做到事中控制；在生产过程中无论是制造流程还是质量监督、能源消耗都时刻在掌握之中，并能與制造商、客户随时沟通，以便随时根据客户要求做出必要调整，达到精益生产。

ERP系统能达到这样的效果，还要取决系统建立，除了合理的管理流程，基础数据的建立非常重要，从物料管理角度看，每一种物料都应有代表自己的唯一编码，编码是有规则、有逻辑性的，编码下要编制该物料的特征数据，如：规格、型号、材质、单位、单价等。物料管理的仓储管理，对库房、货架、货位都有唯一编码，货位上的货物的基础资料都应录入系统，而且还要编制管理数据，如：储备上、下限，采购周期，数量，价格等。如果制造商能进入系统中，制造商的相关数据要编进系统中；如制造商的生产能力，产品目录，库存情况，产品价格，配送情况等。本企业的设备能力、生产能力等基础数据都编制在系统中。正因为ERP系统存储了大量共享数据，以及迅速的业务信息反馈，才使得业务计划有的放矢，计划的准确性得以保证。

企业年度安全生产工作计划篇4

**年，开发区（南港工业区）将继续以贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》和《国务院关于坚持科学发展安全发展促进安全生产形势持续稳定好转的意见》精神为主线，牢固树立科学发展、安全发展的理念，强化企业安全生产主体责任的落实，突出安全生产长效机制的建设；全面开展安全生产标准化建设，深化基层基础工作，提

升企业安全文化和本质安全水平；持续开展“打非治违”专项活动，坚决杜绝较大以上事故，有效遏制一般事故，努力追求“零事故、零伤害、零损失”目标，确保全区安全生产形势持续稳定。现就全面做好我区**年安全生产工作通知如下：

一、加强机构制度建设，夯实安全生产基础

（一）健全安全管理机构。企业要按规定设置安全生产管理机构，足额配齐专兼职安全管理人员，构建覆盖所有部门、车间和班组的安全生产管理组织体系。

（二）完善安全管理制度。企业要结合实际，完善安全生产会议、安全检查、隐患排查治理、危险作业管理和考核奖惩、教育培训、安全投入、应急救援、职业危害防治、从业人员持证上岗等安全管理基本制度，制定各岗位的安全操作规程，并严格实施。主要负责人要认真履行《安全生产法》第十七条规定的六项职责，建立健全全员安全生产责任制，并按照“谁主管、谁负责”的原则，层层签订安全生产责任书。

（三）加强安全培训。企业要按照《生产经营单位安全培训规定》（国家安监总局令3号）和《特种作业人员安全技术培训考核管理规定》（国家安监总局令30号）的要求，抓好新员工入厂“三级”安全教育和老员工的日常安全培训，建立全员培训档案。严禁未经培训或培训考核不合格的员工上岗。负责人、安全生产管理人员和特种作业人员要100%参加培训，持证上岗。今年开始，我区将对安全生产各类取证施行考培分离制度。

（四）深化隐患排查治理。企业要按照《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》（国家安监总局令16号）的要求，建立健全事故隐患排查治理制度和信息档案;要将隐患排查治理纳入日常安全管理，形成全覆盖、全员参与的工作机制，并按照职责分工实施监控治理。加强车间、班组等基层单位的安全工作，强化现场管理。积极应用危险与可操作性分析（HAZOP）等先进科学的风险评估方法，全面排查本企业的事故隐患。对查出的隐患要登记建立台帐，做到整改方案、责任、时限、措施和资金“五落实”。

（五）加强自查自报系统应用。企业要全面使用“企业安全生产管理系统”，加强记录和台帐的管理。今年开始，我区实行企业隐患排查治理月报制度。各企业要在每月5日前将上月隐患排查治理情况通过“企业安全生产管理系统”填报。

二、全面开展安全生产标准化建设，提高企业自主管理水平

（六）规模以上工贸企业。全区工贸企业要全面开展安全生产标准化创建达标工作。今年底前,规模以上工贸企业要全部完成安全生产标准化三级认证审核。鼓励企业直接参加天津市安全生产标准化二级认证审核。

（七）规模以下工贸企业。今年开始，全区规模以下工贸企业要开展安全生产标准化创建达标的基础工作，在人员机构、规章制度、记录台帐、安全设备设施、事故隐患治理等方面认真准备。今年年底前力争10%的企业达标，2014年底前50%的企业要达标，2015年底前全部企业要达标。

（八）危险化学品企业。按照《天津市危险化学品从业单位安全生产标准化评审办法》要求，危化企业在取得安全生产标准化证书后，每年要进行自评，并将自评报告报区安监局审查。今年6月底前A类危化企业要完成自评报告，10月底前 B类危化企业要完成自评报告。同时A类危化企业要积极筹备安全生产标准化升级工作。

（九）安全管理体系化建设。继续鼓励企业建立OHSAS18001职业安全卫生管理体系或HSE健康安全与环境管理体系。凡通过认证审核的企业，政府将继续给予资金补贴。

三、深入开展“打非治违”专项行动，着力构建安全生产长效机制

（十）坚持“打非治违”持久性。1月17日，国务院召开全国安全生产电视电话会议，国务院副总理张德江强调，今后几年是实现全国安全生产状况根本好转的关键阶段，要深入开展“打非治违”行动。“打非治违”是一项长期性、艰巨性、复杂性的工作，企业要将“打非治违”制度化、常态化。

（十一）坚决杜绝非法违法行为。企业要依法办理安全生产相关许可和备案手续，生产经营和建设活动要合法合规。涉及新建、改建、扩建工程项目的企业，要严格执行建设项目安全设施、职业卫生“三同时”的相关规定，办理相关备案或许可手续；生产、使用和经营危险化学品的企业要依法办理相关许可证；重大危险源要进行评估和备案。坚决杜绝不履行任何手续擅自建设；坚决杜绝无证、证照不全或过期、超许可范围从事生产经营活动；坚决杜绝非法用工、无证上岗；坚决杜绝瞒报谎报事故，以

及重大隐患隐瞒不报或不按规定期限予以整治等非法违法行为。

（十二）严格治理违规违章行为。企业要按相关法律法规和规章、标准来规范安全生产工作，严格治理安全管理制度不健全、操作规程不完善，现场管理不到位、违章操作、违章指挥和违反劳动纪律，安全生产工艺系统、技术装备、监控设施、作业环境、劳动防护用品配备不符合规定要求，隐患排查治

理制度不健全、责任不明确、措施不落实、整改不到位，应急救援队伍、装备不健全，应急预案制定修订、演练不及时，应急自救装备配备不足、使用培训不够，新材料、新设计、新装备、新技术未经安全检测核准投入使用等各类违规违章行为。

四、强化危险场所、重点部位和作业环节安全风险管理，提升事故防范能力

（十三）强化危险场所和重点部位的安全监控。企业要定期开展危险源辨识工作，对危险源进行风险分级管理，对危险场所和重点部位进行重点监控。在生产工艺、产品、原料、设备设施、作业方法、人员等发生改变，项目新建改建扩建以及事故发生后，要及时重新辨识危险源。

（十四）强化关键设备设施的维护保养。加强特种设备、安全设施、电气设备、仪表控制系统、安全联锁装置等的日常维护保养，确保运行可靠。防雷防静电设施、安全阀、压力容器、仪器仪表等均应按照有关法规和标准进行定期检测检验。所有电气设备必须加装漏电保护装置，移动电气设备要“一机一漏保”，并定期检查、检验，确保其性能良好有效。严格执行停机挂牌上锁制度。

（十五）强化危险作业的安全管理。要进一步加强动火、登高、进入受限空间、临时用电、吊装、破土等危险作业的安全管理，严格执行安全许可证（票）制度和专人现场旁站全过程监护制度，确保各项安全防范措施落实到位，杜绝作业过程中违法违章行为。

（十六）强化外来承包商的管理。要严格审查承包商的资质并签订安全协议，加强对承包商的出入厂区登记、安全培训、安全交底和现场全过程监护等工作，督促承包商落实各项安全措施。承包商进行的动火、登高、进入受限空间等危险作业也必须严格实行作业许可证制度。

（十七）强化预防硫化氢中毒工作。预防硫化氢中毒是我区长期坚持的一项重要安全生产工作。凡进入密闭容器、设备和地下构筑物，以及沟、池、深坑、电缆井、通讯井、阀门井（含燃气、供热以及其它地下管道）、污水系统（含污水池、污水井、污水管道和污水泵站）、雨水系统（深1米以上雨水井、雨水管道、集水井）等场所查看、巡视或维检修施工作业，均要严格执行《天津市预防硫化氢中毒安全管理若干规定》，办理受限空间作业许可手续，落实通风、个人防护、应急、旁站监护等安全措施，严防硫化氢、一氧化碳等有毒气体中毒或缺氧窒息事故。杜绝对上述场所作业轻视、忽视等不重视态度。

五、加强危险化学品安全管理，提升重大风险控制能力

（十八）保障安全投入。危化企业要严格执行安全生产费用提取使用管理制度，保障安全投入。要严格按照《关于印发天津市安全生产责任保险实施办法的通知》（津安监管法〔2011〕39号）和《关于印发天津市企业安全生产风险抵押金管理办法的通知》（津安监管法〔2011〕47号）的要求，投保安全生产责任保险或存储安全生产风险抵押金。

（十九）提升本质安全水平。企业要按照国家四部委《关于开展提升危险化学品领域本质安全水平专项行动的通知》（安监总管三〔2012〕87号）的要求，全面辨识危险化学品，涉及“两重点一重大”的企业要加快完成自动化控制系统的改造提升工作。要组织分析危化品存储和使用过程中的缺陷和不足，制订提升本质安全水平的技术改造计划，按照2014年全部完成的时限，积极组织实施。

涉及已公布第一、二批重点监管危险化工工艺的化工装置，要在今年底前完成自动化控制系统改造提升工作。今后新建化工生产装置必须装备自动化控制系统，高度危险和大型生产装置要装备紧急停车系统。

涉及已公布第一、二批重点监管危险化学品的生产储存装置，要在2014年底前完成自动化控制系统改造完善工作。剧毒品、易燃易爆危险化学品的重点储存场所要加装视频监控系统，实现24小时全程在线监控。

重大危险源企业要按照《危险化学品重大危险源监督管理暂行规定》（国家安监总局令40号）的要求，进行重大危险源的辨识、评估和备案。要改造危险化学品重大危险源的自动化监测监控系统，完善监控措施，2014年底前全面实现危险化学品重大危险源温度、压力、液位、流量、可燃有毒气体泄漏等重要参数自动监测监控、自动报警和连续记录。要建立并严格执行重大危险源安全监控责任制，相关安全管理情况每季度要报送区安监局。

加强危险化学品生产储存装置设计安全管理，今年底前要完成所有未经正规设计的在役装置的安全设计诊断工作。

生产、使用和储存易燃易爆物质和可燃物质的生产设备，要按照GB 5083-1999《生产设备安全卫生设计总则》的有关规定设置惰性气体（氮气、二氧化碳、水蒸气等）置换及保护系统。

（二十）加强实验室的安全管理。有实验室的企业，尤其是生物医药研发企业要加强实验室的安全管理，严格按《建筑设计防火规范》（GB 50016—2006）控制危险化学品在实验室的储存量。要加强烘箱、加热炉、化学品存储冰箱等用电设备和蒸馏等使用易燃易爆危化品的容器、设备的安全管理。严禁在有办公场所的实验室和多层建筑的普通实验室进行中试及以上规模的化学实验（试验）。

（二十一）加强新化工工艺的管理。新开发的危险化学品生产工艺，必须在小试、中试、工业化试验的基础上逐步放大到工业化生产。国内首次采用的化工工艺，要通过省级有关部门组织专家组进行安全论证。

六、深入贯彻落实职业病防治法，维护劳动者健康权益

（二十二）建立职业卫生管理体系。企业要配备专兼职职业卫生管理人员，组织制订职业病危害防治计划和实施方案，建立健全十一项职业卫生管理制度和岗位职业卫生操作规程，建立企业职业卫生管理档案。开展全员职业卫生培训。

（二十三）开展职业病危害申报和备案。尚未完成作业场所职业病危害申报并取得备案回执的企业（尤其是家具制造、化学原料药制造、橡胶制品制造、铸造加工、纺织加工、汽车制造、金属冶炼等重点行业），今年要完成向区安监局申报和备案；发生变更的，要及时变更申报。

（二十四）开展职业病危害因素检测和职业健康检查。存在职业病危害的企业，要专人负责工作场所职业病危害因素的日常监测，并委托有资质的中介机构每年至少进行一次职业病危害因素检测；要组织员工开展上岗前、在岗期间和离岗时职业健康检查。检测结果要向员工公布并报区安监局，检查结果要书面告知员工。要为员工建立职业健康监护档案。

（二十五）设置职业卫生公告栏和警示标识。产生职业病危害的企业，要在醒目位置设置公告栏，公布职业卫生制度、操作规程、职业病危害事故应急救援措施和职业病危害因素检测结果。存在或者产生职业病危害的工作场所、作业岗位和设备设施，要在醒目位置设置警示标识和中文警示说明。

（二十六）加强职业卫生“三同时”工作。新、改、扩建设项目要在可行性论证阶段进行职业病危害预评价，并组织设计单位编制职业病防护设施设计专篇，做好设计审查备案；在建成试运行期间要进行职业病危害效果控制评价，做好验收审查备案。要定期检查通风除尘、有毒报警装置、现场急救用品、冲洗设备等职业卫生设施正常使用状态。要及时督促、指导劳动者按照使用规则正确佩戴、使用个人防护用品。

七、强化应急管理工作，提升应急处置能力

（二十七）生产安全事故应急预案修订与备案。今年，我区大部分企业的生产安全事故应急预案备案已满3年，按规定应进行修订、完善并到安监部门重新备案。如果企业近3年来变化不大，未增加新设备和新工艺，亦未增加新危险源的，则不需外聘专家评审；如果企业有新增工程项目、有新增生产工艺、有新增危险源或危险源倍增的，则需外聘专家评审。企业要针对重大危险源和危险目标，制定基层作业场所的现场处置方案，做到一事一案或一岗一案。

（二十八）应急队伍和抢险物资储备。企业要认真落实应急预案设定的应急组织和人员，并储备必需的应急抢险物资和器材。有重大危险源的企业要与周边其他企业签订应急和救援协议，增强应急能力。

（二十九）应急演练。企业每年要组织一次应急演练，并充分利用国家确定的“演练周”开展活动。按照《天津市2013年度安全生产应急预案演练计划》的要求，危险化学品企业及冶金、制冷、燃气等涉及危险化学品的企业，在今年至少要组织两次综合性演练或专项应急预案的演练；并对重大危险源、重点部位、重要生产工序，每季度至少组织一次现场应急处置方案的演练。企业的应急演练计划要在3月底前通过“企业安全生产管理系统”上报。今年，区安监局将继续抽查观摩企业的应急演练活动。同时，我区计划在下半年组织一次南港工业区石油库火灾事故消防应急演练。

（三十）强化事故报告制度。企业要严格遵守《生产安全事故报告和调查处理条例》的规定，发生重伤、死亡生产安全事故要在1小时之内向区安监局（25201600）等部门报告。并按照“四不放过”的原则，对事故进行严肃认真查处。我区继续坚持事故通报制度，并将行政处罚情况纳入企业银行征信系统。

八、不断创新特色安全活动，推进安全文化建设

（三十一）组织开展好“安全生产月”活动。企业要以“安全生产月”为契机，组织开展形式多样的安全活动。积极推广区内安全生产先进企业危险预知活动经验，使员工清晰了解工作中的危险所在；组织全员开展“行为安全观察”活动，查找各人身边的安全隐患，提高安全意识。广泛开展企业间学习交流活动，积极鼓励员工参加公益安全培训，参与安全社区促进项目有关工作。继续开展安全生产年度评优活动。

（三十二）继续开展安全文化建设示范企业创建活动。企业要按照国家安监总局《关于开展安全文化建设示范企业创建活动的指导意见》（安监总政法〔2010〕5号）的精神，积极开展安全文化建设示范企业创建活动。今年我区将在去年推选9家企业的基础上，再推选7～8家企业参加滨海新区、天津市和国家安监总局组织的安全文化建设示范企业创建活动。从而形成一批各具特色的示范企业，推动全区企业安全文化建设规范、有序、健康发展。

制造企业年度生产计划篇5

为了认真贯彻落实《安全生产法》等法律、法规，强化安全生产意识，落实企业安全生产主体责任，保障各项安全生产工作落实到位，创造安全稳定的经济发展环境，实现安全生产责任目标，特拟定2012年度安全生产工作计划。

一、安全生产方针

安全第一、预防为主、综合治理、全员参与、控制风险、持续改进。

二、安全生产工作目标

人身伤亡事故为零；火灾事故为零；生产事故为零；设备事故为零；污染事故为零；急性中毒事故为零；职业病事故为零；轻伤率小于3 %；安全隐患整改率达100 %。

三、安全生产工作任务及实施方案

1、认真学习贯彻安全生产法律、法规，完善安全生产责任制。

1）贯彻执行国家及各级政府部门的安全生产法律、法规、政策和制度，及时将有关安全会议精神贯彻落实到基层，传达到每一位员工，增强公司员工安全生产意识及法律观念。

2）健全并落实安全生产责任制，根据“管生产必须管安全，谁主管谁负责”的原则，各单位要制定安全生产工作目标，责任人逐级签订《安全生产目标责任书》，各级负责人要增强安全生产意识，加强安全生产管理；贯彻“安全生产人人有责”的思想，员工在自己岗位上要认真履行各自的安全生产职责，落实全员安全生产责任制。

3）定期召开安全生产会议，总结安全生产工作，针对存在的安全隐患制定整改与预防措施，交流安全工作经验，传达安全生产方面的文件，布置有关安全工作，通报安全检查情况。

2、加强宣传教育工作，确保安全培训取得实效，切实提高员工的安全知识水平，增强员工的安全生产忧患意识，保证生产安全顺利地进行。

1）组织领导员工进行相应的安全知识培训，熟悉、掌握必要的安全技术知识和自我防护知识，并经考核合格后方可上岗，做好员工安全培训记录。

2）对换岗、转岗、复工人员，单位要进行安全技能和岗位操作方法的培训，经考核合格后才能上岗作业，并且建立相应的安全培训记录。

3）积极配合有关职能部门对特种作业人员按国家规定开展专业安全技术培训工作，定期进行复审，做到持证上岗。

4）使员工能够熟练掌握小型工伤的紧急处理措施，将伤害控制在最小程度。

5）使员工能够熟练的使用劳动卫生防护用品，降低职业病危害，预防职业病的发生。

6）使员工能在突发事故中正确熟练地采取自救和互救措施。

7）通过各种形式（警示牌、宣传栏、墙报、板报、标语等），使员工明确自己岗位存在的危害因素及预防措施，明确在危害发生时的救护措施。

3、狠抓安全生产管理，严格执行各项安全规章制度和安全操作规程，确保安全文明生产，定期进行安全自查，落实隐患整改责任及措施。

1）建立健全生产设备台帐、特种设备台帐、安全设施台帐，定期检修保养，定期检测，确保相关证件齐全。

2）严格执行作业票制度，按规定办理各种作业票证，确保作业安全。

3）在易燃易爆、有毒有害场所及可能产生职业危害的岗位张贴警示标志或告知牌。

4）原料与成品合理存放，并设立醒目的分级存放标志，预防火灾、化学事故。

5）设备、管道、安全附件、安全防护装置及平台、爬梯、护栏、支架等防护设施要及时保养维护，做好保养维护记录。做到：

a.转动设备防护设施齐全有效。

b.设备、管道表面清洁，无破损、裂痕，无跑冒滴漏现象，各种阀门、仪表正常。

C.平台、爬梯、护栏、管道、支架等防腐彻底，无安全隐患。

d.大型主要设备设施要有设备标识牌，明确责任人，建立巡检或周检标识牌。

6)各种安全消防设施配备齐全、合格有效，操作人员按规定穿戴劳防用品。

7)有毒有害场所保证通风、设置事故柜存放防护急救用品，并定期检查。

制造企业年度生产计划篇6

安全监察计划的通知

时间：2011-02-14 17:12:50

各省辖市安全监管局：

为贯彻落实〘国务院安委会办公室关于进一步加强危险化学品安全生产工作的指导意见〙（安委办〔2008〕26号）、〘关于危险化学品企业贯彻落实〖国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知〗的实施意见〙（安监部管三〔2010〕186号）和〘河南省人民政府关于进一步加强化工行业安全生产工作的若干意见〙（豫政〔2010〕29号）等系列文件（以下简称系列文件）精神，切实落实分级监察和企业聘请专家两项制度，通过加强和改善政府安全监管，落实企业安全生产主体责任，现将2011年度制定和上报危险化学品生产企业安全监察（检查）计划的有关事项通知如下：

一、各省辖市、县（市、区）安全监管局要根据〘河南省危险化学品生产企业安全生产分级监察指导意见〙（豫安监管三〔2009〕433号）（以下简称433号文）的要求，按照企业主体责任、属地监管、重点检查、分级检查的原则，制定2011年度分级监察计划，并报同级人民政府和上级安全监管部门。分级监察计划要以落实企业主体责任为主要目的。重点监察企业落实系列文件情况。

二、危险化学品生产企业要根据433号文安全标准化分级要求，制定年度检查计划。按照〘河南省危险化学品生产

企业专家安全检查制度指导意见〙（豫安监管三〔2010〕4号）要求聘请专家，制定专家年度检查计划。企业自身的检查计划要与企业聘请专家的检查计划相结合，以落实系列文件为主要内容，检查计划报当地安全监管部门备案。

三、请各省辖市安全监管局在2月25日前，以书面及电子版的形式报送省局监管三处下列情况：

1.本部门2011年度危险化学品生产企业安全监察计划；

2.辖区内县（市、区）安全监管局监察计划制定情况汇报材料；

3.辖区内危险化学品生产企业聘请专家检查计划和自查计划的制定情况汇报材料。

联系人：丁庆树联系电话：0371-65866827

电子信箱：hnajwhc@126.com

河南省安全生产监督管理局

制造企业年度生产计划篇7

企业生产计划体系是企业运营中重要的环节之一。传统企业生产计划体系以职能化、标准化作业内容为管理对象,以计划职能部门为管理中心,根据部门职责分配计划责任和实施责任,以年度预测计划、季度的滚动计划和月度的实施计划作为计划基准,以定期的计划协调会和生产调度会作为计划调整和差异控制手段。企业生产计划体系不合理,容易在生产过程中引起影响企业运营的诸多问题,如生产计划性差、生产计划轻重缓急不分、工时产能分析不完善、生产品质不稳定、生产计划变更频繁、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步、物料计划及物料进度与生产计划不能协调同步作业等。近年学者和企业家在企业管理方面提出很多管理模型和创新方法[1,2,3,4,5],如张浩等(2011)针对大型单件小批制造企业,研究了多层次多项目计划模型;翟勇洪(2012)针对闭环供应链的复杂性和高度不确定性特点,探讨了闭环供应链下再制造企业综合生产计划的内涵、特点、构架及影响再制造APP的不确定因素,建立了较合理的再制造企业综合生产计划体系;金钊(2016)在传统电机制造型企业中,提出拉动式生产计划体系。由于传统的企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产模式,故本文在传统生产计划体系研究基础上,提出一种有效管理方法,将传统的企业生产计划体系扩展为订单项目管理体系或混合计划管理体系

1 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的重要性

1.1 企业生产计划体系

企业生产计划体系的计划层次如图1所示,包括主需求计划(master dement schedule,MDS)、主生产计划(master production schedule,MPS)和物料需求计划(material requirement planning,MRP)。MDS汇总所有需求,包括销售订单、销售预测或研发项目;MPS把需求具体化,并展开成物料需求计划和能力计划,它通过对关键项目的控制,达到计划量均衡、合理利用产能和准确及时生产的目的;MRP负责将MPS分解到研发部、制造部、采购部等可以执行的层级,进行生产作业的细排程(capacity requirements planning,CRP)。

1.2 装备制造型企业的管理特点

装备制造型企业通常是单件小批量生产,其特点是按用户订单的要求,生产规格、质量、价格、交货期不同的专有产品,这种产品具有较强的创新性和独特性[1]。然而传统的企业生产计划体系因管理鸿沟、职能鸿沟,容易造成销售计划和生产计划、生产计划和采购计划、物料计划与生产安排、产品调试与产品入库,各个环节脱节,生产过程无法管控,各部门形成操作孤岛。传统企业生产计划体系问题形成过程如图2所示,单个部门从流程来看没有什么问题,但跨部门就容易出现扯皮,导致客户交期不能达成、产品品质得不到保证,因而传统的企业生产计划体系难以满足装备制造型企业。

1.3 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的重要性

将传统企业生产计划体系扩展为订单项目管理体系或混合计划管理体系是应对上述问题的有效方法。装备制造型企业的订单可以作为一个项目,以客户需要为管理对象,建立以项目为索引的业务管理流程和成本核算模型,全流程管理及数据追踪运用项目管理方法,从进度、成本、质量3个维度对项目过程进行偏差控制和协调,达成客户交期和产品品质。

2 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的运用

2.1 生产计划流程的项目化管理

1)主需求计划

主需求计划的目标是整合并管理企业各种用户需求,包括预测需求和订单需求,即销售计划、预测计划或备货计划等,是主生产计划的输入。主需求计划在项目管理中相当于立项阶段,此阶段主要工作有识别客户需求和可行性分析。

①识别客户需求,由于装备制造型企业的特殊性,客户需求往往千差万别,因此要将客户需求以技术协议书等形式确定,防止项目验收由于技术指标问题引起纠纷。以本企业为例,由于客户特殊定制较多,以前销售部门签订合同,没有技术部门参与,有时签订的技术指标达不到,有时关键部件签订的保修期超过供应商提供的保修期,导致难以验收或成本超支。现在签订合同时,将技术协议书作为合同附件,既让项目团队明确项目目标,又有验收标准。

②可行性分析,主要从市场可行性、关键技术可行性和经济可行性(投入产出分析)3方面进行分析,避免失败的投入。

因此主需求计划是主生产计划的输入和源头,一定要收集各方需求进行分析,避免无谓投入。

2)主生产计划

主生产计划确定最终产品在每一具体时间的生产数量,是连接销售与生产的纽带,是物料需求计划的重要输入。主生产计划在项目管理中相当于项目规划。装备制造型企业将订单作为项目,进行计划分解,各部门联动,快速反应,共同达成客户要求。表1列出了装备制造型企业的排产计划,项目过程可分解为技术资料、物料采购、生产装配和调试检验4个阶段,每个阶段又可以细分为不同的节点;将分解的计划发到相应的部门,通过对节点的监控和偏差控制,确保整个计划的实施。当订单项目生产后,计划部根据订单,在系统中生成生产型物料清单;资材中心根据生产型物料清单生成采购申请;由采购专员进行采购,期间穿插仓库人员的收发货行为。针对每一个项目的订单、生产、采购和出入库等信息都要通过系统进行流转,打破了部门间的壁垒。在整个过程中,以项目为纽带将各个环节有效地衔接起来。各关键部门相互配合,提高了业务效率。通过对每个节点的有效控制,确保客户交期。

3)物料需求计划

物料需求计划是根据产品结构各层次物品的从属和数量关系,以每个物品为计划对象,以完工时期为时间基准的倒排计划,按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序,是一种工业制造企业内物资计划管理模式。物料需求计划是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划,然后基于产品生成进度计划,组成产品的材料结构表和库存状况,通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间,从而确定材料的加工进度和订货日程。

物料需求计划是以物料为中心组织生产,要求上道工序应按下道工序的需求进行生产,前一生产阶段应为后一生产阶段服务,各道工序做到既不提前完工,也不误期完工,因而是最经济的生产方式。物料需求计划解决了物料转化过程中的几个关键问题:何时需要,需要什么,需要多少。它不仅在数量上解决了缺料问题,更关键的是从时间上来解决缺料问题。

物料需求计划采用项目管理的关键路径法。关键路径法是指不考虑任何资源限制的情况下,沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析,计算出全部活动理论上进行的最早开始与完成时间,最晚开始与完成时间。物料分为长周期和短周期物料,物料需求计划既要缩短长周期物料的采购时间,如通过安全库存或在设计阶段提前识别,又要让短周期物料在需要的时间内到达,减少现场库存压力。

装备制造型企业以项目的方式进行排产计划生产,涉及到物料清单(bill of material,BOM)管理。BOM按用户订单制定,不同的客户需求不一样,相应的BOM也不一样。有些企业将BOM设计为3层:1)超级BOM,包括产品相关的主机型号及选配件;2)订单BOM,根据销售订单情况从超级BOM中选配后生成的BOM;3)项目BOM,由订单BOM进行调整后形成的最终指导采购和生产的用料清单。采用这种方式,有利于公司运营管理、业务跟踪、财务分析和绩效考核。

2.2 PMC和PMO的实施应用

生产及物料控制(product material control,PMC)通常分2部分:

1)生产控制,主要是生产计划与进度控制;

2)物料控制,主要是物料计划、采购、物料调度和物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。

传统的PMC仅限于对生产和物料的计划,而装备制造型企业还需考虑到销售需求计划、研发设计计划,跨部门的协调和监控。从这个意义上来说,PMC部门是企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,是企业生产及物料运作的总调度。它相当于项目管理中心,对组织内的多项目进行管理和监控。

2.3 SAP系统的协同应用

许多企业为无缝整合关键业务流程,实现跨部门协同,引进SAP系统,从而实现流程规范化、数据标准化、财务一体化、质量一体化、库存明细化,将业务运作过程中物流、资金流、信息流集中到统一的平台进行管理,打破部门间的界线,建立以流程节点为控制核心的信息系统,如图3所示。

SAP系统建立以项目为索引,从项目管理3要素(进度、成本、质量)对生产计划体系进行管控。

1)进度管理,整个业务流程的每个环节都有记录,甚至连收料、检验、入库都有时间记录,哪个环节有问题一目了然;

2)成本管理,以序列号或生产批号进行查询,对每一个(批)产品的投入成本和标准成本进行对比,从而评估投入产出比;

3)质量管理,每一个过程都可以追溯,如从来料检验记录可得出供应商评估数据;也可追溯某一批次的零部件版本号,为客服维修配件建立依据。

3 结语

本文针对企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产的问题,以项目管理将企业各职能部门(如销售、研发、计划、采购、仓库、生产、品质、客服、财务等部门)连接成一个处理系统,以项目经理为领导的跨部门团队,实现主需求计划、主生产计划和物料需求计划的有机融合。

摘要：针对传统企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产方式的问题,采用项目管理方法,将生产计划体系扩展为项目计划体系或混合计划体系,以业务流程为导向制定项目计划,实现跨部门协同,对过程进行偏差控制。采用以跨部门团队的扁平化组织形式,按照项目的技术和方法进行管理,更好、更快地实现目标,提高客户交期达成率及满意度。

关键词：项目管理,装备制造型企业,生产计划体系

参考文献

[1]张浩,任南,史恭波,等.采用MWBS的造船工程多层次多项目计划模型及系统研究[J].现代制造工程,2011(10):8-13.

[2]翟勇洪.闭环供应链下再制造企业综合生产计划体系[J].现代管理科学,2012(12):109-111.

[3]金钊.传统电机制造型企业如何建立拉动式生产计划体系[J].中国经贸,2016(6):46-47.

[4]丁斌,陈晓剑.客户服务型供应链生产计划体系[J].系统工程,2005,23(10):58-62.

[5]张春城,刘明忠,陈鹏,等.基于ERP的毛纺织企业混合生产计划体系研究[J].中国制造业信息,2005,34(6):78-81.

制造企业生产管理系统应用分析篇8

关键词：生产管理系统生产计划管理生产车间管理

一、引言

制造企业在多品种生产的情况下，主要矛盾是如何解决均衡生产的问题。生产管理比较复杂，而且市场需求变动频繁，使粗放的手工管理方式也越来越难以适应管理的精细化要求。制造企业生产管理部门可以利用信息技术建立企业的生产管理系统，包括计划管理和车间管理两个子系统。

二、生产计划管理

（一）编制主生产计划（MPS）

生产计划编制：生产管理部门生产计划员利用计划管理系统的企业条码管理系统 MPS运算处理得到企业的主生产计划（MPS）即产品生产计划草案，解决生产什么、在什么时候生产、利用什么生产的问题。计划管理系统是与销售、仓存等系统是集成的。

粗能力平衡和计划维护：通过系统粗能力资源（RCCP）计划处理，分析关键能力的制约因素和在制情况，对销售交货期及拖期销售订单的影响，可以对运算的结果进行维护和确认，得到一份比较可行的正式主生产计划。根据企业产品与制造特点，主生产计划员将按照销售需求，对主生产计划订单进行确认。编制主生产计划的基本要求是：为物料需求计划提供需求信息；在计划过程中实现能力的平衡；协调产销关系。

主生产计划下达：通过系统 MPS维护，下达计划订单。产品生产或装配车间计划员以生产任务单的形式接收生产任务，并组织产品的生产。

（二）生成自制物料、外购物料需求计划（MRP）

物料需求计划生成：在企业主生产计划编制完成后，计划人员运行系统 MRP计算程序，展开主生产计划。生成自制、外购/外协物料的需求计划。企业生产计划管理子系统的MRP计划原理是根据各种需求（销售订单、生产预测、主生产计划等），以产品物料清单（BOM）为依据进行分解得到毛需求数量，考虑现有库存和已发订单得到物料的净需求，再根据批量法则得到建议订单量。同时使用该物料的提前期倒推得到需求日期，综合得到物料的需求计划，即生成物料的采购建议和生产建议。

能力平衡与计划维护：计划生产部生产计划员利用系统能力需求计划（CRP），对自制的工艺路线需要的全部工作中心的能力需求和能力负荷进行计算和查询（反查），以此作为调整物料需求计划和调整工作中心能力的依据。对工作中心能力的调整包括：班数、每班时数、设备数量、每班人数等等。

三、装配生产车间管理

装配车间计划管理人员以物料、物料清单、工艺路线为管理控制的依据，以MPS计划下达（或投放）的计划订单作为生产任务的主要来源。按产品BOM生成的生产投料单与生产领料单进行维护和管理，控制投入，并及时报告产品完工入库的情况，实现对装配车间生产的有效管理和控制。

（一）计划订单处理

编制装配作业计划：车间计划管理人员根据主生产计划，按到期日及需求日期对进行利用生产任务单编制车间生产计划和管理车间生产任务，其来源包括：手工录入、直接由销售订单投放、直接由主生产计划MPS投放、物料需求计划MRP 投放的生产任务单。可处理普通生产任务、委外加工生产任务、返工生产任务翻新、改制生产任务等生产任务类型。

（二）车间及工作中心投料与领料业务处理

作为机械制造企业产品的制造，装配生产车间在生产任务下达后，车间物料控制人员要根据客户订单的要求、工程更改的变化、物料的库存状况、生产现场的反馈，利用系统生产任务投料单维护和确定生产线的需求的物料，提前安排仓库备料。当车间在需要的时候，安排车间物料管理人员领料或由仓库按生产任务单配送物料，利用系统生产任务领料单维护进行仓库发料处理。

（三）在制生产任务与跟踪

装配生产车间可根据企业的自身的业务管理需要，按设定的控制点，采用系统工序汇报、系统任务单汇报等业务处理管理生产任务单的执行情况，以控制进度与在制品库存状态，强化对人员设备的考核，达到适时生产、降低成本的目的。

（四）生产任务单的完工与入库

仓库管理员和QC根据企业的自身的业务管理需要，自行决定完工汇报的内容与入库处理的方式。按每一个生产任务单报告完成数量、不合格品数量、工时等信息；可一次入库或多次入库；并支持产品检验。

四、零部件生产车间管理

零部件车间计划管理人员以物料、物料清单、工艺路线为管理控制的依据，以MRP计划下达（或投放）的生产任务为主要任务来源。对按BOM生成的生产投料单与生产领料单进行维护和管理，对按标准工艺路线展开的工票，和工作中心派工单进行调度，安排每日或每周在每个车间生产什么和生产多少并及时汇报生产实绩，帮助企业实现对零部件车间生产的有效管理和控制。

（一）生产任务单处理

编制零部件车间作业计划：零部件车间计划管理人员利用系统生产任务单编制和管理零部件车间生产任务，其来源包括：手工录入、销售订单投放、物料需求计划MRP 投放的生产任务单。可处理普通生产任务、委外加工生产任务、返工生产任务、改制生产任务等生产任务类型。

（二）生产投料业务处理

零部件生产车间在生产任务单下达后，要根据工程更改的变化、物料的库存状况、生产现场的反馈，灵活地将物料分配给指定的生产任务单，也可由系统自动分配。

（三）选择生产领料

仓库管理员在生产投料审核后，才可根据生产投料单进行生产领料；既可按标准限额领料，也可由系统自动倒冲领料；既可对单一生产任务一次性领料，也可多次配套领料；还可任意合并多个生产任务领料；既可自动配套领料，也可自动配套退料。

（四）工序作业计划、工作中心派工与跟踪

零部件生产车间可根据企业的自身的业务管理需要，可利用工序计划（工票）、工序汇报、任务单汇报等业务处理安排生产工序的计划，跟踪工序过程，以控制工序进度与在制品库存状态，强化对人员设备的考核，达到适时生产、降低成本的目的。

（五）生产任务单的完工与入库

仓库管理员和QC可根据车间作业管理的业务管理要求，可按工序步步汇报或按任务单汇报；可一次或多次汇报；既可仅汇报产量，也可同时汇报质量、工时等信息；可一次入库或多次入库；并支持产品检验。

参考文献：

[1] 袁孝海，董玉德，柳吉庆，王洪迪. 中小型制造企业的生产管理系统的设计与实现[J]. 机械，2011，38（6）.